薪酬管理岗位述职报告（通用7篇）
一、调研时间
2011年5月18日
二、调研地点
南宁市银海大道XX号
三、调研目的通过对该公司调研，使用学到的知识运用到实际，为自己的实践增加经验的积累。
四、XX医药公司基本情况
汇集百药源、康乐万民心。广西XX医药有限公司成立于2004年。公司目前主要经营的业务有：商业批发、新药代理及招商、终端配送等。配送范围覆盖全区各地。目前该公司共有在职员工155人，其中，大专以上学历占企业总人数的78%，执业药师：6人，药学、医学相关专业人员占企业总人数比例为65%；经营药品品种数为7933；拥有完善的仓储设施，配送条件优良，仓库面积：5193㎡，其中冷库容积108.64 m3,办公用房面积：1080㎡，用于药品配送车辆数20辆，其中冷藏车1辆。2010年该公司继续保持快速发展的强劲势头，公司总业务销量为4亿多元，其中网上交易量1.99亿元，已步入广西大型医药批发企业之一。
五、xx医药公司存在的薪酬管理问题和成因
该公司薪酬薪酬体系分为几块，一块是业务员，一块是办公室内勤，一部分是仓库人员。除了仓库管理人员的薪酬不存在问题外，其
余两种人员均存在薪酬问题。
1.业务员薪酬
众所周知业务员的薪酬来自底薪加提成模式，但是有一点，医药公司的业务员提成建立在医院回款时间上，时间短回款多的提成就高，回款慢金额少的提成就低，而提成又随时间长短变化。例如，A业务员和甲医院签了一个100万单，在三个月内，甲医院回款为80万元，B业务员在同一时间内和乙医院签了一个100万的单，但是在3个月时间内，乙医院回款只有50万。由此可见A和B业务员的业绩一样，但是最后到手的薪酬却不一样，这就造成业务员积极性的下降。究其原因，分为两部分，第一，是业务员的催款业务能力，第二，医院方面原因，医院又分为两种，一种是吃财政的公立医院，一种是自收自支的私立医院。公立医院因为是吃财政的，所以在回款方面虽然时间长但是回款资金量大，而私立医院则相反，回款时间虽短但是资金量少。所以业务员之间也在互相争地盘，都想做公立医院的大单，而私人医院没有几个人愿意碰。
2．办公室内勤薪酬
办公室内勤薪酬由基本工资加绩效工资组成，但是由于该公司的办公室内勤岗位职责划分不是很明确，多个岗位上有业务交叉，在绩效考核时又要按岗位100%考核，这样就造成了有交叉业务的岗位在考核时，只要有一个人没完成，其他与他有关联的人也会被扣交叉部分的绩效分。例如，A和B和C之间的工作内容有交叉，A和B都完成了当月任务（包括交叉部分和自身部分的任务），但是C只完成了
自身部分的，而交叉部分还差10%,这样在考核中A,B,C都挨扣除交叉部分10%的绩效分。因为这样的考核制度，办公室里关系是紧张的，都生怕有人拖后腿连累自己。
六、关于XX医药公司的薪酬管理的几点意见
（1）通过三种不同的薪水组合来稳定业务员
1、高底薪+低提成以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，适用于跑大型公立医院的单。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
2、中底薪+中提成以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。这个两种医院的但都可以跑。
3、少底薪+高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些
能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。这个适用于跑私人医院的单
（2）划分医院等级与回款时间的比例
1.大型公立医院应该以时间长，回款多时间不宜超过6个月为主，不超过6个月回款百分九十以上的，全额支付提成，回款每少百分之二的，提成减少百分之一。
2.小型公立医院和私人医院，回款时间为3个月内的，回款量百分之九十以上的，全额支付提成，回款每少百分之二的，提成减少百分之一。
3.超过时间回款的，按比例支付。比如，A签了私人医院100万的单，私人医院3个月只返回了80%的回款，剩余的20%在第五个月才回款，支付剩余提成的比例是全额支付的50%。
（3）划定业务员业务范围
不允许业务员之间抢地盘，用不同的薪酬组合来给不同地方的业务员，容易出成绩的地方用高底薪加低提成，不容易或业务少的地方用低底薪加高提成。
（4）办公室内勤岗位要明确，工作要划分清楚，有交叉部分的工作岗位要划清责任界限，尤其是又工作交叉的销售内勤，考核的时候，主考核人员可以把交叉工作岗位的位置分成两部分考核，第一部分是考核被考核者的本职工作，第二部分考核交叉部分，根据交叉内容多少来设定两个部分之间的比例，如9比1或8比2。
（5）交叉部分考核时应注意区别未完成工作者，不要搞连坐形式，这样可以避免办公室关系紧张的局面，可以安抚人心，不要搞得处处都是人心慌慌的。
关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励
薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。
一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系
薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。
二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题
电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。
三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计
电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。
1、电力企业中层管理人员的清晰界定
中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。
