员工团队合作

员工团队合作（精选9篇）

员工团队合作篇1

1、要善于沟通与协调

一个企业在确立了共同的经营目标之后，它所面临的问题是如何使员工朝着这个目标前进。良好的沟通与协调是通过信息与思想的交流达到共同的认知，是形成团队精神的必要条件，有效的沟通与协调能及时消除管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。一个人身在团队之中，良好的沟通是一种必备的能力。

2、诚实守信的做人

古人说：人无信则不立。说的是为人处世若不诚实，不讲信用，就不能在社会上立足和建功立业。一个个体，如果不讲诚信，那么他在团队之中也将无法立足，最终会被淘汰出局。诚信，是做人的基本准则，也是作为一名团队成员所应具备的基本价值理念——它是高于一切的。没有合格的诚信精神，就不可能塑造出一个良好的个人形象，也就无法得到上司和团队伙伴的信赖，也就失去了与人竞争的资本。

3、树立“以人为本”的经营理念

以人为本，首先，企业要从员工本身着手，激发其积极性、主动性、创造性，保证团队精神的最大发挥。其次，对于不同类型的人才，企业要坚持以人为本，选拔德才兼备的人才，不断地对其进行培养以充

电，为企业发挥团队精神提供最强大的智力支持。再次，建立和谐的人际关系，创造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，让员工的关系更加融合。

4、要有负责任的精神负责，不仅意味着对错误负责，对自己负责，更意味着对团队负责、对团队成员负责，并将这种负责精神落实到每一个工作的细节之中。

任何有利团队荣誉、有损团队利益的事情，与每一个团队成员都是息息相关的，所有的人都拥有不可推卸的责任。

5、建立学会欣赏、懂得欣赏的思想

团队的效率在于每个成员的默契，而这种默契来自于团队成员的相互欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。

6、敢于沟通、勤于沟通、善于沟通

从古至今，中国人一直将“少说话，多做事”，“沉默是金”奉为瑰宝，固执认为埋头苦干才是事业走向辉煌。可却忽略了一个人身在团队之中，良好的沟通是一种必备的能力。作为团队，成员间的沟通能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，沟通是最基本的要求。沟通是团队成员获得职位、有效管理、工作成功、事业有成的必备技能之一。

员工团队合作篇2

当今社会是知识经济的时代, 新知识、新概念、新技术不断涌现, 竞争已经常态化, 社会需求和分工逐渐细化, 个人的能力得到了极大的释放。同时作为一个现代社会, 合作变得越来越重要, 单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。面对这些问题人们最好的解决方式就是依赖团队的力量, 团队成员之间相互依赖、关联、协同合作, 依托团队的优势来解决错综复杂的问题, 依靠团队合作的力量创造奇迹。为此, 本文从同煤重组漳泽电力为落脚点, 分析在电力企业中构建领导干部与员工群众合作强效的综合性团队的一些看法。

1 重组共赢, 需要构建合作强效的综合性团队

电力行业是国民经济的重要基础性行业, 是保障人们正常生活、企业生产的基本生产资料, 持续、高效的电力供应关系到社会稳定、正常的运行。2012年以来山西省积极推进煤电联营, 陆续出台了一系列促进煤炭电力企业协调发展的方案和政策, 明确鼓励以股权为纽带的煤电联营或者以长期合同为纽带的煤电一体化, 在全省范围启动推动煤电联营。其中2012年12月28日同煤集团以30.17%股份成为漳泽电力控股股东, 成功重组漳泽电力[1]。随着重组的深入, 要想基于电力企业本身的特性和电力行业的要求, 并结合重组后煤炭企业所带来的发展优势来打造稳定的“煤电产业链条”。一支构建在电力企业中的领导干部与员工群众合作强效的综合性团队就越发显得尤为重要。这是因为电力企业作为一种规模较大、专业技术性较强的企业, 强调安全性、重视可靠性、强调技术的先进性, 其良好运行需要企业团队职工的上下通力协作, 顺畅的沟通互动, 才能确保企业“稳定、平衡”的运行态势。团队作为企业工作执行的基础单元和活力细胞, 其中需要领导干部和员工群众既明确分工又高效合作, 各司其职, 打造适应电力企业经营发展的综合性团队, 应对不断出现的新问题、新挑战。

2 多点入手, 干群合作构建强效的综合性团队

俗话说, “一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝”。三个和尚作为一个团队, 遇事情互相推诿、不讲分工和协作、没有正确的激励机制和沟通模式, 必然造成团队工作的延误和个人职业生涯的失败。而团队的发展一般会经历初创、融合和强效运作这样一个构建的过程[2]。

