全面质量管理医院

全面质量管理医院（精选8篇）

全面质量管理医院篇1

为进一步加强医院管理，提高医疗服务质量，巩固“二甲”医院成果，强化院、科两级管理体系建设，建立完善的科室约束与激励机制，在持续改进个人、科内质控的基础上，根据《山西省二级综合医院评审标准实施细则（2012年版）》，特制订本考核方案。

一、指导思想

以坚持实事求是、客观公正、公开透明、注重实绩为原则；以建立科学、完善、公正、合理的全面质量管理机制为目标；以评促改，使医院在工作效率、医疗质量和服务质量上有新的突破，确保医院各项工作及时、准确、高效、全面完成。

二、领导小组

组长：院党支部书记、院长副组长：副院长

副院长

成员：医务科主任兼质控办主任

护理部主任

院感办主任

财务科主任

院办兼党办主任

院全面质量考核领导小组办公室设在质控办，主任由xxx兼任。

三、考核范围

全院各临床、医技、职能科室。

四、考核办法

1、实行平时考核与季度考核相结合的办法。

平时考核由各职能科室依据考核标准自行安排，可不定期进行，并做好相关记录，参与季度汇总评分。每季度集中考核一次，考核时间为每季度最后一个月的下旬。相关职能科室在规定时间内进行考核，并于下月5号前将考核结果以电子版形式上报质控办。由质控办汇总后10号前报院绩效考核办公室。考核职责：

⑴ 各职能科室负责临床、医技科室相应职能范围内的质量考核。即医疗医技质量考核由医务科负责组织，护理各单元考核由护理部负责组织，教学科研考核由科教科负责组织，医院感染管理考核由院感科负责组织，医德医风考核由医德医风办公室负责组织。

⑵ 质控办负责组织对职能科室的质量考核，并负责对全面质量考核结果收集、公示、上报等工作；

⑶ 院绩效考核办公室负责对质控办上报的考核结果进行整理、汇总，与绩效挂钩。

3、各单项考核均实行百分制。

4、各科室负责人为本科室全面质量考核工作第一责任人。

全面质量管理医院篇2

一、成本核算信息是制定医疗服务价格和建立医疗保险结算制度的重要依据

医疗服务项目价格的确定是以成本核算的第一手资料为依据的。医疗服务的社会公益性质决定了医疗服务项目的政府定价机制。医院必须为政府提供准确的成本核算资料,真实反应医疗服务的实际耗费情况。如果成本核算有误,就会导致价格与收费过高或过低的不合现象,不仅影响医院经营效益,而且危害患者利益。有正确的成本核算,采用合理的医疗价格,才能实现医院在医疗服务运转过程中的良性循环。

(一)成本核算工作是医院科学管理的重要手段

随着医疗卫生体系的改革与管理模式的市场型转换,医院必须转变观念,面向市场,根据成本核算的第一手资料,在可行性分析的基础上,才能作出正确的经营决策。加强成本核算,可以最大限度地杜绝物质资料、人力资源等的各种浪费现象,使各种消耗更趋于合理,以最少的成本投入获得最大的经济效益。通过成本核算,使职工对医院经营运行和成本支出情况有所了解,以强化职工的成本意识,并将资源节约作为大家的自觉行动,确保医院在改善医疗服务的同时,实现经济上的创效增收。

(二)成本核算工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提

绩效考核制度是医院按劳分配的一种补充形式,同时也是医院对医务人员的重要激励手段,这些激励手段是建立在成本核算基础上的。首先,医院内部的经济责任制的建立要明确各级责任者在成本控制中所承担的责任,并通过成本核算反应和评价其职责的履行情况,为绩效考核提供有说服力的依据。其次,成本核算可以就医院的奖金提成分配方案的出台创造条件。此外,在人、财、物等资源的配置方面,可以根据各个科室不同成本核算与分析,以充分的依据使之趋于合理。

