企业创新典型案例

企业创新典型案例（共8篇）

企业创新典型案例 篇1

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

企业创新典型案例 篇2

一、相关研究及文献回顾

(一) 协同创新

国内外关于协同创新的研究, 一类是关注企业内部的协同创新, 主要探讨与企业内部创新相关的核心要素和支撑要素的协同创新模式、机制及过程模型、影响因素及效应等。如Griffin, A (1996) 研究了研发和营销职能间的整合, 并指出需要通过技术创新和市场创新的协同创新实现短期竞争利润和形成长期竞争优势;许庆瑞等 (2004) 在创新理论和协同学的基础上, 提出了企业技术创新与制度创新的协同演化;郑刚 (2004、2008) 基于TIM理论视角探讨技术创新过程中各关键要素的协同问题, 提出五阶段全面协同创新过程模型。另一类则关注企业与外部组织的协同创新。如Yang Dongsheng等 (2008) 运用多Agent方法建立了校企协同创新系统的动态机制模型;张巍 (2009) 研究由供应商、制造商、销售商组成的三级供应链, 建立具有纵向溢出效应的供应链企业间协同创新模型等。

本文重点关注企业内部协同创新, 将协同创新定义为技术创新、制度创新和管理创新的协同。技术创新主要包括产品创新和工艺流程创新, 制度创新的核心是企业产权关系和治理结构的优化, 管理创新则包括管理理念和方法的创新, 涵盖组织结构创新、文化创新、战略创新、市场创新等要素。

(二) 协同创新与企业持续成长

贾生华基于浙江民营企业制度创新、技术创新和管理创新的研究, 在产业环境背景下提出了协同创新的发展思路[17];徐向艺等研究了技术创新与制度创新以及企业成长性的协同度, 并以全国著名的软件和电子生产商为样本进行实证研究, 得出技术创新和制度创新的有序度高并不能保证企业的持续成长, 只有技术创新与制度创新保持较高的协同度, 才能够促进企业的持续成长的结论[18];徐英吉对基于技术创新和制度创新的企业持续成长展开研究[19];饶扬德等以工业企业为研究对象, 探讨了技术、管理、市场三维创新协同与企业可持续成长的关系, 并进行实证检验。认为三维创新协同是企业可持续成长的“代际推进”的源动力, 并提出三维创新协同驱动企业可持续成长机理模型[20];冉龙等以吉利汽车纵向案例研究的方式分析了协同创新与企业动态能力演化的关系[21]。

二、研究设计与研究方法

目前国内对于协同创新与企业可持续成长的关系研究, 一方面从产业层面进行, 另一方面通过统计抽样调查的方法探寻两者之间的关系。而对于单个企业而言, 由于企业成长过程的资源禀赋各异, 所面临的外部环境也千差万别, 使得许多企业的协同创新存在着通过宏观或产业层面的研究以及统计调查很难得出的结论。基于此, 本研究拟采用单个企业纵向案例研究的方法探寻企业协同创新与可持续成长的关系, 分析企业在成长不同阶段的创新特征, 在此基础上得出有借鉴意义的结论和启示,

本研究所选案例为特变电工股份有限公司 (英文简称TBEA) 。特变电工股份有限公司地处新疆, 相比内地和沿海省区, 新疆地区技术力量薄弱, 更不是我国制造业中心和市场中心, 然而却能艰难创业起步, 秉承“自主创新、科技兴企”的理念持续快速成长, 从1988年一个濒临倒闭的小厂起步, 依靠企业不间断的创新, 现已发展成为中国重大装备制造业核心骨干企业, 世界电力成套项目总承包企业, 国家级高新技术企业, 中国最大的变压器产品研制基地, 重要的电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能光伏产品及系统的研发、制造和出口基地。截至目前, 公司实现了103项自主技术重大突破, 其中28项世界首创, 75项国产首台套, 累计申请国内外自主知识产权专利技术695项。参与制定国家及行业标准100余项, 包括IEC标准2项。累计荣获国家及省部级科技进步奖近百项, 包括国家科学进步一等奖3项, 中国机械行业科技进步特等奖及一等奖15项。公司先后被评为国家“首批知识产权示范单位”、“科技兴贸创新基地”、“国家级创新型企业”、“国家级高新技术企业”, 是一个非常具有研究意义的典型案例。对于特变电工协同创新促进企业持续成长的案例研究对于欠发达地区企业成长具有典型的借鉴意义。

对于特变电工股份有限公司的案例研究, 本文主要通过以下步骤进行:确定研究问题, 收集公司资料、实地调研、案例分析、提出分析结论。

在案例研究中重点采取了公司发展资料收集、访谈、实地调研三种方法, 这也构成了本研究的主要的信息来源。

第一是收集公司发展资料, 由于有关特变电工的公开信息资料数量较多, 因此, 本文的信息获得以二手资料为主要来源。资料来源途径包括: (1) 公司年报资料[22]; (2) 行业网站:中国变压器网 (http://www.bianya.org/) [23]、中铝网 (http://www.cnal.com/) [24]等; (3) 公司网站 (http://www.tbea.com.cn/) [25]; (4) 中国知网 (以特变电工为研究对象的学术论文、期刊报道、新闻报道) 。通过以上渠道, 获得了公司所处行业的基本概况, 明确了公司在行业中的地位;梳理了公司发展历程及关键事件, 并依据相关信息对公司成长阶段进行了划分, 并对每一阶段的主导型创新进行界定。

第二是与特变电工股份有限公司的各层级管理者和普通员工进行面对面的访谈, 从多渠道了解公司发展的不同阶段创新的特征和创新绩效。

第三是实地调研, 通过对公司的参观和实地调研, 对公司持续成长及创新发展历程有了切身的体验。

三、案例企业背景资料及成长阶段

(一) 背景资料

特变电工股份有限公司, 总部位于新疆昌吉市, 1988年创业以来, 一直坚持创新发展道路, 并不断探索适应企业发展的公司治理结构和经营管理体制, 使企业从一个资不抵债、濒临倒闭的街道小厂发展为以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点的三大产业协同发展的格局, 输变电、新能源、新材料三大产业均拥有国家级工程实验室, 是我国输变电行业的龙头企业, 我国最大的电子铝箔新材料基地、大型太阳能光伏系统集成商。其中变压器年产能1.7亿kVA, 居世界前3位, 亚洲第1位。公司在新疆、湖南、四川、山东、天津、陕西、辽宁等地建有9个现代化的工业园区, 并在美国、俄罗斯、印度、哈萨克斯坦等23个国家和地区建立了海外常设办公机构。产品销售遍布全国和美、印、俄等60余个国家和地区。截至2011年底, 该公司总资产336亿元, 实现营业收入181亿元, 利润总额13.8亿元。员工人数也从不足100人增加到14000余人。公司二十余年的持续成长史是技术创新与制度创新、管理创新协同发展的创新史。

(二) 特变电工的成长阶段与创新特征

按照特变电工股份有限公司发展特点及关键事件, 本研究将企业成长划分为四个阶段, 每个阶段创新特征各不相同, 见表1所示:

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四、案例分析

(一) 创业阶段——以市场创新为典型特征的管理创新使企业创业成功

1988年, 特变电工在新疆昌吉市艰难创业, 创业初期, 只是一个集体性质的街道小厂, 员工53人, 负债却高达73万元, 濒临破产, 创业者张新看准了当时没有企业生产也不被市场看好的特殊的具有防火、整流性能的变压器市场空缺, 从生产每台15元的特种变压器开始, 靠拾遗补缺, 当年即实现产值122万元, 赢利17.8万元。企业家对市场机会敏锐的感知与把握能力为企业初成长寻找到了市场空间。市场创新使企业创业成功。

(二) 初成长阶段———制度创新使企业步入初成长阶段

发展初期, 由于缺乏资金, 特变电工股份有限公司在企业内部进行股份制改造, 动员员工参股, 解决了技改资金瓶颈, 通过技术引进和吸收的方式, 初步形成了技术能力, 创业阶段的企业, 为了在艰难的环境中生存, 形成了独具特色的“四特” (特别能吃苦、特别能战斗, 特别能奉献, 特别能学习) 文化, 创新机制和创新文化的形成为企业进入快速成长阶段奠定了基础。

(三) 快速成长阶段———技术创新与管理创新的有效协同促使企业进入快速发展期

1997年, 特变电工股份有限公司成功上市, 通过产业经营和资本运营进入跨越发展期。从1998年开始, 特变电工公司围绕主业进行重组, 合并国内优势企业, 吸收其资源、市场和资产。2000年, 特变电工股份有限公司确定三大主业, 形成了“输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的发展格局。在此期间, 公司技术创新成效显著:三项成果获得2004年度中国机械工业科学技术进步奖一等奖, OSFSZ9-900000/230自耦有载调压变压器获得2005年度中国机械工业科学技术进步奖一等奖;750kV交流输变电重大技术装备研制及工程应用获得2006年度中国机械工业科学技术特等奖;750kV交流输变电关键技术研究、设备研制及工程应用获得2007年度国家科学技术进步奖一等奖。为了促进技术创新成果的有效运用, 公司不断进行管理创新, 形成了结合宏观经济环境和行业环境进行战略调整的能力, 全体员工对企业战略决策的快速执行能力, 面对环境变化快速反应的业务流程, 全员学习的氛围, 技术创新与管理创新的有效协同使得企业进入快速发展的快车道。

