公司管理提升总结

公司管理提升总结（共10篇）

公司管理提升总结 篇1

分析检查报告

一、对公司存在问题系统的分析

（一）对存在问题的归纳总结

对于以上各专项组诊断出来的问题，我们认为，不应该孤立的看待，不能头痛医头脚痛医脚，要看到问题和问题之间的联系：有的是相互制约，有的是互为因果，有的是一体两面。通过系统地分析和梳理，总结归纳为三类问题：一是资金、资产周转效率低；二是项目盈利能力差；三是基础管理工作薄弱。

1.资金、资产周转效率低：反应在企业财务报表上表现为应收账款、存货、资产负债率居高不下，净现金流为较大负数。即使按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额距离集团公司考核要求仍有较大的差距。

2.项目盈利能力低，表现为项目平均利润率低，个别项目甚至亏损，与同行业平均利润率相比有较大差距。

3.基础管理工作薄弱具体表现为：工期履约能力差，质量通病多，安全事故时有发生。

（二）问题产生原因的分析

以上三类问题，是企业长期以来追求规模扩张的粗放式思维模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：

一是发展思路粗放。在“二五”（2006～2010年）期间，集团整体发展基调是注重规模和速度，2007年一公司抓住保障性住房代建机遇，企业营业规模迅速扩张，施工产值4年时间翻一番。与此同时，一味追求做大、盲目崇拜规模的发展思路形成了营销揽活只追求产值，不注重合同质量；绩效考核只关注产值利润，不关注风险防范的粗放型管理模式，这不仅直接影响到企业的战略定位，更使企业在迅速发展过程中积累了巨大的风险和弊端。从这一点分析，目前公司存在的问题，首要是发展思路问题，是方向和导向问题。

二是业务模式粗放。业务模式包括“销售模式”和“采购模式”。“销售模式”即合同模式，指“如何计价，如何结算，如何回款”等问题；“采购模式”是指分包和材料采购模式。业务模式是企业运营的整体框架，业务模式粗放是我们管理粗放的源头所在。

从合同模式上来看，建筑行业目前通用合同条款是：月进度70～80%付款，完工结算后95%付款，竣工验收后计算质保期，3～5年回收剩余5%质保金。这些条款内容造成了应收账款高，存货多，账龄长，风险大等一系列问题。即使我们按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额依然偏大，距离集团公司考核还有很大的差距。这说明我们在合同源头上存在问题，这也是造成资金资产周转效率低的主要原因。从采购模式上来看，企业现行的分包和材料管理模式弊端日益凸显。过去的几年企业为了实现产值规模的扩张，回避了企业资源不足的现状，最大限度利用社会资源，分包管理上采取了一次结构、二次结构分包扩大模式，水电专业工程分包模式。这种模式在短时间内解决了公司资源不足的矛盾，实现了企业快速做大的目标，与此同时，在这种模式下，人员、工具、材料等资源全部掌控在分包队伍手中，导致公司逐渐丧失对生产要素的掌控权，进一步造成公司对施工风险控制能力的降低，公司辛苦赢得的利润大部分被分包商和材料商从中攫取，施工成本层层叠加，严重影响工程项目盈利能力。

综上所述，目前企业管理粗放，都源于业务模式的粗放，业务模式是决定企业发展路径问题。

三是管理方法粗放。管理人员缺乏系统的管理手段和方式方法，公司管理上有一种令人心慌的现象，处处都有问题，件件都是急事，而这些问题，几乎都属于重复发生、常识性的问题，绝大部分都有规律可循，绝大部分都可以预防，可以根治。但是我们的管理人员只是“头痛医头脚痛医脚”，把绝大部分时间和精力，放在“解决”和“应付”问题上，却不思考问题产生的规律和问题之间的联系，更不去寻找彻底根治问题的方法，正是这种舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”却毫无效率，使问题原本简单却重复出现。这种“不从根源上找矛盾，不从全局上看问题，不从系统上想方法”的管理方式，是大部分问题重复发生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表现。

二、整改的思路和方法

通过系统地总结归纳问题类型，深刻剖析问题根源，借鉴企业基础管理取得的经验，以彻底解决问题为出发点，以全面提升管理为目标，以最终实现企业做优做强为愿景，我们确定了提升企业管理的总体思路：“围绕一条主线，狠抓两大矛盾，完善八个体系”。

（一）围绕一条主线：从思想上告别对规模的崇拜，促使企业发展由规模效益型向质量效益型转变、向价值创造型转变、向做优做强转变，这是企业发展思路的根本性转变，是此次管理提升活动的目标和导向，也是我们梳理分析各个问题的出发点和落脚点。

（二）狠抓两大矛盾：合同模式和采购模式粗放、不精细是制约做优做强的根源所在，要牢牢把握住这两个根本矛盾，并以此作为我们管理提升活动的路径和抓手。

合同模式是影响资金资产周转效率的主要因素，完善和优化合同模式，可以从根本上降低项目经营风险。完善合同模式不可能完全脱离市场现实，不可能完全颠覆合同计价规则，但是通过进一步的细化和完善我们完全可以做到“清楚计价、快速回款”，具体措施有以下