二、提高医院成本核算信息质量应注意问题

(一)加强和完善医院成本核算系统的基础工作

明确成本核算对象明确直接临床科室、医疗技术科室、医疗辅助科室、药品部门、行政管理科室成本核算对象;成本项目及收费项目设置清晰成本项目设置要求与会计核算的支出项目相对应,收费项目设置要求与医疗服务项目名称相对应,确保各类成本和收入信息不遗漏,不重复;明确成本核算范围明确成本核算范围内的内容,不计入成本核算范围发生的支出应予刨除,主要包括:不属于医院成本核算范围的其他核算主体及其经济活动所发生的支出;为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的资本性支出;对外投资的支出;各种罚款、赞助和捐赠支出;有经费来源的科研、教学等项目支出;在各类基金中列支的费用;国家规定的不得列入成本的其他支出。

(二)健全医院成本核算的信息沟通制度,确保成本核算信息的一致性

医院应完善成本核算信息沟通制度并严格执行,确保成本核算信息的一致性。一方面,要与医院使用的各类软件提供的成本信息保持一致。医院正常使用的软件包括:会计专用软件,电脑收费软件,材料库管理软件,药品库管理软件,资产管理软件等。要提高成本核算信息质量,必须要提供完善准确的成本信息资料,各类软件的使用者才是完善基础成本信息的关键。另一方面,与医院各类科室提供的成本信息保持一致。有些成本信息无法或暂时还没使用相关软件进行管理,那就需要相关科室手工报送成本资料。医院应根据成本核算要求,规范信息沟通流程和程序,严格按照规范报送相关成本资料。

(三)制定合理的分摊方法,确保收入与成本信息分摊合理性

医院实施成本核算和管理的目的是为了降低医疗服务成本?减轻患者负担?增强医院的竞争能力?实现优质、高效、低耗运行。根据收支配比原则,直接成本由直接收益科室承担,对于不能够直接归属于某个科室所发生的成本支出?医院应结合自身实际?因地制宜?选择合理的分摊方法。分摊的手段主要有按人员,面积,工作量,收入等,医院在选择合理的分摊方法时?应对相关科室效益的评估和利益分配的影响因素降至最小?最大限度地减少实施全成本核算过程中产生的负面效应。

(四)确保成本效益分析信息的准确性和及时性

医院实施成本核算的目的之一是参与医院经营管理,这就要求在细化、深化科室成本核算的基础上?建立成本核算指标体系、成本分析评价体系和成本信息体系?做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。一方面要确保成本效益分析的准确性。根据完善的成本核算资料?确保科室成本核算,项目成本核算,床日(诊次)成本核算以及病种成本核算相关数据保持准确,分析报告不偏不倚,给管理层提供正确的政策导向。另一方面要保证成本效益分析数据的及时性。成本效益分析的时效性要以成本核算信息的及时性作为保障,必须及时的完成成本效益分析,才能及时的反应医院成本管理方面存在的问题和不足并找到解决问题的方法。只有及时提供准确的成本核算信息和成本效益分析资料,才能为医院成本管理工作提供有力保障。

认识到成本核算工作的重要性是根本,让成本核算信息质量最优化是保障,在此基础上做好医院的成本核算管理工作?才能正确处理国家、病人、医院的利益关系?才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力?促进医院的更大发展。

参考文献

[1]中华人民共和国财政部.医院会计制度.2011.1

[2]卫生部规划财务司.医院财务与会计实务.2012.6

[3]贾秀芹.探讨加强医院成本核算的举措.2013.1

刍议医院全面预算管理篇3

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评

医院全面预算管理问题的探讨论文篇4

1.1 全面预算管理法规不完善且执行不严格[2] 对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1.2 全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1.3 全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

全面质量管理医院篇5

南京大学附属鼓楼医院周芸南京市鼓楼医院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控保证：预算调控

预算协调预算调整起点：预算编制归口支出预算临床科室后勤部门核心：预算执行

医技科室职能管理部门差异分析重要手段：预算考评

医院总预算业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

作者简介：

全面质量管理医院篇6

—-九江市中医院2009年“中医医院管理年”活动总结

为进一步提高医疗服务质量和效率，在全面提升整体管理水平的基础上，积极引导和促使中医医院在加强医疗质量安全管理，强化以中医为主的发展方向，注重突出中医药特色，充分发挥中医药优势，为人民群众提供更加优质的中医药服务为目标。根据国家中医药管理局在各级各类中医医院（重点为公立中医院）的“中医医院管理年”活动的决定和工作要求以及各级卫生行政部门的工作部署，2009年以来，我院坚决贯彻执行 “以病人为中心、以发挥中医药特色优势为主题”的“医院管理年”活动在全院全面、有序地开展。自“医院管理年活动”开展以来医院内涵建设取得长足发展并产生了良好的经济与社会效益，促进医院健康持续快速发展。现就2009年以来我院开展“中医医院管理年活动”主要工作情况做简要总结如下：