(四) 再成长阶段———全面协同创新促使企业走入再成长的良性循环

自2008年以来, 国际金融危机扩散蔓延, 受国际市场环境的影响, 国内经济增速放缓, 市场竞争加剧, 特变电工股份有限公司面临着国内电力主市场投资下滑、输变电行业产能过剩, 市场竞争更加激烈、产品价格处于历史低位等方面的严峻挑战, 使得公司经营业绩下滑。面对不利的环境条件, 公司坚持技术创新、市场开发、人才、战略、管理相协调的全面发展观, 通过全面协同创新使企业步入跨越发展期。

首先, 公司技术创新能力日益增强, 已形成自主创新能力。三大产业均建立了国家级工程实验室, 企业技术中心和博士后科研工作站, 聚集了一批包括行业院士在内的顶尖专家和技术团队, 不断开发出满足用户需求的新产品、新技术, 同时也不断完善和改进现有技术。并以全球化的视野, 与清华大学、中国科学院电工研究所、乌克兰扎布罗热变压器研究所、克罗地亚、西安交通大学等10余家科研院校进行合作, 与全球范围内的技术领先者交流和学习, 开展技术引进、消化、吸收和再创新工作, 不断使新的技术成果得以商品化, 并促进了中国在输变电领域的重大装备国产化进程。

其次, 公司进行事业部组织管理模式变革, 实施专业化管理, 通过有效授权, 缩短决策层级与时间, 提高决策效率。实施运营模式变革, 实现管理市场化和精细化;实施战略性人力资源管理体系, 使人力资源符合公司跨越发展的需要。通过组织、管理、制度等非技术创新措施有效地保证了公司技术创新活动的顺利实施。全面协同创新能力已经形成并成为推动企业持续成长的源动力。

五、研究启示

本研究通过纵向案例研究的方式展示了特变电工股份有限公司动态创新促进企业持续成长的过程, 通过对企业创新及发展史的研究本文得出以下研究启示:

(一) 企业协同创新能力的形成是一个动态的渐进过程

特变电工股份有限公司创业阶段资金、技术、市场能力都极为有限, 产品单一, 创业者张新通过市场创新敏锐地把握住了外部机会, 通过拾遗补缺寻找适合自身条件的生存空间, 并进行制度创新解决企业发展初期的资金瓶颈, 为后期企业持续发展能力的形成奠定了良好的基础。当企业规模和业务范围快速扩张进入快速成长阶段之后, 不仅要求企业提升技术创新能力, 对管理规范化的要求更高。因此, 特变电工股份有限公司在兼并重组之后技术创新能力迅速提升, 并在战略、组织、文化等方面突出形成了管理创新能力, 技术创新与管理创新有效协同促进企业持续成长的特征凸显。目前, 企业在新的外部环境下能够获得跨越发展的能力得益于公司经过长期积累形成的全面创新能力。

启示1:协同创新促进企业持续成长已成为不争的事实, 但对于任何从创业阶段起步的企业而言, 协同创新能力的形成非一日之功, 而是一个动态的渐进过程。在初始阶段, 企业可能会在某一类创新方面寻找空间和突破口, 从而获得生存空间;在快速成长阶段, 企业必须通过不断的技术创新寻找成长路径, 并通过制度和管理创新促进技术创新成果的实现, 从而逐渐形成协同创新能力;随着技术、管理、制度创新的协同作用, 企业内部管理日益规范, 应变能力日益增强, 久而久之必然形成全面协同创新的良性状态, 一旦企业遭遇成长瓶颈, 能快速进行调整, 通过多方面的变革创新突破瓶颈实现再成长。

(二) 企业在其成长的不同阶段形成的主导创新能力与企业面临的发展机会和主要矛盾直接相关

特变电工股份有限公司创业阶段, 企业的主要矛盾是如何以自身当时的条件适应环境生存下来, 立足于企业当时的生产条件和产品, 只能寻找市场空缺, 打开赢利的大门, 因此, 转变观念、寻找需求成为当时条件下的企业生存之本, 以市场创新为典型特征的管理创新成为企业创业阶段的主导创新模式。之后企业面临进一步发展的资金瓶颈, 特变电工是通过内部股份制改造的方式来解决问题, 凝聚全体员工之力, 并形成了鼓舞特变人的“四特”文化, 制度创新为企业顺利进入初成长阶段奠定了基础;企业成功上市并开始兼并重组之路时, 恰逢我国电力行业快速发展的市场时机, 我国发展电网系统的目标使得特高压设备市场需求迅速扩大, 为电网设备制造商快速发展提供了平稳的上升通道。行业的迅猛增长无疑为特变电工的快速成长提供了空间和机会, 当时企业面临的主要矛盾是能否形成技术能力占据市场主动权, 以及在规模扩张、业务范围扩大的情况下管理能力能否跟得上扩张的需要, 在此阶段, 特变电工一方面在技术创新方面加大投入, 逐步形成从技术引进、吸收到自主创新的创新机制;另一方面, 在组织、战略、市场、文化等方面加大创新力度, 提升管理能力适应企业扩张的要求, 为技术创新提供保障和支持, 从而提升了快速成长期企业的创新发展能力, 也使企业协同创新能力逐渐形成。因此, 在再成长阶段, 当企业面临日趋严峻的外部竞争环境时, 也能通过全面协同能力应对挑战, 实现持续成长。

启示2:企业从创立、成长、成熟的各个阶段所面临的发展机会与主要矛盾各不相同, 因此在不同阶段创新的特征各不相同。在企业成长的每一个阶段, 都有可能产生不同类型的创新主导模式, 通常在创业和初成长阶段, 是以某一种创新为主导促进企业发展, 无论以技术创新为主导还是以管理创新或制度创新为主导的模式都要受到环境和企业在当时条件下需要解决的主要矛盾的影响和制约, 从而产生技术创新主导型、管理创新主导型或制度创新主导型成长模式, 只有企业动态创新能力的积蓄从量变到质变时, 才能形成全面协同创新的模式, 推动企业进入持续成长的良性循环。

(三) 协同创新是企业持续成长的助推器

特变电工股份有限公司在创业初期, 由于受到自身能力的限制, 只能通过市场创新寻求生存空间, 在初成长阶段, 也只能通过制度创新筹集发展初期所需的资金, 但一旦企业进入快速发展阶段, 仅仅依靠某一种创新很难支撑企业快速成长的态势。因此, 企业必然形成协同创新的格局并随着企业快速成长所面临的主要矛盾在主导创新要素上进行自适应和调整, 从而形成以一种创新要素为主导, 其余创新要素全面协同的创新态势, 特变电工的跨越发展得益于公司经过长期积累逐步形成的全面协同创新能力。

启示3:企业要想保持持续成长的态势, 获取持续的竞争优势, 必须增强自身的创新发展能力, 因此, 创新内容和手段的选择就成为企业关注的焦点。多数企业由于受自身发展阶段及企业能力的限制, 没有实力进行全面创新, 只能在技术创新、制度创新、管理创新中有侧重点的选择突破口, 选择其中一个或某几个方面进行创新, 但是, 由于企业创新是一个系统工程, 只进行其中某一个方面的创新很难取得理想的效果, 因此, 协同创新应成为促进企业持续成长的必然选择。技术创新、制度创新、管理创新三者之间的协同度与互动水平直接影响企业创新能力的形成, 对任何一个因素的片面倚重或者忽视都有可能导致企业整体创新能力的缺失和竞争能力的形成。从创新因素单个分析, 每种创新侧重点各不相同, 技术创新侧重于产品和工艺的创新, 是企业创新的基础, 制度创新侧重于企业产权制度和公司治理结构的优化, 是企业创新的基石, 管理创新内涵丰富, 涵盖战略、组织、文化、市场等方面的变革, 是制度创新和技术创新顺利实施的保障。三种创新要素相互支撑、相互影响、协同发展才能塑造企业强有力的创新能力, 推动企业持续成长。

六、研究不足

本文运用案例研究的方法对企业动态创新的过程进行了初步的研究, 但是, 没有任何一个模型能充分解释企业创新战略的演变, 本文的研究不可避免地存在以下缺陷:首先, 单一案例研究结论并不一定具有普适性, 企业性质的区别以及成长阶段的特征可能会使企业的协同创新过程体现出不同的特点;其次, 本文依据特变电工股份有限公司的持续成长对企业的成长阶段及创新特征进行了归纳和分析, 这种归纳和分析并未有严谨的标准可以遵循, 需要扩大研究对象的范围来验证其准确性。

摘要：创新能力是企业持续成长的源动力, 创新能力的形成是一个渐进的过程, 在企业成长的不同阶段, 由于企业所处环境和自身发展所面临的主要矛盾不同, 从而表现出不同的创新特征, 但为了支撑企业持续成长, 必然形成全面协同创新能力。文章以特变电工为研究对象, 分析协同创新与企业持续成长的关系, 并得出研究启示。

企业创新典型案例 篇3

作者简介：冯冈平（1963）,女，汉族,教授，硕士；主要研究方向：市场营销,品牌管理。

摘 要： 企业自主创新管理人才的培养，日益受到高等院校的重视，工商管理课堂教学导入自主创新企业案例研究，是促进创新管理应用型人才培养的途径。文章论述其教育意义，从案例内容、教学对象、教师能力和教学条件等方面提出此教学法的应用条件，通过案例选择等四个方面阐述其教学环节。

关键词： 工商管理专业 本科教学 自主创新 企业案例 案例教学法

中图分类号：G 642文献标识码：A文章编号：1671623X(2009)03003203

导入自主创新企业案例的教学法，就是在工商管理类课程中，介入自主创新项目开发、自主创新企业管理的案例，教师传授企业自主创新管理知识，引导学生正确运用相关理论知识，分析企业自主创新存在的问题，尝试给企业提出策略建议。其目的是使学生树立自主创新观念、缩短学校教学与企业创新经营的距离，使毕业生将来更快、更有效地融入企业自主创新的经营活动中去。