三个方面：

1.总结以往所有项目在合同签订上存在的问题与业主明确约定关于工程结算计价的细节条款。

（1）细化计价方式，为加快结算奠定基础。在现行定额计价结算的基础上，进一步细化关于“定额费用偏低”、“定额缺项”、“容易发生争议”及“通用技术措施和方案费用”等内容的计价约定，确保结算在谈合同时就明确。

（2）明确结算节点。约定按照工程进度节点进行结算，缩短工程结算时间。根据不同工程的特点，可以协商按单位工程主体结构地下及地上、装饰装修、不同专业等阶段划分进行结算。

（3）明确结算程序及最终结算时间。合同中明确双方完成工程结算的具体时间：实现完工交付即完成工程最终结算，或工程完工后最迟三个月内结算完。

2.明确质保期起讫期限，约定工程完工交付之日为质保期起始之日，使结算不受竣工验收等后续环节的影响。

3.力争保函替代质保金，以缓解资金长期被占用的压力。

如果以上三个方面工作能够做好，企业的合同水平将会提升到一个新的高度，只要我们摆脱以往惯性思维的约束，就完全有能力做好以上三方面工作。

解决当前采购模式（特别是分包模式）的核心工作是“试点劳务，逐步推广”，要求我们要摒弃以往传统的劳务扩大分包、专业工程分包的思路，脚踏实地的做好劳务和班组建设。今年公司准备选择承德冀东花园项目一次结构、二次结构进行劳务试点，将班组的控制管理集中在项目部，缩减中间环节，试点成功后，在公司范围内逐步推广，并逐步建立劳务公司，深入班组，垂直管理。在材料采购上，进一步整合公司材料采购资源，与大供应商建立长期稳定的关系，通过银行

保理方式，降低采购成本。这两项措施能够有效改善我们采购模式的弊端，从源头上解决我们基础管理工作薄弱的问题。

（三）完善八个体系：完善成本管理、市场营销、工程管理、技术创新、财务管理、人力资源管理、风险管控和企业文化建设八大体系关键在于责任体系的落实，尤其是项目考核兑现的落实。施工企业所有管理工作的出发点和落脚点都是围绕项目开展，所有的管理工作都是为实现项目资源配臵最优、周转效率最快、盈利最大化而努力，因此公司八大体系的工作要以项目为中心，全力服务于项目，这是完善八大体系的关键所在。

一公司要想做好管理提升活动，必须紧紧围绕一条主线、狠抓两大矛盾、完善八大体系，围绕一条主线是发展思路、意识，狠抓两大矛盾发展方向、路径，完善八大体系是发展保障、支撑，只有具备正确的方向、路径和方式方法，各项管理工作才能提升到一个新的高度。

公司管理提升总结 篇2

王敏在讲话中指出, 全面开展管理提升活动, 是国家电网公司贯彻落实国资委工作部署、强化企业管理的重要举措, 是深化“两个转变”、创建“两个一流”的客观需要, 是依法从严治企、防范风险的有力保障。国家电网公司作为关系国计民生的国有重要骨干企业, 必须发挥表率作用, 认真贯彻落实国资委各项要求, 将管理提升活动纳入公司战略, 结合公司实际, 统一部署、统一安排, 实现全方位、全过程的管理提升。

王敏强调, 全面开展管理提升活动, 必须立足公司改革发展全局, 统筹兼顾, 协调推进。要用两年时间, 在基础管理方面全面实施资产全寿命周期管理, 全面建成覆盖公司全业务、全流程的标准体系;在管理现代化方面, 全面建成电力调度控制中心, 建成投运运营监测 (控) 中心, 基本建成公司供电服务中心, 全面推进公司信息化SG—ERP工程;在管理创新方面, 建成公司管理创新体系, 全面实现人财物等核心资源集约化管理, “五大”体系全面实施, 进一步健全协同监督机制、考核机制和全面风险管理机制;在综合绩效方面, 在国资委业绩考核中保持A级, 确保电网安全、服务优质、队伍稳定, 不发生影响电网安全和优质服务的重特大事故, 不发生影响央企形象的不和谐事件。全面开展管理提升活动, 是贯穿国家电网公司“十二五”发展规划的一项重要工作, 公司上下要高度重视、精心组织, 狠抓落实、务求实效, 以工作的不断深化、管理的持续提升、业绩的显著提高, 作为检验活动成果的最终标准, 推动公司又好又快发展。

国家电网公司管理提升活动将分为全面启动、自我诊断, 专项提升、全面整改, 持续改进、总结评价三个阶段。会议要求各部门 (分部) 、各单位, 按照《国家电网公司关于开展管理提升活动实施方案》要求, 切实提升体制机制创新、电网规划和建设管理、经营管理、安全质量管理、科技创新、优质服务、国际业务管理、全面风险管理、党的建设和反腐倡廉建设、队伍建设和企业文化建设水平, 抓好管理提升各项任务, 夯实管理基础。

为推进公司管理提升活动的全面深入开展, 国家电网公司成立了以总经理、党组书记刘振亚任组长, 党组成员任副组长, 各部门主要负责同志为成员的管理提升活动领导小组。领导小组办公室设在公司办公厅, 由公司企业管理协会配合。

公司管理提升总结 篇3

关键词：自我管理；提升；加强

自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。

1 客户经理自我管理的价值与目的

在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生；有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能；勇于面对挫折和挑战；正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能；正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。

2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会

处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢？我认为可以通过以下两点来实现。

2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。

2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情；另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。

3 有效的目标管理

客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体；工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀；无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。

3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。

3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。

3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。

4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会

适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。

4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。

4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。

5 结束语

国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求， 以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。

参考文献：

[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

[2]周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.