一、加强领导，提高认识，稳步推进医院管理年活动开展医院领导班子高度重视此次“医院管理年活动”，深刻理解“医院管理年活动”的主题内涵，并结合医院自身管理工作实际，成立了医院管理年活动领导小组，设立活动办公室，明确工作职责，切实加强领导，精心组织，突出重点。

09年医院召开了“医院管理年活动”动员大会，在会上及时传达了国家以及省市卫生行政部门“医院管理年”活动的有关文件精神，宣读了“医院管理年活动”新标准、新要求、新措施，将各项信息及时传达到各科室，并参照相关文件要求及时的制定了《九江市中医院2009年“中医医院管理年活动”的方案》，并有详尽的实施方案与分工细则，对管理年活动各项指标进行了分解，并提出了具体实施细则、管理措施及奖惩办法，采取了院长负责及科室负责的双向负责制度，各职能部门负责人、临床科室主任是“医院管理年活动”具体责任人、第一责任人，负责做好本科室、本部门的各项工作，做到了分工明确、责任到位，使“医院管理年活动”的各项工作得到稳步、扎实推进。

二、突出重点，狠抓落实，不断推进医疗质量水平提高在医疗质量管理方面，一直是我院狠抓落实的重点工作，2010年初，医院经过反复讨论研究，深思熟虑后制定了《九江市中医院加强医疗管理保证医疗质量管理规定》（九中医字【2010】1号），文件提出医院将着重抓好医院内涵建设，建立医疗质量和医疗安全管理长效机制，建立健全内部医疗质量管理和控制持续改进体系，提高医院整体医疗服务质量和医疗服务水平。为此，医院完善了“层次分明、职责清晰、功能到位”的医疗质量管理委员会、药事管理委员会、院感管理委员会、护理质量管理委员会、病案管理委员会等质量监控组织，建立健全了诊疗组之间交叉检查病历的组织和配套管理制度，切实履行病案质量管理的职能，落实病案质量奖惩措施；文件要求，各科室要切实加强医疗质量管理，明确各科室各项医疗指标，对照医疗质量评价标准、医院管理年活动标准等每月、每季度进行专项检查，对存在的问题或缺陷，医院专门出台相关文件进行整改，在整改的基础上使之更加规范，杜绝了类似情况再次出现，真正从医疗环节上把好质量关，确保医疗安全；同时进一步完善各项医疗规章制度及岗位职责，把质量标准和要求发放到每一个职工手中，把责任落实到每个岗位、每个职工手上，做到责任到人。为加强临床科室考核工作的重量与落实，医院启动了院级考核与科室考核相结合的检查考核，其中院级季度考核中分为由以院长为组长的考核小组，各分管院长负责制的考核形式；还有以医疗质量考核小组组长为组长的月度考核，考核形式采取抽调质控科室1—2名质控人员每月到各临床科室抽查门诊病历，门诊日志、处方、申请单、门诊医疗缺陷、差错等内容，考核结果采取统分形式，其中医疗质量综合考核分为医疗（医技）、护理、院感、药事四个单元，每个单元总分为100分，季度考核均以90分为考核及格分；最后及时的通过《质量管理》专刊（每月一期），对医疗质量管理的各个环节如病历质量、门诊处方、合理用药及医疗制度的落实情况等进行通报，院级考核中的季度考核及月度考核的分数及时反馈给各临床科室；同时医院为加强医疗行为缺陷的处罚力度专门制定出台了《九江市中医院加强医疗质量控制，落实医疗行为缺陷处罚》的文件，对医院实施全面质量管理体系，加强医疗质量管理与持续改进发挥了积极作用。