一、 导入自主创新案例研究的意义

1. 体现大学的办学特色

自主创新是我国新时期重要的战略决策，企业是社会发展的基础、是自主创新的主体。“中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议”中提出，要“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”。随着我国企业自主创新的不断推进，与自主创新相关的人才教育也逐渐被重视。以培养适合本地社会发展和经济建设的人才为目的的本科院校，责无旁贷。“为地方经济建设、社会发展和科技进步服务”是高校的办学宗旨之一，“培养学生成为具有较高科技水平的，德智体全面发展的复合型、应用型的社会主义建设人才”是高校重要的办学方针。地方经济建设有赖于大学的人才输送，随着科技进步和发展的需要，自主创新人才的培养也成为我们本科教育的迫切任务。本科教育融入自主创新案例研究，体现了大学教育改革的特色。

2. 强化学生自主创新的意识

过去20年，中国成为世界代工生产的主要区域之一，尤其珠三角地区，很多中小企业管理者习惯于贴牌生产(OEM)代工生产，但随着贴牌模式优势日渐丧失，区域竞争力也日趋减弱。长期OEM“贴牌生产”，使企业家形成惰性，或者没有自主品牌创建开发的意愿，或者技术开发能力低，管理落后，严重阻碍了产业升级。

在本科教学中导入本土自主创新案例研究，能够在学生踏入社会前，了解自主创新发展的重要意义，鲜明地确立自主创新的意识，并从微观上寻找、总结出科学的创新模式和途径，强化自主品牌创建和管理，推动其他自主创新项目开发的进程，真正使教育为企业和区域经济提升竞争力服务。

3. 提升学生的团队工作能力

案例研究是处理复杂问题的有力工具。［1］案例教学需要建立学习型团队，团队学习要求成员不断进行讨论和对话，以集体智慧分析问题和解决问题。团队学习是学习型组织的基本学习方式，期间学习型团队成员全身心投入学习，通过学习创造自我、创造未来。

团队学习具有三个主要特征。其一，队员在团队的学习中得到更快速度的成长,团队学习体现团结、互助的学习理念。由于个体存在差异，每个人具有自己的独特优势，团队学习可以发挥个体的优势，同时通过优势互补，达到优势共享的效果;［2］其二，团队学习能完成一些个体无法完成的困难任务。团队学习中，每个人都可以得到别人的启发和灵感，在研讨的过程中把每个个体的智慧汇集起来，引发对问题更广泛、更深入的思考，推动团队产生出色的成果;其三，团队学习提升队员的沟通能力。在不断的讨论和争议过程中，队员在学习中不断寻找更利于表达观点、更利于别人接受的方式，逐步达到改善自我沟通和与外部沟通的能力。

在企业实际工作中，创新是一条颇为艰难和曲折的道路。在本科教育中融入自主创新案例研究的教学，能使学生了解未来团队合作的社会工作实际情景，有利于学生更迅速地与社会相适应。

4. 学生从中学习自主创新的方法和途径

本土企业自主创新的模式、途径和实施方法受诸多因素的影响。规模企业与中小企业，制造业与服务业，不同产品制造企业、不同生命周期的企业创新模式各自不同。以新发明将竞争对手抛离；以众多专利的组合确立竞争优势；以一种从未使用过的技术生产新产品，迅速占领市场，比如从前的BP机，从数字到汉显，再到手机，从手机再到短信，都是在不断利用新的技术；以新方法生产老产品推陈出新；开辟原材料的新来源或产品的新销路以降低成本，提高利润；或重组产业改变生产模式，实现规模效应都是自主创新的模式。［3］自主创新在建设上也有各种不同的方法和路径,本科导入自主创新案例研究，通过企业案例的学习，接触企业真实的创新方法和途径,有利于学生对自主创新开发进行理论分析和实践模拟，全面提升学生的实际操作能力。

二、导入自主创新案例研究的条件

1. 要求拥有合适的自主创新案例

工商管理类课程导入自主创新案例研究的方法，具有自己独特的适应性。传统教学方法教师备课围绕理论知识点，但案例教学备课的第一个重点就是案例准备，而自主创新案例导入需要更精心的准备。一般可以通过三种途径准备自主创新教学案例。一是对已经公开发表的内容相关的经典案例进行改编，使之与本科案例教学内容、难度相符合；二是教师利用平时积累的自主创新素材，编写案例，内容可以涉及自主创新的创建和维护、技术创新的途径和方法、知识产权纠纷等问题；三是组织学生利用专业实践课程编写自主创新案例。

2. 要求对应于合适的教学对象

自主创新案例教学的教学对象为大三、大四高年级学生。因为高年级学生一般已先修经济学和管理学，曾经历认识实习和专业实习，对课堂以外的企业经营实践有所体验，对现代企业革新、企业知识产权管理法则、品牌建设和维护策略、自主创新途径等案例分析,相关的知识点已初步掌握，具并有一定的独立分析问题和解决问题的能力。

教学班的人数也要合理确定。就目前高校的实际情况看，本科30到60人的班级是合适的，在100人的大班规模下开展案例教学难以产生应有的效果。

3. 要求教师具有较高的课堂驾驭能力

导入自主创新案例研究的教学法对教师素质和能力要求很高。教师必须根据相应章节编排不同内容的案例；教师也需要熟悉了解本地区企业创新实践现状，以便准确地进行相关理论与实际应用之间的链接分析；同时要求教师更新教育观念，具有投入教学方法改革的自觉性和热情；具有较强的课堂组织和驾御能力，能够始终把握住案例讨论的主题，有效地调控讨论的时间和内容，及时给予引导，使课堂一直保持正确的高效率的研究讨论，并能对每个团队的案例分析结果做出精辟的评述。

4. 要求具有多媒体的教学条件

传统教学中粉笔加黑板书写、教师为主体的授课方式比较单一和呆板，多媒体教学具有独特的浓缩和翻页功能，集聚较大的信息量，有效扩展课时容量，提高教学效率；多媒体教学直观、形象，能激发学生学习兴趣，调动其主动学习的积极性。自主创新的教学案例不同于其他，其教学更多地涉及商标、标识和图表等内容，无论是案例展示、案例分析还是教师的案例评述，都可以通过多媒体清晰和丰富地表达出来。由于没有空间制约，多媒体还可以进行教学内容前后对比和反复研习。

三、 导入自主创新案例研究的教学环节设计

1. 案例的选择

自主创新案例内容必须符合以下要求：其一，案例必须与相关理论点想对应，可以是一个案例体现一个主要理论点，或一个案例同时涉及多个相关理论点，让学生在研究中有依据;其二，案例必须体现一定程度的复杂性，具有一定的长度，无论是描述性案例还是说明性案例、证实性案例还是探索性案例，需要有数据图表或过程的详细描述，过于短小和内容简单的案例研究难以达到团队学习应当实现的教学目的;其三，案例围绕本地经济发展和本土工商管理问题。广东是中国经济改革开放最早的地区，自主创新走过一条曲折和艰难的道路，研究本地案例有助于发掘本地企业创新过程中产生的问题，找寻本地企业可持续发展的模式和路径。

2. 构建案例团队

合理组建案例团队是案例研究教学法的第二个步骤。团队组建方式可以由老师随机确定或学生自由组合，团队学习的一个目的是培养学生的协作精神，因此随机组合更符合现实状况，一般以奇数成员总数为好，每组大约3－7人更利于展开讨论，每个团队设立一个组长。为了提升团队工作效率，增强案例教学趣味性，团队可以自行设计队名。团队成员需要进行分工合作，阅读相关理论和自主创新案例，查阅案例背景资料。对不同章节的学习，可以不同的团队独立完成一个案例，也可以几个团队同时完成一个复杂案例。

3. 小组讨论

小组讨论是一个各抒己见、集思广益的阶段。首先成员发言，提出案例研读过程中发现的问题，并把自己的分析过程和解决问题的策略进行初步陈述，组长仅需对案例分析的过程进行适当引导，这是一般案例分析课堂都要安排的教学环节。而围绕自主创新的案例研究，需要结合自主创新的内容进行讨论，从问题的提出到原因剖析、提出解决方案，除了对常规管理上问题进行诊断，更需要针对自主创新展开研究，组长的角色还起到提醒和启发小组讨论紧扣主题的作用。这一阶段是多以非正式的方式进行，顾忌较少，讨论气氛热烈，遇到分歧可进行激烈的争论。

4. 集体交流

集体交流可视为团队学习中小组讨论后的第二个学习阶段。各个团队在课堂上演示本团队的研究成果，过程包括陈述和答辩，鼓励学生通过角色扮演进行案例背景描述和研究结论的阐述。

期间，学生成为课堂的主角，教师充当组织者和主持人的角色。其引导体现为案例教学过程中互动程度的有效控制，应掌握案例讨论的方向和时间，启发学生大胆提出创新观点，鼓励不同观点的思想碰撞，但不能随意发表具有倾向性意见，或左右学生表达不同的观点和内容。

5. 教师案例评述

案例评述是必不可少的一个环节，学生在积极讨论和踊跃发言的结束时刻，期待着一个对他们的研究结论进行全面、客观、比较性的评价。［4］工商管理案例结论通常是开放式的，难有统一和绝对标准的答案。自主创新案例背景各有不同，在规模企业或者中小企业自主创新模式存在差异，一个独立团队完成一个案例时，完成案例研究的资料搜集和问题分析困难程度不同；同时，案例讨论的发言也不是人人机会均等。因此完全精确的评价难以做到，以标准分数衡量更难。要求教师着重考量学生能否指出存在问题的实质、分析思路是否清晰、相关理论的运用是否正确、提出的对策是否具有可行性等。