公司管理提升总结 篇4

XX公司后勤部

为认真贯彻落实省公司开展管理提升活动部署，不断深化“两个转变”，大力推进管理创新，努力提升管理水平，推动电网和企业科学发展，根据《XX省电力有限公司关于深入开展2013年管理提升活动的通知》精神，结合公司实际特制定本方案。

一、抓好动员学习

一是要通过学习提高认识。采取开展形势任务教育，利用简报和网站集中宣传等多种形式，广泛进行思想发动。组织本部门员工学习国家电网公司和省公司活动方案，深刻领会开展管理提升活动对于提升管理意识、落实管理责任、推进管理创新、实现管理突破、提高企业整体发展能力和科技创新能力的重要意义。

二是要通过学习理解内涵。通过开展动员学习，结合当前正在推进的“三集五大”改革精神，制度修订和流程再造工作，进一步加深对管理提升活动内涵的理解。明确指导思想，紧密围绕建设“一强三优”现代公司、创建“两个一流”战略目标，以坚持科学发展为主题，以深化“两个转变”为主线；明确活动主题，深化“两个转变”、持续提升管理、推动科学发展、创建“两个一流”；明确工作原则，立足自我学习与借鉴学习相结合，重点突破与全面提升相结合，从严治企与管理创新相结合，深化改革与加强管理相结合；明确工作目标，加强基础管理，创新管理机制；明确重点任务，提升机制创新、电网规划和建设管理、经营管理（安全质量管理、风险管理、党建和反腐倡廉建设）、优质服务、队伍建设和企业文化建设水平。

二、抓好自我诊断

我部要结合自身实际，围绕管理提升活动的目标和重点任务，全面开展自查自纠和管理诊断。结合深化依法从严治企和强化精益管理，切实找出当前工作中存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题。针对这些短板和问题，研究提出整改提升措施，截止2013年2月底前全部完成。

三、抓好落实和管控

我们认真对照省公司管理提升活动工作意见和公司《管理提升活动实施方案》，结合工作实际，制定具体实施方案，层层分解落实责任，要做到任务明确、责任明确、时限明确，确保责任落实到位。加强活动过程和细节管控，加强对方案落实情况、管理提升成效的监督检查，适时通报工作进展情况，及时发现工作不足和问题，及时进行完善和改进，确保管理提升活动不流于形式，取得扎实成效。

四、抓好长效机制的完善

在建设长效机制上下功夫，结合管理提升活动成效，有针对性地完善管理制度，优化管理流程，增强管控能力。结合管理实际，抓好长效机制完善和执行，确保管理提升长效机制动态完善、执行有力。

公司管理提升总结 篇5

矿井提升运输设备专项大会战总结

潞宁煤业公司机电科

2013年12月28日

潞宁煤业二0一三年

矿井提升运输设备专项大会战总结

根据晋煤科发[2013]1464号《关于在全省开展煤矿提升运输设备专项大会战的通知》的要求，为认真贯彻落实文件精神。我公司于2014年11月20日至12月20日开展了为期一个月的自查行动，认为借助此次专项检查大会战这个良好的机会，是提高矿井机电运输整体管理水平的一项重要举措，公司领导要求要严格落实专项检查的通知要求，并特别提出了明确职责、落实到人、整改到位的指导意见，要通过此次活动查找机电专业在提升运输系统的薄弱点，切实让机电管理整体水平和现场整体面貌有一个大的提升。要求公司机电科对全公司主体矿及在建整合矿井的提升运输系统进行了全面细致的隐患自查自纠，并对整改的问题进行复查，确保机电提升运输系统安全。现将我公司检查具体情况汇报如下：

一、公司自查自纠阶段

1、加强领导、明确职责

为确保此次提升运输系统专项大会战检查工作开展的扎实有效，我公司成立了以机电副总经理为组长，机电机电科长为副 2

组长，各分管副科长、各队队长、在建整合矿井机电副总经理的专项检查整治领导组，并且明确分工，各尽其责，高标准，严要求的完成本次会战任务。

2、全面自查、逐项整改

对照《煤矿安全规程》、《禁止井工煤矿使用的设备及工艺目录》（第一、第二、第三）、《山西省煤矿机电运输安全质量标准化标准》及行业相关规定要求，对全矿主副井提升设备、及原煤运输系统、供电系统进行了全方位不留死角的隐患大排查。对查出的问题逐项定责任人、定时间整改，对整改不了的要制定专项措施确，确保提升、运输、供电系统的安全性、可靠性。

