浅谈如何加强企业精细化安全管理

浅谈如何加强企业精细化安全管理（共11篇）

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇1

老子在《道德经》中说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。安全工作也是一项长期的、细致的重要工作。安全工作无小事，细节决定成败。如何抓好安全上的每一件小事、每一个细节，是安全管理人员应该深入思考的问题。现就如何加强企业精细化安全管理谈一点粗浅的看法：

一、转变安全管理观念，求真务实抓好安全基础工作

安全管理是现代企业管理的一个重要组成部分，因而安全管理也必须遵循现代企业管理的基本原理和原则，要结合企业实际情况，实现由传统安全管理到现代安全管理观念的转变，求真务实抓好安全基础工作。

一是要实现由“事后处理型”到“事前预防型”的转变。事后处理型的安全管理就是事故管理，其基本思维方法是“如果出了事怎样办”。什么地方出了事，是什么原因导致的事故，事故的教训是什么，怎样处理责任人，这是事后处理型的安全管理关注的重点和要解决的一系列问题。也就是重视对安全事故的处理，而轻视了对事故的预防控制，这是传统安全管理“吃一堑，长一智”的处理方式。

事前预防型的安全管理就是隐患管理，其基本思维方法是“怎样做不出事”。关注的重点是对事故的预防控制。我们要结合企业实际情况，充分利用职业健康安全管理体系的方法和手段，通过对车间生产作业现场进行调查了解、分析、安全检查、危险源辨识等方法，弄清楚哪些部位、哪些设备、哪些岗位的人员容易出事，哪些原因可能导致事故，再针对这些问题采取切实可行的控制措施防止事故的发生。也就是按照职业健康安全管理体系标准对各个工序、各个环节的安全风险加以预防控制，将事故消除在萌芽状态。这种“不吃一堑，亦长一智”的处理方式是最聪明、最科学的现代安全管理方式。

二是要求真务实抓好安全基础工作，避免形式主义的表面文章。在安全工作中，要尽量避免形式主义，要结合企业实际情况，把安全工作抓细、抓实、抓好。

第一，安全文件的学习。安全文件是上级传达指令、安排工作、布置任务的一种有效途径。安全管理人员应该学习安全文件，按照上级文件的精神和要求指导日常工作。但是没有必要规定每个月都把生产工人召集起来学习安全文件、传达上级安全会议。对生产工人来说，要根据他们不同的岗位特点，他们缺少什么安全知识就给他们培训什么，需要什么劳动保护就按规定给他们配备什么，有什么问题就给他们解决什么问题，这就是求真务实。

第二，安全活动的开展。要利用“安全生产月”、“百日安全”等专项活动，实实在在地开展一些对员工的安全意识教育、安全技术传授、岗位基本功训练、事故预案的演练等活动，对这些工作做到熟能生巧，应对自如。通过活动提高员工的安全意识和安全操作技能、营造良好的企业安全文化氛围，达到寓教于乐的目的。

第三，基础资料的管理。基础资料要结合部门的实际情况和岗位特点，有效的记录可以增强员工的安全责任和安全意识，在安全工作中做好痕迹管理。但基础资料太多了就容易搞形式主义。比如：班组的安全检查整改记录很好很有必要，班组在安全自查中发现的问题及时进行整改，并做好记录，便于对查出的隐患进行总结分析，查找根本原因，再采取切实可行的预防控制措施防止隐患的再次发生。但是规定班组每周召开一次安全会议、每月开展一次安全培训就很牵强。安全会议应该根据实际情况有事说事，通过安全会议大家共同探讨，解决安全工作中的一些突出问题。

二、建立健全安全管理规章制度，增强制度的执行力

一是要建立健全安全管理规章制度，使安全管理“有法可依”。俗话说“不依规矩，不成方圆”。公司推行职业健康安全管理体系，制定了一系列的安全管理规章制度和作业文件，我们要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善，提高制度的适宜性、合理性和可操作性。