成思危认为，案例教学“提供切合实际的管理情景，有助于培养学生分析和解决实际问题的能力”。［5］结合自主创新的企业案例引入，更能树立学生自主创新的思想，更容易促进学生自主创新的行动。

参考文献

［1］李相银，胡 希.工商管理教学中的案例教学与知识转换［J］.贵州大学学报(社会科学版)，2004（9）：122

［2］杨家珍，王 琪.团队创新－有效提高学生素质的教学方法［J］.理工高教研究，2006（10）:91

［3］毛建军.解析企业自主创新［J］.科技促进发展,2006（1）:31

［4］秦兴军. 管理案例教学的价值与不足［J］.科学大众，2007（4）：125

［5］成思危.认真开展案例研究，促进管理科学及管理教育发展［J］.中国科学基金，2001（4）：193

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Teaching Method for Case Study of Independent Innovation Corporation in Undergraduate Course

FENG Gangping, LI Suangmei, ZHANG Chengke

(School of Economics and Management, Guangdong University of Technology, Guangzhou, Guangdong 510520, P.R.China)

Abstract:

Universities are paying more and more attention to cultivating independent innovation of management talents. The introduction of the case study of independent innovation corporation into the classroom instruction of Business Management is an effective way to improve the cultivation of

management talents with such ability. The article discusses the significance of the method, and proposes the conditions for applying the method from four aspects like case content, subjects, teachers’ capability and teaching conditions. It also expounds the teaching steps in four ways such as case selection.

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Key words: specialty of Business Management; undergraduate teaching; independent innovation; business case; case instruction method

成功的企业创新案例 篇4

石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。这是双方合作的基础和合

作成功的关键因素。改革发展轨迹

找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大

找准合作伙伴冲出经营困境

9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，20企业管理权限下放到我市。经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于实现双赢。

年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业历史上的最好水平。他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

双方优势互补实现互利双赢

国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来“抽血”，不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自起，化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系，可以做到优势互补，这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地激发了国有企业潜在的生产能力。

政府政策支持推进企业平稳快速改制

化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。

引入优秀企业家促进企业快速发展

改制后的企业要想发展得好，关键在于有一个好的带头人。新公司成立后，晋煤集团只派出了5个人：公司董事长兼总经理、两名助理及财务、供应主管。经过7个月的运营，企业发生的巨大变化，使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服，他们说得最多的是“我们企业搞活了，关键在于一把手”。金石化肥公司董事长兼总经理王毅是晋煤集团派出的优秀管理者，获得过晋城市十大杰出青年、劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，目前还兼任着多家企业的董事，是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是“用心做企业”，“没有管不好的企业，只有没管好的企业”。王毅的家在晋城，一个人来石工作，吃住在厂，生活上的不便可想而知，但他克服重重困难，一心扑在企业上。对企业的用心程度，职工有目共睹，自他上任之后，足迹遍布全厂各个角落，直接向职工了解情况，他对企业的了解，甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累，晚上12点都要给调度室打电话，询问生产情况，每天早上7：30准时召开生产调度会，他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业安全生产，他主动戒了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力，行业内每年的7、8月份是尿素的销售淡季，价格走低，但在去年，他打破常规，每吨尿素提价500元，结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为企业带来了巨大利润，而且他的经营本领令全公司职工折服。

引入新的理念带来观念根本转变

国有企业改制完成后，还要改什么?王毅认为“理念最关键，抓思想比抓生产更重要”。化肥集团经过几十年的发展，培养出了一支高素质的职工队伍。但同时计划经济条件下，国有企业职工产生的“等、靠、要”思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题，金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说：“我到企业后，目前做得最多的一件事就是讲话。”同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、标语牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的观念。此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，开阔眼界，寻找差距。回来后，大家深有感触地说：“不比不知道，咱们和人家比，可不是差十年啊!”，“国有企业不是不景气，是不争气”。鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。现在，许多职工主动加班加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。

严格管理 以人为本 企业面貌大改变

国有企业经过多年的发展，组织机构是健全的，规章制度是完备的，缺少的是责任明确，制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生，步入快速发展轨道，关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。新公司成立后，规定每天7时30分准时召开生产调度会，迟到者罚款50元，不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需，外出采购钢材，没有到会，当时不以为然，事后被罚款100元。王毅告诉他：“道理很简单，虽然你为厂里办事，但同样不能违反制度。”类似事件发生了几次，但最终大家却心服口服，因为经历过企业不景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理，全厂上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化，深刻意识到了纪律的重要性，“安全生产靠纪律，制度落实靠纪律，管理规范靠纪律”已经深入人心，化为了干部职工自觉遵守的行动。

以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念，而且将其贯穿到企业管理的每一个细微之处，落实到了每一个职工、每一个岗位，从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说：“以人为本，说到底就是尊重人，就是让职工有收入，有社会地位，就是时刻把职工放在第一位。”金石公司成立不久，就补发了过去所欠职工的工资，为全体职工办理了医疗保险，还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底，职工平均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路，更换了车间、办公楼的暖气，装修了所有的厕所，今年还计划投资3000万元，修建一万平方米的职工休闲中心，为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内，许多职工包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时，都能得到公司领导精神和物质上的关心。实实在在的以人为本，细致入微的体贴关爱，激发了每一个职工的积极性、创造性，精神面貌焕然一新，爱岗敬业、以厂为家蔚然成风，全厂上下士气高昂，焕发出了前所未有的工作热情。

着眼于企业长远发展 保证企业做强做大 可持续发展

企业创新典型案例 篇5

中国市场学会汽车营销专家委员会推荐十大战略性案例。同一般案例推荐不同，中国市场学会营销专家委员会从2010年前十五大企业中精心选择的案例，具有以下的特点：

第一，具有清晰的理论与创新标准；

第二，从营销学系统角度，考虑到了各个方面的特点；

第三，从战略创新高度，寻找代表未来发展方向的新内容。

上述三大特点，使我们的案例点评，具有了产业战略创新的指导价值。供诸位参考。同时欢迎学会委员提出自己的案例，并给予指导与推荐。

1、上汽通用创新：强势性价比产品滚动推出，老产品逐渐降价的战略营销模式

最新统计数据显示，上海通用汽车11月份销售达到了78,777辆，继9月份成功闯关7万辆之后，再次刷新单月销售纪录。而在11月份，上海通用汽车的年累计销量也历史性地突破60万辆，跃上一个新台阶。上汽通用如此发展，一个根本原因是战略性营销，具体来说就是不断推出强势性价比产品，新商品溢价，老产品上量，新老结合，寻求有盈利基础上的品牌份额稳步上升策略。

典型案例是雪佛兰品牌，11月份以35,789辆的优异业绩，历史性地大步跨上月销3万的台阶，环比增长高达28.3%，成为上海通用汽车刷新单月销售纪录的重要驱动力。

雪佛兰科鲁兹上市后迅速跻身万辆俱乐部，此后市场销量更是连拉阳线。这款新一代性能中级车在11月份以13,880辆的销售成绩实现环比增长29.9%，市场锐势不可阻挡。

雪佛兰乐风/乐骋销售也再创新高，当月销售15,501辆，环比增长28.5%，“精品家轿”的活力形象得到越来越多年轻购车族的追捧。

2010款景程自9月上市以来，以升级换代的动力科技和中级车理性价值标杆的定位深受市场青睐，11月份以5,906辆的月销业绩，取得环比27.1%的显著增长，展露出雪佛兰中级车的全新魅力。

未来预计，仍然不断推出新产品，老产品降价，逐步扩大市场份额。

点评：上海通用是典型的战略优势营销，稳定系统的研究消费者，针对消费者需求与竞争对手推出优势性价比产品，再依托丰富资源与产品线，根据产品线特点，将市场组合起来，稳定推广，不断挤压竞争对手生存空间。正是这一策略，奠定了通用第一品牌的位置。现在新赛欧又卷土重来，出现在图标的上方，说明通用已经计划推出新的细分市场。

2、上海大众整合营销战略：双品牌加系统化

2009年，上海大众年初就打响了2009年降价的第一枪：宣布旗下途安、POLO、桑塔纳志俊三款车型降价，降价幅度从5000元至2.4万元不等。这其实是上海大众基于2009年市场变化和企业运营管理规律需要，响应政策导向、回馈消费者，全面实施的主动营销。

作为国内第一个轿车合资企业，上海大众成立20多年以来在业内一直扮演着领头羊的角色。其营销特征是，品牌战略、品牌形象、营销能力整合明显，突出性强。

目前在主流的细分市场，上海大众依靠大众与斯柯达两大品牌构架出互补而完整的产品体系，并各自取得不俗的市场业绩。

同时，服务网络的建设在2008年也迎来了快速的发展。目前，大众品牌在全国已拥有近600家特许经销商/特约维修站，斯柯达也已建立了202家销售网点。快速建设的同时，营销服务网络的综合实力同时得到提升。通过新一轮经销商能力和忠诚度提升计划，上海大众建立了经销商能力素质模型和相应的能力审核机制。与此同时，CSE卓越服务项目的推动，24小时援助服务的完善以及多种创新的季节性服务活动，《汽车课堂》等品牌化的客户关爱活动，也不断巩固着上海大众在服务技术方面的行业标杆地位。

点评：而对于汽车产业的发展，上海大众的特点是，营销整合能力强，服务水平居于前列，在概念营销等方面，也屡创优势，因此，形成了体系化的操作模式与方法。

案例3：战略性品牌营销，围绕长距离无大修里程，连续进行十年的宣传推广，铸就捷达“车坛常青树”的奇迹

任何事情坚持十年都是不容易的，捷达的事件传播，因为坚持十年，而成为战略性公关的典型案例。

作为老三样，如今桑塔纳早已风光不在，富康也已停产，只有捷达风采依然。在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧。