煤炭企业与电力企业的联姻就好比“和尚抬水”那样, 从不同的领域走到一起的两个团队, 怎么才能“齐步走”和“向前走”, 这都离不开团队内部成员之间目标统一, 互为支撑, 这样才能够有效圆满地解决问题、完成任务, 更有效地实现共同的目标。为了更好地完成工作和团队任务, 构建电力企业中领导干部与员工群众合作强效的综合性团队, 需要从以下三个方面着手:

2.1 领导干部与员工群众要高效融合

《孙子·谋攻》中有云:上下同欲者胜。在企业管理中, 领导干部和员工群众要在企业精神、技术力量、企业文化方面进行高度融合, 领导者能引导干部和员工群众上下心往一处想, 劲往一处使, 为实现特定的奋斗目标而不懈地努力, 才能更好地促进企业的发展。战略融合:以发展的思路解决难题。领导干部和员工群众要把公司战略逐级分解到企业的每一层级, 不论是企业的管理人员还是员工群众都有明确的任务分工, 每个人为自己的发展努力工作, 同时不断的努力也是实现企业战略目标的基石, 用发展的思路来看待自己的目标和公司的战略。技术融合:以人才交流提升团队竞争力。人才是技术的载体, 技术是电力企业不断向前发展的重要推进力量, 新技术的应用能够极大地促进企业的快速发展, 通过大规模高新技术的应用企业可以消减成本、提高工作效率。企业内部要形成完善的技术流动和传播机制, 确保最新的技术可以切实在需要的地方发挥作用。领导干部和员工群众通过不断的学习和人才的交流, 打造学习型团队, 完善第五项修炼。文化融合:以企业形象品牌聚合团队正能量。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。电力企业有着其独特的企业文化和经营理念, 只有领导干部和员工群众紧紧聚合在公司品牌之下, 在日常工作中上下同欲, 才能正确维护公司的形象。

2.2 加强电力企业效能管理

效能主要指办事的效率和工作的能力, 目前电力企业正处于体制改革的深化阶段, 电力企业的效能需要一个长足的进步才能更好地适应未来市场的要求。加强效能管理对企业不断提高企业的市场竞争力, 实现效益最大化有着重要的实际积极意义。正视电力企业的特征, 开展和发挥好效能管理才能保证企业的生产经营正常运行, 把企业效能管理工作与生产经营管理紧密结合起来, 在领导干部和员工群众工作中构筑良好的效能管理氛围[3]。运用科学的管理手段、制度和载体, 激发广大领导干部还是的工作机积极性、主动性和创造性, 把效能管理的目标切实体现出来, 在单位内部形成对员工办事效率和工作能力的认可, 确保公司的生产经营目标能够高效完成, 不断增强核心竞争能力、创效增盈能力、持续发展能力和抗御风险能力。

2.3 抓好电力企业的党建工作

由于电力企业的特殊性, 在长期的计划经济体制下, 党建工作在实践中积累了丰富的经验, 取得了一定的成效, 但相对传统的管理模式和管理理念, 较为陈旧的工作方式依然在企业内部运行。电力企业在新形势下的发展, 新情况、新问题层出不穷, 需要我们以创新的模式和改革的精神, 依托经验、理清思路、运用新知识, 不断加强和改善企业党建工作[4]。一要抓好班子。要把领导干部政治素质、经营业绩、作风形象作为考核领导干部的维度, 不断增强班子驾驭全局能力、市场开拓能力、经营管理能力、学习创新能力和组织领导能力, 把领导班子建设成为思想解放、干事创业、员工拥护、奋发有为的坚强领导集体, 推动企业各项工作的顺利开展。二要建好支部。按照党性强、作风正、素质高、能力强等作为选拔群众党员的标准, 努力把基层的党员素质保持在一个较高的水准, 支部的建设要成为党建工作的重中之重。三要对党员严格要求。用党的记录和国家的法律法规严格要求广大党员, 不论是领导干部还是员工群众, 都要坚定理想信念, 树立正确的世界观、人生观和价值观。通过抓好三项重点工作, 努力党建工作的优势, 发挥党员的先锋模范作用, 让广大员工看到企业党建工作的实际效果。

