卓越销售经理（精选8篇）
一、建立最具“战斗力”的销售团队
人是在有了目标，才有方向；有了信心，才有能力； 有了方法，才有业绩；有了关怀，才有感激；有了奖励，才有动力；有了信任，才有团结。
有的销售经理经理天天喊叫团队建设，却天天担心队伍人心涣散，究竟如何才能打造出最具战斗力的销售团队？
1、不要只用嘴讲大道理，要根据市场分析、销售预测提供可行性方案，为业务人员制定销售目标和销售分配；
2、不必事必躬亲，要给他们权力，根据各个属下业务能力现状适时适地的分派任务，分派事务，最大效率的管理自己的时间和工作范围。
3、针对各业务人员及公司发展的优劣点，不定期的运用自己的知识、技能和能力来提升他们以及组织实效的在职培训课程，来提高他们的销售技能和组织发展能力；
4、正确规划业务人员的绩效考核方案和制定激励、监督管理方案或制度。
二、培养最具“生命力”的销售网络
具有生命力的销售网络才能让市场不断的扩张
1、不可忽视客户的利润，培养客户的忠诚度；
2、建立客户发展与公司经营目标一致的凝聚性；
3、根据客户状况分析、规划合作策略，并通过业务人员定期跟踪、评估、修正来执行客户发展计划；
4、适时适地的对客户提供帮助，主动积极地关心客户，在合作中建立“伙伴”关系，这是对客户的负责，对企业的忠诚；
5、以服务的思想取代推销意识来对待客户，来操作市场；
三、规划最具“杀伤力”的市场策略；
市场策略把握与运用的是否得当，关系着分公司是否在浪费企业的资源，关系市场的操作是否有的放矢等。
1、对要进攻的市场进行详细的SWOT分析，找出产品在市场中突破点和提升点；
2、根据目前产品特点和市场特点制定促销策略和推广策略；
3、关注策略实施后市场的反映，确定是否有必要修正市场策略的计划方针和细节；
4、分析产品推广方案和市场开拓规划，是否融合市场特性、业务人员素质。
四、制定最具“说服力”的销售任务；
各区域的销售任务制订的是否合理，关系着各区域业务人员回款的信心、激情，关系着业务人员彼此合作关系团结，关系着公司能达成总部销售目标。
1、根据市场特征，制定长、中、短期的业务销售任务目标，以及可达到公司预期目标的详细分解表；
2、在提出具体可操作性目标任务时，并辅以提出市场操作方案、分解各项市场费用，以保证各区域市场能够按质按量按时完成销售指标；
3、通过各区域业务的销售计划、销售报表、促销活动数量、活动质量来分析各区域的销售进展状况，跟进、指导、监督业务人员销售回款情况；
五、分配最具“准确性”的销售预算；
销售预算的规划与分配体现一个公司经理整合资源的能力，只要资源预算得当、分配合理，便运筹帷幄中，指点江山。根据公司的销售任务，市场的状况、客户特性，业务人员的能力状况，来分配资源，提供市场操作，完成销售任务。
1、合理分配成员工资预算；
2、合理分配广告投入预算；
3、合理分配促销活动预算；
4、合理分配客户政策预算；
5、合理分配赠品资源预算；
六、确保最具“适时性”的销售回款；
销售回款是考核一个公司经理综合能力的硬性指标。即使一个公司经理的管理方法很是有一套，但只要完成不了既定的销售任务，便是无能之辈；即使一个公司经理市场运作很是厉害，但只要在回款拖拉公司的后腿，也将要面临被淘汰的危险。
1、必须确保能完成既定的的基本任务；
2、如果超额完成任务，但超额比率不能增长太高；
3、最好确保各区域回款和计划回款不能出入太大，避免影响下个月销售回款；
4、能够及时有效把握客户回款进度，避免月底了款项收不回来，临时抱佛脚
七、创造最具“和谐力”的工作氛围；
有了良好的工作环境，员工之间才能具有和谐力，团队才能具有凝聚力，领导才会具有领导力。
八、把握最具“平衡性”的交际手段；
作为公司经理在交际手段上，必须能够良好的把握对上级领导向上管理的技巧，对属下的向下管理的策略，同事间、客户间的平衡管理的方法，也许只有这样才能在职场活动中左右逢源，如鱼得水。
1、对上级领导的向上管理：养成作工作报告和工作计划的习惯，让领导放心
其做报告技巧一般是：
①不要只是提出问题，同时也要提出建议；
②提出两个以上的建议，并加以分析；
③积极主动给出问题答案，让领导裁决；
④站在上级领导的角度看待问题；
⑤清楚上级领导的目的或期望。
2、对下属的向下管理的方法一般为：
① 对20%优秀人才：多给机会，多关心；
②对70%绩效中等的部署：培养提升，多给机会；
③对10%绩效不佳的部署：恳谈找原因、调任，冷酷的爱。
3、对同事、客户间平行管理方法一般为：
①以情感换取利益；
②以尊重换取方便；
③用关心代替埋怨；
④让因工作的重点与责任产生的差异达成共识；
如图1所示, 销售物流是企业交付产品与服务给客户的一项必要活动, 其重要性不言而喻。销售物流的运作水平高低将直接影响以下关键指标:产品的按时可得性;产品的定制能力与速度;产品交付的可靠性与质量;产品交付的服务水平与成本的均衡。
在全球经济一体化的大背景下, 企业有多个市场, 在不同市场中又有不同的客户, 而相同类别的客户在不同市场的规模与地位也有所不同。如手机行业中的客户有电信运营商, 传统的中间分销商和批发商, 大大小小的零售商等。所以客户对制造企业服务他们的销售物流模式的要求也不同。如美洲, 运营商垄断整个渠道, 而在亚太区, 分销商对市场有着强有力的控制。在欧洲, 实际情况在每个国家因市场细分程度而有所不同。市场不同导致客户要求不同, 比如独立的零售商很难采用与大型运营商相同的产品交付条件, 因为他们不太可能保持较高库存, 但仍然需企业能够较快地交付产品并且希望物流成本较低。
下面的三个案例可说明不同的客户所要求制造企业服务他们的销售物流服务是如何不同。
案例1:北京天成通信公司是国内一家零售商, 主要销售包括移动手机在内的电子消费品。制造企业与此零售商并无直接的商业关系, 即此零售商并不是企业的直接客户。此零售商希望能在下订单后的48小时内拿到手机, 每次的订单数量都是较小, 不过都是制造企业比较标准的手机型号, 并无特别订制个性化的要求。因为这些产品在市场上比较畅销, 客户要求的这些产品在企业中大量生产。零售商从分销商拿货, 分销商则跟据约定一般提前两个礼拜下订单给企业。