2、加强对中层管理人员岗位分析评价
岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。
3、对中层管理者进行全方位考评
为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。
4、实施薪酬调查,确定薪酬水平
电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。
5、中层管理人员薪酬激励方式选择
基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。
参考文献
[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)
[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)
关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查
岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。
一、岗位薪酬水平的确定
员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。
二、岗位薪酬体系数量的确定
确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。
三、确定岗位薪酬体系内部结构
薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。
（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。
确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。
在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。
（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。
（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。
（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。
在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。
（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：
薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）
薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）
如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。
（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：
薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%
薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：
中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%
各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。
（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。
参考文献：
[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.
为规范公司业务团队的岗位和薪酬管理，鼓励业务团队员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立具有公司特色的吸引人才、留住人才以及合理的激励机制，实现公司长期经济效益的优化，同时根据目前民间金融行业收入分配情况，制定本办法。
第一条：业务团队岗位设置
公司业务团队岗位包括：运营总监、客户经理、业务经理、风险经理、行政经理和外聘业务合作人。运营总监是业务团队的负责人。主要职责为协调业务团队的整体工作，把控业务发展方向，控制总体风险，引进业务人才，制定业务团队基本规章制度，审议每一单业务，根据公司授权批准授权内业务，根据公司授权向总经理或董事会推荐授权外业务，引进重要客户并建立长期合作关系，初步核算业务团队经营效益以及公司董事会确定和授权的其他工作。客户经理，是公司业务的资深业务拓展人，可根据业务需要发展业务开拓团队。主要职责为公司拓展可以长期合作的重要客户、外聘业务合作人，为公司拓展可带来较高收益的业务，重要业务的贷前调查，向运营总监阐述自己对业务风险的观点，与运营总监一起向总经理或董事会推荐重要业务，作为指定项目负责人具体经办经批准的业务，作为指定项目负责人进行贷后监督、利息和本金催收，如果项目出现不良作为指定项目负责人主持不良的催收、诉讼和处置工作。业务经理主要职责制作业务所需要的有关材料，准备所需合同，审查合同内容，审查
项目风险并向运营总监阐述自己对业务风险的观点。办理抵押登记。管理业务流水台账、客户登记台账、收入台账，记录客户还本付息情况。协助催收以及运营总监指定的其他工作。风险经理从业务经理中提拔，在公司业务发展到一定规模后视情况设定，主要职责为监督还本付息、各种收入的收缴情况，评估客户风险和业务风险。制定风险管理战略，督促客户经理进行风险管理。行政经理主要职责为文件及档案管理，业务团队费用支出管理，现金出纳，业务团队的工资管理、管理备用金账户，办公室清洁，来访接待。