三、加强内涵，创新理念，不断加强医院中医药文化建设医院积极按照国家中医药管理局《关于加强中医医院中医药文化建设的指导意见》文件精神要求，及时制定了《九江市中医院中医药文化建设实施方案》，不断创新理念方法，逐步建立并不断完善行为规范体系，形成富含中医药文化特色的服务文化和管理文化（主要通过建筑风格、内部装饰、医院标识、庭院等医院环境形象体现，以南院建筑风格明显），使医院价值观念体系、中医药文化、医院宗旨在方案中都能得到充分体现。医院为确保中医药文化各项措施落实到位，使医院每位医务人员充分认识到中医院文化建设的重要性，医院制定印发了《九江市中医院医院管理年知识手册》到每位职工手里，确保人人了解“医院管理年”活动，能为医院发展及中医药文化建设奉献力量。

四、完善措施，优化服务，稳步推进服务质量满意工程在医疗服务上，医院制定了一系列实实在在的服务措施，如在门诊大厅为残疾患者提供轮椅、免费送中药上门，在门诊楼专门装修了为残疾人服务的厕所，方便残疾人；设立70岁以上老人、军属、残疾人、孕妇等优先服务窗口，不断给他们带去方便；坚持每个病房安装IP电话、空调、闭路电视、增设卫生间和阳台，配备微波炉，使病人享受到宾馆式、家庭式的服务环境；认真推行首问负责制、门诊叫号系统、住院银行卡刷卡交费服务以及门诊预约挂号，成立专家门诊楼等服务活动，优化门诊服务流程、病人入院流程等，真正为来院就诊的每一位患者提供真诚、温馨、周到的医疗服务。

五、总结经验，注重积累，不断推进医院管理长效发展态势自医院管理年活动开展以来，医院各项管理规章制度、医疗质量考评体系得到健全和落实，医疗质量不断提高，病历合格率，入出院诊断符合率、病床周转次数等各项医疗指标逐渐趋于合理，护理服务水平、服务质量、服务措施均得到显著提高和完善，病人投诉现象少了，病人满意率稳步提升，实现了医患关系的和谐，真真确确的推进了医院管理，提升了医疗质量。优质高效的医疗服务，扩大了医院的影响力，提升了医院的美誉度，门诊人次和住院人次逐年递增，使医疗用房严重不能满足医疗业务增长的需要，新的九江市中医院南院项目的开工建设是完善医疗基础设施的重要举措，是积极推行医院管理年活动开展的有效方式，该项目将于2010年底峻工投入使用，为医院实现跨越式发展提供一个崭新的平台和新的契机。

在活动开展过程中，我院严格按照国家及省市有关卫生行政部门的部署，扎实推进工作。院领导多次组织召开专题讨论会，并责成各科室对此进行自查，形成书面自查报告，将工作中难以完成的，可以完成但需要时间，都须有书面报告给院领导，以促使“医院管理年活动”工作顺利完成。通过认真落实医院管理年活动的各项指标要求和加强医院管理创新，提升服务水平，提高医疗质量等一系列举措，我院医院“管理年活动” 在2010年4月份省中医管理局对全省各地级市中医院医院管理年活动开展情况进行专项督导检查中得到了省局的肯定和赞许，获得较高评价。我院通过以“中医医院管理年”活动为契机，全面推进医疗管理、确保医疗质量的系列举措，同时以管理年活动的深入、持久、广泛开展，医院取得了一些成绩。但改进和完善医院管理，提升医疗质量是一项长期、持久、全程的任务，我们并将脚踏实地，不断加强自身内涵建设，将医院管理年活动的精神深入贯彻落实下去，形成长效机制，使九江市中医院得到更好更快发展。

浅谈医院全面预算管理篇7

一、目前医院全面预算管理存在的问题

一、对预算管理的认识不到位

目前, 医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工, 往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任, 没有形成预算管理是全局性管理的观念, 没有认识到医院财务预算搞得好坏, 直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此, 缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事, 执行又是另一回事。

