投行业务服务手册

投行业务服务手册（通用4篇）

投行业务服务手册 篇1

第一类：境内投资银行业务入门类

1.《中国资本市场二十年》，中国证监会，中信出版社2012年3月。

2.《未来十年中国经济的转型与突破》，祁斌，中信出版社2013年1月。

3.《企业上市审核标准实证解析》（第2版），张兰田，北京大学出版社2013年2月。

4.《红筹博弈：十号文时代的民企境外上市》（修订版），李寿双等，中国政法大学出版社2012年12月。

5.《中国企业债券融资：创新方案与实用手册》，杨农，经济科学出版社2012年9月。

6.《非金融企业债券融资工具实用手册》（中国银行间市场交易商协会系列培训教材），时文朝，中国金融出版社2012年1月。

7.《企业资产证券化操作实务》，葛培健，复旦大学出版社2011年3月。

8.《中国资本市场论坛》2012年刊：程前，中国经济出版社2012年10月；2013年刊：程前，中国经济出版社2013年10月。

9.《金融信托投融资实务与案例》，王巍，经济管理出版社2013年1月。

10.《上市公司并购重组监管制度解析》，马骁，法律出版社2009年12月。

11.《全流通时代上市公司并购与重组经典案例解析》，杨桦、蔡建春，中国和平出版社2011年3月。

12.《上市公司并购重组企业价值评估和定价研究》，赵立新等，中国金融出版社2011年7月。

13.《上市公司并购重组市场法评估研究》 赵立新等，中国金融出版社2012年7月。

14.《控制权博弈：企业成长的高端战场》，杨桦、范永武，中信出版股份有限公司2013年8月。

15.《上市公司执行企业会计准则案例解析》，中国证监会会计部2012年10月。

16.《计学撮要——会计审计实务前沿专题研究》，中瑞岳华会计师事务所技术部。2011年刊：立信会计出版社2011年9月；2013年刊：立信会计出版社2013年11。

17.《资本交易税务管理指南及案例剖析》，徐贺，中国税务出版社2012年9月。

18.《中华人民共和国公司法释义（修正版）》，安建，法律出版社2013年3月。

19.《中伦律师实务丛书：资本市场业务》，北京市中伦律师事务所，法律出版社2013年5月。

20.《股权投资基金运作：PE价值创造的流程(第2版)》，叶有明，复旦大学出版社2012年10月。

第二类：经济学、管理学思维与投资银行进阶类

1.《经济学的思维方式》（修订第12版），保罗•海恩等，史晨译，世界图书出版公司 2012年3月。

2.《逃不开的经济周期》，拉斯·特维德，董裕平译，中信出版社2008年11月。

3.《管理思想史（第6版）》，丹尼尔•A•雷恩，阿瑟•G•贝德安，孙健敏等译，中国人民大学出版社2012年1月。

4.《战略管理：概念与案例（原书第8版)）》，查尔斯 W.L.希尔(Charles W.L.Hill)，加里斯 R.琼斯，薛有志等译，机械工业出版社2012年8月。

5.《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》，W.钱·金，勒妮·莫博涅，吉宓译，商务印书馆有限公司2012年7月。

6.《营销管理（第14版•全球版）》，菲利普•科特勒，凯文•莱恩•凯勒，王永贵译，中国人民大学出版社2012年4月。

7.《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》，阿尔•里斯，杰克•特劳特，谢伟山等译，机械工业出版社2011年1月；

8.《当代产业组织理论》，林恩•派波尔、丹•理查兹、乔治•诺曼，唐要家译，机械工业出版社2012年7月。

9.《投资银行、对冲基金和私募股权投资》，戴维•斯托厄尔，黄嵩等译，机械工业出版社，2013年4月。

10.《投资银行：制度、政治和法律》，阿兰·莫里森、小威廉·维尔勒姆，何海峰译，中信出版社2011年9月。

11.《华尔街投行百年史》，查尔斯R.盖斯特，寇彻等译，机械工业出版社2013年5月。12.《最后的大佬——拉扎德投资银行兴衰史》（上）、(下)，威谦•科汉，徐艳芳译，中信出版社2009年1月。

13.《价值：公司金融的四大基石》，蒂姆·科勒、理查德·多布斯、比尔·休耶特，金永红译，电子工业出版社2012年1月；

14.《资本投资与估值》，理查德·A·布雷利、斯图尔特·C·迈尔斯，赵英军 译，中国人民大学出版社2010年1月。

15.《估值：难点、解决方案及相关案例》，埃斯瓦斯·达莫达兰，李必龙等译，机械工业出版社2013年10月。

16.《兼并、重组与公司控制》，威斯通等，唐旭等译，经济科学出版社1998年2月。

17.《门口的野蛮人：历史上最著名的公司争夺战》，布赖恩•伯勒、约翰•希利亚尔，张昊译，机械工业出版社2008年9月。

18.《资本之王——全球私募之王黑石集团成长史)》，戴维•凯里、约翰•莫里斯，巴曙松等译，中国人民大学出版社2011年12月。

19.《私募帝国：全球PE巨头统治世界的真相》，贾森•凯利，唐京燕译，机械工业出版社2013年6月。

20.《反脆弱：从不确定性中获益》，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，雨珂译，中信出版社2014年1月。