第二条 薪酬结构 公司员工的薪酬由基础工资、补助、提成和年终奖励组成。基础工资和补助在当月月底发放。提成和年终奖在下月的 15 号发放。
基础工资包括岗位工资和职龄工资
岗位工资: 运营总监：8000 元； 客户经理：3500 元；业务经理：2500元； 风险经理：3000 元；行政经理：2500 元； 试用期：客户经理试用期为 3 个月，试用期工资为 2500 元。业务经理和行政经理的试用期为 1 个月，试用期工资为 1800 元。实习生 1200 元。
职龄工资： 工作期满一年增加职龄工资；基数为岗位工资的 10%计。客户经理不设职龄工资。
补助： 包括通信补助、交通补助、午餐补助、出差补助 通信补助。运营总监：500 元； 客户经理：300 元；业务经理：150元；风险经理：150 元；行政经理：100 元；交通补助 运营总监：享车
贴；客户经理：300 元；业务经理：200元；风险经理：200 元；行政经理：100 元；通信补助和交通补助需要用票据报销。实行上限封顶，不足的实报实销；超过的自己承担的原则。
午餐补助 每人每月 200 元
出差补助： 属于调查出差的，调查方提供食宿的，每人每日补助 100 元。不提供食宿的，补助原则参考催缴出差。属于催缴出差的交通实报实销，餐费 原则上每人每日 50 元，住宿原则上每人每日150 元。如实际情况需要超支，经汇报批准后可实报实销。
年终奖励： 根据年初设定的目标完成度提取。原则上为公司净收入的 30%。具体奖励办法由运营总监设定，报总经理审批。原则上包括团队奖和优秀奖 团队奖原则上为总奖金的50%，发放原则：一人一份，每份相同。优秀奖原则上为总奖金的 50%，发放原则：奖励给不超过团队成员 50%的优秀者。净收入公司实际现金收入—各种薪酬—租金和费用—因业务出错而支付的罚金。
第三条 提成（一）、劳务提成：从事某些工作可以获得的提成奖励，一般为固定金额。劳务提成
1、平台内企业信息收集：注册资金500万元以下企业，50元一家伙；500-1000万元，100元一家 ；1000万元以上，200元一家。
2、融资企业或个人调查（每笔），融资额100 万以下 50 元；100-500 万：100 元；500-1000 万：200 元 1000 万以上：300 元。
2、公证费每笔 80 元，抵押登记（每笔）80 元。
（二）、业务提成业务类型分为：①、资金引进；②、小贷业务；③、融资业务。
①、资金引进：
1、平时为公司引进资金，月息在1分（含1分），每月按引入金额的5‰提成。月息在1分以上，按3‰提成。
2、为相关具体的项目或业务引进资金，按该项目或业务的净收益的30%提成。
②、小贷业务
分为：业务介绍提成、业务管理提成、本息安全提成。
业务介绍提成：介绍业务，业务被公司批准，在业务合同签署生效后即可提取。业务介绍提成比例：外聘业务合作人提成比例为借款本金的千分之五。团队成员为：借款本金的千分之三。业务管理提成：由借款主责任人提取。借款主责任人负责小贷的安全，监控借款人行为，按合同要求催收利息。当每月应收利息入账，借款管理报告上交或批准时提取。业务管理提成总比例：借款期限在一年以内的借款本金的千分之五，超过一年的借款本金的千分之六。提取方式，根据还息次数将提成总数平分，每次提取一份。
本息安全提成：借款安全收回全部本息后提取，由借款主责任人提取。本息安全提成比例：借款本金的千分之四。
③融资业务：
1、平台上公司的融资：公司该笔收入总额的20%用于业务部门提成。其中第一责任人提成55%，第二责任人提成40%，后勤部门提成5%。
2、平台外公司的融资：公司该笔收入总额的60%用于业务部门提成。其中第一责任人提成55%，第二责任人提成40%，后勤部门提成5%。
第一责任人和第二责任人可以是同一人。客户经理在平台外完全靠自己的关系找到的业务，第一责任人和第二责任人只能是客户经理本人。公司内其他部门员工找到的业务，参照平台外公司的融资。该员工为第一责任人。
（三）、管理提成：运营总监每月按公司提成总额的10%提取。运营总监做为第一责任人或第二责任人的，该部分提成应在公司提成总额中扣除。
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大
一、公司简介
二、公司薪酬管理现状
1、公司薪酬设计的理念和目的公司是根据人才市场价格决定工资水平，在以能力为主的基础上，以职位定工资。从而做到相对公平，并且薪资实行保密，统一政策，分级管理。企业还以科学的职位评估作为制定工资等级的依据，通过建立与本省医药行业人才市场相接轨的科学薪资福利体系，提升人才市场竞争能力，以实现吸引和留住人才，最终提高公司综合竞争能力的目的。因此企业遵循国家政府相关劳动法律和法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。
2、薪资组成（1）薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利薪酬（住房津贴、补充养老保险、医疗保险等），市场通行的比例是55：30：15，本公司在2002年建议按65：30：5比例划分。
（2）员工薪资由基本工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住房补贴、社会统筹保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。
（3）月基本工资由岗位工资与绩效工资组成，岗位工资计算方法如下： 调整后的年基本工资×70%，再除以12，每月按时发放；绩效工资按每半年考核发放。全年分两次考核，前半年考核的绩效工资基数为：调整后的年基本工资 ×
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30%×1/3，考核等级由高到低，即从“五星”到“无星”，浮动比例为1.5：1.3：
1.1：1.0：0.8：0.5六个档次。年终考核的绩效工资基数为：调整后的年基本工资 ×30%×2/3，考核等级同样从五星到无星，浮动比例同上
（4）月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点