制度是集体的契约，而不是管理者强加给员工的一种“善意”。人的本性告诉我们：凡是强加的都会遇到本能的抵触。人可以被引导提示，也可以不得已被强制，但是人却永远不会从内心接受被强加给自己的管理。所以要遵循现代企业管理的人性化管理原则，要“以制度来指导人”。要在规章制度和作业文件中多加安全方面的技术指导和提示，说明“应该怎样做”，讲清楚“为什么不能做”。而不是传统安全管理的“以制度管理人、约束"，规定“这不能做、那不能做”。让员工从内心认识和接受出于关心和爱护自身健康需要的安全管理。让制度成为员工的自觉行为，实现由“要我安全”到“我要安全、我能安全、我会安全”的转变。二是要增强制度的执行力。制度是基础，但执行才是关键。我们并不缺少制度，缺少的是把那些“讲在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的规章制度和作业文件不折不扣地落到实处。只要制度没有执行，制度也就是一纸空文、形同虚设。其次，安全管理人员应该以身作则，在企业中起到良好的表率带头作用，古语云：“己不正，焉能正人”。安全管理人员应该带头遵守制度，严格执行制度，制度面前人人平等。

三、加强安全教育培训，提高安全管理队伍的整体素质和员工的安全操作技能

一是要加强基层员工的教育培训，提高员工的安全操作技能。安全管理是为了员工，安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”，首先是保护员工的健康安全。一方面要加强对员工的安全理论知识培训。外请安全培训专家，根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况，有针对性地加强培训，让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能；另一方面要发扬“传、帮、带”精神。通过“师带徒活动”等方法，让有知识、有技术、有经验的老员工不失时机地向新员工传授技艺和知识，帮助新员工在企业这块沃土上尽快的成长，达到一个能人带出一批能人的目的。

二是要加强安全管理人员的教育培训，提高安全管理队伍的整体素质。安全管理人员是国家有关安全生产法律法规在本企业的具体贯彻执行者，是企业安全生产规章制度的具体落实者，是企业安全生产的“保护神”。要搞好企业安全管理工作，必须培养造就一支高素质的安全管理队伍。一方面要加强安全管理人员的法律法规知识培训，让他们掌握安全生产相关的法律法规知识，提高他们依法决策、依法管理、依法组织生产的水平；另一方面要加强安全生产管理和安全生产技术知识的培训，让他们掌握安全管理的方法和技巧，熟悉安全生产相关技术规范，达到用安全专家管理并指导安全生产的目的。

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇2

1 企业精细化管理的内涵

1.1 精细化管理的本质

精细化管理在本质上是指企业为了获得更高的效率、更高效益、更强的竞争能力而采取的一种协同的管理方式, 它以成文的调理为基础, 以专业化管理为前提, 以技术化生产为保证, 以数据化统计为标准, 这样就可以合理运营管理各个分系统和各个单元, 确保它们各司其职又相互协助。这不仅是企业适应科学技术与社会经济发展的要求, 而且是企业可持续发展的保证[2]。

1.2 精细化管理的属性

(1) 科学性。科学性是指精细化管理不是一味地追求细致和深入, 而是要符合企业自身的特点。科学性不仅是精细化管理的第一属性, 而且是一种现代的管理理念。为了做好企业的精细化管理, 领导层应该汲取更多的现代企业科学管理理论, 在这样理论的指导下, 企业才能跳出传统管理的苑囿, 寻找出一条符合自身特色的发展道路, 从而朝着科学化、精细化的方向不断前进。

(2) 细致性。企业精细化管理的第二属性, 也是天然属性。任何大的系统都是由微小的细节组成的, 在统筹整体的同时, 不能不兼顾细微之处。这就是我们经常说的做事要做大于细, 只有保证细小之处的科学合理, 才能组成整个良性循环的系统。在这种思想之下, 设计精细化的业务流程、整改精细化的考核标准、安排精细化的控制, 这样才能在人力、物力、财力上达到最优化, 提高开采率和出油率。

2 油田的精细化管理的具体措施

2.1 领导层:更新观念, 创新理念

我国长期以来实行计划经济, 计划经济的一个最大的特点是人为因素对经济的影响很大。我们现在说的精细化管理就是要尽可能减少人为因素在企业管理中的作用, 从而能够保证整个系统的科学有效运转。但是, 减少人为因素并不意味着脱离实际情况。精细化管理对企业来说是个非常庞大的工程, 这就需要强有力的领导层, 只有领导层更新观念、创新理念, 才能保证精细化管理取得预期的效果。每个人的思维和行为都有一定的定式, 也叫做基模, 即我们思考问题的基本模式, 这可以帮助我们很方便地处理新接触到的事物。但是也有很大的弊端, 它影响人的思维, 难以让人打开思路, 寻求更大的空间去解决问题。对于油田企业, 虽然经过了多年的改革, 石油企业内部传统经济的特色依然很浓重, 不能很好地调动员工的积极性。油田企业领导层应该与时俱进, 开拓思路, 综合引进多种先进的管理模式, 在本企业现有的管理模式的基础上, 查找与新的管理模式的差别所在, 取其精华, 去其弊端, 做好内部规划和总结, 制定出符合本单位实际的管理理念。

