4R执行力系统记录（精选3篇）
经济独立，人格方能独立。
我们之所以拥有经济人格，就是因为我们懂得客户价值，愿意根据对方“想要的东西”，来生产产品或服务，从而获得回报。
我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼睛，微笑着问候他并询问，你需要什么？
客户价值：说的就是，我们劳动的价值是由客户决定的，而不是我们自已，客户是唯一的价值评判标准，这就是客户价值！把客户价值作为一切工作的重点，同时放弃一些聪明人的做法，放弃走捷径，这就使沃尔玛这一简单的做法，获得了战略性的意义。
“尊重个人，服务顾客，追求卓越”。
执行要讲认真第一，聪明第二。道理很简单，与客户的交往只能用心交流，技巧只能胜一时，不可能长久。
客户永远第一
对客户充满狂热的激情
我们成功源于持续的满足客户的需求
无处不在的客户
爬上一座高山也许需要十天，但掉不来却只需要十秒！
结果定义的越清楚，执行就越到位。
定义结果，是每一天我们工作的起点
做任何一件事，都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始，定义结果，就是定义了客户的需求，定义了客户的需求，就是定义了我们的工资
只有对自已负责的人，才是执行型人才。
指导越细，责任越少
做得好的公司——员工勇于承担责任。做得不好的公司——员工相互推卸责任。
可以改造的是制度，不可选择、不可改造的是人性。在好的制度下，坏人可以变成好人；在坏的制度下，好人也可能变成坏人。
责任的起点是一对一的约束，归宿是流
执行要做的是结果而不是任务
通过的这次的学习和培训，让我知道了无论进入一家什么样的公司，都意味着在以后的生活中每天都要用结果来交换自己的工资，用结果来证明自己的价值，要注重自己是不是一名合格的员工，对企业是不是真正的有价值。商场如战场，强调生死存亡，如果自身没有价值，很难在社会上生存。结果的定义、一对一责任、检查与跟踪、及时激励。就是说在任何工作中首先要锁定目标，而不是任务尤其的重要，只要结果，没结果之前的努力就是白费的，因为方向就错了。这样我们就需要一对一的责任和检查机制来制约我们的行动，告诉我们，责任是一个人的，一个人管一个猴子，不会多一个猴子，也不会少一个猴子，你要做的就是把猴子养好就可以了，但是养的过程的路线是否正确这个就是4R
里的检查所要做的。检查强调的不是传统的事后检查，事后检查对任何人都是没有意义的，4R
强调的是事中的检查，要求一个在过程中改进的过程，他强调是阶段性的结果，是发现于终极目标即结果的差距的过程，从而可以让我们寻找方法和改进方案。最终结果出来后要做好奖惩，而且要及时。
4R
执行中还包括YCYA
和三大入口：YCYA
制度 Y
：YES，任何工作接到指令后，都先明确做出承诺；C
：CHECK，检查，检查人对执行力的过程忽然结果进行监督和检查；Y
：YES，工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况；A
：AWARD，A
奖惩，根据检查结果，对结果进行及时的奖惩。执行制度管理的三大入口：
一、责任下移自我管理；
二、我不相信节点控制 ；
三、谁受益谁负责。其实我也已经参加多次和多种形式的培训，但我觉得还是理论的东西比较多，因为理论的东西只会停留在脑中，哪怕你有再多的思想，也是需要实践的行动才能实现有用的理论，可行动时的执行力达不到的话就是等于没有结果。而这次的4R
执行系统突出的就是实践中运用的执行方法。所以我认为是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏伟公司快速发展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理机制，因为这样“能人”和“保姆”都会很累，而底下的人会养成什么事都找“能人”去做，而所谓的能人就永远充当着“保姆”的角色，最终下面的人得不到提升，最终会制约公司健康、有序的发展。认识到结果的重要性，以前我以为有此事做了就行了结果不重要，通过这次学习让我认识到我以前想的很片面，其实人们做事情就是为了取得一个好的结果，如果认为结果不重要还不如不做。当然要想取得好的结果，除了有好的态度外，更重要的就是要有好的实际行动。因为没有实际行动空想的话是不会有任何结果的。综合以上几点就是成功（结果）= 好的心态（态度）+ 好的实际行动。
第一章：以百年老店的名义，不依赖能人