3、岗位工资的确定
（1）在新录用员工岗位工资的确定方面：对于新录用员工，由用人部门主管根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场劳动力价格，并结合员工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，需填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，并且报人力资源部经理审核，经公司主管领导批准执行。
（2）在岗位变动的员工岗位工资的确定方面：岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其绩效考评结果，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，在报人力资源部经理审核后，经公司主管领导批准执行。
（3）在员工转正工资的确定方面：员工一般会有3个月的考察期，三个月后通过审核后转正，转正后的工资一般会在录用时拟定，由用人部门主管填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，并报人力资源部经理审核，经公司主管领导批准，转正之后的下月一日起执行。
（4）在新设岗位员工岗位工资的确定方面：新设岗位需由用人部门主管撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，在得出岗位分值后，由用人部门主管填写《新设岗位工资审批表》，并报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。岗位工资在相应等级范围内实行“无级调资”，原则上不能超过相应等级的最高档。
4、工资结算与发放程序
公司实行先工作，后发薪的薪资发放制度，每月12日发放上一月度的工资。员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月10日做出工资明细表，12日进银行工资卡。在工资造册程序方面，每月工资明细表由劳资员造册，并经人力资源部总监审核后，报总经理批准后发放。对于员工各类假期工资的计算，每月工作日以20天计算，带薪假期和病假工资按当地政府规定标准发给。企业全体员工的“四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣代缴。
5、加班管理
为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康的角度出发，公司严格控制加班。如果确实需要加班，员工的加班时间不得超过3小时（特殊情况除外）。当月加班累计不得超过36个小时，违反规定超过36小时部分公司不计加班工资，不发给调休单。为了加强对加班管理，平时加班需由部门经理批准有效；法定节假日加
班由副总经理批准有效。对于加班后的调休，员工需要填写《员工请假审批表》，《员工请假审批表》须统一报人力资源部备案；调休单由部门经理批准有效。职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。而公司部门副经理（含部门副经理）以上管理人员加班是义务的，只不过是一年增加3天休假。
6、薪酬保密原则
公司实行工资保密制度，公司规定全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，如果有疑问可以直接向劳资员或人力资源部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。部门经理只是有权知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，如有疑问也可直接向人力资源部问。
三、存在的问题
1、盲目地运用薪酬保密制度
薪酬保密制度虽然避免了员工之间相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。
2、薪酬缺乏科学性
员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为46.1%，而希望了解相应指标的员工为77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。
3、薪酬缺乏全面型
广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人
力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。
四、对****有限公司薪酬管理的个人建议
1、发挥激励机制作用
激励要避免激励空挡现象，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。
对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。
对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。
对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。
2、引入全面薪酬体系
公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲求工作生活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。
3、建立有效沟通机制
员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，除了进行岗位测评之外，还可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之
间的相互信任。现在很多企业采取薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