案例2:美博丰是美国一家大电信运营商, 是制造企业的一个很重要的客户, 企业与此客户有很密切的关系, 在计划, 产品交付, 产品定制等方面有密切的协作。此运营商特别注重它的产品定位, 它通常希望销售高端的多媒体手机给客户并连同提供较多的服务, 手机销售连同客户不断花时间享用的服务给运营商带来很好的收益。在新近计划推出的一款高清晰度摄像手机中, 运营商要求企业在手机制造中也同时在外壳中印有运营商的品牌标志, 并且设置运营商主页的网络导航, 还有要求附加一个插页并在插页中显亮“欢迎来到美博丰”字样。运营商希望制造企业提供在消费者购买时产品100%的可得承诺而不是缺货, 因为运营商努力使这个产品在他们的销售排行榜上拨得头筹。
案例3:费尼科公司是意大利一家手机零售商。制造企业与这家公司建立了良好的关系以便在渠道中很好地提供服务。费尼科象其他许多零售商一样, 希望制造企业能在从下订单后72小时内很快地把货送到他们的零售店并快速上架。因为费尼科没有自己的分销中心, 零售店也没有地方贮存更多的手机。在费尼科的订单包括多种型号的手机。在刚刚上市的其中一款手机看来销售的还不错, 费尼科计划采取行动让它成为最畅销的产品。足球世界杯赛将要在意大利举行, 费尼科希望制造企业能够和手机一起交付一款已定制好的足球, 因为他希望给每一个到他的零售店的客户随手机赠送一个足球, 希望以此提升销售额和营利水平。
以上三个案例显示了不同地区不同类型客户的不同需求, 制造企业需要努力建立一整套销售物流方案以满足不同的需要, 根据不同的市场环境下的不同客户需求构建多样性的销售物流服务模式, 随需而变。如直接补货到销售终端与补货到客户分销中心的流程是不同的, 大的运营商和小的零售客户当然也有区别。
在物流与供应链管理知识和经验日益扩展的今天, 不仅制造企业, 客户也日益认识到它的重要应用, 对供应商即制造企业提出了日益具有挑战的供应链实践, 如下所列已是日益普通的要求了:传统的分销中心交付;零售直接交付;供应商全程管理产品交付至客户销售网点;供应商管理库存;快速反应单元销售模式。下面较为详细地阐述以上模式与实践。
传统的分销中心交付业务模式是今天用的比较多的一种服务客户的方式, 原则上不论什么客户都可以采用这种模式。在这种模式下, 交付周期比较长, 一般是一到几个礼拜。企业和客户协同合作制定生产计划, 企业根据客户订单发货, 一般每次运输的数量较大。
零售商直接交付业务模式, 意在提供行业内最好的物流流程与实践给零售商以便他们降低库存风险以有利于整体业务营利。较短的交付时间, 多样的产品组合, 小批量多批次的交货可以进一步优化整体服务。
供应商全程管理产品交付至客户销售网点的业务模式, 适应于分销商这一层次的主要客户。企业保证在分销商的各个分销渠道中产品交付的可得性。制造企业可以不必经过分销商的分销中心而直接把产品交付到客户的各个不同销售渠道中。这种模式保证持续的产品可得性, 可看作企业对客户的一种分销服务。
供应商管理库存业务模式在原材料采购物流中现在已是一种传统的模式。在销售物流中, 我们也可以创造性地应用这种模式。在这种模式下, 供应商把产品放在客户的货仓, 其所有权仍然属于供应商, 直到产品从货仓派发出去到客户手里所有权开始转移, 激活客户对制造企业付款流程。供应商及时补充产品以保证产品的可得性。充分的协同运作是这种模式的前提。共同的理解, 深层的承诺与协作, 合理高效的计划流程, 产品库存与销售情况的透明性都可以有力的保证这种模式对双方的利益。
快速交付单元销售业务模式适应于比较小的客户, 这些客户一般没有能力一次性订购大量产品, 但仍然希望在很短的时间内拿到产品。企业可以自己建立或和其他物流合作伙伴合作建立快速交付单元, 进而使客户的订单可以少批量多批次地快速满足。
建立了多样的销售物流模式, 在面对来自不同地区和渠道的客户要求时便可以采取相对合适的模式。下面就前面提到的三个案例就此加以说明。
在案例1中, 北京天成并不是企业的直接客户, 这意味着企业必须通过第三方合作伙伴——这里是分销商——来服务天成公司。又因为天成公司要求在下订单后的48小时收到货, 而企业又无法直接从工厂发货到天成公司。比较合适的销售物流模式是快速反应单元模式。在这种模式下, 作为企业合作伙伴的分销商起到很大的作用。他们从企业订货并持有一定的库存在他们那里, 以便小的客户订货时能很快地满足。企业在与这些分销商的合作关系中有很强地影响力, 分销商实际上代表制造企业在运作销售物流活动而从中获益。
在案例2中, 运营商美博丰与企业在很多领域有合作的历史。这成为建立互信互利关系的基础——这是双方需求与供应信息完全共享的基础。美博丰希望在任何时候拥有产品100%的可得性, 这意味着企业应该实行供应商管理库存。在这种模式下, 企业有责任补充并管理放在客户货仓的库存。显然, 如果双方不能在基于互相信任的基础上共享信息, 这一模式便不可能。这种情况下, 企业不是根据运营商的订单而是根据库存及消耗情况交货到运营商的仓库。
在案例3中, 费尼科公司是企业的直接客户。很短的交货期要求意味着企业不可能直接从工厂发货送给客户, 即不同于零售商直接交付的情况, 这就需要建立一个快速响应单元来提供服务, 其位置在理想的情况与工厂和客户及市场都较近。由于客户没有自己的仓库和分销中心, 制造企业需要自己建立并管理快速反应单元。
建立卓越的销售物料是一项长期的过程, 无法一蹴而就。要注意以下几点。
第一:需要建立聚焦客户的基础。首先要树立客户服务的理念。这可体现在每个人都要增强能力并热情地为客户服务, 定期的市场调研和客户拜访, 拉近和客户的距离。其次努力建立全球性的客户物流组织和工厂网络, 在此基础上设计和实施因地制宜的客户和服务导向的运营模式, 再者, 要有长远整体的客户物流发展计划, 建立新型的战略性的客户物流能力, 提高企业的竞争力与营利水平。