第三部分：投行人生与情趣

1.《滚雪球：巴菲特和他的财富人生》（上）、（下），施罗德，覃扬眉等译，中信出版股份有限公司2008年12月。

2.《曾经德隆》，王世渝，新华出版社2008年6月。

3.《华尔街追梦实录》，约翰•罗尔夫等著，机械工业出版社2001年5月第1版。又名《华尔街的大马猴——投资银行家的双面人生》，人民大学出版社2009年5月第1版。华尔街投行人士真实经历实录。

4.《互联网思维——独孤九剑》，赵大伟，机械工业出版社2014年3月。

5.《一本书学会佛教常识》，张培锋，中华书局2011年4月。

6.《同业鸦片》，顽石，中信出版社2014年1月。

7.《大清相国》，王跃文，湖南文艺出版社2012年7月。

8.《曾国藩》（“野焚”、“黑雨”、“血祭”），唐浩明，人民文学出版社2002年7月。

9.《亮剑》，都梁，解放军文艺出版社2011年4月。

投行业务服务手册 篇2

最近的银行业有些祸不单行，由于流动性紧张，业绩低迷，不得不缩小自己的业务范围，大规模的裁员缩减成本，上周四英、欧、日、瑞士、美联储五大央行为缓解银行业压力，联手向银行业注入流动性。同时瑞银却出现因交易员违规操作损失超过20亿美元的丑闻，更富有戏剧性的是这些事情都发生在雷曼兄弟倒闭三周年。

瑞银(UBS)周四宣布，该行一名31岁交易员因涉嫌违规交易、导致该行损失20亿美元（相当于瑞银540亿美元股东权益的4%。）而在伦敦被捕，这一消息令市场大为震惊，当日瑞银股价下跌10%。无疑这一事件将给瑞银带来重大负面影响，虽然从瑞银的资产负债表来看这一损失并不能将其击倒，但至少三季度瑞银很可能因为此事件而亏损。

被捕的男子是这家瑞士集团鲜为人知的“Delta One”衍生品部门的一名主管。Delta One是一种衍生品交易，是投行仅剩的几种可用自营资本进行大笔押注的交易之一。金融危机期间，瑞银该部门就减记了500亿美元的不良债务，此后一直在努力恢复元气。

此次事件并非偶然，监管机构正在清理该项丑闻，但未来清理结果人们会发现和08年杰洛米•科维尔导致法国兴业银行蒙受49亿欧元（合68亿美元）损失的案件一样，基金操作不透明、模式复杂以及对创新的天真渴求，这三个因素混合在一起，就是问题的症结。

全球经济之所以遭受重创，罪魁祸首并不是人们口中的一个个“流氓交易员”，而是要归咎于人们仍然无法系统地、有条理地理解银行主动承担的风险敞口。通过提供这一风险敞口而获得的所有额外盈利都可被投行保留，而风险则有银行自身资产负债表去承担。完全可以认为这是一种“流氓活动”。“只要法律上可行就要去承担这类风险”却是投行业一直奉行的，所以很多银行在这种极易获得利润但风险极高的“流氓活动”中乐此不疲。“流氓活动”给全球监管机构提出了新的要求。《巴塞尔协议III》提高了银行资本金要求。却将额外资本金要求的上限从3%降至了2.5%，减弱了投行业务损失的缓冲层厚度。因此再严厉的巴塞尔也无法隔离投行业务的损失对公共金融的冲击。

瑞银这桩丑闻证实了我们已经知道的一些事情。狭义的教训是，衍生品的确可用来管理风险，但它本身也隐藏着风险。广义的教训则是，决不能允许天生高风险的投行业危及公用事业银行业或更广泛的经济。因此，有必要加快努力，增加投行的资本金缓冲层，并在这些缓冲耗尽的情况下减小投行的解体难度。如果做到了这些，投行承担的风险以及随之带来的收益和损失，基本上就成为银行及其股东之间的事情。

投行业务服务手册 篇3

近年来，在金融脱媒、利率市场化及同业竞争加剧等多重外部压力的倒逼下，我国商业银行正积极拓展投资银行、私人银行和财富管理等新兴中间业务，试图以此提升竞争力和非利息收入比重，进而推动银行的整体战略转型。其中，围绕投行业务发展，国内外不少先进银行已形成或正在摸索各具特色的发展模式。本文拟从战略定位、业务经营模式、风险管理模式三个层面对此进行比较分析。战略定位比较