3 结语

作为山西省煤炭行业的大型企业, 在实际工作中通过重组, 同煤和漳泽电力两家企业, 最大限度的实现了双方各自优势资源的补充和共同发展。两家企业的优势得到了发挥实现了互赢。从重组漳泽电力的经验来看, 同煤借助漳泽电力一直以来在电力行业的经验, 打破了行业壁垒进入到新的能源领域, 弥补了同煤一直以来业务上的一些短板, 实现了同煤的“煤电一体化”战略, 而漳泽电力也获得了上下游资源的整合。重组既发挥了同煤集团的成本优势和资源资源, 也充分发挥了漳泽电力在电力运营领域长期积累的技术、人才、资本运营、企业管理等方面的优势, 促进了集团电力板块做大做强打下坚实基础。漳泽电力融入同煤后, 一支构建在电力企业中领导干部与员工群众合作强效的综合性团队, 一定会从资源、资金、人才、政策等各个方面加快推进公司的战略融合、管理融合、文化融合, 努力实现人、财、物、计划、统计、营销“六统一”, 大大提升同煤电力板块的发展壮大。

参考文献

[1]国务院发展研究中心资源与环境政策研究所李维明.煤价下跌之时煤电一体化之“机”[N].经济日报, 2012-07-09.

[2]薛丽敏.团队精神——企业真正的核心竞争力[J].科技情报开发与经济, 2009 (4) :53-55.

[3]樊佑群.论国有企业专业技术人员激励机制[J].企业家天地, 2013 (1) :12-14.

二流员工如何组成一流团队篇3

尽管高效领导者的风格各有不同，但他们往往拥有一些相似的性格特征。首先，他们有更好的判断力，这意味着他们能够做出好的决策，从过往汲取经验以及避免犯下同样的错误。其次，他们拥有更高的情商，能够在压力下保持冷静，与团队建立起紧密而有效的联系并在面对胜利时保持谦逊。再次，他们始终极其努力，富有抱负，对他们已获的成功永远有那么点不满足。这就是为何他们没有洋洋自得，而是始终满怀渴望、一直发奋工作。

此外，任何领导者都能运用以下4条重要策略来让团队更加高效。这些关键的管理理念对二流团队成员也行之有效，并且能够将多个表现平平的成员组成一个表现优异的团队。如下所言：

一、愿景

将二流成员组合为一流团队的首要因素就是愿景，即针对某个有意义且可达成使命制定的必胜策略。是的，所有团队都需要一个愿景，即使是一流成员组成的团队也同样。但如果是后者，你也许可以只提出一个比较模糊的未来构想，或是一个随时间推移而变化的目标，再或是一个并没有具体实行方案的目标。但如果你的成员并没有那么出众，那你就必须保证你制定的目标明确且不会改变。这个目标要能让他们费一番功夫，但又不能难到让他们一蹶不振。你还要计划不同执行阶段并制定策略，让团队按部就班地实现目标。如果战略是正确的，成功就不再那么取决于成员的个人才智了，而且你的竞争者总会犯一些错误。

二、分析

无论领导者有多聪明或经验丰富，有了数据的助力，他们就能够做出更明智、更好的决策。数据能够跨越所有的偏见和政治因素，创建公平与透明的文化。它还强调了带动团队业绩的关键因素，将成功分割为多个易操作的因子。当然，将数据导向型信息转为有用的知识时，直觉仍然是必需的，而且还有很多问题是数据无法解决的。但拥有更好量化业绩监控系统的团队总会更有优势，而且反馈的效力也往往依赖于分析的准确性。

三、反馈

元分析研究已经表明，个人与团队的反馈能够使业绩提升大概25%。获取大量反馈但技能较低的团队的业绩，因此得以超过技能更高但不获取反馈的团队。为何反馈如此重要？因为它让个人与团队都能够调节工作力度。动力的精髓在于自我调节，但只有准确的反馈才能取得有效自我调节。当然，反馈对于纠正错误和完善表现来说也是必不可少，不提供反馈的领导者则可能被认为对团队业绩与福利漠不关心、毫无兴趣。当你管理一个二流团队时，至关重要的一点是你要坦诚告诉他们的相对局限性。比起让他们相信自己比实际上更出色，不如告诉他们，他们需要更加努力地工作，才能减小他们和对手之间在才能上的差距——因为如果单就技能或是潜力来看，他们都会失败。