第二, 在执行层面, 要努力做到可靠而经济。可靠是我们要做到我们所承诺给客户的, 要言行一致。经济是我们采用销售物流模式时要在可靠的前提下有成本意识。实现服务与成本的完美平衡。要做到可靠和经济, 一个重要的前提保证是完善的卓越的需求计划与管理流程。要增强渠道库存与销售的透明性以加深对市场和客户需求的洞察力。这需要制造企业和客户, 包括企业内部各功能部门得协同运作。这样的好处就是需求满足的实际结果和当初的需求计划高度匹配。在这种匹配之中, 企业与客户以及物流合作伙伴都能够在顺畅而高效的供应链中实现多赢。
第三, 只有在以上良好的客户和服务导向理念及执行力的基础上我们才有可能真正地为客户增值。但另一方面, 我们要对客户认同的价值深入了解。客户价值既是归宿又是起点, 我们要真正深入倾听客户和了解我们客户需要的是什么, 认同的是什么。一般来讲, 很高的产品可得性, 供应链的效率, 产品的定制化, 供应链的透明性, 产品质量的可靠性, 这些都是主要的能为客户增值的部分。企业要认真研究如何满足这些需求, 全面的整体的地设计销售物流模式, 采用那些被证明十分有效的供应链实践, 如:连续计划与补货流程, 共同品牌产品, 优化实物流, 各种先进技术如EFID, Rosettanet的应用, 独特个性的产品定制等。
第四, 卓越的供应链物流要有绩效评估方面的指标, 如客户满意度, 客户价值, 可靠经济执行指标 (如准时到货率, 完美定单实现率, 渠道库存等) , 计划的准确率等。这方面有大量的文献可供参阅, 恕不赘述。
总之, 企业要很好地研究如何设计物流模式, 如何增强产品在流通渠道中的透明性以便很好地和客户一起管理渠道库存, 满足消费者的需要。在建设这些能力的过程中, 要善于倾听与分析客户的需要, 按照客户的运作计划与步调提供高效而灵活的解决方案, 一般来说, 解决方案随着时间与环境的改变有可能改变, 所以解决方案的设计和实施要有递进性, 规划好未来的路, 每一段要有里程碑, 充分运用优秀的项目管理方法论逐步建立自己设计与实施销售物流的能力, 这些能力一定会转化很强的竞争优势, 保证企业健壮长足的发展。客户物流组织的目标是要努力成为行业供应链中客户最值得信赖的合作伙伴, 能够和客户一起给消费者创造价值, 使整个供应链条中的成员都受益。
摘要：本文在手机制造业三个案例的基础上论述了销售物流的重要性, 进而对多种销售物流模式进行了探讨, 最后对建立卓越的销售物流提出作者的几点建议。
大多数销售领袖都会认同拥有诸如好奇心、同情心和内驱力等先天性格特征的人更可能成功（想想那句谚语：你可以教一只火鸡爬树，但雇一只松鼠爬会更轻松）。但是在销售上，个人的成功和团队整体销售能力上的成功是不同的。对单个销售人员来说，其卓越的销售能力可能是天生的也可能是后天培养的，但卓越的销售团队一定是后天打造的。
如果你相信大多数优秀的销售员都是天生的，那么打造卓越销售团队的第一步就是发现、雇佣并留住这些天生的销售员。但是仅仅靠天赋是不够的。即使是最好的天才推销员也需要具备关于目标产品、市场和角色定位的策略、销售系统和销售流程来保证他们的成功，并让他们的努力与公司目标一致。要想打造卓越的销售团队，必须在以下几点达到卓越：
策略
打造卓越销售团队的第一要义是明确销售策略，明确销售对象，提供销售的产品或服务，销售流程（和顾客打交道的流程，包括具体的销售活动、阶段目标、角色定位和各阶段的协助因素）。如果公司没有明确规定的销售策略和流程，好的销售人员将会发展他们各自的销售策略来明确顾客群体和产品服务以及销售流程。但由于不是从一个更广阔的视角出发，这些独立发展的个人销售策略和流程难以互相合作。如果没有公司明确制订的销售策略，即使是最好的销售人员也可能被简单的工作所吸引（如向家人和朋友销售），而不去挑战有难度的工作。
组织
打造卓越销售团队的第二要义是提供高效的组织结构，并详细说明其中的角色和责任。没有这样的说明，面对不同的顾客或销售活动，很难知道该使用哪种渠道（比如说直销、找合作方、内部销售还是网上销售）或销售角色（如通才、专家、大客户经理）最适合。销售人员可能不知道该联系公司的哪个部门才能解答客户的疑问。低效的销售团队组织和管理可能无法涵盖所有的顾客范围，导致失去机会和浪费销售努力。同时，销售团队的规模可能不足，导致客户覆盖率不足（如果有太少的销售人员）或过度的成本（如果有太多的销售人员）。
人才
打造卓越销售团队的第三要义是关注天才——制订明确的招聘方法来获得人才（如完善招聘资料、建立目标候选人才库、评估流程和吸引一流人才的项目），培养销售队伍能力（如培训和指导针对市场、产品、客户和销售流程的项目）。在每一个职业阶段，留住优秀销售人员和经理们 （如激励人们和加强建设导向成功的销售文化）。没有持续关注招揽人才的话，最好的销售人员不太可能首先加入销售团队。没有持续关注发展和留住成员，那些已经加入的人可能会由于缺乏机会、成功、学习、成长而离开，也可能因为不正常的文化而离开。
执行
最好的策略、架构和人才都可能输在执行上。为了让执行有效，卓越的销售团队会采取措施确保销售工作质量俱佳，而且分配正确的产品、市场和销售任务。这需要一定的方法，如销售报酬、识别程序和目标设定来激励销售人员执行正确的销售活动。这也需要对销售人员加以指导及管理，让他们使用正确的衡量标准、执行节奏和绩效管理流程。这还需要一个强大的一线销售管理团队。如果不能持续激励和指导销售人员的话，销售的角色可能为了应付紧急销售活动（如响应服务请求），反而让你忽略了更重要的任务（如接近难应付但重要的潜在客户）。销售人员业绩可能因此迅速偏离正轨。
支持
为了持续的成功，卓越的销售团队要拥有强大的业务运作能力和由内外资源所结合的支持网络，涵盖销售计划、预测、薪酬管理和区域设计等。目前已有各种流程可支持业务，也有正确的数据和技术，能推动流程，以提高团队绩效。没有一个良好的支持结构，缺乏纪律的销售业务，就有可能导致效率低下、丧失机会。
改进和适应
在所有这些领域中创造卓越并非易事。想要打造优秀的业务团队系统，需要将很多变动的元素相互配合，这看起来似乎很难做到。最好的销售团队这样打造：制定系统流程，列出需要升级的优先领域，再持续改进，并在必要时转型，以配合新的策略和新的市场变化。