2.2 组织框架:设置组织架构的目的是保证运行高效

人是一个企业最基本的组成单位, 在石油企业中任何事情都是由人来完成的。石油企业的组织结构高效运行的一个基本保证是人事安排的合理性。合理组织框架的前提是科学分析、深入调研, 确保责任到人, 每个职能部门明确本部门的责任范围和要求, 做到人尽其才。

2.3 人员素质:加大对员工的培训力度, 提高企业的综合素质

如上所诉, 人是一个企业最基本的组成单位, 企业综合素质的培养, 首先在于员工素质的提高。石油企业在预算经费上要留出对员工的培训经费。定期为员工举行讲座、竞赛等各种各样的素质活动。这样既可以无形中提高员工的综合素质, 也在一定程度上增强了企业的凝聚力。

2.4 文化建设:加强油田企业文化建设, 形成精细化的文化氛围

油田企业不是文化产业, 日常工作中可能对文化的重视不够。随着时代的发展, 文化在企业中占的地位越来越高。文化建设不仅是企业综合竞争力的软性指标, 而且在很大程度上可以影响硬性指标, 文化是推动石油企业发展的内在动力和源泉。

具体是指以下几个发面:培养职工的责任意识, 做到爱岗敬业;培养职工创新意识, 在工作中有自己的想法和主见;树立石油人的自豪感和责任意识。只有在这样一种文化氛围中, 员工的行为才能从根本上促进油田精细化管理。

2.5 制度标准:制度条理清晰且有机相连

石油企业事关国家经济命脉, 制度方面马虎不得。明确、科学的标准是精细化管理的关键, 也是科学细化的依据, 理论创新是指导行动创新的关键。在我国, 油田企业标准化的工作已经推行了好多年, 在很多方面收到了效果, 标准化的主要表现形式是规章制度、操作流程、岗位责任制、考核细则等。它的不足之处在于它是简单的制度的汇编、修订。合理的规章制度的制定应该考虑到各个规章制度和标准在放到一个大系统中是否和谐相融, 如果发生冲突怎么解决, 从而让这些制度有机联系起来。

2.6 信息化:信息化管理实现信息共享

随着现代信息技术的快速发展, 信息在经济社会中的地位越来越重要, 这就要求企业对信息化有足够的重视, 对企业的信息化管理提出了新的要求。企业要想实现精细化管理就必须充分利用人力资源、物质资源、信息资源, 尤其在信息方面实现信息共享。开放企业内部信息共享渠道, 这样就可以在很大程度上提高企业的工作效率, 减少不必要的损失。对于油田企业来说, 要达到信息共享的要求, 就要实行开放式管理, 这就意味着经济技术相通, 即人员必须在各方面都有很好的涉及, 企业内部信息渠道畅通, 内部网络开放等。

3 加强油田精细化管理要深化管理模式

3.1 细化计划管理

计划管理是石油企业管理的“心脏”。所谓的计划管理就是指石油企业要实行长远规划和短期计划相结合、利润计划和发展计划相结合。计划管理是精细化管理的第一步, 在制定计划时一定要考虑具体的实际情况, 因地制宜、深入具体。对于我国现在的油田企业来说, 计划管理在大体上做得还是不错的, 但在很多具体问题上做得还是不够明确。我们说的精细化管理不仅在形式上, 而且在内容上要体现精细化管理理念。具体是指任何数据有准确的来源, 有事后的调查, 有结果预测和分析。

3.2 加强系统管理

油田企业系统化管理模式主要是指erp管理模式, 它是各个分系统组成的完整的系统, 是精细化管理最真实的体现。它涵盖了生产、经营、财务等各个方面。erp管理模式在我国油田企业推行时间还不算不长, 有待提升的空间, 能够发挥更大作用。

3.3 深化安全管理

油田安全管理模式主要是指hse安全管理模式。现在我国的hse安全管理模式取得了一定的成效, 可是不论是在深度上还是在广度上都还不能够让人满意。现在的油田企业出现事故的频率有一定的降低, 可是在数量上还不算少, 这其中大部分是责任事故, 其原因在于违反了安全操作规程。所以各类规章制度在油田企业中都需要进一步的完善, 保证每个人都能够知、懂、守。