国内商业银行多数是在2005年之后才正式成立投行部，投行业务尚处于起步和摸索阶段。尽管各家银行都对这一轻资本、综合贡献度较高的新兴业务较为重视，但对于未来究竟要将其发展到何种程度并没有十分清晰的目标和规划。从国际经验来看，不同银行对投行业务的定位也有很大差别，导致投行收入在集团经营收入中所占的比重相去甚远。对于一些银行而言，投行业务是其战略发展的重要支撑点，可以称得上是“三分天下有其一”，甚至占据了“半壁江山”;而另一些银行自始至终都将传统商业银行业务作为支柱业务，将投行业务视为有益补充，其发展也被局限于适度范围之内。

高比重模式的代表：瑞信集团

自1856年成立以来，瑞信集团已成为全球第五大财团，成为了一家经营个人金融、对公金融、退休金、保险等业务的综合金融服务提供商。近年来，瑞信不遗余力地推动“聚焦客户”(client-focused)和“资本效率型”(capital efficient)的发展战略，强调“专注于具有竞争优势的业务，以及在新的监管环境下能够获得可观资本回报的领域”，将业务重心逐步聚焦于“投资银行”和“私人银行及财富管理”领域。其结果是，投行业务收入占整个集团收入比重日益提升。

2006?2011年期间，瑞信集团将旗下所有业务整合到三大业务部门，分别为私人银行部、资产管理部和投资银行部。其中，投资银行部在整个集团中所处的地位极为突出。2009年之前，投行、私人银行和资产管理三个部门对集团收入的贡献比通常为40∶40∶20;而到了2009年，三个部门的贡献比变为50∶40∶10。

2012年10月，为强化业务聚焦，瑞信将原有的三个主要业务部门(“私人银行部”、“资产管理部”和“投资银行部”)进一步合并为两大业务部门(“私人银行与财富管理部”和“投资银行部”)，投行部的重要性和架构基本上未受影响。2012年，投行部对集团收入的贡献比进一步升至53.2%。2013年，受欧美金融市场波动影响，瑞信投行业务收入贡献比有所下滑，但仍保持在49.8%的较高水平。

有限比重模式的代表：富国银行

2013年7月，富国银行一跃成为全球市值最大的商业银行。不仅如此，富国银行的赢利能力也长期处于美国行业领先水平。根据瑞银证券的统计，除金融危机和兼并收购时期，富国银行历年ROA(总资产收益率)和ROE(净资产收益率)均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是远远超出行业平均水平。

富国银行业绩表现稳健的重要原因在于，与瑞信、摩根大通、花旗银行等银行纷纷将投行业务作为发展重点，大力拓展证券经纪和并购业务的战略不同，富国银行选择了一条独特的发展道路，即坚守传统商业银行核心阵地不动摇，坚持以“社区银行+小微贷款+交叉销售”作为最根本的业务和盈利模式。2000年以来，通过渠道下沉和成本控制，主营零售业务的社区银行收入在整个集团的占比一直保持在50%以上，部分年份甚至高达70%。

这样，在“零售银行”为主体的战略定位下，富国银行的投行业务所占比重较为有限。2013年，在富国银行的三大业务条线中，社区银行净收入为127亿美元，对集团贡献比2012年提高了2.4个百分点;批发银行业务净收入为81亿美元(其中，投行净收入为17.5亿美元，对集团收入的贡献占比为8.0%);财富管理业务净收入为17亿美元(见图1)。

由此充分体现出富国银行对投行业务的基本态度：不以投行而投行，投行的目标是服务现有客户。目前，富国银行是全美六大银行中对交易收入依赖度最低的银行，其投行收入主要来自债券和股票承销、银团贷款、财务顾问等相对传统和稳健的投行业务，尽量避免提供高杠杆金融衍生业务，不参与CDO(担保债务凭证)市场，不参与处于表外的SIVs(结构性投资工具)市场，保持了较为谨慎的风险控制意识。业务经营模式比较

目前，国内多数银行相对重视单个投行业务的发展和创新，产品和服务零散化、碎片化的现象较为突出。从国内外先进银行发展经验来看，以客户为中心，深入分析客户对象的个性化需求，或对投行业务进行适当分层，或重点打造品牌业务，或为客户量身定制一站式、一揽子的综合解决方案，不仅可为客户提供更有针对性的增值服务，同时还可借此整合银行的业务资源，全方位开拓增收渠道。