摘要：在深入学习了“卓越经理人修炼”这一门课之后，我明白了要想成为一名合格的经理人需要经历数之不尽的磨砺与修炼，而如何成为一名卓越的经理人是个问题。本文叙述了在激烈的市场竞争中，要学会赢得同事的拥护（以身作则 勤于奉献、以人为本 体恤员工、事业为重 遵守规则、注重沟通 锻造文化）、赢得组织的信任（正己修身 公而忘私、兼容开放 斗志昂扬、诚信务实 勇于担当、专业精通 知识广博）、学会做出一定的效绩（和谐为上 追求卓越），除此之外，还要学会明晰战略、构建团队、协作团队、理顺流程、科学运作、持续学习等技能能力。然后，补充说明在修炼的过程中还需要做好基本功、理论联系实践。最后，升华主题，寄予希望，成就新的跨越。
关键词：拥护信任经理人技能经验素质
正文：
未来社会的竞争将非常激烈，坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分会死在明天晚上。这是我最喜欢的一句话。我们要想成为一个卓越的经理人，就必须不断修炼自己，跑着，奔向后天！
那么，我们该如何去做呢？
一、责任心
做好人事工作，必须有很强的工作责任心。不同的职业，对工作赋予不同的责任。教师有教书育人的责任；医生有救死扶伤的责任；而作为人事工作者，责任就是对全局干部职工的人事档案和干部任免资料负责。从小到每位干部职工的简历，大到关系到干部职工终身福利的工资晋升和调级等，每一个环节，都得亲历亲为，确保每一位干部职工的人事档案不缺一张表，不少一份材料。
二、细致心
人事工作不像做统计专业，做错了，再重新录入汇总一次就可以。在处理人事工作时，即使你九件事都做好了，但只要一件事做差了一点点，就可能带来不可估量的负面影响。因此，要做好人事管理工作，就一定要保持严谨细致的工作态度，做到细心、再细心。
三、奉献心
一
人事工作是平淡的，也是平凡的。它不像统计专业那样，做得好就能名列前
茅。人事干部的功绩大小，不在于哗众取宠，而在于对人事工作的无私奉献，在于我们以公道正派之心为干部职工做了多少有益的事情。人事管理工作要求我们
要以平常心对待每一件事，正确看待得失，学会在人事工作中寻找快乐。
四、自律心
人事工作是一件非常严肃的工作，作为人事干部必须严格遵守各种人事法
律、法规。工作上不以“利益”为标准，淡泊名利、清正廉洁是人事干部应该牢
记的世界观、人生观和价值观。在原则和标准面前，不为关系所累，不为私性所
扰，不为金钱所动。严格按照规章制度办事，做到客观、公正、公平。
五、积极进取心
面对知识的不断更新换代，特别是电子计算机在各个领域的广泛应用，作为
人事干部，我们就必须不断地学习，把学习当作一种兴趣、一种追求。通过学习
理论知识与实践操作相结合，不断地强化自己的业务水平和现实操作能力。人事
工作的规范性很强，再加上，现在的人事工作已经开始向电脑化方向发展，如果
不精通相关的政策法规和熟悉电脑操作，就很难做好这项工作。
中国社会是人情社会，所以要想成为一名卓越的经理人，就必须学会搞好人
与人的关系。经理人应从以下几个方面着手：
以身作则 勤于奉献：古人云：“当官之法，唯有三常，曰清、曰慎、曰勤。”
经理人必须要身先士卒，恪尽职守，增长才干，成就事业，要做到技能多学一点、问题多想一点、工作多干一点、利益多让一点，“吃苦在前，享受在后”，“冲锋
在前，功赏在后”，这样才能得到广大员工的真心拥护。长此以往，整个团队自
然会在“共度困苦，共享成功”中一步一步走向卓越。
以人为本 体恤员工：组织中的个体具有很大“差异性”，经理人的主要任务
之一就是让大多数员工保持心情愉悦，形成人人关心组织、关怀他人的和谐氛围。
因此，经理人必须了解员工的特长、弱点、兴趣及爱好；承认个性，承认所长，科学引导，适当满足；多赞扬，少粗暴，以理服人，以情感人；充分调动每个员
工的积极性，实现企业利益、员工利益的双赢。
事业为重 遵守规则：经理人要想干事、敢干事、会干事、干成事，做维护
员工和企业利益的事，才能得到员工真心的拥护。做事必须遵循一定的规则。
二
注重沟通 锻造文化：管理能力是一种实践性的能力，是一种律己、律人、律事的能力。沟通在管理中起着举足轻重的作用。倾听是沟通的前提，经理人要
学会想听、能听、会听的本领，还应具备较强的语言和文字表达能力，信息传达
准确迅速，任务布置明确到位，并积极在团队中建立高效的正式沟通渠道和信息
传播反馈渠道，减少“小道消息”的负面影响，营造良好的团队风气，锻造开放、民主、公正的企业文化。
赢得组织信任是普通员工提升为经理人的前提条件，也是经理人顺利开展工
作的基本保障。
正己修身 公而忘私：经理人是团队成员学习模仿的标杆，其思想道德修养，关系到整个团队的风气和精神。品行一般的经理人很难带出优秀的团队，创造佳
绩，更难以成为卓越的领军人物。因此，经理人要自觉加强道德修养，常修为政
之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，想问题、办事情都要以国家、公司、客户、员工的利益为重，模范地遵守社会公德、职业道德及家庭美德，坚决抵御各种腐
朽没落思想的侵蚀。
兼容开放 斗志昂扬：对待批评，经理人要“有则改之，无则加勉”；对待指
责，多进行自我剖析和反思；对待褒扬，保持清醒头脑，进一步提升和超越自我；
对待不同的观点，懂得包容，营造一个宽松民主的氛围，容人所短，学人所长，为己所用。企业经营必然会存在各种风险，这就要求管理者在遭遇困难时百折不
挠，顽强拼搏，坚持既定的发展目标。
诚信务实 勇于担当：诚信是为人之本，是优秀经理人必备的基本素质，只
有朴诚方正，才会主动地依靠规矩和制度进行自我约束和自我监督。坚持实事求
是，说实话、察实情、办实事、担实责。勇于承担失败的责任是创造佳绩和修正
错误的前提，体现了一个经理人良好的品行，对团队起到巨大的正向激励作用。
专业精通 知识广博：优秀的经理人要具备扎实的基础知识，相对完善的知
识结构，需要对包括人、财、产、销、价值链等知识有全面的了解，不能存在重
大的知识缺陷。总经理要一专多能，努力成为“全面型”经理人；部门经理人和