4 结语

总之, 油田企业精细化管理不可操之过急, 既要按部就班也要勇于创新。只有取其精华, 吸收和借鉴更好的管理方法, 融合传承与创新为一体, 才能够进一步增强企业的核心竞争力, 达到做大、做强的更高目标, 为我国国民经济的发展和综合国力的提升做出贡献。

摘要：石油工业属于国家能源型支柱产业, 在国民经济和国家发展战略中的地位十分重要。而石油企业要想做大、做强, 实现可持续性发展, 必然离不开精细化管理。企业精细化管理的理念和模式虽然已经推行很久, 但是由于种种原因, 企业精细化管理在具体实行中还很不理想, 在标准、机构、系统整合、理解力、执行力等各方面都不能令人特别满意。本文就如何加强油田企业精细化管理进行研究, 主要从三个方面分析, 以期对提高油田企业精细化管理抛砖引玉。

关键词：精细化,观念,素质,系统管理,安全管理

参考文献

[1]张风帆.企业精细化管理的发展方向与措施探析[J].城市建设理论研究, 2012 (5) .

[2]杨显贵, 罗金华.石油企业精细化管理实施方案设计[J].科技创业月刊, 2011 (2) .

浅谈企业如何加强融资管理 篇3

关键词：集团融资；管理策略；企业

一、融资对企业集团发展的重要性

企业集团的运营和发展都需要充足的融资支持，无论大型企业还是中小型企业皆是如此。市场经济的机遇更是稍纵即逝，熟练驾驭融资资金，可以让企业集团充分把握市场机遇，帮助集团快速发展。反之，若融资资金失控，必然影响集团信誉和正常运行，给集团、债权人、国有资产造成损失。于此可见融资对企业集团的重要性，但在市场经济条件下，影响我国企业集团融资的因素很多，集团公司如何发挥集团整合优势不断拓展或创造更多的融资渠道，并保障融资资金的合理利用就显得至关重要。

二、目前企业集团融资时暴露的问题

（一）融资结构不合理

我国企业集团融资结构存在严重比例失衡的问题。集团企业融资的重点在发展外部资金，内部资金链短缺，造成外源融资不能圆满解决公司的内部问题。做不到内外兼顾，融资就没有后劲，并且外源融资为企业筹措资金往往不能到位，其间接融资占了很大比重，直接融资发展缓慢。最后只能拖慢融资资金在企业集团中的落实。

（二）融资渠道单一化

目前我国企业集团融资的主要途径是银行信贷。金融行业的蓬勃发展，导致企业集团结构性融资转型，间接融资逐步被直接融资所取代。许多融资渠道被开发出来，出现了债券发行、融资租赁、信托投资等。但是大部分集团，在具体融资操作过程中还是以单一融资途径为主，使得集团融资进程缓慢，影响企业进一步发展。

（三）信誉体系不完善

良好的信用体系是建立金融市场长期发展的稳定器。目前我国正处于深化市场经济体制阶段，还未能建立社会信用体系，缺乏企业信用的定义与衡量手段。企业集团信用记录缺失导致融资过程中需要大量的准备工作来判别企业集团的信誉度，因此使得融资效率缓慢。

（四）融资成本过高

银行是高盈利的企业，在金融行业竞争加剧的当下，银行仍旧居于垄断的地位，银行贷款需要一定的存款回报、实物抵押、资产抵押或第三方担保。这些都是增加企业的融资成本因素。

三、优化公司集团融资管理的策略

根据企业集团发展战略，为确保投資政策的实现。根据企业自身实际情况，建立科学融资规划。集团可以通过前期预算，对集团及子公司等的融资规模、融资方式以及时间进度事先统筹规划，使集团融资策略与未来投资的资金需求协调匹配，进行科学的融资规划，制订合理的融资方案，确定融资渠道，明确融资主体。既要强化内部管理，控制财务风险，也要不断创新融资方式，确保融资需求的前提下降低成本和风险。

（一）加快进行资本运营，盘活企业集团存量资产

资本运营模式可以概括为两种，即扩张型和收缩型。资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源，即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。在进行资本运营过程中应当发挥其专业化优势和大规模的优势，采用纵向资本扩张模式。收缩型资本运营模式是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是追求企业价值最大化和提高企业的盈利能力。