业务分层模式的代表：瑞信集团

次贷危机爆发后，随着市场环境和监管环境的变化，瑞信不断地对投行业务进行重新定位(Repositioning)(见表1)，将其区分为若干个层次：一部分业务的重要性不断上升，被视为“关键业务”;而另一些业务则被瑞信归为“退出业务”;处于两者中间的属于有待于进一步观察和定位的业务。基本的定位原则包括：(1)降低风险资本的使用频率;(2)减少波动，提高资本效率;(3)强调客户和流量，如现金股票、电子交易、大宗经纪服务等都属于现金流、指令流密集型的业务。

2011年，为应对“巴塞尔资本协议III”资本监管标准带来的挑战，瑞信集团再次提炼了其投行业务组合策略，引入了两个新的原则：一是约束风险加权资产(RWA)，瑞信选择从部分资产证券化产品、远期无担保交易等风险权重较高的业务中退出，预计到2014年年底，瑞信固定收益类业务的RWA可从55%降至39%;二是控制经营成本，瑞信希望通过鼓励发展成本效率型业务(如大宗经纪业务)，到2013年年底节约8亿瑞士法郎(见表2)。

品牌业务模式的代表：中国工商银行

与国内外许多银行类似，工行一度也追求大而全的投行业务体系。2002年设立投行部之初，工行为其设定的战略目标是“由商业银行业务为主的经营结构，向商业银行业务与投资银行业务有机结合的经营结构转变，尽快使投行业务成为竞争优质客户的重要手段和新的利润增长点”。为此，工行不断拓展投行业务边界，建立了由并购重组、股权融资、债券承销、顾问咨询四大类、十几项产品组成的投行产品体系，并成为了国内商业银行发展投行业务的参照系。

但自2012年开始，工行转换思路，提出“打造与工行全球地位与影响力相匹配的投行业务”这一着眼于未来的新战略目标，推动投行经营体系改革，全面转向“投行利润中心+品牌类投行业务”的新发展模式。具体而言，将投行业务体系区分为基础类和品牌类。基础类业务包括投融资顾问、常年财务顾问、企业信息服务;而品牌类业务包括并购重组、股权融资、高端财务顾问、资产交易与资产证券化、银团安排承销与管理、债务融资工具承销发行、资产管理等。其中，工行总行投行部主要开展重组并购、股权融资、高端财务顾问三项品牌类业务。

解决方案模式的代表：民生银行

对于国内投行业务未来的发展趋势，民生银行(600016,股吧)的一个基本判断是：当前我国经济转型、结构调整将带来前所未有的并购、重组、整合商机。为此，民生银行不应满足于仅提供并购贷款等传统被动式投行服务，而应积极实施“民企战略”，以区域龙头企业、细分行业龙头企业、地方品牌企业、拥有资源优势的特色企业，以及特定产业集群所在区域地方政府等为目标客户，主动介入甚至推动企业、行业、产业和区域整合，优化提升企业、行业和区域的资源配置，培育更具竞争力的优势企业或产业集群。

在战略规划方面，民生银行将投行业务的功能定位于“带动公司业务实现战略转型”，打造“企业综合金融服务集成商”地位。通过提供包括战略规划、交易结构设计、综合融资安排和协助实施在内的综合金融解决方案，以“金融管家”模式服务于战略客户，进而创造新的利润增长极。

在战略执行方面，2013年以来，民生银行围绕并购、基金管理、上市、结构金融、机构财富管理等五大投行产品线，根据客户的不同需求，主推 “上市直通车”、“并购翼”、“保腾金融超市”三大投行金融解决方案。

“大综拓”平台模式的代表：平安银行

传统上，国内商业银行业务通常以对公、零售和同业三大条线为核心。2013年初，平安银行(000001,股吧)效仿瑞信等国外先进银行，在国内同业间率先将投行业务线提升至与三大业务条线并驾齐驱的“第四极”地位，将其定位为“战略性业务条线”。

从平安银行的视角来看，解决方案模式尽管较好地动员了整个集团的金融资源，在一定程度上实现了集团内部投行业务与其他业务的交叉销售和业务协同，但本质上只能算是“小综拓”，其服务客户的能力较为有限;要想真正为客户提供全方位、一站式的综合金融服务，真正做大投行业务，就必须引入“大综拓”理念，即资源动员、业务协同不再局限于银行内部，而是拓展到集团之外，将各类外部金融机构也纳入到这一综合服务体系中来。

“金橙俱乐部”的搭建即为平安银行投行业务的发展提供了这样一个“大综拓”平台。其目的是突破原有的“团E通”小综拓平台格局，在投行业务、资管业务、基金业务、期货业务、资金结算与融通业务、经纪业务等方面与银行、券商、基金、信托、保险等外部金融机构开展银银、银证、银基、银信、银保等全方位的金融合作，共同为客户提供更广泛的综合(混业)服务，并使之成为高净值投资人、优质融资人、投行业务中间人和投行人的高端交流平台。