自1991年12月在长春首次下线以来，捷达生产了18年，此后，经过数年艰难苦战，从1996年4月份进行的珠海出租司机苏耀洪的捷达出租车创造了600,000公里无大修的惊人记录3年创收近72万元，600,000公里维修费用仅2.4万元。这在当时，甚至现在，也绝对是一个惊人的数字。这一事件，开启了捷达战略性事件传播的先河，也成为中国汽车战略性公关的开山之作。：

10年后的2006年，出租司机何革、李宝兴驾驶他们已经行驶了1,000,000公里未经过大修的车号为吉A29079的红色捷达由长春开抵拉萨，创造了一个新的记录……

而在此期间，有创造了廖佳，一位女性作家，只身一人驾驶捷达横跨欧亚大陆。不仅成为单身女子自驾车横越欧亚大陆第一人，还创造了142天60,000公里无后援的行驶记录。而她驾驶的车就是捷达。

2004年9月举行的“一箱油穿越千里无人区”挑战活动中，由贵阳出租车司机汤永明驾驶的车号为“贵AU3228”的捷达柴油轿车用一箱油跑了1,952公里，不仅一举夺得了“最远距离奖”并以2.82升的成绩夺得了“百公里最低油耗奖”。

时隔三年，在2007年“绿色奥运 挑战2008——一汽－大众捷达柴油车千里草原穿越挑战赛”，牡丹江的哥董志谦驾驶黑C21302捷达柴油出租车以2,199公里的成绩刷新了汤永明的最好成绩，同时以平均百公里2.5升的成绩刷新了汤永明2.82升的最好成绩。

点评：捷达是中国第一个汽车领域达到价值特征品牌水平的汽车品牌，一提起捷达，人们马上会想到“皮实耐用”。捷达凭借极其优秀的品质、稳定的性能早已经将“坚固、耐用、安全”的品牌形象植入中国老百姓的心灵深处。上述三大词汇，尤其是耐用可靠，已经成为捷达消费者的普遍口碑。而捷达依托出租司机取得的良好口碑（据统计，出租车日行驶超过300km，年行驶12～15万公里，是普通私家车年行驶里程的8～10倍。无疑使之成了检验轿车质量最科学、最令人信服的高效试金石），奠定了自己的良好品牌基础。

在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧，也无愧“车坛常青树”的称号。

从1993年累计销量超万辆，到2002年3月首次月销售量突破万辆大关，再到单一品牌销量冠军，捷达书写了中国车市上的一个个记录。今天，捷达的总销量也超越了1,720,000辆，在国内车坛单一品牌中更是遥遥领先。

4、案例：引进“现代欧版车”，北京现代开始挑战大众之路

对于北京现代而言，近期只谈自主开发，不谈自主品牌，是一个明显的战略选择，因为现代品牌距离世界一流品牌还有一个差距，就是同大众的欧系品牌的差距。

而采取的策略之一，就是逐步引进现代在欧洲开发的车型，第一款就是即将上市的i30，2010年将引进SUV车型iX35，以后北京现代引进所有现代欧洲开发中心开发的车型都将沿用i字母打头的车名。而且北京现代将其名字定义为“现代欧版车”，以与引进韩国开发的车型相区分。

点评：北京现代已经在中国站稳脚跟，但是它的品牌基础是最便宜的国际品牌汽车，而不是最精致，或者动力性最强的国际品牌车，现代欧版车的推出，是对中国现有消费文化的承认与利用，通过这一款以及后续几款车的进入，现代倘能在中国，战胜一款大众系列的汽车，哪么它的品牌价值，将会有根本性的提升，这是非常鲜明的战略目标，而中国未来，将肯定有一批自主品牌效仿，建立欧洲车型研发中心，走向欧洲，这是中国品牌最终崛起成为世界一流品牌的一个关键战略。

5、奇瑞QQme牵手湖南卫视《一呼百应》，形成整合娱乐媒介营销

2009年6月，娱乐营销的又一场好戏在汽车界艳丽绽放。

继奇瑞、湖南卫视战略合作发布会暨俞灏明代言奇瑞qq品牌的大型签约仪式之后，创下收视率奇迹的娱乐节目《一呼百应》又将与奇瑞携手，于6月26日共同为QQme小车在全国的隆重亮相精心打造上市活动。此举再度见证了国内第一汽车自主企业奇瑞汽车、中国第一娱乐传媒湖南卫视两大集团联手巨制，将QQme独特理念渗透进明星真人秀风采中，使其产品形象深入人心的传奇。

此次合作，具有三个特点：

1、一反汽车产品发布上市的常规做法，将产品上市与《一呼百应》节目融合，以更加新颖的形式亮相于全国观众面前。

2、作为QQme天造地设的最佳拍档，代言人俞灏明将驾着QQme，与奇瑞车队共同走街串巷，为见面会进行召集宣传，以期到场的观众人数能够达到他所设定的挑战人数。这也是奇瑞车队第一次以召集车的形式出现于《一呼百应》片场，对于奇瑞形象的提升和眼球吸引指数都将是一次良好的机会。

3、明星见面会举行QQme的上市仪式。

4、结合明星推广，介绍奇瑞“前仰后合”的笑脸设计与相关基因。

点评：提高奇瑞QQ的上市关注度，是汽车上市的永恒主题，将新车上市与《一呼百应》等大众娱乐节目结合，在推动明星造势与新车上市的结合，通过《一呼百应》这样一个覆盖率广、收视率高、收视群体年轻的时尚栏目，利用明星互动和大众娱乐的形式所打造的独特上市形式，可谓在汽车界首开先河，这种汽车娱乐营销的模式，以及奇瑞携手湖南卫视的操作，对汽车企业，可谓“双剑合璧”，应有相当的效果。

6、东风风神汽车4S店的麦当劳式管理模式

跨界营销思想的借入，是东风风神的一个突破。快餐业竞争激烈程度肯定高于汽车，所以，风神在上市第一阶段，至少通过引进麦当劳式的管理思维模式，极大提高了人气与团队战斗力。

这一体系，包含下列模式：

第一，突出品牌标志，淡化销售店空间与规模，降低经销商费用，提高经销商利润，增加经销商生存能力。

东风风神已经认识到，经销商所处的经济大环境和行业环境已经发生太大的变化，那个有车就能卖的火红年代已经被微利时代所替代。因此，经销商的观点是，专营店初期投入不要过大，建店规模要合理，投资回收期要较短，不要资源浪费。而风神在此基础上，也最终确立了与经销商建立一种精确精益、持续共赢的关系，而专营店也要在这一基础上进行设计和建造。

为此，一反过去传统4S店建店规则，统一的外观、统一的形象甚至统一的材质，动辄几百万乃至上千万元的投入，东风风神决定移植麦当劳的方式重新打造一个汽车专营店的新规则——将视觉形象符号化，尽可能地减少经销商的建店成本。

按照这样的方式，东风风神的品牌文化及诉求的精华都浓缩在屋顶及色彩的符号里并得以保留和传递，而拒绝统一的建筑形态更大的意义在于把经销商从巨额的建店成本压力中解放出来。

按照这样的思路，东风风神最终选择屋顶的符号，强化屋顶符号的视觉效果，开启了一轮汽车专卖店设计建造的新标准。

2、鼓励经销商改造旧有建筑。

为争取经销店数量，获得经销店的实利，东风风神品牌建设思路提出两条标准：一是新建店所需的好的地理位置越来越少，二则是由于追求视觉符号的一致，而不强求建筑风格的统一，因此改造可以将成本大幅地拉低，而把经销商从巨大的经济压力中解放出来，也是一次对传统厂商关系的解构和重建。

点评：无论如何，面对4S店的成本压力，创新变得非常迫切，而风神在这一领域的探索，无疑是有重大价值的。千里之行，始于足下，中国汽车经销商模式的创新，东风风神迈出了坚实的一步。

7、比亚迪销售千店工程倒逼企业生产与制造体系

根据比亚迪的宣布的计划，2010年其销售网络将达到1000家，超过国内不少汽车合资企业销售网点数量。

这是自主品牌少见的大跃进，从而在客观上，将倒逼王传福的品质体系，是否能够经受得住消费者的检验。

根据统计，比亚迪的销售网络已从2005年的100多家发展到了800家，其中4S销售店超过500家，而2009年，4S店已经超过700加。而比亚迪计划于2010年突破1000家经销商店，而这个数字已直追大众和丰田。目前A1网平均月销能达到2.1万辆，最高已经冲上近3万辆的高峰；A2网平均月销量也稳定在1.3万辆左右。这种分网销售，其实是一种迫使市场接受更多产品的策略，需要推出汽车不断配合，在成功推出了F3、F3R、F6、F0、S8之后，比亚迪除了按照其渠道分销战略，在不断建立和完善A1、A2、A3三大网络外，其第四季度还将密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

点评：比亚迪一马当先的渠道战略，给了整个比亚迪巨大的销售压力，也是王传福超限战的一个葛征，如果3大网络，都能生存，或者主流能够生存，则有巨大发展，而一切则取决于产品能力与网络销售潜力，当然关键是产品的竞争优势与可靠性，如果不出问题，如此庞大的网络自然覆盖市场，将对市场构建出巨大的压力。当然，在供过于求时代，简单扩大渠道战略是难以生存的，但是比亚迪的扩张与2009年市场的发展，却不期而遇，至少短期看，是抓住了战略机遇。这种猛冲猛打的策略，的确是适合了中国快速市场的发展特征。