（二）加强负债融资管理

负债经营是现代企业的主要经营手段之一，运用得当会给企业带来更大收益，成为发展企业规模，提高企业经济效益的有力杠杆。但是，负债筹资如果运用不当，则会使企业陷入困境，甚至会将企业推到破产的境地。因此，企业对负债经营的风险应有充分的认识，必须采取防范负债经营风险的措施。

（三）加强日常融资管理，控制融资风险

1.每月定期制定资金收支计划。关注国家针对经济宏观调控的相关信息，提前做好预测，收集审核公司资金的收支计划，做好规划统计。严格按照企业计划安排资金，既减少闲置资金，提高资金的使用效率，又保证集团投资项目正常运作，发挥了集团资金的整合优势。

2.积极开展银企谈判。采取针对性措施，扩大集团的综合授信。充分发挥投资公司融资平台的作用，尽量扩大投资公司的授信，在宏观调控的情况下，既保证了集团生产、经营、投资的资金需求，也避免了对集团合并报表结构的影响。

3.定时做好集团融资匹配分析。根据宏观调控和集团资金紧张的实际情况，及时做好贷款资金的使用情况和集团融资能力分析，为集团领导决策提供依据。

4.充分利用表外融资业务。为集团及下属单位承接工程项目，开具投标保函、预付款保函和履约保函，为集团工程项目实施提供资金保障。

四、总结

企业集团融资管理是一个动态的管理过程，企业集团领导层要充分认识到融资管理重要性。加强财务集中管理，创新有效的管理模式，优化资源配置，降低风险。增强集团活力，提高集团经济效益。满足集团资金需求，不断解决融资管理中出现的各种问题，实现集团的战略目标。

参考文献：

浅谈电力企业如何加强班组管理 篇4

班组是企业的最基层的组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，因此班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。难在班组虽小，但五脏齐全。企业是大家，班组是个小家，如何管好班组，与管好企业是相辅相成的。

一、以人为本是加强班组管理的根本

班组管理，顾名思义，就是要通过管来理顺工作关系、工作程序，挖掘所有的潜力，把最基层的每个人的积极性和创造性调动起来，把最基层班组人员的能力充分发挥出来，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。不论是管理大家还是小家，最关键的是人的管理，因为人是最主要的，任何事情都是要通过人去做，通过人去实现，所以要教育班组员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高班组员工的主人翁意识，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，人尽其才、物尽其用，保证各项任务的完成。

1、要重视加强班组的思想理论建设。每个员工个体间存在着意识上、观念上、认识上的差异，应采用人员的搭配，切实有效地开展帮教活动。把班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中，培育班组员工树立正确的人生观，价值观，以主人翁的姿态，理直气壮地去搞好班组管理；结合现实生活开展班组大讨论，说员工愿意听的话，讲员工接受的理，摆员工关心的事，把大道理融入小道理中，小中见大，杜绝假大空，克服“有人讲、无人听”的弊端；鼓励人人参与施教，培养员工为集体利益、群众利益去拼搏的精神；并且针对性地进行多重引导，从而使职工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业效劳。

2、要为班组人员创造一个良好的工作环境。在物质方面，应有学习场地，存放书籍、资料、记录的柜子，更衣室、备餐室、计算机、工器具等等必备的设施和工具。在精神方面，应有领导的关心，同志间的团结友爱、和睦相处，互相帮助、互相照顾等等，班组人员在协调的工作条件下，在和谐的工作环境中，才会真正认识到自己存在的价值，感受到工作的乐趣，从而发挥出自己最大的潜能。

3、要积极培育班组员工的业务素养。开展多种形式的业务培训，安排一定的时间组织班组员工学习业务知识，岗位技能练兵；也可以一边干一边学，在干中体会，在干中实践，在干中创新，熟练掌握技术能力和管理能力，通过理论联系实际不断提高业务水平，操作能力，适应日夜发展的新产品、新设备、新技术的需要，适应新形势、新思路、新机制、新体制的需要，为企业尽心尽职地创造财富。

二、班组长是抓好班组管理的关键

“火车跑得快，全靠车头带”，有一个好的班组长是班组管理能否搞好的关键。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务，不但要提高专业知识素质、还要提高思想素质，不但要提高技术能力还要提高协调管理能力，要提高班长的综合能力。

1、班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽

一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。

2、班组长不仅工作能力要强，而且还要有一定的组织能力和协调能力；不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还能调动班组人员的积极性，发动群众一起干。要清楚仅靠一个人的劳心劳力是达不到真正管理好班组的目的的，切忌班组管理变为班长管理。班组长应成为集中班员智慧的吸铁石、团结友爱的纽带、靠得住的主心骨、信得过的知心人，善于用信任换来支持，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使大家都感觉到班组大家庭的温暖，使班组充满生机与活力。