二、自查内容

1、主运输系统：

对地面、井下原煤主运输胶带机的机械部分、电控部分、传动部分、制动装臵、涨紧装臵、断带抓捕装臵、液力纠偏装臵、皮带性能等。

2、辅助运输系统：

2.1副井卡轨车系统的驱动部分、连接部分、制动部分、钢 3

丝绳、轨道、托绳轮、尾轮、张紧部分、信号装臵等。

2.2架空人车系统：

架空人车系统的驱动部分、连接部分、制动部分、钢丝绳、乘坐吊椅、中间吊轮、尾轮、张紧部分、信号装臵等。

3、对对地面、井下原煤主运输胶带机、辅助运输系统各种记录、图纸、资料、要求悬挂的图排版、检测检验报告等。

三、查出问题

根据煤矿安全规程以及行业标准，共查出问题12条，主要问题有以下4条，具体如下：

1、主运输系统中主要是各类保护传感器维护不到位，导致超温自动洒水装臵、烟雾传感器长时间堆积煤泥坏掉未及时更换。

2、主运输胶带机自动纠偏装臵未定期加油，导致托滚转动不灵活，不能起到应有的防跑偏作用。

3、卡轨车驱动副轴处异常响声，轴端由于加油过量，导致发热、端盖向外渗油。

4、各设备检修记录不完善。

四、落实情况

针对查出的问题，各队组逐项进行整改，主要问题整改如下：

1、卡轨车驱动副轴处在运行中有异响，并拌有轴端发热现象的情况。

机电科、运输科及时责令队组进行停运检修，发现副轴与轴瓦磨损，进行了更换，并按照规定加油，解决了卡轨车驱动副轴在运行中有异响和轴端发热的情况；

2、主运输胶带机自动纠偏装臵未定期加油，导致托滚转动不灵活，不能起到应有的防跑偏作用。

机电科责令机运队在查处问题当日4点班停产检修时进行按规定加油，并检查了各管路是否完好。

3、主运输系统中主要是各类保护传感器维护不到位，导致超温自动洒水装臵、烟雾传感器长时间堆积煤泥坏掉未及时更换。

机电科配件组对胶带机用的各类保护的超温自动洒水装臵电磁阀、烟雾保护、速度保护等传感器进行了购臵，并配备了备 5

用件。

五、公司复查阶段

公司机电科根据自查自检汇报表，于11月20日对公司提升运输系统的进行了复查。在复查中，在限定时间内所有问题均已整改完成。

六、通过此次自查，深刻感觉到管理、检修维护等各项工作存在不足，在今后工作中，我们将严格执行包机制度，提升运输设备实行包片检查管理，确保安全责任到人，隐患整改到人，出现重大隐患，将对包机人员进行严肃处理，并在以后的工作中从以下重点抓起，来保证提升运输设备的良好安全运行，将隐患和事故消灭在萌芽状态之中，为全矿安全生产奠定和夯实好结实的基础。

1、应加强对队组的管理及平时队组的检修维护质量。

2、应加大平时的检查力度，发现问题及时“五定”，并追踪落实，切实做到保护装臵齐全有效可靠。

潞宁公司机电科

公司本部管理提升实施方案 篇6

为进一步强化公司本部效能建设，转变工作作风，提高管理服务水平，按照《XXX电力投资有限公司深化改革实施方案》要求，制订本实施方案。

一、提升决策执行效率

工作目标：党组织参与企业生产经营重大事项决策的要求得到全面落实，党委会、总经理办公会管理界面清晰，企业“三重一大”管理规范有序，决策、执行效率显著提升。

工作措施：

1.制定公司党委会和总经理办公会议事规则，进一步厘清党委和经理层的权责边界，规范党委、经理层议事规则，完善党委、经理层参与“三重一大”决策的事项、内容和程序，明确党委会研究讨论是经理层决策的前置程序。

责任部门：办公室

进度要求：XXX年5月完成制度起草印发并按制度要求组织实施会议。

2.提高党委会、总经理办公会决策效率，对工作复杂、难度

本部管理人员在公司系统范围内择优统筹调配工作机制。加强本部员工日常管理，完善考核机制，探索建立本部人员正常退出机制。

责任部门：人资部

进度要求：XXX年内提出新的机构岗位设置方案，XXX年上半年完成优化配置。

三、提高员工知情权和认可度

工作目标：本部员工了解上级重要会议、文件精神，掌握公司发展战略、奋斗目标及重点工作安排，大家的思想认识和工作更加切合实际，对公司各项工作的认同理解度高。

工作措施：各部门及机关各党支部每月坚持组织一次集体学习，学习内容以党和国家重要会议、文件，集团公司重要会议、文件、制度，公司重要会议、文件、制度及形势任务宣讲、部门专业知识的讲解学习等为主，让党员群众及时了解和把握党和国家路线方针政策及公司有关政策措施，保障大家知情权，提高工作透明度。