以俱乐部旗下的“行E通”银银平台为例，除平安银行自身可借此向平台上的城商行、农商行等其他中小银行推送投行产品和项目外，平台上的所有会员银行也均可向上推送产品和项目，彼此间实现撮合交易。这样，平安银行与其他会员银行在债券承销、资产管理等投行业务上将不断拓展合作空间。与以往商业银行同业业务条线侧重于银行间资金往来和通过标准化工具实现不同，投行条线下的银银平台更侧重于对非标准化产品的设计，为不同的客户度身定制专属融资方案，其难度和技巧性更高，但收益和风险也相应更高。

截至2013年11月，“金橙俱乐部”会员已包括了11家券商、26家大型企业集团财务公司、50多家中小银行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金销售机构，今后还将进一步吸纳保险公司等金融机构。风险管理模式

我国银行在投行业务风险管理方面大多采用“总行集中管理”与“分行全面参与”的“双线汇报”模式，即分行投行部在向分行领导上报业务情况的同时，也要向总行投行部进行上报。这种集中管理模式的好处在于自下而上设置了较多的风险管理环节。但弊端在于不够精细化，责任分工不明确，特别是总行事实上无法充分有效地监控并发现投行业务中隐藏的风险。这样一来，风险管理更多地要依靠分行投行部自身把关。在当前的银行绩效考核体系下，很有可能助长分行投行团队为追求业绩而故意忽视风险、隐瞒风险的道德风险。从欧美先进银行的经验来看，风险管理应主动嵌入投行产品和投行业务基层。

风险官主导模式的代表：花旗银行和德意志银行

在国际银行界，花旗银行一直是风险管理的典范。花旗银行的风险管理架构由集团首席风险官(CRO)领衔，并由业务风险主管(BCRO)、区域风险主管(RCRO)和产品风险官(PCRO)等构成。其中，业务风险主管对相应业务条线的风险决策负责，其权限包括设置风险上限、核准业务交易等;区域风险主管对辖区内的风险问题负责。处于基层的产品风险官则对具体产品领域的风险问题负直接责任，这些产品主要是对集团有着特殊重要性的产品，如与房地产、结构市场相关的金融产品，以及基础信贷产品等。对于首席风险官、业务风险主管和区域风险主管而言，产品风险官提供了风险信息的来源，尤其是对业务和区域风险主管的日常风险及业务流程管理起到了重要辅助作用。这样，通过风险官有序分工、相互分离，花旗风险管理流程的各个环节既相互联系又各自独立，特别是产品首席风险官深入到业务一线，保证了整个风险管理流程有序、高效运行。

与花旗银行类似，德意志银行也是“风险官主导”模式的积极推动者，但形式上略有不同。一是德意志银行没有针对具体的投行产品设置风险官，只包含了总行和区域(部门)两级风险官体系;二是德意志银行在总行首席风险官(CRO)和副首席风险官(DCRO)之下还设有首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官，同时，在各区域和各业务部门也分别设置了相应的信用风险官、市场风险官和操作风险官。

对于投行业务而言，这种专业化设置是很有必要性的。以信贷资产证券化业务为例。在信用风险环节，包括了债务人信用风险(违约风险、早偿风险等)、发起人信用风险(欺诈风险等)和第三方信用风险(受托代理人风险、服务商风险和信用增级机构风险等);在市场风险环节，包括了证券化产品流动性不足的风险、利率变动的风险;在操作风险环节，则包括了资产重组风险、破产隔离风险和产品定价风险等。此外，信贷资产证券化业务还可能涉及经济和政治风险、法律风险等。面对如此复杂多变的风险隐患，风险官在配置上显然也应更专业化。

全员参与模式的代表：高盛集团

次贷危机结束后，为更好地适应美国新的金融监管环境，高盛、摩根士丹利等国际知名投行宣布转型为商业银行，吸纳储蓄存款，涉足零售业务，并接受美联储的监管和美国联邦存款保险公司的保护。作为曾经的国际五大投行之一，高盛集团不仅在证券交易、并购重组等投行业务上仍然保留了强大实力，而且在风险管理领域也久负盛名。

尽管与许多银行类似，高盛也自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了超过1000名风险管理官。不过，风险管理官人数再多也不可能面面俱到，关注到每一个业务细节。高盛在风险管理方面最具特色的做法是“让每一名员工都成为风险管理官”，这才是其真正核心竞争力所在。