3、班组长对班组的各项工作要进行科学合理地安排，应知人善任，要了解班组各成员的长处、短处，在劳动组合中要尽可能地扬长避短，实现最佳组合，使班组每个人都有施展自己能力的舞台。要把开发班组人才视为永保班组开拓、前进的动力。

4、班组长应具有敬业爱岗精神，有高度的事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦、又细致的工作，他既要管人，又要管事；既要抓生产，又要抓管理；既要求质量，又要讲进度，这就决定了班组长应该视岗位想责任，不断增强全心全意为班组服务的理念，才能推动班组不断前进，不断创新，出色地完成各项工作任务。

三、制度建设是抓好班组管理的保障

“没有规矩，不成方圆”。同理，班组管理缺少不了相应的标准和规章制度,只有用标准、制度来规范班组的行为，规范物流、人流、财流的合理分配，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。

1、企业要结合班组工作实际情况，制订和完善管理制度，并组织班组人员学习、贯彻落实，对各岗位的职责进行明确的规定，对班组各项技术工作和工作流程进行了科学分层、分类，制定工作流程作业卡，对班组的台帐、原始记录和技术资料进行了分级、分人管理，职责明确，责任到人。

2、班组的各项工作要程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行工作，各项工作做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。使现场人流、物流、信息流处于最佳状态，真正使管理出效益，为企业创造更大的财富。

四、齐心协力是抓好班组管理的力量

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，要搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。因此班组管理也要有团队精神，要实行班长负责制和民主管理相结合的机制，围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸，共命运，共同做好班组的管理工作。

1、坚持召开班组民主生活会，通过职工的广泛参与，提出对班组管理的看法和建议，交流思想，消除误解。一般情况下，要决定一件事最好先摆到桌面上，听取全班人员的建议，充分讨论，然后班委进行研究决定，再通过民主生活会的形式给予公布。只有把大多数人的意愿集中起来，精心营造大家一起工作、心情舒畅的氛围，才会充分调动和发挥班组员工的积极性和创造性，主动为班组管理干一份工作、挑一副担子、负一份责任，为班组、企业发展贡献力量。

2、合理分工，人尽其才。班组管理工作很多，通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。这样，不仅可以改变少数人忙不过来的状况，还可以培养大家都来关心班组管理，努力达到人尽其才，使民主分工管理收到良好的效果。

3、分工不能分家。应该坚持团结协作和分工负责相结合的工作作风。竭力避免张三不在，他所分管的工作记录本拿不到或李四休假期间分管的工作没落实等情况。

五、科学技术是抓班组管理的重要手段

为了适应生产力发展的客观需要，运用现代科学技术，对班组进行了科学的管理，已经成为必然的趋势。为此班组应运用现代技术，使班组管理科学化。

1、利用电脑开各种操作票、工作票、分析试验数据；利用网络、软件达到数据共享；利用计算机进行远程教育，使班组人员在班内接受技术问答、岗位培训；利用现代科学技术进行生产安全预控；利用计算机进行经济核算；利用计算机采集设备缺陷、异常等等„„，减轻班组工作强度，提高工作效率，使班组管理水平上一个新台阶。

2、采用现代化管理手段管理班组，用目标管理、定置管理、全面质量管理、网络管理等现代化方法与班组实际相结合，选择适应本班组各种现代化管理方法进行全面管理，提高班组管理水平。

六、激励机制是抓好班组建设的动力

应根据企业的经营目标和发展规划，科学的、实事求是的制订岗位管理要求，引入竞争优化机制，实行生产计划与经营成本考核相结合，产值利润与实际工作质量、效率、效益相结合，理顺企业、班组、个人的三者利益关系。生产岗位，管理工作应直接与经济核算产值利润挂钩，才能体现班组建设和班组管理的真实意义，为企业和班组的生存和发展发挥出更大的作用。

1、对班组长的激励。企业对班组长应积极支持。在企业或基层单位在建立中层干部后备队伍时，应优先考虑班组长，为班组长的发展提供空间。每年应给班长一定的业务、技术和管理方面培训时间，以增强班长的才干和适应技术发展的需求；适当给班组长享受高于本班职工的奖金系数；还可以给予连续担任多年的班组长适当的疗养等措施激励班组长工作积极性，充分发挥自己的才能，从而带动全班搞好班组工作。