专业经理人要精通专业，力争成为“专家型”经理人，并逐步向“全面型”经理
人转变。
职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高
三
和市场的评价。
一、职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有
极高的忠诚度。
二、职业经理人应具备本行业所需的专业技能。如从事保险行业的人员必须熟
知保险法规、保险条款以及对标的物的风险度能够正确的予以评估等；从事IT
行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投
标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手, 具备一
定的专业知识、技术水平和能力。
三、职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国
际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法
规；熟知投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经
理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事
物里面。“管理者”是“企业老板”的“替身”，即企业的投资者将自己部分的权利及
责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。
四、职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力。在市场
经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。
五、职业经理人要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个
组织，是由许多员工组成的团队。企业文化不但是企业核心思想的一种体现，同
时也引导着企业员工的思想和行为。
六、经理人必须在学习和实践中苦修基本功，激励自己成为一个优秀的经理人，并努力实现卓越。这是经理人对自己、对家庭、对组织、对领导、对员工、对社
会应尽的责任和义务。只要经理人认准目标，持之以恒，理论与实践相结合，行
动与思考相促进，就必然能实现从优秀到卓越的新跨越。一个人能成为卓越的领
导人，关键是他应是一个有勇气追求卓越的人，不随便妥协，也不轻言放弃，并
不过分自傲，对事务非常执著，而且勇气十足地去追求卓越。海尔如果没有砸冰
箱的壮举，就不会有今天的国际著名品牌。
经理人必须在学习和实践中苦修基本功，激励自己成为一个优秀的经理人,并努力实现卓越。这是经理人对自己、对家庭、对组织、对领导、对员工、对社
会应尽的责任和义务。只要经理人认准目标，持之以恒，理论与实践相结合，行
动与思考相促进，就必然能实现从优秀到卓越的新跨越。
四
参考文献：
1、《财务管理学》，刘力 编著，企业管理出版社
2、《库存管理与库存管理培训的几大误区》，程晓华 e-works3、《卓越经理人的13项修炼全面提升个人竞争力》徐韦忠著
21世纪什么最重要?人才!这是一句经典的、实用的语录。然而，当商务人士从接触开始，呈现给对方第一印象最重要的却是职业化。曾经很多国内外商家学者认为中国企业必须解决两大问题：一是在制度层面建立规范化的体系;一是在人员层面形成职业化的员工队伍。
教你如何做到职业化，做什么就要有像什么的样子，工业品销售也是一样，你的工作技能够职业化吗?你的工作形象够职业化吗?你的工作态度够职业化吗?
1、职业化销售人员的四大关键
Head――学者的头;
功课：深入了解行销理论、产业心理学、市场的习惯、客户的生活形态、客户购买时的价值观，以及购买动机等。
目的：用具有优越判断力的头脑让你成为一位成功的推销高手。
Heart――艺术家的心;
功课：对于司空见惯的风景和人物，经常以新鲜的眼光去观赏和关心。
目的：用敏锐的洞察力告诉你别人看不见的美丽风景。
Hand――技术员的手;
功课：对于自己所销售产品的品质、性能、易用性、经济性、价格、制造工艺等，必须具有充分的知识。
目的：会说也会练，做个业务工程师。
Foot――劳动者的脚;
功课：保持健康。
目的：好身体帮助你在激烈的市场中冲锋陷阵。
2、成为职业顾问的三个秘诀
第一、销售顾问永远要掌握销售过程中的主动权：主动权不是讲话多，而是有目的地引导你的客户，建立信任，让客户沿着你的思维方式进行沟通，客户的参与程度越高，往往信任感越强，销售的可能性越大;
第二、销售过程中设计问题是非常有必要性：因为销售不是讲出来的，销售是问出来的，问出客户的需求，问出客户的问题，问出对现有供应商的不满意，从而激发了客户的行动力而产生的;特别是工业产品更是如此，同时，客户经常问你的问题，只要你做过销售，基本上发现，客户问题的种类几乎是差不多的，所以，尽可能地设计好问答的问题，让客户更加满意，就是关键了;
第三、销售顾问总是让客户你得到快乐，自己才幸福：因为客户问题被解决了，不满意消失了，客户得到了解决方案，自然就得给我们“李子”，这就是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐啊!”
把你知道的告诉你的客户，为客户提供增值服务，如果你比你的竞争对手为客户提供低成本的增值服务，为客户创造更多的价值，你就会获得更好的生存条件，
第二个秘诀：找对人。
关键人的重要性相信大家都能够体会得到，找到关键人物不仅使销售人员能够节省更多的时间、得到更多的资源、减少更多不必要的麻烦，而且能够使订单成功机率大大提升。这也许就是找对人的魅力之一。
教你找对人，找对人，做对事，是对销售人员最基本的考验，也许你曾经因为找错人而四处碰壁，也许你曾经被人不断地踢足球，这里，改变你的遭遇。
1、目标客户，你了解他们吗?
先问问自己：你找到的目标客户，你都了解他们吗?