建立全覆盖、交叉制衡的风险管理制度。高盛的风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同投行业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。以证券交易业务为例，各部门的风险管理职责分别为：(1)全球证券交易部采用统一的交易系统进行交易簿记、定价分析等,每个交易员都可以通过该平台实时掌握其交易仓位及相关风险指标。(2)市场风险部和信用风险部的风控系统与上述交易系统相连接，每日抓取有关数据并独立计算各种风险指标。(3)财务部金融产品控制组利用该交易系统的相关数据独立计算当日交易损益。(4)市场风险部独立评估并认可该交易系统中的所有定价模型。(5)操作风险部采用独立的系统采集和汇总风险事件并适当利用该交易系统进行有关风险资本的匡算。(6)资金部利用该交易系统记录有关融资产品并抓取相关数据进行独立的流动性风险分析。

全面推广风险管理文化，从员工的思想源头上抓好风险管理。高盛将打造一支优秀、守法的人才队伍视为业务长远发展的基础和企业防范风险的根本保证。具体做法包括：第一，在招聘环节就将应聘者是否具有诚信守法、团队精神和风险防范意识等品质纳入考察指标。第二，高盛高度重视风险管理制度，通过对员工进行合规教育、培训并反复宣传，是各项制度有效实施的重要保证，有助于强化员工在日常业务中的合法合规意识，任何级别的员工都有权利并且被鼓励随时质疑有关做法是否符合风险管理政策。第三，将风险控制的意识和能力作为员工360度评估的重要内容，并直接与薪酬及职业发展挂钩。启示

上述投行模式不尽相同，甚至有的看似截然相反。但对于商业银行而言，不同的投行业务发展模式本身并无优劣之分。因此，我国银行应善于审时度势，从战略目标、企业文化、市场规模等内外约束出发，规划符合自身实际的投行业务路径，并根据形势变化灵活调整。

投行业务的发展定位应与银行总体战略目标相结合。目前，我国银行业竞争日趋激烈，商业银行的战略目标也开始分化。例如，一些国有银行坚持以服务大型企业的对公业务为重心，但也有一些股份制银行选择以“零售银行”、“社区银行”作为转型目标。从投行业务的发展定位来看，前者可采取瑞信的高比重模式，后者则可效仿富国银行的有限比重模式。

投行业务的经营模式应以客户为中心，并充分考虑可支配资源。无论是瑞信的分层模式，还是工行的品牌业务模式，或民生银行、平安银行的综合解决模式，本质上都是围绕能更好地为客户提供服务这一核心目标，最大限度地整合内外投行业务资源。对于国内大型银行而言，由于综合化经营牌照较为齐全，可在集团内部对投行资源进行优化;而对于国内中小银行，受综合化程度不高的制约，更现实的做法是，引入各种外部资源来丰富投行产品和服务，延长投行业务链。

投行业务服务手册 篇4

一、我国商业银行投行业务发展现状

(一)法律框架现状

随着我国金融市场发展,商业银行经营环境发生了巨大变化:各个资本市场之间原本清晰的边界变得模糊,参与者数量增长使得竞争不断加剧,金融产品结构日趋复杂,金融服务需求强烈且多样化。无论是主观意愿还是客观条件上,商业银行顺理成章地发挥其资金成本、客户资源、运营网络、对外信誉等优势开展投资银行业务。相应地,监管部门也逐渐出台相关的法规政策,有限度地放松了对商业银行开展投资银行业务的束缚。中国人民银行相继出台了《证券公司进入银行间同业市场管理规定》、《基金管理公司进入银行间同业市场管理规定》、《证券公司股票质押贷款管理办法》、《商业银行中间业务暂行规定》,明确商业银行开办代理证券业务、衍生产品、基金托管、财务顾问等投资银行业务。在2001 年商业银行开始提供“银证通”后,基金托管、财务顾问、项目融资、个人理财等业务陆续开展。2004 年,批准商业银行直接投资设立基金管理公司。2005 年确定工商银行、建设银行和交通银行为首批直接投资设立基金管理公司的试点银行,这使商业银行通过基金公司间接进入证券市场成为可能。同年,商业银行获准开展资产证券化业务。2006 年,9 家商业银行获准从事短期融资券承销业务。国家对金融业综合经营改革的鼓励与扶持政策取向,为未来国内商业银行探索综合经营、实施业务整合,提供了有利的外部政策环境。至此,我国的商业银行已经实现了在分业经营框架下的一定程度上的业务交叉融合。

(二)业务经营模式选择

1.准全能银行式的直接综合经营。德国商业银行为典型的综合经营银行模式。在这种模式下,商业银行通过内设部门直接开展非银行金融业务,各种金融业务融合在一个组织实体内。商业银行在政策允许的范围内设置相关的职能部门,在中间业务的范畴内开展诸如财务顾问、委托理财、代理基金发售等投资银行业务。工商银行于2002 年5 月设立投资银行部,下设重组并购处、股本融资处、债务融资处、资产管理处、投资管理处等业务部门。招商银行于2001 年成立了其投资银行部门———商人银行部,全力推进投资银行业务。2002 年招商银行又成立了招银国际金融有限公司,正式申领投资银行牌照。交通银行上市后旋即成立投资银行部,浦东发展银行2006 年设立投资银行部,选择事业部附属模式,公司及投资银行部下设投行业务部,主要职责包括银团与结构性融资(包括短期融资券承销)、项目融资