责任部门：党群部（牵头）、本部各部门

进度要求：持续工作，党群部定期抽查各支部学习记录，并与党员群众个别谈话了解情况。

四、促进本部机关作风建设

待和公务用车管理，细化管理要求，加强对所属单位的监督检查，确保公司系统不发生违反八项规定精神的问题。

责任部门：办公室、纪检监察部、本部各部门 进度要求：持续工作。

五、提升本部专业管控水平

主要目标：按照二级单位利润中心定位，突出本部能力建设，职能部门管控、协调、服务基层能力有效提升，本部把方向、定大局、严管控职能作用充分发挥。

工作措施：

1.强化项目前期工作。明确前期工作要件的责任主体和工作主体，完善项目前期各专题报告审查管理流程与奖惩措施，提升项目前期工作论证深度。加强投资过程管理、监控，建立健全投资报表报送制度，强化投资分析，建立健全激励约束机制，切实提高项目前期及投资管控能力。

责任部门：计划部 进度要求：持续工作。

2.强化财务管控体系建设。根据各单位财务管控现实工作需要，财务产权部设立专职财务监督岗位，定期到三级单位开展监督检查。深化与审计内控部等本部职能部门间的工作联动及资源共享，及时发现并解决问题。建立全公司财务人员轮训机制，安

5.提升境外公共安全管控及外事管理水平。完善与中缅有关方面的沟通机制，加强信息收集研判，畅通与境外机构的通讯联络，落实现场安保防范措施，强化监督检查考核，确保不发生公司负主要责任的境外项目重大人员治安事件。狠抓证件出入境闭环管理及现场检查考核，不发生公司负主要责任的重大非法出入境事件。

责任部门：外事部 进度要求：持续工作。

6.提升在建项目管控水平。修订完善公司质量管理办法，明确有关工作标准及奖惩要求并严格执行。组织好“质量月”活动，认真开展质量宣传、教育与培训，提高工程建设管理及作业人员质量意识。强化在建项目质量管控，定期、不定期开展质量巡检，发现问题及时通报处理并监督整改。规范在建项目变更管理，跟踪掌控三级单位变更要求执行情况，确保严格按规定程序操作，控制工程造价。

责任部门：工程部

进度要求：6月制订发布公司质量管理办法，9月组织做好“质量月”有关活动，此后持续做好工程管理有关工作。

7.提高存量资产运营管理水平。建立公司对标体系和配套管理制度，坚持对标过程与结果并重，体现各单位工作执行力和努

日常运行管理，按季度组织监控风险预警指标的状态。制订公司《内部控制评价管理办法》的基础上，逐步制订出台物资采购、招投标管理、合同管理、资金管理等领域内部控制评价的模板，摒弃内控评价工作的随意性，规范工作行为。

责任部门：审计内控部

进度要求：年内完成有关内控评价模板的编制印发工作。持续做好风险防控工作。

10.提升安全环保工作管控水平。制订并严格实施《安全生产隐患举报奖励制度》，对违章行为“零容忍”，对管理不作为的领导干部和管理人员“零容忍”，一旦发生事故，严格按“四不放过”原则实施问责，以更严更高标准抓好安全生产，以良好稳定的安全生产局面保障公司生产经营目标的实现。

责任部门：安全质量环保部

进度要求：4月发布《安全生产隐患举报奖励制度》。持续抓好安全环保管理工作。

六、提升行政中枢运转效率

工作目标：发挥办公室行政中枢作用，提升责任意识、效能意识，简化公文、新闻等流转程序，提高运转效能，工作质量、工作效率显著提升。

工作措施：

写作等知识培训。

3.调整优化公司内、外网页面。围绕公司内、外网功能定位，梳理提出内、外网优化调整方案，简化栏目设置，突出内网的辅助办公功能和外网的宣传功能，及时更新有关栏目内容，确保内、外网美观、实用。

责任部门：办公室

进度要求：5月完成内外网优化调整，并持续做好日常维护管理工作。

七、提升本部优质服务水平

工作目标：公司办公园区安全、整洁、舒适、优雅，后勤服务周到、细致，员工满意度高。信息化办公系统满足公司管理需要，系统运行安全稳定，员工满意度高。

工作措施：

公司管理提升总结 篇7

1 加强组织领导, 重视班组基础建设

(1) 把班组管理列入公司管理的重要议事日程纳入公司发展规划。该公司制定了《班组建设管理办法》, 强化班组管理领导小组的职能, 加强班组建设工作的管理和指导, 加大班组管理的力度和深度。

(2) 做好班组建设的宣传、动员工作。把班组创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中, 培养员工不等不靠、不推不拖的工作作风和树立主人翁思想, 从一点一滴做起, 使班组建设成为顺利开展各项工作的保障和动力。

(3) 加大对班组工作的投入。党政工团齐抓共管, 形成合力, 把行政、党群、经营、后勤等方面工作与班组工作实际相结合, 把工作的落脚点放在班组, 开展一些适合班组现状的、改进和加强班组管理、提高人员素质的培训教育活动。