了解你的目标客户，不只是知道他们公司是做什么的，与本公司的销售联系有哪些，以前合作有哪些，而是真正深入到客户内部去，当然也不只是去了解客户的采购流程和组织架构，这两大要素是很重要的一部分，可是它们的范围却太过于宽泛了，所以，我们必须真正找对人，而他们，才是你真正需要了解的对象。
公司总经理，在公司销售中处于什么角色?他是销售项目的决策人，他考虑和关心的重点是利益最大化，对于性价比，他的要求中等，在整个项目进行的过程中，他处于一个很重要的地位，有着举足轻重的作用，所以，千万别忽略了他，否则，他也会忽略掉你。
公司最懂技术的人，如果说最有发言权，那必定非他莫属，因为在这个公司他是最懂的人，他的一句话可以决定你的产品是去还是留，所以，重视他的建议，你也许会收到意想不到的回报。
谁使用产品，他与技术部主管有着相似的重要性，如果说技术部能给你好的建议，那他更能从最基层反映给你他们最想要的信息，所以，请把握住你所有的生产部门主管，对于他们的任何一点报怨，一定记在心里，不断改进，提高自己。
那个握着算盘在人，作为公司的财务负责人，他最想要的是支出最少，收入最多，所以，对于价格，他最敏感，你够了解他心里的价格界限吗?如果不够，去多想想。
2、让金钥匙为你开启财富之门
当你拥有开启财富之门的金钥匙之后，你便可以获得无尽的财富。你的客户手握采购重权，而你想要获得这份合约，怎样才行呢，想要开启财富之门，你要先拿到你的“金钥匙”。但是，怎样去获得呢?让客户心甘情愿的拿出来可不是件容易的事情。
企业的兴衰是由企业销售部的战斗力决定的，而企业销售部的战斗力又是由销售主管的领导能力决定的。俗语言：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个销售团队的主管如果没有领导能力，那么这个销售团队肯定是一支没有战斗力的队伍；反之，要是销售团队的主管懂得领导，那么这个团队肯定是一支卓越的销售队伍，肯定能创造出卓越的销售业绩。那如何才能成为一名卓越的销售主管呢？
卓越的主管必须要有卓越的领导能力！而卓越的领导能力是从领导自己开始的，所以要成为一名卓越的销售主管，首先必须学会两大自我修炼！
第一大修炼：改变自己的状态
状态决定结果！一个人的状态要死不活，要想让他把工作做好，那是不可能的，什么样的状态就会产生什么样的结果。销售团队业绩不理想都是团队状态不理想造成的，团队状态不理想又是受销售主管状态影响的。所以要想团队创造好业绩，销售主管必须要有好状态。
1、要有清醒的状态
人只要有清醒的状态，在别人张皇失措时，才能保持镇静，克服困难；人只要有清醒的状态，在别人傲慢轻敌的时候，才能脚踏实地、思虑周详，从容迎敌。
清醒的状态是作为一名卓越销售主管每天必备的状态之一；只有销售主管保持清醒的状态，才能理出清晰的销售思绪；只有销售主管保持清醒的状态，才能有一个清醒思维去应对销售问题；只有销售主管保持清醒的状态，才能领导销售团队清楚的向目标前进。那销售主管如何才能保持清醒的状态呢？
销售主管要保持清醒的状态必须按照以下5大原则进行改变。
（1)、改掉不好的生活习惯，保持良好的睡眠时间，早睡早起。
(2)、必须长期坚持一项体育运动，要有一个良好的身体素质。
(3)、要有一个健康的生活习惯，不接触不良和腐糜的生活
(4)、多动脑筋，勤于思考，思考是锻炼大脑的最佳方法。
(5)、保持空气清新、常做深呼吸，保证大脑供氧
(6)、必须要有一个清新的外表形象和干净整洁的穿着，给人一种干练的气质。
2、要有激情的状态
激情就是动力，激情就是效率！
激情是人的主观能动性的一种表现形式，是一种可贵的工作品质。激情于人，犹如“吹动帆船的风”，是做好工作、成就事业的内在动力。人在激情的驱动下，往往能最大限度地发挥
创造潜能；缺乏激情，如同没有经过撞击的燧石，只有潜在的能量。激情是可以推动一个人持久专注、高效的工作的能量。
所以具备工作激情是成为卓越销售主管的重要的条件，只有销售主管有激情，销售员才有激情，团队才有激情，团队才能有动力。团队有了动力才能产生团队的效益。
销售主管要想长期有激情，必须先学会创造激情的5大方法：
（1）、干一行，爱一行，不要心猿意马，每个行业和企业都一样，如果总是看着别人的媳妇好，那你终究要犯致命性的错误！
（2）、找到自己的需求，明确自己的目标，有了明确的需求和目标才会产生动力。
（3）、要有强烈的企图心，这个企图心其实是我们的一种希望值达成的过程。因为有了这样的企图心，我们才会有力量，但是不要是不良企图。
（4）、要有远大的报复（即便你是个很普通的人也应该要有这样的想法，因为思想的力量不可估量），和令人折服的目标意识。
（5）、学会清晰掌握行业的现状和以后的发展方向，并且能清楚的描述出来。第二大修炼：改变自己的心态
心态大于能力！要成为卓越的销售主管必须明白，领导不是大爷和权威，领导的核心不是让员工怕你，而是让员工爱你。领导不是高高在上，领导是引导和帮助员工成长和成功。所以要成卓越的销售主管必须要有以下6大心态：
1、销售员能力不行就是主管能力不行的心态
销售团队是销售主管领导的，销售主管有教育培训的责任和义务，如果销售主管不会培训员工，就是不合格主管。如果员工事情做不好，就是主管教育无方，管理无能。（培训不是限于高层次的理论培训，日常的经验积累同样可以言传身教给下属，这也是培训）。
2、敢于承担团队责任的心态
销售主管就是销售团队责任承担者，千万不要做出成果是自己的功劳，出现责任是销售员过错。作为销售主管，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，那就是一种盗窃行为。只有销售主管敢承担责任，销售员才敢承担责任。
3、帮助销售员实现目标和梦想的心态
销售主管必须把帮助销售员获得成功当做主要工作。只有销售员获得成功，团队才能获得成功，团队获得成功，销售主管才算成功。
4、不怕销售员超越自己的心态
很多销售主管很担心下属和同事的能力超越他，怕员工太优秀，功高盖主，把他的光泽掩盖住，甚至怕其取而代之。于是处处打压排挤优秀下属和同事。其实这是销售主管一种不
自信的表现。再优秀的员工都是你部署，都是你销售团队的一份子，团队优秀者越多，团队业绩就越好，只要团队有业绩就是主管的功劳。而且能领导优秀部署的主管肯定比优秀的部署更优秀。
5、对产品绝对自信的心态