(房地产融资)、资产管理、财务顾问和信贷资产证券化等业务。此外,中信、光大、民生、华夏、兴业等股份制商业银行也在2005 和2006 年建立起独立的投资银行部门。

2.银行控股式的间接经营模式。英国商业银行为银行母公司形式的代表。此模式下,商业银行和非银行子公司之间有严格的法律界限,证券业务、保险业务或其他非传统银行业务是由商业银行的子公司进行的。与综合性银行相比,虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制,但仍有助于实现风险分散化,并且通过业务的交叉销售获得较高收益,提高银行的品牌价值。建设银行1995 年与摩根斯坦利等合资组建中金公司;中国银行1996 年在境外设立中银国际。2002 年,中银国际在国内设立中银国际证券有限公司,全面开展投资银行业务。

(三)业务范围选择

1.财务顾问业务。包括证券承销、企业并购以及项目融资的咨询顾问业务、政府财务顾问、集合理财顾问。财务顾问业务主要是发挥商业银行拥有的网络、资金、信息、人才和客户群等方面的综合优势,为客户提供投资理财、资金管理、风险管理、公司战略等方面的专业顾问服务。由于大多数企业缺乏资本经营的实际操作经验,商业银行利用自身的信息网络、资金和人才优势,从专业的角度帮助客户制定经营策略、实施资本经营,达到扩大规模、抢占市场份额、转换经营方向等目的。商业银行从事财务顾问业务的价值取向不仅局限于获得咨询费收入,而是与客户群的开发相结合。一是通过提供财务顾问服务,密切与客户的联系,有利于客户群的培养,向客户推销其他金融服务产品;二是全面了解客户的财力、经营状况,有利于控制银行向客户提供常规产品的风险,带动商业银行相关业务的发展。

2.杠杆融资业务。杠杆融资业务的本质就是商业银行通过提供信贷资金，,满足企业股份制改造、上市、配股、收购、兼并等资本经营活动对资金的大量需求,具有贷款金额大、贷款期限短等特点。随着我国企业股份制改造步伐的加快,上市公司之间、上市公司与非上市公司之间的收购兼并活动日趋活跃,短期周转资金的融资市场空间巨大。此外,借助杠杆融资业务,可以派生出“过桥贷款”、股权资金的收款、结算、并购方案设计、配股项目推荐等创新业务,培育新的利润增长点。在目前激烈的市场竞争形势下,更好地密切银企关系,发展和巩固核心客户。

3.基金托管和资产证券化业务。主要包括福利基金托管、企业年金托管、社保基金托管、银行不良资产证券化、基础设施资产证券化、出口硬通货应收款证券化等。随着各种福利基金、专项基金和社会保障基金市场化运作步伐的加快,商业银行对此类业务给予高度重视,迅速进入市场。资产证券化在我国的探索和开展为我国商业银行投资银行业务的发展开辟了新的舞台和发展空间。资产证券化业务可以提高商业银行的资产流动性,也为其资产负债管理提供了新的选择。商业银行可以为项目、企业、证券公司提供证券化的资产,并进行证券化资产的评估和方案设计。

二、商业银行投行业务存在的问题

近年来,投行业务使得银行的中间业务收入大幅增加,但繁荣之下隐忧仍存。

(一)业务范围受限制

在“分业经营、分业监管”现状下,我国商业银行只能从事部分简单的、低风险、低收益的投资银行业务,而与资本市场、资本运作相关的一些复杂的、高风险、高收益的业务项目要么绝对不能从事,要么是必须以变通手段进行合规处理。目前所有商业银行都无法获得IPO 经营资格,堵住了商业银行为客户直接融资的大门。《商业银行法》规定,商业银行不得从事股票业务,不得向企业投资,使得商业银行无法在股票包销和证券交易上服务客户。[4 ] 虽然禁止银行从事某些高收益、高风险的投行业务,在风险防范方面起到了积极作用,但“一刀切”地把所有银行全部阻挡在一个门槛里,就可能在一定程度上束缚了风险防控优秀的银行投行业务的正常发展。2004 年美国商业银行中间业务收入占比为47 % ,花旗银行高达70 % ,日本为39.9 % ,英国为41.1 % ,而我国仅为12.33 %。[5 ] 这反映出投行业务还处于低级发展阶段。