(4) 领导班子经常深入班组, 发现问题及时解决。重视和关心班组一线员工的工作热情和生产积极性, 充分发挥班组一线员工在生产工作和企业管理中的重要作用。

2 规范班组建设标准, 开展班组建设创优评先活动

(1) 不断修订、补充和完善班组建设考评标准、工作条例, 以制度来约束、规范、细化、量化班组工作, 使班组建设工作做到有章可依、有据可查。以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展, 使班组建设成为班组管理的主要工具, 提高员工的标准意识和规则意识。

(2) 积极开展班组建设创优评先活动, 建立人人参与的考评机制, 将班组建设工作分解、落实到班组成员身上, 实行责任考核制, 使班组建设事事有人管、人人有事做, 调动员工主动参与的积极性。

3 加大班组培训力度, 提高人员素质

班组是企业生产的最基层单位, 员工是企业最基本、也是最重要的因素, 只有加强班组培训, 重视员工教育, 才能提高员工素质, 提高班组基础管理水平, 从而最终实现企业管理水平的提高。

(1) 制定并落实《教育培训管理办法》, 抓好班组人员技能和素质培训。定期或不定期地举行各种技能、素质培训班, 测评考试或技术比武, 培养人才、发现人才、提拔人才, 将合适的人才用在合适的岗位上, 形成一种积极向上的学习风气, 提高员工学习主动性。

(2) 实施员工培训问卷调查措施, 确定员工培训方向。公司制定年度、季度培训计划;班组制定月、周计划并付诸实施。确定专人负责, 针对生产上的关键问题或特殊项目, 开展专题培训。该公司根据员工“缺什么就补什么”的原则, 采取夜校班和外单位跟班学习等方式加强员工培训, 起到了良好的效果。

(3) 积极利用现有的培训设施和现代化的培训手段, 提高培训效率, 强化培训效果。该公司在改制后的2年内将原2个会议室改造成多功能培训厅, 投影仪与计算机联网, 图书阅览室全部投入运行, 为员工提供了良好的学习条件。

(4) 加大培训工作的考核力度, 把培训结果、考核成绩与奖金分配、晋级、上岗有机结合。对经过培训仍不合格、不能适应工作者, 实行班内待岗或公司内部下岗, 使员工竞争意识得到了很大的提高。

4 加强班组长队伍建设, 促进班组管理水平提高

(1) 采取各种方式对班组长进行培训, 如采取对外跟班学习、自学、联合办班、函授辅导以及夜校培训等多种方式, 使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等。

(2) 把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、晋级有机结合起来, 每年对班组长业绩打分并公布排序, 增强班组长的争先意识, 为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍, 以提高班组管理水平, 推动班组建设向高标准发展。

5 强化班组执行力, 全面夯实企业管理基础

(1) 帮助班组创建职工小家, 强调民主管理。班组引入“5 S”管理方式, 保持良好的班容班貌, 加强班组文化建设, 形成优良的班组作风, 树立良好的班组形象, 提高团队意识, 为企业蓬勃发展全面夯实基础。

(2) 鼓励班组开展效益创佳、服务创优、降低成本、安全创记录、陈欠电费结零、向理论线损冲击等活动, 保证各项经营目标如期实现。

(3) 督促班组按公司职能部门的统一要求, 建立健全专业管理有关台账、记录、图表、图纸及与本班组业务流程相关的数据统计分析资料, 并确保各种原始资料的完整性。配备微机的班组应实现基础资料的计算机管理, 一方面为企业生产经营积累齐全可靠的基础资料, 另一方面也提高了班组的基础管理水平, 有效地强化了班组的基础管理。

(4) 引导班组在认真学习公司制定的各项制度、标准、考核办法的基础上, 通过展开讨论, 班组内部自己制定了考核细则, 责任落实到岗, 考核明确到人, 做到了“自己制定考核细则, 自己进行考核”的良好效果。

公司管理提升总结 篇8

关键词项目管理;问题;建议

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)081-0183-01

公司项目经理负责制实施以来,项目管理工作的探索从未停止过,项目管理流程也越发清晰起来,但在实际操作过程中,仍有一些不尽人意的地方,使得项目管理人员力不从心,这样,就形成了某些时候管理人员责任心不强、遇事推诿的局面,项目管理工作虚而不实的现象就产生了。

1项目管理中存在的问题

针对现有项目管理工作流程中存在的主要问题,归结起来主要包括以下几个方面:

1)项目经理部往往以部门为单位,而不是以项目为单位。部门之间的协调沟通存在障碍;项目经理部对项目文档的保存工作认识不够,基础资料保存不完整,为经验总结和日后维护开来困难。

2)项目经理的沟通协调能力有待提高(权力不够),往往需要高级管理部门进行必要的协调工作,使项目经理与监理的责权划分不清晰。

3)针对工程项目较多,工程量比较大的企业,项目收入与成本记账时出现错位,即项目结算后,部分项目成本未计入。

2存在问题的解决建议

为了更好的发挥项目管理的作用,提高项目经理部的职权,进一步划分各相关人员的责任,提高项目管理的效率,特归纳提出如下项目管理意见,希望能为公司项目管理工作注入生机与活力。