销售员能否销售出企业的产品是由销售员对产品自信的程度决定的，销售人员对产品自信程度又受其销售主管所影响。要想销售团队业绩好，销售团队必须要对自己的产品够自信。要想销售团队对产品够自信，销售主管必须比部署更自信。
6、对销售目标坚定不移的心态
销售目标是与现实销售工作紧密结合的，在设定目标时要对现实情况仔细分析，在找到目标后，必须进行合理科学的分解，做出详实的计划，不能朝令夕改，然后带领团队坚定不移的向目标迈进，只要主管不放弃目标，部属永远都不会放弃。
真正卓越的销售主管是源于内心和精神的2大修炼，而非外在的技能的提高。一些卓越的销售主管可能不太擅长销售技能和方法，但他一定是一名雄心勃勃，激情四射，敢打敢冲，自我控制能力强，敢于承担责任的主管，换句话说卓越的销售主管一定是一名具有良好工作状态和良好工作心态的销售领导者。
北京粮食集团有限责任公司 (以下简称京粮集团) 是北京市人民政府出资组建的大型国有独资粮食企业, 长期承担着维护首都粮食供给安全的重任。京粮集团目前拥有子公司20家, 年销售额突破110亿元。自1999年成立以来, 京粮集团实施“做市场、做品牌、做资本”的发展战略, 积极参与市场竞争, 在“精良铸就京粮”理念的指导下, 走出一条创新发展的健康之路。京粮集团已经成为粮食行业具有市场竞争力、品牌影响力、市场保障力、产业带动力的知名企业, 在首都粮食安全流通体系中发挥着主渠道作用。作为国有企业代表, 京粮集团不仅是中国最具影响力的现代粮食产业集团之一, 同时也是北京的一张名片。那么, 京粮集团所运行的是怎样一种企业模式?它的成功经验能否为业界所分享?“国九条”公布后, 作为北京物流协会会长、京粮集团总经理的王国丰有哪些打算呢?带着这些问题, 日前本刊记者采访了王国丰。
打造粮食物流产业链
当了解到《中国储运》杂志是国内主流物流媒体时, 王国丰总经理先从粮食物流作为切入点谈起了京粮集团。他向记者介绍说, 从主业看, 京粮集团应该是一个从事物流产业的企业, 它的专业就是粮食流通。
粮食物流是粮食生产、收购、存储、运输、加工和销售的整个流程。京粮集团以保障粮食供给安全为己任, 以专业化经营为手段, 以延伸粮食产业链为工作重点, 全面构建粮食专业物流运营体系。在“非典”和2008年南方冰雪灾害事件发生后, 国家特别是大城市应急物流需求凸显了出来。此刻, 京粮集团以满足北京市政府的粮食应急物流需求为目标, 建立了一套北京市粮食应急供应保障体系。这一套粮食应急供应保障体系经过了一系列突发事件的洗礼, 经受住了奥运会的考验, 为首都的民生保障做出了巨大贡献, 得到北京市领导和首都市民的高度赞扬。京粮集团以中央政府和北京市政府的粮食储备物流需求为目标, 成功地建立起一套粮食储备物流体系。凭借这一套粮食储备物流体系, 京粮集团一跃成为北京区域规模最大、竞争力最强的粮食物流企业集团。
京粮集团通过十年的发展, 不断完善粮食专业化物流模式, 强化市场经济理念, 加大储备粮管理力度, 构建分销体系, 在满足基本市场供应外, 还完成粮食储备任务、军粮供应任务、国家及北京市各种重大会议及活动的粮油供应任务。现拥有独立核算的粮食专业物流企业7家, 粮油储存库点15个, 总占地面积210万平方米, 建筑面积70万平方米, 粮食仓储能力达到150万吨以上, 植物油储存能力达到20万吨以上。
粮食产业链是指由粮食生产、收购、储存、加工、销售等环节组成的功能链条。2006年, 王国丰在京粮集团的发展战略中提出了粮食产业链的理念, 成为国内最早提出粮食产业链理念的企业家。近几年来, 京粮集团在再造粮油贸易、粮油储备、粮油加工等节点间流程的同时, 不遗余力, 全力打造涵盖采购、仓储、物流、加工、终端销售的粮食产业链。在上游, 发挥资本运作的平台作用, 建立一大批粮源基地, 实现对粮食物流源头强有力地控制。在中游, 发挥粮油加工基地的集聚作用, 资源整合的支撑作用, 扩大规模、降低成本、开发新产品, 实现粮食加工产业对粮食产业链的强有力支撑。在下游, 发挥营销渠道的链接作用, 品牌战略的引领作用, 开拓市场, 建立粮油产品的销售网络, 确保粮食产业链上最后一个环节——粮食食品到达百姓的餐桌。
用精良铸就京粮
在采访中, 王国丰多次谈到京粮集团的粮食加工产业, 他强调:京粮集团一直奉行走专业化道路, 坚持做强做大实业。
经过十年的发展, 京粮集团的粮油食品加工产业, 以市场为导向, 提高研发能力, 调整产品结构, 铺设营销通路, 构建起“立足三北, 辐射全国”的市场营销网络, 旗下“古船”品牌的市场占有率迅速提高, 以“古船”为核心的粮油食品工业迅速成长为集团的支柱产业。
当今, 在食品“被安全”的大环境下, 人们对于粮油食品安全的重视程度越来越高。京粮集团在做强品牌, 做强企业的同时, 也在以安全的质量回报社会。集团坚持以质量为基点, 以市场为先导, 以科技为支撑, 以诚信为基石, 深入开展“粮油安全放心工程”、“千村万乡市场工程”等系列活动, 竭诚为百姓奉献“安全放心、营养健康”的粮油精品, 倾心打造“政府安心, 百姓放心”的诚信品牌。古船品牌价值在2010年跃升至36.66亿元, 形成以“京粮”为旗帜, 以“古船”为核心, 以“绿宝”、“火鸟”、“古币”等构成的产品品牌群和以“京粮物流”等服务品牌为子品牌的母子品牌体系。
当“京粮”这个企业品牌被广泛认可后, 王国丰也在利用品牌优势, 快速扩大产业规模上文章。京粮集团的做法是, 搭建资本运作平台, 在粮食主产区建立粮源基地和产业基地, 把产区的资源优势与京粮集团的品牌优势、资本优势, 以及首都市场优势有机结合, 实现市场繁荣、经济发展、企业壮大的“三赢”目标。目前, 京粮集团一是正在全力推进天津临港油脂加工基地建设项目, 这个项目建成后将具备年产近40万吨植物油生产能力, 大大提升了油脂经营规模能力;二是全力推进吉林榆树稻谷加工物流基地建设项目, 这个项目将建成年产近30万吨的大米生产能力, 全面提升大米的专业化经营水平;三是全力推进“古船”大兴粮食加工基地建设项目, 这个项目将建成年产20万吨的小麦粉生产能力, 进一步提升面粉专业经营规模水平。
当谈到京粮集团的发展业绩时, 王国丰说, 京粮集团自1999年成立以来, 秉承“用精良铸就京粮”的理念, 走出了一条创新发展之路。2010年实现销售额110亿元, 利润4.6亿元, 2011年有望实现销售额150亿元, 利润5亿元。