4、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践证明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会评价水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。
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薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。
在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及hr369.com各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。
微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。
1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位
结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。
2、确定公司薪酬给付结构
薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。
3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争
薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。
4、职位薪酬水平分析
薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。
从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。
公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。
但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。
梅州市中小企业薪酬管理现状的调查报告
[摘 要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。
[关键词]中小企业 薪酬管理 梅州 发达地区中的欠发达地区
一、调查意义
发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。
创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。，梅州市GDP仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均GDP仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。
“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。
二、典型问卷调查描述及分析
7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。
调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。
调查结果：
1.工资的公平性
从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。
2.工资水平的`评价
据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。
3.薪酬制度激励性评价
从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。
4.薪酬制度科学性的评价
从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。
5.非经济性福利建设评价
从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。
6.薪酬支付的合法性评价
表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。
7.员工辞职与薪酬关系评价
从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。
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一、何谓岗位技能等级薪酬
岗位技能等级薪酬是建立在企业岗位技能等级体系基础上的一种薪酬制度。“岗位技能等级体系”将每个岗位按职责要求从低到高分成若干等级, 确定相应上岗人员所需的技能并根据不同的等级确定不同的薪酬水平。企业以员工所在工作岗位为主, 通过测评手段客观评价员工技能水平并以此作为劳动报酬的主要支付依据。
岗位技能等级薪酬使企业不仅仅依据具体岗位价值支付薪酬, 同时根据员工的工作技能来对他们支付薪酬, 有利于调整同岗位不同工作能力的员工之间的薪酬关系, 有利于克服平均主义问题, 更好地贯彻按劳分配原则;员工也不需要为了薪酬的增长而去一味追求岗位晋升等方面的问题, 而只要提高企业发展所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
二、岗位技能等级薪酬的现实意义
1. 激发员工的进取精神, 增强企业的技术创新能力。
作为技术密集型企业, 南京地铁的工作领域中有越来越多的科学管理技术被广泛运用。为能给广大市民提供更快捷、舒适的出行方式, 企业必须具备安全、可靠、稳定的设施设备, 提供高质量的服务, 这一切都要求员工不断学习和掌握新的知识和技术, 并有所突破和创新, 以此满足乘客需求。岗位技能等级薪酬的实施使员工薪酬的确定和调整更加公平、科学、合理, 可以激发员工学习知识和提高技能的主观能动性, 鼓励员工不断开发新的知识和技能, 促进企业技术创新能力的提升。