四、士气

领导者的工作之一，就是提升员工参与度。虽然个人敬业度极其重要，但团队敬业度才是关键。你也许有的是一个二流成员组成的团队，但当他们拥有相同的价值观、驱动力和动机，而且像朋友一样关心对方，他们就会为了彼此表现更好。因此，任何一名领导者都应该花大功夫着眼于将他的团队成员团结在一起。如果他们不团结，团队内的竞争就将毁掉任何集体成就，导致团体失败。这看上去就像一条常识，但太多经理太过专注于管理流程和工作绩效的正式形式，却忘记了构建人人敬业的文化。此外，当领导者更多地只关心自己的职业生涯，当成功的判断标准并不是团队业绩，他们就会忽视并且最终疏远自己的团队。

简而言之，通过正确的战略、收集准确的业绩数据、给出精确的反馈和构建并维持高的士气。好的领导者能够将二流员工组建成一流团队。拥有一流团队的领导者很少有能够做到以上几点，因此能够这么做的领导者无疑很有希望能够成功。

优秀员工、团队评选标准篇4

2）部门有较强的凝聚力和集体荣誉感，离职率低； 3）以团队合作为主要目标，能保质保量的完成公司下达的目标任务，部门业绩突出。

4)保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态，员工精神状态良好；

5）能够较好的完成部门间沟通与各部门接口流畅，获得其他部门的认可以及好评；

6）部门的每个员工都能保质保量完成公司规定的任务。

8）能够完成上级交给的其他日常事务性工作。

2、优秀员工评选标准 1）任职满一年；

2）有优良的思想品德和个人操守；

3）员工的口碑良好，工作中与同事良好合作； 4）爱岗敬业，对本职工作有深刻理解；

5）态度良好, 具有强烈的使命感和责任心，积极主动，出现问题都能以积极负责的方式处理，并能克服困难完成任务；

6）对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门和部门同事的一致认可；

7）对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌； 8）全年无绩效扣分情况。

3、优秀团队评选标准

1）团队有较高的凝聚力和集体荣誉感。离职率低； 2）以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩突出；

3）为团队目标共同努力；

4）保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好；

5）有效的沟通和适当的授权意识，与各部门接口流畅，获得其他部门的认可及好评；

6）目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标；

7）以公司的发展为重,对公司的业绩负责；

8）整体团队积极参加公司组织的各项活动。

4，突出贡献奖评选标准

1）承担巨大风险，挽救公司财产者；

2）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献的；

3）合理化建议在应用中取得巨大效果者；

优秀团队及员工评选方案篇5

一、目标

为加强公司文化建设，塑造各部门及分部员工的使命感和荣誉感，增强团队的凝聚力，同时调动员工的工作积极性，使优秀团队及优秀员工的评选工作更加公平、公正，并有章可依，特制定本办法。

二、优秀团队评选标准

1、思想素质

(1)、坚持贯彻公司领导意图，有很强的大局意识和责任意识；

(2)、员工队伍稳定，凝聚力、向心力强；

(3)、团队学习建设卓有成效，队伍素质不断提高；

(4)、团队员工保持良好的状态和工作效率，员工精神状态较好。

2、工作业绩

(1)、认真执行公司的发展战略，踏实工作；

(2)、团队内部管理及制度健全；

(3)、高效率、高效益地完成公司所下达的各项工作任务；

(4)、各个团队完成或超过本工作计划目标；

(5)、团队业绩突出，业绩持续增长，以团队合作为主要目标。

3、团队协作

(1)、团队成员相互信任、相互支持，分工负责、协作配合；

(2)、民主意识强，集中团队成员的智慧，民主氛围浓厚；

(3)、团队成员互助互爱，在工作上互相帮扶，在生活中互相关照。

4、树立形象

(1)、树立良好的对外形象，体现良好的精神风貌；

(2)、工作中注意节能降耗，在日常工作中无浪费行为；

(3)、积极反应发现问题，为企业提出合理化建议；

(4)、内部员工遵守国家法律法规，遵守公司制度和纪律，一年中没有出现严重或故意违反公司制度的情况；

(5)、有效的沟通与各部门工作协调流畅，获得其他部门的认可及好评。

5、企业文化建设

(1)、团队稳健，半年内人员离职率较低；

(2)、有团结、和谐的工作环境；

(3)、团队无打架、斗殴等不团结事件发生。

(4)、团队积极参加公司组织的各项活动。

6、发生下列情况之一的团队，不得参加评比：

（1）、发生重大交通事故、安全事故、群体性事件等；

（2）、发生重大服务质量事件；给公司利益造成重大损失的。

7、每月25号公司内部门经理以上人员进行投票选举，选举出票数最高的前3名员工，部门主管对这名员工进行最终评选，并交总经理审核。次月1号将最终评选的结果张贴通报表扬。