二、全面预算管理行为不规范

(1) 由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度, 医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为, 认为预算是财务部门的业务, 编制预算纯属财务行为, 很少有医院设立专门的预算管理机构, 认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果, 结合明年相关因素, 最终编制收入支出预算表。 (2) 预算编制方法单一:基本上都采用传统的全面预算编制方法, 现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式, 这种方法简单, 工作量较小, 但往往与实际脱节, 由于编制缺乏科学性, 执行起来难度较大, 使预算沦为编制人员自娱自乐的数字游戏。 (3) 预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低, 在编制过程中, 由于医院各层级之间存在不对称信息, 预算执行者为了自己利益, 利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算, 这样可以虚增业绩, 谋取更多的激励性报酬。

二、对做好预算管理的几点看法:

一、建立分层次的全面预算管理组织

医院可设立全面预算管理委员会, 由院长及相关部门主任组成, 负责设定和批准医院及主要部门的预算目标, 解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧, 监控预算的实施并在预算期未评价经营效果, 并审批预算期内对预算的重大调整。一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理委员会, 以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置;预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则: (1) 与医院的组织机构相适应, 一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。 (2) 能够单独核算, 为了预算考评制度能够有效实施, 必须能够分清责任, 单独核算; (3) 使责权利紧密结合, 在责权利三者中, 责是核心, 权是尽责的必要条件, 利是履行责任的内在动力。

二、建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑, 从而使医院上下按照统一标准开展工作, 避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章, 《医院财务制度》等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度, 还要在这些制度基础上, 从医院实际出发, 制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》, 明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限, 做到各项具体事项有法可依。

三、预算的编制要科学

预算的编制必须坚持以收定支, 收支平衡, 统筹兼顾, 保证重点的原则。编制过程要充分民主集中, 目前医院实行的是"医院-职能部门"之间粗放的二级预算管理方法, 基层业务部门只是被动地执行预算, 而不参与预算的编制, 使预算的编制和执行相互脱节。

四、严格按预算管理

医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力, 医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动, 适时实施必要的制约手段, 把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预, 更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。

五、建立考评制度

对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步, 保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面, 一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素, 适时提出纠正预算偏差的对策, 必要时可调整个别期间的预算方案;另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估, 从中找出差距, 总结经验, 提高预算管理水平, 同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。

总之, 要做好医院全面质量管理, 必须建立一套集预算编制、执行、分析、考核、评价、奖惩为一体的内部控制制度;实行医院-职能部门-临床科室三级预算体系, 使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 促进医院各部门间相互协调沟通, 从而提高工作效率。做好医院全面预算管理, 是医院提高经营管理水平的需要, 也是现代医院财务管理的一个重要内容。

摘要：笔者对医院预算管理存在的问题进行了一定程度的分析, 进而对医院预算管理提出了一些粗浅的看法, 主张将医院预算的编制、执行、分析、考评结合起来, 形成一项内部控制制度。以达到以最少的投入即最低的价格提供最优质医疗卫生服务的目的。

关键词：预算管理,预算管理问题,预算编制配套制度,预算执行,考评制度

参考文献

[1] 张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究, 2004;3:12.

[2] 谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济, 2005;7:78.

[3]卫生部.医疗机构财务会计内部控制规定 (试行) , 2006:6.

浅谈医院招聘的全面质量管理篇8

【关键词】医院；招聘；全面质量管理

人力资源是医院最宝贵的财富，是医院获取竞争优势的基础资源，人才招聘是人力资源开发与管理的重要环节，招聘的好坏直接决定着医院人力资源的质量。随着卫生事业改革的不断深入以及国家对卫生事业单位公开招聘管理的加强，在医院公开招聘工作中，应遵循全面质量管理的要求，按照计划、实施、检查、改善的流程来设计与开展招聘活动。

1 人员需求与规划

1.1 职位分析

岗位管理是聘用管理的核心，做好岗位分析与描述是做好招聘工作的基础，完善的岗位分析可以使岗位描述更加清晰[1]。医院是由许多需要由人承担的职位构成的，需根据自身的特点对这些职位所需承担的工作职责以及任职者的具体特征进行分析，然后进行岗位设置，明确岗位职责。医院可以通过访谈法、问卷调查法、观察法等收集职位分析信息，最终编写职位描述和岗位说明书。这样可以清楚的知道具备哪些能力才是医院需要的人才，从而保证招聘的效率和质量。