2.1集中管理,项目导向,明确职责

2.1.1集中管理

集中管理即项目监督权集中由管理部门进行管理,包括项目流程的审查、控制,从项目立项到项目竣工在内的一系列职能,有预算职能、成本监督控制职能、质量监督职能、验收职能等。

目前管理部门缺少相应的职能如预算职能,使各部门间的工作协调存在一定的难度。所有职能集中之后,管理部门可以调动一切力量进行项目整体的部署,同时,能够及时掌握第一手资料,使项目环节环环相扣,避免了资料不全或信息滞后的现象发生,从而,保证了项目结算的准确性。

2.1.2项目导向

项目导向即组成项目经理部后,以项目为单位进行资源分配,而不是以部门为单位进行。项目部成员要受项目经理控制,在项目任务完成之前,项目部内成员的活动要以项目为中心,目标是按照项目方案保质保量的完成项目工作。

当然,项目工作会与其他工作产生冲突,这就需要项目经理进行协调沟通,所以要赋予项目经理必要的权限,如对项目成员的评价权、激励权、绩效考核权等。管理部门可以从部门角度对成员部门进行监督、考核。

2.1.3明确职责

一个项目的确立,需要多个部门的参与,如:市场部负责项目的前期市场调研,客户的接待和草拟合作议项书,组织投标和签订合同书等工作;技术部负责工程项目的论证、工程监理和技术支持工作;财务部负责工程项目的经济效益分析、资金审核和财务监督工作;项目经理部负责工程实施和期间的各项事宜。

一旦确立了项目经理部,那么项目经理就应该对整个项目过程中的各项工作负责,其中包括内、外部的沟通工作,沟通是润滑剂,项目沟通是项目管理的一个重要组成部分,也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题,这更是项目经理应具备的一种素质。而项目监理部仅作为与项目经理部平行的一个部门,对项目的质量进行监督;对偏离项目初衷的行为进行纠正;对工程设备/材料的审核、监督使用;竣工材料审查,即项目监理主要职责是监督。

明确划分了项目经理与项目监理的职责,就更加突出了以项目为导向的作用,也更加突出了项目经理的责权。

2.2利用项目管理软件辅助管理项目

2.2.1软件管理内容

项目是需要管理的,管理好一个项目一定要管理好项目质量、项目进度、项目资金,为管理好以上内容通常要制定项目计划、最优化项目团队、不断监控项目如发现问题及时更正,还要积累项目经验以便以后更好的完成项目、评价项目相关人员的工作的成果与失败以确定奖励程度。当然,项目管理软件仅能“辅助”我们管理项目,起决定作用的还是我们自己。

2.2.2项目管理软件应具有的功能

首先项目管理软件应为所有与项目相关的人提供服务以便于其工作,同时应提供其工作交流的功能。

其次项目管理软件应能反映该项目目前的项目质量、项目进度、项目成本/收入;提供项目计划、团队管理、项目控制、项目评审等功能。

第三,项目管理软件应提供灵活的文档管理。

第四,由于各企业都有其自身的特点,都有自己管理项目的方法,所以项目管理软件应能提供灵活的功能组合或灵活的权限管理,以便于各企业根据自身的情况使用而不是根据软件改变自己的管理方式。

2.2.3项目管理软件来源

可以选用成品软件如Primavera,也可以根据公司的特点自行编制软件。当然对于那些有较强研发能力的公司可以选择自主研发,一般开发周期为三到五个月。

2.3项目资料管理

2.3.1项目资料

非软件项目资料包括:项目立项申请书、设计委托书、设计合同、设计方案现场签证、施工图纸、施工图预算、全套设计文本。

软件项目资料包括:可行性研究报告、项目开发计划、开发进度周/月报、软件需求说明书、测试计划(测试用例)、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、数据要求说明书、编程规范、用户手册、操作手册(安装手册)、模块开发卷宗、测试分析报告、系统源代码、项目开发总结报告。

2.3.2项目资料管理

制定项目文档管理规范,并制定通用的项目模板,各项目经理部按照模板要求进行文档整理、归档。并经专人将项目文档统一上传指定服务器。服务器文档要定期下载并使用光盘备份。

项目管理部门负责项目文档的监督检查、归档,并以目录形式进行整理,以便查阅。

3结束语

公司管理提升总结 篇9

华药倍达公司自1998年正式投产以来，至今已经五次通过了国家GMP认证，通过产品十余种。2001年10月倍达公司首次通过了国家GMP认证，这在原料药生产企业是较早通过认证的。倍达公司在追求利润的同时加大了提高管理水平的力度，十年风雨，十年征程，而今倍达公司已成为名副其实的现代化企业。

一、以GMP认证为契机，认真落实全面质量管理

积极采用科学的质量管理办法，建立全面、科学、创新的质量管理制度，是企业深化改革，适应市场经济发展的紧迫任务。倍达公司以GMP认证为契机，采用全面质量管理的基本原理，认真落实药品生产质量管理规范（即GMP），将科学管理理论运用到企业实际中，全面提升企业的质量管理水平和整体素质，促进管理的现代化，增强企业市场竞争力。