(二)专业人才匮乏,创新能力不强

投资银行业务是一项高度专业化的金融中介服务,它要求有一支精通金融、财务、法律等专业知识,并具有一定从业经验的高级人才队伍作为业务支撑。商业银行现有业务人员的知识结构比较单一,不能完全胜任投行业务的开展,在较大程度上形成人力资源的瓶颈制约。人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强,产品设计和风险计量方面存在较大不足和隐患。而专业人才的培养需要一个漫长的学习和积累过程,这将不可避免地制约着我国商业银行投行业务的快速发展。

(三)政策法规存在盲区

目前,监管部门对商业银行开办新业务实行必须报批的市场准入制度,顺应商业银行经营的发展趋势,监管层对商业银行综合化经营限制措施已大大松动,并出台了部分政策和监管法规进行规范管理,我们相信这种趋势仍将延续。但由于投行业务具体监管细则尚未出台,政策上存在较大弹性,可能原本之前“默许的”会成为今后“禁止的”。加之商业银行的大量投资银行业务要接受一行三会等机构的多边监管,监管部门之间协调不力、法规冲突等也会产生政策法律风险。

(四)与传统业务的关联风险

商业银行往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的营销手段,反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。为降低营销成本,提高营销效率和收费水平,实现为客户提供一揽子综合化服务,商业银行采取传统业务与投资银行业务打包捆绑销售的方式进行营销,这在带来综合效益的同时,也增加了关联风险,操作不当很有可能会加大商业银行的总体经营风险。

三、完善商业银行投行业务风险管理

在商业银行内部风险控制机制完善、外部监管有利的情况下开展混业经营,可以在总体上分散银行的经营风险。因此,提出以下几点建议:

(一)实行投行业务分级准入制

当前我国银行监管部门对商业银行投资银行业务的专门监管几乎是空白,也没有精通投行的专家对业务进行研究分析,导致监管机构只能以最安全但也是最保守的监管方式设置禁区,来防范可能出现的风险和损失,但却严重阻碍了金融深化和金融效率的提高。建议监管机构组织精干力量成立专门的投资银行业务监管部门,加强对国际、国内投资银行业务的发展趋势进行研究,加强各分业监管机构的合作,充分运用VAR 等计量模型对投行业务、产品风险、风险管理水平进行评估,设置合理的分级业务准入条件,拒绝不合格的银行机构和产品进入高端投行市场,让风险管理水平较高的优秀银行和产品获得风险溢价,确保投行市场的稳定繁荣。

(二)加强人力资源建设

投资银行是“知本”密集型业务,优秀的人才和有效的机制对于业务发展至关重要。要促进投资银行更好更快发展,国内商业银行有必要进一步完善和优化组织结构,加快投行专业人才的培养和引进工作。

组建高水平投行专家团队,建设重组并购、银团贷款与结构化融资、资产转让与证券化、直接融资等业务中心。对于优秀的投行人员,要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验,真正实现收入与业绩挂钩的机制,做到人尽其才。[6 ] 发挥人才在竞争中的核心作用,提高从业人员素质,严格履行业务操作规程。要对从业人员进行充分的风险管理培训,加强服务意识,严格按照操作规程办事,以客户利益为重,避免投资银行业务和传统商业银行业务的捆绑销售,并实行严格的信息披露。

(三)完善风险内控体系

严格内部资金管理,控制内部关联交易。商业银行应严明纪律,切实加强内部控制,对信贷资金和投资银行业务之间的资金交易实行严格的限制,加强投资银行部门的资金用途管理,做到“专款专用、封闭运行”。明确不能以信贷风险约束弱化作为开展投资银行业务的代价,信贷决策不能受投资银行业务收入等因素的干扰,防止投资银行业务风险向资产业务领域转移。适当控制业务选择。在当前我国的监管水平下,商业银行应慎重选择适当的投资银行业务,短期内不应当介入股票市场。建立现代风险管理制度,包括风险评估、风险报告、风险验证、风险检查等制度。积极采用风险价值法(VAR)、经风险调整的收益率(RAROC)以及事后检验等风险内控方法来管理和控制风险。

(四)完善风险外部监控

随着金融业的快速发展,银行、保险、证券机构业务彼此融合,行业间的界限越来越模糊,应对传统的分业监管加以调整以适应形势发展的需要。首先,在目前既定的单一监管前提下,融入功能监管要素,在一定程度上按业务性质来确定监管边界,尽快完善功能监管的相关制度,加强各个监管机构相互协作。其次,建立风险预警机制。监管应注重动态性,吸取次贷危机的经验教训,随时关注银行的风险状态,及时提示,重在预防。监管机构根据投资银行部门定期上报的相关资料,采用合理的风险测量方法,确定其实际承受的风险大小,并考虑银行集团资本总额与分布以及其风险管理水平,对风险水平做出评价,并根据结果督促其优化风险管理操作。