2、对班组员工的激励。应对管理得好的班组提高相应的奖金系数，给予相应的荣誉奖牌；

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇5

[摘 要]车辆安全管理工作是车辆管理的重要组成部分，是提高保障能力和管理的重要环节，车辆安全预防预控工作是安全管理的主要途径，预防预控工作的好坏，直接关系到安全管理工作的质量，它是安全驾车的保障，也是企业各级领导不可忽视的重要管理内容。作为企业，如何最大限度地避免或减少各类事故的发生，保障职工生命财产安会和企业的和谐发展，在企业管理中显得尤为越来越重要。

[关键词]车辆；安全；管理

中图分类号：F407.472 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）21-0125-01

影响车辆安全行驶的主要因素有三个：人的因素、车的因素和环境因素。其中人是交通安全的核心，车是在人的支配下工作的，因此人的因素是安全工作中的重中之重。根据本人多年工作经验，做好车辆安全管理工作，提高驾驶员安全意识，主要从以下几个方面着手。

一、加强培训，提高驾驶员的素质

驾驶员素质的提高绝不仅仅是驾驶技能的提高，安全知识和法律法规的学习和安全意识的养成也是不可忽视的组成部分。企业相关部门每月定期组织车辆安全生产知识的学习和技能培训，并不定期对学习记录进行检查，对学习效果定期组织测试。同时，还可激请交警大队车管所的警官上门辅导，通报交通安全形势，讲解辅驶员职业道德规施，传授安全行车常识，有针对性地开展瞥示教育，提高驾驶员的防施意识和职业技能。

二、严格遵守规章制度，安全行驶每一步

首先驾驶员严格遵守《道路交通安全法》和有关管理规则，确立高度的安全责任感。交通法规是机动车驾驶员安全行车的行为规则，必须掌握它、熟悉它、遵守它。相关的管理规定通常牵涉到具体的行为规范，更应该牢记并遵守，这样才能做好安全工作的第一步。

三、做好对人（驾驶员）的预防预控工作

除了硬性的规章制度，加强思想教育也是有效的途径。教育驾驶员必须确立高度的安全责任感。一个驾驶员，必须真正意识到自己肩负的社会重任，头脑里必须有强烈的安全意识和安全观念，牢固树立“安全第一”的思想，把“安全第“谨慎操作”的职业道德要求落实到具体行动中，并要逐步确立起高度的安全责任感。具有安全责任感的驾驶员会时时刻刻注意安全行车。有人说：“常在河边走；哪有不湿鞋”。其实不然，只要把生命安危放在心中；始终有一种责任感，安全行车是可以做到的，事故是可以预防的。

四、以人为本，进行业务培训。

开展岗位练兵和技术比武活动，选出驾驶技术能手，及时提励和宣传，以点带面，营造驾驶员学技术、练本领的氛围。也可以采用小型化、随时随地的培训方式，如在车队门口悬挂小黑板，书写驾驶员培训内辑，做到一日一翩；遇到雨、雪、挥等恶劣天气时，书写有针对性的安全注意事项及行车技术要求。车辆安全管理不只是车管干部的事情，驾驶员与车辆朝夕相处，更要调动其能动性。

五、要定期做好车辆的安全大检查工作，对车辆制动、转向、灯光、轮胎、传动，消防器材等技术性能进行检查，严格把关，发现问题立即处理，及时修复，确保运行车辆完好率达到100%，坚持杜绝机械事故的发生。

六、加强机务管理，提高维修质量，确保车辆技术状况完好

由于车辆技术状况、操作环境状况及驾驶员操作等原因，车辆在作业过程中往往会出现故障，影响车辆正常运行，有的甚至造成机械事故。因而驾驶员要加强车辆维护。以确保车辆能正常运行。驾驶员必须加强车辆日常维护，增强责任心，做好出车前、行驶中、收车后的车辆检查工作。提高车辆完好率，同时，发现故障，及时排除。

七、加强领导，明确责任

与驾驶员签订安全合同，落实安全责任制，加强相关人员对安全意识的认识。按照定人定位、安全维护责任到人的原则，所有驾驶人员每次出车前后，必须按照规定做好方向制动、冷却润滑、油气电路、轮胎气压等车况检查，严禁带病行驶。在车辆维修保养方面，贯彻“预防为主、定期检测、强制维护、视情修理”的原则，严格按照行业要求做好车辆的年检、季检和日常的例行保养维护工作，以减少事故的发生。