关键词：百年老店；机制；自我责任；执行力；信仰与原则；执行力管理系统；4R：结果、责任、检查、奖励；YCYA：yes、check、yes！finished、award（许诺、检查、完成、激励）；
归纳总结：4R提出了一个企业和个人管理的新逻辑，“责任到人、结果至上”，在中国至今仍旧存在的大锅饭模式的企业中，责任和结果是两个模糊不清的概念，这也成为制约企业发展以及个人成长的瓶颈。而锡恩4R根据市场经济固有特性，提出了4R以及YCYA的执行力管理系统，用于将企业以及个人含糊的责任关系以及结果定义厘清，只有尊重市场，才能从市场中得到回报，才能实现价值。4R执行力管理系统就是基于一切以客户为主的原则，明确了企业以及个人所做的一切，都是为了能给客户提供可交换的结果，没有结果，所有努力都只是苦力，值得同情，但没有意义。而一切以结果出发，就要求企业和个人明确自身责任，精细到个人的责任分配，可以避免因为领导过于强势而使得下属无能，也可以避免由于无止境的责任推诿而使结果的实现举步维艰。做到“责任到人、结果至上”企业才能像一台性能优良的电脑，只要给予方向，就能至上而下环环相扣，自动及时地生成结果。
第二章：百年老店的三大支柱：4R执行价值观
关键词：儿童心态；商业人格；大写的我；结果启蒙；以终为始；客户价值；
归纳总结：在个人成长以及企业发展的过程中，一方面需要关注，一方面又因为对现状不满而采用消极方式以期待得到关注的，是一种普遍存在的儿童心态。这种心态对个人成长和企业成长都是极其有害的。所谓商业人格，便是极度自利，但清楚利害关系中最核心的部分为“交换”，知道要得到自己想要的价值，就必须付出他人想要的价值的一种人格。拥有商业人格的人一切从结果出发，行动围绕结果，大量使用逆向思维，并且为实现自己的价值而将客户价值放在最高位。无论是对个人还是对于企业来说，商业人格都是发展所需的，4R的执行价值观便是要塑造一个上下都是商业人格的企业，这样的企业是坚定且顽强的，在竞争中能吸引客户，并最终取得成功的。
第三章：R1（result）结果定义
关键词：结果定义；结果负责；交换结果；结果三化：客户化、量化、实物化；外包思维；行动第一
归纳总结：在企业中存在着大量碌碌无功的员工，对结果的定义不清直接导致员工的工作目标是完成任务而非实现结果，任务是过程，主观且不可交换。而作为客户，需要的是客观可交换的结果。利用外包思维可以很容易的理解这一点：当你付了钱，购买对方许诺你的一个服务时，你不会关心这个服务实现起来有多困难，你只会看见这个服务实现了没有。作为可交换的结果有着三个特征：客户化、量化、实物化。客户化指的是从客户的需求出发给出的才是客户需要的结果；量
化指的是只有具备可衡量性的才是结果；实物化指的是要能用于交换的才是结果。对结果的承诺是实现结果的前提，承诺带来责任，责任决定行动，在结果面前，容不得理由和借口。
第四章：R2（responsible）一对一责任
关键词：责任稀释定律；责任跳动定律；回避风险；制度；流程
归纳总结：每个人天性都是会回避风险的，所以，如果一件事物的责任人越多，则法不责众的思想就越严重，最终导致的，是责任落空。因此，与其将一个大的责任放在一群人上，不如将责任细分成一块一块的小责任，具体到人。这样，当人们明确了肩膀上无可推托的责任时，责任就得以落实。另外，作为企业来说，领导要时刻警惕责任跳动现象：即责任从下属肩上，经过一次询问讨论跳到了自己肩膀上。对于领导来说，不给予下属具体操作提示，仅仅是点明方向，让下属明确所要的结果，已经自己所承担的责任，才是杜绝责任跳动的不二途径。这需要一整套完整的制度，来保障责任落实。以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
第五章：R3（review）检查与跟踪
关键词：检查；三大系统：公开系统、公正系统、实效系统；监督与授权；关键点检查；透明的节点控制体系
归纳总结：中国长期处于人治文化中，素来有人情大国的称号，在企业文化中实行人治却是极其危险的。人治会使得企业中充满着明争暗斗。只有在公开、公正、实效的检查体系下，员工和领导都能打开天窗说亮话，用结果来衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一块重要思想，但这种思想却导致着由人情带来的管理危机。所以，监督和授权应该联系在一起，监督越多，授权也越多。这样可以避免由于授权带来的潜在风险。俗话说，好钢用在刀刃上，在企业的监督检查时，使用关键点检查是有效利用有限的时间精力的一种手段。关键点检查不仅可以知道任务的进程，而且还可以把握任务的主体方向。由于企业领导是少数，而实际执行人却是多数，建立透明的节点控制体系，设立第三方收集任务节点信息，是有效的管理方式，变以往的领导亲自问询为执行人自动汇报，节约了管理精力。