公司领导对GMP实施工作非常重视并起到了带头作用，在全公司范围内进行组织协调，确立上层、中层和基层管理职责，明确职责和权限，健全了组织结构，并配备必要的人力资源和物资及信息等，建立了有效的质量体系。

1．规范组织机构，完善各部门职责，使其各尽其则

在规范组织机构的基础上，健全了各部门职责，并在各个管理制度中明确了相应部门及个人的职责，做到事事有人做，事事有人管，事事有人监督。通过建立和规范运作组织结构，确立部门职责，推进了生产质量管理的现代化进程。

2．建立健全各项管理制度及SOP，做到各种工作活动有规范

倍达公司实施GMP过程中，建立了一套各项管理制度及SOP文件，完善的文件系统，使公司各种工作活动有规范，有章可循，降低了人为差错。体系文件来源于实际和理论相结合，经过了制定、实施、修订、再实施、再修订的过程，每次实施之前都将文件培训到每一位操作者。

3．通过自查、整改，形成良性循环，螺旋式提高管理水平

按照GMP（1998年修订）和<<药品GMP认证检查评定标准>>，倍达公司GMP自查小组每半年对全公司进行一次GMP自查，逐条对照标准，找出差距，针对检查出的问题制定详细的整改对策，认真加以落实，同时在公司局域网上通报，并体现在月度考核中，奖惩措施并举，使得GMP自查工作取得了满意的效果。

4．不断培训，统一思想，稳步开展GMP实施工作

按照GMP的要求，每年初公司及各部门都会制定的培训计划，实施过程中，填写培训记录与台帐，并建立了员工教育卡，把员工的培训情况记录归档。持续开展针对性的培训，对管理者进行管理文件的培训，对岗位操作人员进行工艺技术和SOP的有关培训，对检验进行了检验制度、检验SOP等专业培训，员工必须经过培训考核合格后才允许上岗。经过大量有效的培训，使GMP的实施在思想统一的基础上稳步开展。

倍达公司通过规范组织机构，完善职能，建立健全文件体系，不断的自查整改和培训，加强了质量和GMP意识，使倍达公司生产质量以及公司各项管理都有了飞跃的发展。

二、实施GMP，提升公司管理水平 通过实施GMP及开展相应的质量活动，使全体员工加强了质量意识，提高了技术水平，带动整个企业经营管理全面开花结果，增加了公司的经济效益和社会效益。

1． 进一步唤醒和强化全员的质量意识，牢固树立质量效益观念，增强质量危机感、紧迫感和责任感，以公司质量标兵、先进个人为榜样，人人从我做起，从点滴做起，消除质量隐患，在科研、生产每个环节上把好质量关，确保产品质量。生产处组织对生产中存在的问题进行攻关，提高产品质量；开发处着手准备新品的开发工作，围绕全面提升企业的管理水平，开展了一系列的工作。

2． 针对公司生产中出现的产品质量问题，及时组织员工开展分析会，质量部每年还组织多种质量活动，如合理化建议征集活动等，小建议大举措，有的合理化建议实施后取得了明显的效果，这些活动充分体现了人人都为公司管理出谋划策。

3． GMP的实施，突出了生产质量攻关活动。通过生产质量统计，监控影响产品质量的因素，并加以控制及改进；对虽合格但在质量标准边缘的产品进行追踪质量攻关等，这些攻关活动均有效提高了产品质量水平。

三、结束语

在7年的GMP实施中，倍达人同心协力，团结奋斗，通过建立健全管理机制，全面推进GMP实施工程，为公司的大力发展奠定了坚实的基础；GMP实施，为公司带来了经济效益和社会效益。

(华北制药倍达有限公司

公司管理提升总结 篇10

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部门根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断的基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：

一、人事管理工作

存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了各项管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离上级及领导的要求还有一定差距。

整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上，逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才，外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储备；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组

织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强和完善考评机制，提高员工整体素质，加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。

二、劳动用工管理

存在问题：随着新劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工也提出了更高更严的要求。我部门在人才招用，劳动合同签订、终止、解除等方面建立了相关制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：在具体办理员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原因，导致各部门用工时常短缺，使用劳务派遣工较为普遍，存在较大用工风险，导致员工队伍不稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问题。

整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入职关，避免相应法律风险，同时要配合各部门做好试用期满劳动合同签订及大中专学习见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退和解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过退休、离岗退养人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事

假人员及违法劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。

三、工资管理

存在问题：通过几年来的运作，在工资管理上也暴露出一些深层次的问题，如：在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是生产一线员工收入整体水平偏低；公司也缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍部分存在着“同工不同酬”、分配不够公平、内部激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。

整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资结构，采取灵活运用多种分配方式，合理拉开收入差距；根据集团公司整体要求，做好公司工资总额预算管理；对表现突出员工另行奖励；逐步建立工资正常调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。

四、培训管理

存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员工内部培训。但在培训方面也存在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够；公司对员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对性不强；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；员工培训资料归档不够及时、全面等。

整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分析、归档工作。