三、优秀员工评选标准

优秀员工评选应以各部门基层员工为主，管理层员工为辅；

1、工作态度：

（1）工作积极主动，热爱本职工作，能吃苦耐劳，工作责任心强；

（2）保持积极的工作态度，对公司有忠诚度及奉献精神；

（3）无任何违纪现象，遵守公司各项规章制度；

（4）与同事之间关系较好，团结同事，2、工作能力：

（1）工作业绩突出，能积极主动开发客户；

（2）工作态度较好，无客户投诉事件发生；

团队管理-如何带领新员工篇6

我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人；招到留不住；人员流失严重；人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。

一．如何选人：

评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。

另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？

首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

适合的员工才是最好的员工。那么什么样的员工适合？什么样的员工不适合？适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；

不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。

判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。

二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法：

新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：

1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样； 2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作； 3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；

4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；

5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单； 6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；

任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。

另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：

1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);

2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)

3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)

4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)

5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）

6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)

7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力下降)

8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通问题在经理还是在员工?）

9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）

10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力

要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题：公司历年来历经那些演变？ 1.现在公司处于何种状态？ 2.公司及所在产业的远景为何？ 3.谁是我们的顾客？ 4.谁是我们最大的竞争对手？ 5.我们的市场发展又如何？ 6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 7.是否研发新产品？

我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？

三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同

企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。

强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。

为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。

要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。

试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。

建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能

新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。

解决的方法首先是让他自己查、访、记。

查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解；访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；

记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。

新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：

整理：将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。

演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。

当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：

1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；

5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

五．传帮带

传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。

师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）: 1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；

2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；

相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。

传帮带具体如何做呢？

首先确认师傅的职责：人过门，心过门 1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；

2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；

4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；

8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；

另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。

在传帮带的过程中，要做到以下几点： 1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。

2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；

3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动。

在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。

在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4.利益：利益引导，更多的表扬； 5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；

6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。

部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答；

“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。

要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点：第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念

第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；

第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。

六．部门经理对新员工的直接指导

部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。

“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。

“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。

“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。

七．对新员工的日常管理

高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：

第一天：培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等；明确目标,交待任务；落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。

第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务;工作时间段内: 检查指导评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做多问为什么?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。

第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因；不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。

再看一周的计划：

1.公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队； 2.以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具； 3.定目标，对达成情况进行考核； 4.解决好培训理论记忆、口语转化； 5.解说产品清晰，常规问题一对一解答； 6.五步销售法理解执行准确； 7.常用话术的文字化； 8.常用技巧的摸拟与运用；

9.组织一次产品考试；（时间在入职第三天）

10.对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；

11.至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离； 12.解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。

最后是一个月的计划：

1.确定新员工了解整个公司的营运状况。2.明确责任和义务: 3.我的工作职责是什么（目标及任务）4.下一步我的工作如何开展（制度与流程）

5.一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？ 6.如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？

医院新员工培训对团队建设的作用篇7

一、医院新员工培训的目的

首先, 要让新员工熟悉医院的历史文化, 融入医院这个大环境。经过长期发展, 每个医院都形成了一定的工作模式及规范准则, 都有自己历史文化和人文素养。通过熟悉医院的历史文化, 可以加快新员工对单位工作体系的了解, 从而更好地胜任各项工作。其次, 增强新员工的归属感, 增强医院工作环境的稳定性。医院对新员工进行培训能够使其对单位产生认同感、责任感和使命感, 增强其归属感, 可以从内部调动其工作积极性, 充分发挥新员工的个人才能, 最终增强工作环境的稳定性。而明确医院的规章制度, 是新员工上岗工作的前提, 通过培训, 可以规范新员工的行为, 提高新员工的职业素养, 促使其自觉维护医院的利益, 保障员工的合法权益。

二、医院新员工培训的内容

1.熟悉院纪院规。熟悉院纪院规, 规范自身行为举止。员工的遵纪守法有助于形成良好、和谐的工作作风。通过对新员工解读员工手册、规章制度及明确岗位职责等方法, 使新员工熟悉院纪院规, 明确医院的规章制度, 规范新员工的日常行为, 形成良好的工作环境。

2.积极调整心态。积极调整心态, 塑造良好的服务形象。培训人员通过讲解各种实例来阐述调整积极心态的有效方法, 从而使新员工了解积极心态的重要性并保持良好的职业心态。积极的心态决定好的状态, 在保持积极心态的状态下, 新员工还应规范行为习惯, 建立正确的价值观, 积极为病人服务, 打造优秀的医疗卫生队伍, 塑造良好的医院服务形象。