目前, 京粮集团已成为中国粮食行业具有市场竞争力、品牌影响力、供应保障力、产业带动力的知名企业, 在北京粮食安全供给体系中发挥着主渠道作用。在2011年中国粮食行业协会、中国粮油学会等单位的评选中, 京粮集团位列“中国百佳粮食企业”第四位。2011年, 京粮集团进入“十二五”发展的新时期, 继续以突出主业、加快发展为主题, 努力践行“为民承重, 兴粮富国”的企业使命, 构筑“一链两翼多园区”的总体格局, 向中国最卓越的现代粮食产业集团目标迈进。
“十二五”的京粮
作为京粮集团的总经理, 谈到京粮集团的未来, 王国丰满怀信心。他说, 国家“十二五”规划期间也是京粮集团成立后的第三个五年计划实施期, 京粮集团已经制定了发展规划, 确定了“一链、两翼、多园区”的产业发展格局, 确立了打造都市粮食产业的战略发展方向。
“一链”指的是粮食产业链。“十二五”期间, 京粮集团继续实施流程再造, 进一步整合资源, 把以仓储为基点的粮食专业物流提升为以贸易为基点的专业粮油贸易, 以生产为基点的粮食加工提升为以市场营销为基点的粮油加工, 以实体经济为基点的产业链发展提升为以实体经济和资本运营相结合且重点推进资本运营的产业链扩张线路。继续上游建基地, 下游找市场, 全面提升上游基地和下游市场的内涵, 做强做大做优粮食产业链。
“两翼”指商贸产业和不动产业。“十二五”时期, 全面发展现代物流、电子商务和零售终端方面的连锁经营, 逐步形成比较完备的京粮商贸产业。继续推进存量资源统筹发展, 加大商业地产的开发运营力度, 大力发展自有物业管理, 提升京粮不动产业。
“多园区”是“十二五”时期京粮集团转变经济发展方式的重要体现。“十二五”时期, 要抓住主业上市的有利时机, 逐步培育以粮油工业园区、物流产业园区和商贸产业园区为基础的京粮产业集聚区;以产区、销区为重点, 加快产业发展和园区建设的步伐, 完善产业配套, 实现产业衔接, 形成产业集群;分类构建工业园区和产业园区, 在产业链各环节实现价值提升;以资本为纽带实现工业园区、物流产业园区和商贸产业园区的协同发展。
打造都市粮食产业是京粮集团“十二五”的基本战略目标。都市粮食产业包含粮食产业链、商贸产业和不动产业及由其构成的产业园区。粮食产业链、商贸产业和不动产业, 以物流和供应链为衔接, 在产业不同环节互为支撑、共同发展, 形成稳定的战略三角, 构建起集团“十二五”产业发展格局。打造都市粮食产业意味着京粮集团的市场定位更加精准, 主业更加清晰、更加突出。
到“十二五”末期, 京粮集团的粮食物流经营量将达到600万吨以上, 粮油加工能力达到400万吨。到那时, 京粮集团在粮食行业的优势地位将更加稳固, 将成为中国最具竞争力和影响力的粮食产业集团。
落实“国九条”的畅想
了解王国丰的人都知道, 他不仅是京粮集团总经理, 同时, 他还是北京物流协会会长。他介绍说, 北京物流协会成立于2003年7月23日, 北京物流协会的主要作用和任务是为物流企业提供沟通、交流、学习、合作的平台, 为物流企业提供专业化服务, 为北京市政府提供物流发展及政策法规的建议, 推进北京物流现代化建设与发展。
北京物流协会成立至今, 已有包括物流企业、商业企业、制造企业、IT行业、科研院所在内的200余家企事业成为会员单位。协会将与从事物流业务的同仁, 精诚团结、齐心协力, 共同推进北京市物流业的发展与进步。
做了多年北京物流协会会长的王国丰告诉记者, 物流协会一直致力于为物流企业服务上水平, 提高服务就要看到物流企业的难处, 比如今年8月份国务院出台《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》 (国九条) , 从减轻物流企业税收负担、加大土地支持力度、促进物流车辆便利通行、鼓励整合物流设施资源等方面都制定了切实可行的措施, 协会也将配合政府将这些措施落实到位, 实现切实减轻物流企业负担、促进物流产业健康发展的目标。
特别是对于北京市区最后一公里配送难问题, 协会也在按照国务院的文件要求与相关部门积极协调, 争取得到妥善解决。现在国家规定只有客车、货车两种车型, 两种车型的安全性要求不同, 为了保证安全, 运管部门按照有关法规抵制客货混装, 但是城市物流配送方面没有可以选择的合适货车车型, 只能靠改装客车运营, 因此, 客货混装的违法现象屡禁不止。城市配送还应注重交通网络与商贸设施的协调联动, 按照香港等城市的经验, 大型商业设施地下都有专门的货物中转场地, 不会影响到地面交通, 同时有助于提升物流效率。
最后, 王国丰语重心长地说:“今年上半年, 由于农产品、食品的价格持续上涨, 引起了全民对物流产业成本负担以及物流产业发展的关注。目前国家已经注意到物流产业发展对国民经济的重要意义, 各级政府正陆续出台促进物流产业健康发展的措施, 协会一定要配合政府有关部门, 切实把这些措施落实到物流产业中去, 减轻物流企业成本负担, 全面促进物流产业的健康发展。”
近几年来, 京粮集团在再造粮油贸易、粮油储备、粮油加工等节点间流程的同时, 不遗余力, 全力打造涵盖采购、仓储、物流、加工、终端销售的粮食产业链。
在“十二五”规划期间, 京粮集团已经制定了发展规划, 确定了“一链、两翼、多园区”的产业发展格局, 确立了打造都市粮食产业的战略发展方向。
关键词：主动权 流动
很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？
是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？
在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？
1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。
2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。
4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。
5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。