当然，国内其它自主品牌以及外资品牌都马上展开了庞大的扩军计划，这一轮产能扩张后，是否能够笑到最后，要看比亚迪后期不断推出新车与品质管理的能力了。

8、东风日产实施区域化营销范例：象卖药一样卖车

东风日产的区域化营销创造了奇迹，目前，在广东韶关地区这个三级城市，在所有汽车品牌当中，东风日产店的市场占有率约为17%，名列第一。该店每月能卖出100台车，是去年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。

东风日产该地区销售增长的手段，就是用卖药的模式，卖车。其特征是：

1、在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被他派上大街，向市民发放传单。

2、由此案例，东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动一方面降低成本，一方面提升销售量与经销商的生存模式。

3、为体现差异化，东风日产采取精细化市场战略，将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。而且鼓励各地专营店的自主活动能力。东风日产的总结是，在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”现在，“

二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。

出于对各地文化生活习惯的尊重——经销商们认为有必要“投其所好”——在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”

4、类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。而且用资源加以支持，目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。

点评：东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。而2009年该车是所有日系汽车中增速第一的汽车，日系第一的成果，应当归功于地区特色营销创新计划。而该计划的核心，可能改写三四级市场的经营模式，应当给予高度重视。

案例9：一汽丰田携手招商银行“车购易”，拉抬低端消费者市场

2009年8月28日起一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)联合招商银行面向全国30所城市招商银行信用卡用户开展“车购易”分期付款购车项目，为一汽丰田吸引购买能力稍弱的低端客户开辟了一条轻松购车的渠道。

一汽丰田联合招商银行开展的“车购易”信用卡贷款购车项目的优点是，贷款简单，还贷更轻松，办理程序更便捷。手续简单，从申请到放贷最快3天，便捷的办理流程及高效率是“车购易”的突出优势。审核材料仅需身份证和信用卡，部分质优客户的审核结果回复最快在提交申请后的2-4 小时之内，省去家访或正式面谈的环节，审核时效之快，是众家车贷机构所设项目之最。车辆上牌后即可申请放款，从业务申请到放款完成，最快需要3个工作日，且无其他费用。

招商银行信用卡持卡人“车购易”项目购车程序：

① 打电话核定分期购车额度

② 持身份证到点面申请购车

③ 填写车购易订单，银行实际核实客户资格

④ 支付首付款(不低于购车总价格30%)，办理分期手续

⑤ 经销商完成保险及车辆上牌

⑥ 持卡人与招商银行签订抵押协议

⑦ 提车

对于没有招商银行信用卡的客户，招行还开辟了申请绿色通道，最快在5个工作日完成办卡及“车购易”审核工作。

“用户第一”，给消费者带来最贴心的服务，是一汽丰田孜孜不倦追求持续完善的服务理念。基于“车购易”与传统车贷项目及汽车金融机构车贷项目的比较优势—办理程序便捷、利率低等，一汽丰田与招商银行的强强联合，体现出双方为消费者提供优质服务的一致理念，也是一汽丰田不断提高服务满意度的举措之一。

点评：2009年，日系汽车增长速度缓慢，失去了市场份额较多，前十大品牌增速奠底的都是日系车，1-9月丰田增速低于行业增速26%，说明日系车低估中国市场是多么严重，在这种情况下，推出贷款项目，可以说是对战略营销的补充，值得推荐。

短期策略的创新虽然不能替代长期战略，但是可以修补长期战略的不足，丰田案例就是一个典型。

案例10：上海大众：斯柯达e购中心

7月19日，以“定制未来，轻而e举”为主题的斯柯达品牌首家e购经销商上线仪式在斯柯达品牌威海茂名南路1号路城市展厅举行，上海百联沪北汽车销售有限公司成为斯柯达e购中心首家e购经销商，营销创新不断的上海大众斯柯达品牌正式启动了汽车营销与电子商务整合的探索之旅。通过斯柯达e购中心，消费者可以足不出户在享受上门一条龙服务的同时坐等斯柯达品牌为自己送来心仪已久、个性化定制、手续齐备的斯柯达轿车。

斯柯达e购中心采用当今国际先进的网上实时3D数字技术，建立了与斯柯达旗舰店展厅同比例的网上3D品牌展厅，用户可详细了解到斯柯达品牌历史、文化荣誉、产品车型、销售、服务及车友汇等各方面的具体情况；借助先进的3D实时定制工具，用户可根据自己喜好直接通过e购中心进行个性化定制，定制后消费者可进入网络“温馨洽谈室”享受斯柯达e购销售顾问提供的一对一服务。此外，用户在斯柯达e购中心还可与斯柯达e购销售顾问进行即时交流和询价，并进行订金在线支付。这意味着，借助企业级项目管理软件开发工具，斯柯达e购中心实现了网上客户从参观3D品牌展厅、个性化3D定制、即时交流询价直至网上支付订金的全过程在线化，打造了一个与客户在线交流和交易的平台。

企业创新典型案例 篇6

冯冈平1 李双玫

（广东工业大学 经济管理学院，广东 广州510520）

摘要：企业自主创新开发和管理人才的培养日益受到高等院校的重视，课堂引入企业实际创新管理情景的自主创新案例研究，不失为一种有效的教学方法。文章论述本教学法促进培养创新管理应用型人才的教育意义；从案例内容、教学对象、教师能力和教学条件各方面提出此教学法应用条件；并进一步通过案例选择等四个方面，阐述导入自主创新企业案例研究教学法的教学环节。

关键词：本科教学；自主创新；企业案例；案例教学法

一、自主创新案例研究的教学方法

自主创新是我国新时期重要的战略决策，企业是社会发展的基础、是自主创新的主体，“十一五规划建议”中提出，要“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”。随着我国企业自主创新的不断推进，与自主创新相关的人才教育也逐渐被重视。以培养适合本地社会发展和经济建设的人才为目的的本科院校，责无旁贷。我们尝试在本科工商管理课程教学中，导入自主创新企业案例的教学法。

成思危（2001）认为，案例教学“一是增进学生对企业实际情况的了解，有助于深入理解管理理论与方法，二是提供切合实际的管理情景，有助于培养学生分析和解决实际问题的能力。三是构筑自由讨论的气氛及环境，有助于启发学生创新的思想和行动[1]”。案例教学早已被认为是MBA教育的必要手段，而在本科的企业管理类课程教学当中导入案例教学，也被广泛认同。

导入自主创新企业案例的教学法，就是在工商管理类课程教学过程中，使用案例教学法，而且进一步要求在案例教学法中，选择使用自主创新项目开发以及自主创新企业管理内容相关的案例，在教学过程中，在教师引导下学习企业自主创新管理的知识，运用企业自主创新管理的理论知识，分析企业自主创新的存在问题，尝试给企业自主创新提出策略建议。目的就是使学生树立自主创新观念、掌握和巩固企业自主创新管理的相关知识，缩短学校教学与企业经营实际的距离，使毕业生将来更快更有效地参与到企业自主创新的工作中去。

二、导入自主创新案例研究的教育意义

1.体现广东工业大学独特的办学特色

我们以“为地方经济建设、社会发展和科技进步服务”办学宗旨，以“培养学生成为具有较高科技水平的，德智体全面发展的复合型、应用型的社会主义建设人才”为办学方针。地方经济建设有赖于我们大学人才输送。随着科技进步发展的进一步需要，自主创新人才的培养成为也成为我们本科教育的迫切任务。

例如在《品牌管理》教学中导入自主创新和自主品牌管理案例，中国过去二十年成为世界代工生产的主要区域之一，长时间停留在OEM代工生产，导致自主技术创新和自主品牌管理的人才断代。我们要走强势本科教育的道路，导入自主品牌研究，就是要为区域经济培养继急需人才，满足社会需要。2.提升学生的团队工作能力 1冯冈平（1963.11-）女，汉。广东工业大学经管学院副教授，硕士。研究方向：营销管理、品牌管理。案例研究是处理复杂问题的有力工具。案例教学需要建立学习型团队，团队学习要求成员不断进行讨论和对话，以集体智慧分析问题和解决问题。团队学习是学习型组织的基本学习方式，期间学习型团队成员全身心投入学习，通过学习创造自我、创造未来能量。

团队学习具有三个主要特征。其一，队员在团队的学习中得到更快速度的成长。团队学习体现团结、互助的学习理念。由于个体存在差异，每个人具有自己独特优势，团队学习可以发挥个体的能力，同时通过优势互补，达到优势共享的效果。其二，团队学习能完成一些个体无法完成的困难任务。团队学习中，每个人都可以得到别人的启发和灵感，在研讨的过程中把每个个体的智慧汇集起来，引发对问题更广泛、更深入的思考，推动团队产生出色的成果。其三，团队学习提升队员的沟通能力。在不断的讨论和争议过程中，队员在学习中不断寻找更利于表达观点、更利于别人接受的方式，逐步达到改善自我沟通和外部沟通能力。

企业实际工作中，创新是一条颇为艰难和曲折的道路。在本科教育中融入自主创新案例研究的教学，能使学生适应未来团队合作的社会工作实际情景，有利于更迅速地与社会相适应。

3.提高学生自主创新的意识

目前贴牌模式的优势日渐丧失。长期OEM“贴牌生产”，使企业家形成了惰性、依赖性，产品开发能力降低，阻碍产业升级，减弱了区域经济竞争力。

在本科教学中导入本地自主品牌案例研究，能够在学生踏入社会前了解本地自主品牌发展的重要意义，鲜明地确立自主创新的意识，并学习从微观上寻找、总结出科学的自主品牌开发模式和发展途径，为企业提升竞争力服务，推动自主创新产品开发和自主品牌创建进程，符合为本区培养创新性人才的目的。