第六章：R4（reward）即时激励
关键词：正强化；成就感；关键行为；集体记忆；放大效应；个人品牌
归纳总结：中国大部分企业中，对员工的贡献是要等到特殊时候，如月末、年终之类才予以奖励，从心理学角度来讲，这种奖励方法并不科学。对一种行为的肯定，需要在行为发生后便给予良性刺激或消除恶性刺激予以强化，这样，该行为才会被巩固下来。对于企业的员工来说，做出的成绩如果不能即时得到嘉奖，哪怕只是精神上的，等到事后获得奖励的时候，这份奖品的意义便会弱了很多。对
这次公司组织学习了4R执行力课程以后，于我而言感慨良深。通过领导、同事们深入浅出、结合实际案例的细心讲解，使我本人对执行力的认识又提高到了更高的层次。
所谓4R，即R1的结果定义；R2的一对一责任；R3的跟踪检查以及R4的及时激励。而如果能将这4R切切实实落实下去，我相信对我们公司而言，必定会更上一个新的台阶。
其实结合自身实际来说，执行力是从小到大一直被敦敦教导的东西，从蹒跚学步的被师长教导“今日复明日，明日何其多，事事待明日，万事成蹉跎。”开始，执行力就一直伴随着我们生活中的方方面面。小到个人，大到组织、企业、国家，离开了执行力，就像鱼离开了水一样不能生存。
转诊、转院流程执行情况持续改进记录
（2012-2013年度）
检查时间：2013年4月5日 检查人员：孙文、戴斌
检查科室：神经内科、普儿科、心内科、呼吸科、消化科、脑外科、胸外科、妇产科、骨科、内分泌科、普外科 检查内容：
转诊、转院流程落实情况。
一、存在问题：
1、转科记录未及时完成。（心内）
2、转科未请原科室会诊。（ICU）
3、转科交接记录未及时完成。（妇产科）
4、个别自动出院未签字。（骨科）
5、转入病人上级未及时查房（消化）
6、个别转诊、转院患者未做到医务人员当面交接。（呼吸科）
7、未及时向患者监护人告知不适宜转院的后果。（精4）
8、转科病人未及时请会诊。（ICU）
9、转科知情同意不全面。（内分泌科）
二、整改意见及措施：
1、加强对医生的转诊、转院流程相关制度的学习、培训。
2、加强与患者家属的沟通，完善相关知情同意书的签字与告知。
3、加强制度落实的监督，进行整改。
4、加强医患沟通能力培训。
三、改进效果
通过对制度的学习和培训，加强医务人员服务意识，完善告知知情同意内容等措施进行整改，转诊转院流程落实有明显改进。
滨海县人民医院
转诊、转院流程执行情况持续改进记录
（2013-2014年度）
检查时间：2014年6月30日 检查人员：孙文、戴斌
检查科室：神经内科、普儿科、心内科、呼吸科、消化科、脑外科、胸外科、妇产科、骨科、内分泌科、普外科、肿瘤科 检查内容：
转诊、转院流程落实情况。
一、存在问题：
1、转科病历未及时传递。（呼吸）
2、转科交接记录未及时完成。（内三科）
3、转科病人医生未当面交接。（ICU）
4、转科前未及时联系所入科室。（心内科）
5、转科医患沟通不完善。（普外科）
6、部分医务人员对转诊转院制度不熟悉。（普儿科）
7、转科病人未及时请上级查房（肿瘤科）
二、整改意见及措施。
1、加强病历管理相关规定的培训。
2、加强转科制度的落实与监督。
3、加强与患者家属的沟通，完善相关知情同意书的签字与告知。
4、加强转诊、转科制度的学习与培训。
5、加强三级医师查房制度的学习与培训。
三、改进效果
通过加强病历管理规定、转科、转院制度学习，加强三级医师查房制度落实，转诊转院制度落实有明显改进。
滨海县人民医院
转诊、转院流程执行情况持续改进记录
（2014-2015年度）
检查时间：2015年5月16日 检查人员：孙文、戴斌
检查科室：神经内科、普儿科、心内科、呼吸科、消化科、脑外科、胸外科、妇产科、骨科、内分泌科、普外科、肿瘤科 检查内容：
转诊、转院流程落实情况。
一、存在问题：
8、转科病历未及时传递。（呼吸）
9、转科交接记录未及时完成。（内三科）
10、转科病人医生未当面交接。（ICU）
11、转科前未及时联系所入科室。（心内科）
12、转科医患沟通不完善。（普外科）
13、部分医务人员对转诊转院制度不熟悉。（普儿科）
14、转科病人未及时请上级查房（肿瘤科）
二、整改意见及措施。
3、加强病历管理相关规定的培训。
4、加强转科制度的落实与监督。
3、加强与患者家属的沟通，完善相关知情同意书的签字与告知。
4、加强转诊、转科制度的学习与培训。
5、加强三级医师查房制度的学习与培训。
三、改进效果