3.树立员工职业意识。医院培训人员可按照时间顺序, 制作医院历史文化形成的视频, 结合培训人员的讲解, 将医院的发展历史全面展示给新员工, 从而使新员工更快地融入医院这个环境, 树立职业意识。此外, 还要弘扬老员工辛勤工作、吃苦耐劳的敬业精神, 为新员工树立起良好的工作榜样。

4.增强团队合作精神。户外拓展活动能够开发员工的潜能, 提高员工的心理素质, 并激发团队凝聚力。通过开展户外训练课程, 可以使新老员工更为融洽地合作, 促使员工产生相互合作、相互支持和相互配合的团队意识, 增强团队凝聚力, 同时训练员工的野外求生能力, 使其关注和美化自然。

三、医院新员工培训对团队建设的作用

1.新员工培训能够增强职业道德素养。通过培训, 新员工可以明确医院的相关规章制度、约束自己的行为、谨记医院的行为准则、严格遵守医德医规, 从而增强自身的职业道德素质, 自觉树立起医务人员的良好形象, 这有利于建立和谐的医患关系, 提高医疗团队的服务质量。

2.新员工培训有利于使员工之间产生共同的目标。员工之间的共同目标和利益是产生团队精神的重要条件, 加强对新员工的培训, 可以使每个新员工认清地自己在医疗工作中的位置, 明确自己的工作目标和工作重点, 使新老员工之间产生共同目标。在医院团队中, 只有各个成员的目标与利益一致, 才能使医院获得更高的投资效益回报, 实现更大的社会效益。

3.新员工培训有利于员工之间产生共同情感。共同情感是凝聚团体成员的精神纽带, 医务人员之间的情感关系到医疗服务的质量。医院可通过组织开展丰富多彩的集体活动, 增加员工之间的交流。鼓励新员工参与各种团队事务, 使每个医务人员都有参与团队决策的权利, 让他们在集体活动中体会医疗护理服务的理念, 规范自身的医疗护理行为, 对医院团队的发展充满信心, 增强对医院的认同感、归属感和自豪感, 更好地为医院团体进步出谋划策。

4.新员工培训有利于促进员工之间的沟通。新老员工之间的沟通能够有效促进团队精神建设, 对形成医院团队的合力有着不可或缺的作用。加强员工培训, 有利于增进员工之间的交流。而医务人员之间的沟通则是团队管理的重要前提。实践证明, 建立起相互信任、团结和谐的员工关系, 能增强医院的凝聚力和向心力, 有助于实现长期持续发展的目标。此外, 医疗人员通过内部沟通, 能够转变对工作、生活的态度, 激发工作热情, 使新员工乐观、积极地参加工作。

四、结语

医院加强对新员工的培训工作, 能够在一定程度上促进医院的团队建设。在对新员工进行技能、职业意识、心态调整、道德素养和院纪院规培训的过程中, 可以促进医疗人员之间的相互了解、交流合作, 并使其产生共同目标、共同情感。从而有利于医疗团队的建设, 更好地服务于人民群众, 提高医疗服务的社会效益。

摘要：新员工是企业的新进力量、新鲜血液, 医院也不例外。医院对新员工进行培训, 能够提高新员工的专业水平和工作效率, 也能增进新老员工相互团结, 使其齐心协力地做好医院服务工作。基于此, 就医院新员工培训对医院的作用进行分析, 并提出几点建议, 以期能提高医院的团队建设水平, 改进医疗服务质量。

关键词：医院,新员工培训,团队建设

参考文献

[1]唐立新.员工培训体系的有效性探讨[J].现代管理科学, 2015 (12) .

[2]刘湘丽.我国企业职工培训现状分析[J].中国工业经济, 2012 (7) .

员工团队合作篇8

【关键词】技术团队调查考核晋升

【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01

技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。

考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。

一、技术团队的人力资源结构

技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。

二、员工对技术部门绩效考核的认知

员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。

我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。

员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。

我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。

员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；

我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。

三、员工对技术人员成长通道的认知

入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；

技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；

技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。

四、员工对绩效考核的认知

多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。

我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。

五、思考与结论

相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。

1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。

2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。

3、建立健全专家评聘制度，让一批具有真才实干的专家队伍来培养年轻人，才能带动专业建设，支持产业发展。疏通员工成长通道，建立技术员工晋升机制，才能留住人才，保持技术团队可持续发展，为企业多做贡献。