4.学生从中学习自主创新的方法和途径

本土企业自主创新的模式、途径和实施方法受诸方因素的影响，规模企业与中小企业，制造业与服务业，不同产品制造企业、不同生命周期的企业等各自不同。以新发明将竞争对手抛离；以众多专利的组合确立竞争优势；以一种从未使用过的技术生产新产品，迅速占领市场，比如从前的BP机，从数字到汉显，再到手机，从手机再到短信，都是在不断利用新的技术；以新方法生产老产品推陈出新；开辟原材料的新来源或产品的新销路以降低成本，提高利润；或重组产业改变生产模式，实现规模效应都是自主创新的模式[2]。自主品牌的建设上也有各种不同的方法和路径。

本科导入自主创新案例研究，通过企业案例的学习，接触企业真实的创新方法和途径。有利于学生对自主创新开发进行理论分析和实践模拟，全面提升学生的实际操作能力。

[1]

三、导入自主品牌案例研究的条件

企业管理类课程导入自主品牌案例研究的方法，具有自己独特的适应性。1.要求拥有合适的自主品牌案例

传统教学方法教师备课围绕理论知识点，但案例教学备课的第一个重点就是案例准备，而自主品牌案例导入需要更精心的准备。一般可以通过三种途径准备自主品牌教学案例。一是对已经公开发表的内容相关的经典案例进行改编，使之与本科案例教学内容。难度相符合；二是教师利用平时积累的自主创新素材，编写案例，内容可以涉及自主品牌的创建和维护、技术创新的途径和方法、知识产权纠纷等问题；三是组织学生利用专业实践课程编写自主品牌案例。

2.要求对应于合适的教学对象

自主品牌案例教学的教学对象为大三大四高年级学生。因为高年级学生一般已先修经济 2 学和管理学，曾经历认识实习和二年级专业实习，对课堂以外的企业经营实践有所体验，对现代企业革新、企业知识产权管理法则、品牌建设和维护策略、自主创新途径等案例分析相关的知识点已初步掌握，具并有相当的独立分析问题和解决问题的能力。

教学班的人数也要设置合适。就目前高校的实际情况看，本科35到70人的班级也是合适的，在100人的大班规模下开展案例教学很困难，难以产生应有效果。

3.要求教师具有较高的课堂驾驭能力

导入自主创新案例研究的教学法对教师素质和能力要求很高。教师必须根据相应章节编排不同内容的案例；教师也需要熟悉了解本地区企业创新实践现状，以便准确地进行相关理论与实际应用之间的链接分析；同时要求教师更新教育观念，具有投入教学方法改革的自觉性和热情；具有较强的课堂组织和驾御能力，能够始终把握住案例讨论的主题，有效地调控讨论的时间和内容，及时给予引导，使课堂一直保持正确的高效率的研究轨迹，并能对每个团队的案例分析结果做出精辟的评述。

4.要求具有多媒体的教学条件

传统教学中粉笔加黑板书写、教师为主体的授课方式比较单一和呆板，多媒体教学具有独特的浓缩和翻页功能，集聚较大的信息量，有效扩展课时容量，提高教学效率；多媒体教学直观、形象，能激发学生学习兴趣，调动其主动学习的积极性。自主品牌的教学案例不同与其他，其教学更多地涉及商标、标识和图表等内容，无论是案例展示、案例分析还是教师的案例评述，都可以通过多媒体清晰和丰富地表达出来。由于没有空间制约，多媒体还可以进行前后的对比和反复的研习。

四、导入自主品牌案例研究的教学环节设计

1.案例的选择

自主创新案例内容必须符合以下要求：其一，案例必须与相关理论点想对应，可以是一个案例体现一个主要理论点，或一个案例同时涉及多个相关理论点，让学生在研究中有所依据。其二，案例必须体现一定程度的复杂性，具有一定的长度，无论是描述性案例还是说明性案例、证实性案例还探索性案例，需要有数据图表或过程的详细描述，简单和明了的案例研究难以达到团队学习应当实现的教学目的。其三，案例围绕本地经济发展和本土企业管理问题，广东是中国经济改革开放最早的地区，广东的自主创新也走过一条曲折和艰难的道路，研究本地案例有助于发掘问题，帮助本地企业健康发展。

2.构建案例团队

合理组建案例团队是案例研究教学法的第二个步骤。团队组建方式可以由老师随机确定或学生自由组合，团队学习的一个目的是培养学生的协作精神，因此随机组合更符合现实状况，一般以奇数成员总数为好，每组大约3－7人更利于展开讨论，每个团队设立一个组长。为了提升团队工作效率，增强案例教学趣味性，团队可以自行设计队名。团队成员需要进行分工合作，阅读相关理论和自主创新案例，查阅案例背景资料。对不同章节的学习，可以不同的团队独立完成一个案例，也可以几个团队同时完成一个复杂案例。

3.小组讨论

小组讨论是一个各抒己见、集思广益的阶段，首先成员发言，提出案例研读过程中发现的问题，并把自己的分析过程和解决问题的策略进行初步陈述，组长仅需对案例分析的过程进行适当引导，这是一般案例分析课堂都要安排的教学环节。而围绕自主创新的案例研究，需要结合自主创新的内容进行讨论，从问题的提出到原因剖析，及提出解决方案，除了对常规管理上问题进行诊断，更需要针对自主创新展开研究，组长的角色还起到提醒和启发小组 讨论紧扣主题的作用。这一阶段是多以非正式的方式进行，顾忌较少，讨论气氛热烈，遇到分歧可能产生激烈的争论。

4.集体交流

集体交流可视为团队学习中小组讨论后的第二个学习阶段。各个团队在课堂上陈述本年团队的研究成果，过程包括陈述和答辩，鼓励学生通过角色扮演进行案例背景描述和研究结论的阐述。

期间学生成为课堂的主角，教师充当组织者和主持人的角色，其引导体现为案例教学过程中互动程度的有效控制，应掌握案例讨论的方向和时间，启发学生大胆提出创新观点，鼓励不同观点的思想碰撞，但不能随意发表倾向性意见，或左右学生表达的观点和内容。

5.教师案例评述

案例评述是必不可少的一个环节，学生在积极讨论和踊跃发言的结束时刻，期待着一个对他们的研究结论进行全面、客观、比较性的评价。但企业管理案例结论通常是开放式的，难有统一和标准的答案；自主创新案例背景各有不同，在规模企业或者中小企业自主创新模式存在差异，独立一个团队完成一个案例时，完成案例研究的资料搜集和问题分析困难程度不同；同时，案例讨论的发言也不是人人机会均等。因此完全精确的评价难以做到，以标准分数衡量更难。要求教师着重考量学生能否指出存在问题的实质和关键、分析思路是否清晰、相关理论的运用是否正确、提出的对策是否具有可行性等。

[4]

[3]

参考文献

[1] 成思危，认真开展案例研究，促进管理科学及管理教育发展，中国科学基金[J]，2001（4）

[2] 毛建军，解析企业自主创新，科技促进发展[J]，2006（1）

[3] 李相银，胡希，工商管理教学中的案例教学与知识转换，贵州大学学报[J]，2004（9）[4] 杨家珍，王琪，团队创新－有效提高学生素质的教学方法，理工高教研究[J]，2006（5）

企业创新典型案例 篇7

自从1990年美国著名管理学家C·K·普拉哈拉德和加里?哈梅尔在《哈佛商业评论》上提出“核心竞争力”以来, 如何锻造企业核心竞争力就成为一个倍受关注的话题。一般而言, 企业核心竞争力的构建和提升可以采用“内敛”和“外展”两大方式, 由于“外展”比“内敛”更易遭受失败, “内敛”成为大多数企业的选择。而“内敛”方式主要通过核心业务、核心技术、组织管理、营销、企业文化等实现。本文拟从市场营销的角度, 以广东美的为例, 对利用营销创新提升企业核心竞争力进行深入剖析。

二、案例分析

广东美的经过三十多年的发展, 已成为我国最具竞争力的家电企业之一。在激烈的市场竞争中, 美的采用了什么样的营销策略赢得了竞争优势, 又有什么创新之处呢?

(一) 品牌策略创新

品牌是代表企业的符号, 突出体现企业的个性和内在价值。在激烈的市场竞争中, 企业品牌策略的制定将直接影响其竞争力的高低。美的产品涉及空调、冰箱、小家电、厨房用具等, 品牌的整体被认可度是相对较难的, 但美的通过品牌策略的创新, 在消费者中树立了优良的品牌形象:

1、创新的差异化品牌策略。

美的在对消费者需求差异充分调查的基础上, 对目标市场进行了科学的细分, 从而建立差异化的品牌策略。例如国内空调市场竞争近乎残酷, 美的空调能始终稳居前三位, 就在于以创新科技为品牌基点, 1999年在流行健康空调的概念中开辟“换气空调”小概念, 诉求换气制冷二合一, 宣传换气空调是真正的健康空调。2004年针对消费者在SAS之后对室内空气质量的更高要求, 推出“全健康空调”, 倡导空调机体健康加空气质量健康的全健康标准, 最终成为健康空调领域的领袖品牌。又如在微波炉市场上格兰仕通过价格战形成一家独大的局面, 美的跳出价格搏杀, 首创微波炉全新蒸功能, 将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具, 满足了国民渴望品质生活的需求, 树立起微波炉市场高端品牌形象, 成功占领市场。

2、鲜明的副品牌策略。

副品牌策略是在同一品牌产品种类增加的情况下, 利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚, 实现品牌延伸, 弥补主品牌难以充分展现每个产品大类个性的缺陷。例如美的空调品种的类别多达100多款, 美的就采用“星座”系列命名的副品牌策略, “智多星”、“冷静星”、“清爽星”等等, 一方面同明星相联, 突出优秀之品;代表宇宙、科技, 突出领先之质;属冷色调, 代表夜晚、安静、凉爽, 突出功能之效。另一方面凸显产品个性之美, 如“超静星”代表静享舒适睡眠, “天净星”代表全自动智能清洁, “天钻星”代表高效节能。