2. 拓宽员工晋升渠道, 有利于员工队伍的稳定。
岗位技能等级体系将原来的一岗分为多个级别, 增加了晋升通道, 通过薪酬引导员工技能在本岗位纵深提高与发展, 使员工的收入及地位的提升不再仅仅依赖于岗位的晋升, 只要员工自身积极进取, 善于学习, 加强实践锻炼, 技能得到提高就能获得职业能力的提升和收入的提高。该体系为员工提供了更宽广的发展平台, 提高了员工职业生涯的满意度, 有效减低了人员流失率, 有利于员工队伍的稳定。
3. 明确工作标准, 提高人力资源管理效率。
岗位技能等级薪酬体系是一把尺子双向衡量:给企业提供一把尺子——用来明确每个岗位及岗位等级的工作内容和对专业知识、技能水平的要求, 依此对员工的专业知识、技能水平进行衡量和评估;给员工提供一把尺子——用于自我评估能够胜任何种工作、自我评价知识和技能水平、客观衡量应得报酬、自我调整心态和确定发展方向。这样, 为公司招聘、培训、考核等人力资源管理工作提供了明确的工作标准, 使相关工作有的放矢, 有效提高了企业人力资源使用效率, 节约了管理成本。
三、南京地铁引入岗位技能等级薪酬的设计思路
1. 确定岗位技能等级薪酬的应用范围。
可按工作性质将南京地下铁有限责任公司 (以下简称南京地铁公司) 所有岗位分成行政管理、专业技术、技能3个职系, 行政管理、专业技术2个职系中的岗位偏重职能管理及技术管理, 主要是管理岗位。技能职系中的岗位主要是运营服务和操作生产一线的生产人员, 如售检票员、行车值班员、值班站长、车辆维修员、信号巡检员等。目前, 南京地铁公司已对生产岗位开展职业技能鉴定考核工作, 为岗位技能等级薪酬的引入提供了良好的技术支持和实施平台, 故南京地铁公司可对技能职系实行岗位技能等级薪酬。
2. 开展岗位评价。
对南京地铁所有岗位进行工作分析, 从岗位责任、风险、劳动技能要求、工作环境、难易程度等多维度多角度测评确定各岗位相对价值, 并运用相关数学理论工具建立模型, 对测评数据进行统计分析, 从而对岗位进行归类, 形成岗位序列。在实施过程中, 评分因素应尽可能地结合地铁运营实际情况, 对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义充分讨论后确定。
3. 岗位内分级。
岗位内分级是岗位技能等级薪酬设计的关键, 是区别于岗位薪酬的重要特征。岗位内分级就是将南京地铁每个岗位按岗位职责最低要求到最佳要求划分为不同的等级, 分别编制相应的工作内容、技能要求、相关知识要求。不同等级主要从技能等级、专业、岗位工作年限、学历、关键性绩效指标等方面设定不同的任职要求, 不同岗位根据岗位性质、岗位需要可以设定不同的等级数量, 设置不同的等级名称。
4. 各层级薪酬的确定。
南京地铁引入岗位技能等级薪酬是为了鼓励优秀技能性人才安心本职工作, 不去竞聘报酬高自己却并不擅长的管理岗位, 所以对生产岗位各层级薪酬的确定采用内部参照法, 即生产岗位较高层级的薪酬水平参照一定管理岗位的薪酬水平, 然后再进一步明确同岗位不同层级之间的薪酬级差。南京地铁公司各岗位的薪酬水平可以在综合考虑社会劳动力供给情况、本地区同等专业平均水平、行业薪酬水平、企业成本承受能力等多方面因素后确定。
5. 建立员工评价体系。
员工评价体系是岗位技能等级薪酬实施的重要前提, 一个岗位的员工薪酬具体对应在哪个级别上, 必须有一定的依据。在南京地铁公司引入员工评价体系就是通过一系列考试考核及其他测量手段取得相关数据, 并根据员工自身条件及所从事岗位的任职要求, 客观确定每一位员工的薪酬该在哪个岗位哪个级别, 以此确定员工薪酬。
四、南京地铁岗位技能等级薪酬实施中应注意的问题
1. 科学的岗位评价体系。
岗位评价是薪酬设计的核心, 只有通过科学的评价体系才能保证岗位之间相对价值的客观性、公正性和正确性。南京地铁应在市场通用的岗位评价模型的基础上, 根据企业实际情况对岗位评价指标做进一步的提炼、划分、细化及量化, 建立更实用更易用更简明的岗位评价体系, 科学评估各岗位相对价值, 确保薪酬体系的内部公平性。
2. 健全的职业技能鉴定体系。
职业技能评价体系是岗位技能等级薪酬有效实施的基础。南京地铁已逐步建立自己的职业技能评价体系, 但需进一步完善, 以通过科学、客观、公正、规范的考核, 对员工技能等级作出评价, 为薪酬发放提供可靠依据;岗位技能等级薪酬的引入也将带动南京地铁公司职业技能鉴定工作的进一步推进和深入发展, 两者相辅相成, 相互促进。
3. 完善的绩效评价体系。
岗位技能等级薪酬面临的一个最大的现实问题是, 如何有效地利用员工所把握的知识和技能, 因为知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系, 尽管业绩的提高需要以相应的知识和技能作为支撑, 但是知识的增多、技能的增强却并非是业绩提高的必要条件。因此, 企业在推行岗位技能等级薪酬时, 必须解决好这个问题。把员工绩效考核引入员工评价体系中, 使薪酬与员工的责任、贡献、效率相联系。南京地铁需进一步完善员工绩效考核体系, 通过对岗位目标的实现情况及员工的职责履行情况的科学评价, 实现员工考核结果与薪酬紧密挂钩, 充分体现薪酬的激励性。
4. 配套的培训体系。
岗位技能等级薪酬与员工技能紧密挂钩, 员工自身培训需求必然会增大, 南京地铁公司应为员工提供必备的培训设施和条件:一要根据需求规划建设员工实训基地, 增加实训设施设备, 为员工技能提升提供有利的实训条件。二要制订完善的培训计划, 根据不同岗位等级的要求, 安排适合的课程体系与师资力量。三要分层次开展岗位练兵、技能竞赛等各类活动, 在选拔人才的同时营造良好的学习氛围。此外, 在考虑员工需求的同时, 应依托南京地铁公司人才梯队建设, 有针对性地为员工量身制订培训培养计划, 加强培训管理, 注重培训效果, 形成科学有效的培训体系, 以满足个人和企业的共同发展。
5. 合理的技能人才结构。