1.2 人力资源规划

医院需结合医院的整体战略发展规划和业绩目标来制定人力资源规划，而招聘规划则必须服从医院的人力资源规划。因此，医院作出增加床位设置或者降低成本的计划，都会影响到医院需要填补（或者消减）的职位的类型和数量。通过人力资源规划将医院目标和策略转化为对人才的需求，有效达成质和量、长期和短期的人才供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。

1.3 人员需求分析

医院应该以各用人科室为单位，填写《科室用人计划》，需对拟招聘人员的能力和条件、数量及招聘原因等进行说明，经人力资源部审核该职位的性质、科室人员构成情况和学科梯队建设的需要后，作出招聘计划，报院领导审批。

2 招聘的实施

2.1 发布招聘信息

医院想要在茫茫人海中招聘到所需岗位的人才并非一件易事，需要广泛采用各种招聘渠道来达成招聘计划。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性[2]。

2.1.1 网络招聘

主要在医院的官方网站上发布招聘通知，此外为了保障目标受众的知晓率，可以直接联系目标院校网站发布招聘信息，也可以借助专业人力资源招聘公司的門户网站发布招聘信息进行招聘。网络招聘的成本较低，可以定时定向进行，且不受招聘专业限制，效率较高。

2.1.2 校园招聘

我国每年有大量的应届毕业生走出校园，2013年更是达到了历史高点699万人，虽然实际工作经验较少但可塑性强。校园招聘可以直接、大量、简单、快捷的招聘所需人员，医院可以根据招聘计划来分析各院校毕业生来本院就业的可能性，进而有针对性的选择院校参加其毕业招聘会。

2.2 条件审核

根据各岗位的要求对应聘者的条件进行甄选是决定招聘资格的第一关。对于应聘者来说，他们与医院存在信息不对症现象，再加上目前严峻的就业形势，就可能有部分人员故意包装自己，制作完全符合单位招聘要求的材料，例如伪造文凭、资格证书等[3]。所以，严格审查应聘人员的证件、资格证书、个人简历等对有效招聘来说至关重要。

2.3 笔试及技能操作考试

测试是招聘的重要环节，既具有选拔性，又具有导向性，是提高招聘效度和信度的重要方式。测试可以采取笔试、面试等方式，对于医学人才来说，技能操作考试也是必不可少的方式。由医院自行组织的考试，内容应根据招聘岗位的专业和特点确定，可以建立试题库，确定试题结构。考试的组织要严格，试题要保密，考场纪律要严肃。

2.4 面试

招聘面试是根据求职者针对面试考官的口头提问作出的口头回答来预测其未来工作绩效的一个甄选过程[4]。医院面试的方式主要由一个面试小组来进行面试，小组成员主要由院领导和科室主任组成，也可以从外院聘请专家组成员。主要的面试流程有：做好面试前的准备、涉及面试问题、实施面试、将求职者与职位进行匹配。

2.5 录用

根据医院对应聘者的整体考查情况确定拟聘用人选，并安排体检。对最终合格人员在医院网站上进行公示，最后由人力资源部与聘用人员签订合同，并办理其他相关入职手续。

3 检查招聘效果

一个完整的招聘流程并不是因为员工录用后就结束了，还需要继续跟进与管理新聘人员，并与其所在科室的负责人进行及时有效的沟通，了解所聘人员的业务能力、工作表现，统计科室对新聘人员的满意度以及新招聘人员的离职率。这些指标都是判断招聘工作的质量与效率的主要评估方法。

4 改善招聘流程

针对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度、新聘人员离职率等指标，医院要及时分析招聘工作中的不足之处，不断完善招聘形式，设计科学、标准、专业的招聘流程，为医院的健康长远发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1] 贺菲菲.二级医院人才招聘中存在的问题与对策[J].人力资源管理，2011，（09）：126-127.