3、鲜活的品牌形象代言人策略。

品牌形象代言人是企业所聘请或塑造的, 能让消费者通过对其知名度、职业、形象、个性、品行的联想, 产生对某种品牌美好印象的人。一个好的品牌形象代言人不但传播效果事半功倍, 而且品牌也会迅速被消费者所接受。美的作为国内较早启用品牌形象代言人的企业, 采用的品牌形象代言人策略非常鲜活, 有效发挥了快速打开品牌知名度和提升品牌形象的作用。例如给消费者以深刻印象的美的空调卡通形象代言人“北极熊”, 它的出现, 使人自然联想到寒冷这个属性, 无须过多言语解释, 很好诉求了产品的利益点, 且生动有趣, 消费者一目了然, 在轻松愉快中无形接受了产品。根据市场调查显示, 美的北极熊是消费者最喜欢的空调吉祥物, 比率高达68.2%, 美的知名度提高了30%。

正因为美的创新的品牌营销策略, 美的品牌已从知名度进入到认知度、美誉度的发展阶段, 品牌价值持续增长。据统计, 从2000年～2007年美的品牌价值平均年增长率达28.95%, 2007年以378.29亿元居中国最有价值品牌第7位。

(二) 渠道模式创新

在激烈的市场竞争中, 营销渠道的选择是企业扩大市场份额的关键。而市场需求又是复杂多变的, 企业要根据变化了的市场环境对渠道作适时调整, 使之与市场相适应, 营销渠道的创新便成为竞争的核心。我国家电业市场化程度最高, 企业之间的竞争很大程度上是围绕营销渠道展开的, 甚至有“渠道为王”之说。美的身处其中, 深刻认识到传统的僵化的营销渠道是难以应对市场竞争需要的, 积极推进营销渠道模式的变革创新:

2000年, 美的针对销售代理制的缺陷, 提出“大营销、小区域、精耕细作”的营销渠道建设思路, 到2002年形成拥有3000多营销人员、5000多家商场、1000多个服务网点的营销体系, 建成分公司销售平台+直线经销商的渠道网络,

2004年, 美的为适应产能的大幅度提升, 对营销渠道进行了改革, 把原有的四大片区划分为华东、华南、华中、北方、西南五大片区, 成立五大销售公司, 并独立核算, 实体运作;将遍布全国的34个产品管理中心整合增至43个, 赋予各中心更多的自主权利, 快速提升了市场反映速度。

2005年, 美的启动“美的空调乡镇市场普及革命”, 将营销渠道下移至乡镇市场, 投资1亿元在全国新建2000余家经销商网络并推出“满意100”服务工程。

2006年, 美的在保持与国美、苏宁等大型家电连锁合作的基础上, 针对其触角还未伸及三、四级市场形成的销售空白点, 启动美的品牌专卖店网络建设。通过与经销商合作成立销售公司开设专卖店, 当地经销商占80%的股权, 美的公司下派经营者占20%股权并负责经营的模式, 至今在全国拥有了美的集团的“大综合专卖店”、制冷家电集团和日用家电集团的二级平台专卖店、事业部的专卖店等三个层面近2000家专卖店, 基本形成一种新型的营销渠道模式—专卖店连锁体系。

可以看出, 美的营销渠道从销售代理到区域代理+直营再到品牌专卖店体系的发展过程中, 始终以创新为根本点, 根据自身的企业特性和产品特性, 针对产品细分和市场细分灵活合理地进行营销渠道的变革。尤其2005年美的将渠道网络延伸到乡镇市场, 销售同比增长超过50%, 在乡镇市场的占有率达到20%左右, 高居行业第1, 实现了对广大乡镇市场的有效渗透。而从2006年起, 美的跳出营销做连锁, 可谓新创“美的模式”, 既弥补了大型家电连锁的空白, 又通过品牌专卖店全面展示自己的产品, 提高了消费者对美的的认知度。渠道的变革有力地促进了美的销售业绩大幅度提升, 2007年实现销售收入750亿元, 其白色家电市场占有率居全国第2位, 小家电市场占有率则高居榜首

(三) 促销方式创新

在市场经济中, 企业和消费者之间的地理距离拉长, 销售环节增加, 难免出现信息不对称, 就需要采取促销策略, 将企业的产品或服务的有关信息向消费者传播, 使其认识到购买的利益所在, 激发购买欲望, 促进购买行动。在家电业激烈的竞争中, 企业采取的广告等促销方式日趋同质化, 美的凭借对市场和消费者偏好的准确捕捉, 创新促销方式, 得以脱颖而出:

1、广告促销创新。

现代营销学认为, 广告对传播企业理念, 介绍企业产品, 扩大品牌影响, 提高市场占有率有着非常重要, 甚至是无可替代的作用。而现代社会广告也发展到“满天飞”的地步, 如何吸引消费者的“眼球”, 达到促销效果是需要创新的。美的一方面加大广告投入, 其占主营业务收入的比例稳定在2%～3%之间, 在家电业中居领先地位。同时注重将广告与重大公共活动相结合, 最大程度发挥广告效力。如美的以1.1171亿元人民币拍得央视2008年奥运会决赛直播贴片广告和春晚报时广告, 借力奥运会、春晚等具有重大影响力的活动, 强化美的高端品牌形象。另一方面广告从内容到形式推陈出新, 例如美的广告中“美的生活、美的享受”、“原来生活可以更美的”, “创新科技、美的空调”、“食尚蒸滋味”、“品位精致生活”等, 无不准确传递企业和产品的核心价值, 给消费者留下了深刻的印象。

2、体育促销创新。

即利用体育项目及赛事在人们心目中的影响力, 找出既是该体育赛事的支持者, 同时也是产品消费者的相应人群, 推出各种促销手段, 达到销售自己产品的目的。美的在体育促销策略上可谓匠心独具, 颇为创新。例如在2006年足球世界杯期间, 美的打破传统促销策略关于小家电与全球性大型体育赛事有一定主题上距离而无法挂靠的观点, 认为足球世界杯作为顶级体育赛事, 不但是体育热点, 也是一个能够普遍引起讨论的社会热点, 为小家电促销提供了一个难得的机会, 举行了“买微波炉赢取世界杯门票”大型促销活动, 将世界杯的热点与“蒸汽紫微光微波炉”产品完美地结合在一起, 开创了小家电行业体育促销的先河。活动启动后, 全国各大电器卖场出现购买美的微波炉的热潮, 在微波炉销售淡季创造了销售奇迹。事实证明美的这一促销活动的创意和组织得到了消费者的认同。

三、结论

在高度同质化时代, 品牌、渠道、促销等营销策略已为每个企业熟悉, 而美的通过创新, 赋予它们以新的生命力, 创造出独特的客户价值, 为企业的发展提供了持久的竞争优势。由此可见, 创新是锻造企业核心竞争力的关键。

参考文献:[1]李曜.品牌价值、广告费支出与MBO后公司的长远利益[J].经济管理, 2006, 17:57-60;[2]鲁明.浅谈我国家电营销策略[J].商场现代化, 2006, 19:199;[2]马瑞光.美的渠道的“中国式连锁”变局[N].中国管理传播网, 2007.9.17。

摘要：本文以广东美的为研究对象, 分析了品牌、渠道、促销等营销策略创新在提升企业核心竞争力中发挥的作用, 提出创新是锻造企业核心竞争力的关键。

关键词：营销,创新,核心竞争力

参考文献

[1]李曜.品牌价值、广告费支出与MBO后公司的长远利益[J].经济管理, 2006, 17:57-60;

[2]鲁明.浅谈我国家电营销策略[J].商场现代化, 2006, 19:199;

企业创新典型案例 篇8

高校创新创业是“科技兴国”的基本力量，如何从新的时代背景和理论高度，深入分析创新创业案例的先进理念，给高校学生创新创业实践提供借鉴，具有重要的理论和现实意义。

首先“互联网+”“是互联网+各个传统行业”的互联网思维，是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，给实体经济带来生命力，提升全社会的创新与生产力，创造新的发展生态，为创新发展提供广阔的网络平台。

在传统商业模式下，消费者是商品的被动接受者，受技术、资金各方面的限制，消费者也不能被满足个性化需求，商品的中间环节也是被商业机构取代。但在“互联网+”背景下，消费者与商品供给者直接传递需求信息，生产者可根据消费者对产品外形、性能等多方面的要求提供个性化商品，中间环节被省去，“互联网+”促进了消费个性化趋势的形成，代表了未来新经济和新文化发展的方向和趋势。

比如“互联网+农业领域”，现在有许多牧场也运用“互联网+”思维，运用C2B的商业模式，向客户提供一个线上平台购买其牧场的山羊，再用获得款项进行线下养殖，利用定期分红吸引大量理财客户，并明确资金去向，用联合养殖的方式吧客户引入到牧场的产业链中，C2B的互联网创业模式使“互联网+传统农业”很好的结合起来。

互联网牧场可以做到企业不用借款，实行众筹联合培养，并在线下做好完善的产业链整体战略，羊肉、羊奶等产品线非常丰富，除了养殖业，现在综合开展了生产加工端和销售端。互联网牧场将自身的优势和时代趋势结合起来，工业的养殖规模得到了进一步升级，产生了具备电商销售功能和众筹，以及客户理财的功能，同时也升级了自己的养殖业，给国内的乳业发展也开创了新的创业创业时代。