八、警钟长睛，增强交通安全意识

对发生的事故，无论大小，都要按照“四不放过”的原则进行处理。原因不清不放过，责任人没有处理不放过，世有接受教训不放过，没有制定预防措施不放过。同时吸收他人发生的典骂骂事故教训，举一反

三、引以为戒。驾驶员同医生一样，一旦发生事故是人命关天的大事，杜绝事故、消除隐居、耍警钟长鸣，要照章办事。对于个别安全意识和法制观念淡薄的驾驶员，在他们发生事般的时候，就必细加大处罚力服，使其在思想上高度重视。

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇6

财务控制管理主要包括以下几个方面的内容。第一，货币资金控制。良好的货币资金业务的控制制度对于现金业务的错误记录和舞弊行为的发生有防治作用。第二，财务预算控制。财务预算控制是使用最为普遍的控制手段。第三，绩效评价。绩效评价控制是指油田企业通过对经营业绩的考核评价来规范油田企业各级管理者的行为。第四，组织规划控制。主要包括财务治理结构的科学设置、明确与财务管理相关的各职能部门之间的财务关系等。第五，内部审计控制。内部审计是对会计的控制和再监督。第六，财务风险防范控制。风险一般是指某一行动的结果具有变动性。

各项经济性活动不可避免地存在各种风险，当人们树立了风险意识以后，就要有相应的措施对风险进行防范和控制，以达到发展事业降低和避免风险，取得最佳经济效益的目的。

浅谈企业如何开展精细化管理 篇7

一、精细化管理的概念及本质意义

对于企业来说, 精细化管理是一种现代化的管理理念, 它是一个企业在常规管理的基础上, 不断进行分工精细化的高效管理模式, 精细化管理将常规管理不断引向更加细致深入的管理环节。总的来说, 开展精细化管理就是将管理责任更加明确具体, 把管理工作进一步做精、做细、做全, 全方位提高企业管理水平。

随着精细化管理的发展, 企业对精细化管理的定义更加明确, 概括地说即细化分解每一项工作、细分对象和岗位、细分职能和管理、细化各项管理制度, 精细化管理的主要特征是注重细节、注重过程、注重质量和注重效果。实施精细化管理有利于企业进一步加强内部控制, 所谓的精主要是指精益求精, 它包括了科学技术方面的创新、生产和管理方面的措施创新, 以及企业各项制度的创新等。精细化管理的本质意义是让企业的各项制度和战略规划有效贯彻到每一个岗位和每一个环节中去, 使人和物的作用得到充分的发挥。实施精细化管理要求企业将管理的细致性、规范性、创新性融合到一起, 从而把每一个岗位的每一项工作都做到最好。

二、企业精细化管理中存在的问题及对策

我们以一家以商品贸易公司为例, 具体说明精细化管理如何开展。这家贸易公司从十年前的一家超市一直发展到现在, 在很多地区发展了多家连锁超市。公司为了适应经济的高速发展需要, 不断地采取各种方式来拓宽自己的销售渠道。该公司还计划进一步扩大企业规模和销售渠道, 使原先比较单一的营业情况扩展为集家电、食品和日用百货等品种更加丰富的大型连锁超市。公司经营范围的拓展和经营规模的扩大, 需要经营者能够更加及时了解并查阅超市经营的有关数据信息, 从而全面地掌握公司的营销情况, 帮助公司分析经营形势, 并及时做出正确的决策。

近年来, 超市的管理手段不断创新, 现代信息技术迅速发展, 计算机和互联网广泛地应用在各个行业之中。计算机能够准确地记载超市经营的大量数据信息, 并且能够快速地汇总和查阅, 从而帮助超市经营者更加及时准确地掌握营销情况, 快速分析并做出正确的决策。现代信息管理技术使企业内部的财务、人员、销售和库存等情况得到了便捷高效的管理, 大大提高了企业的经营管理水平。我国大部分地区正处在从传统经营向现代超市经营的过度阶段, 经营者必须适应社会发展带来的转变, 适应日趋激烈的竞争带来的挑战, 需要不断提高企业的经营管理水平, 因此必须建立一个具有强大功能的信息管理系统。

1. 公司在销售管理方面存在的问题分析

由于公司所销售的产品处于一个不断更新的状态, 很多商品的销售期都非常短, 通常只有一至两个月。这种情况之下, 公司往往无法及时得到销售的具体数据信息, 因此无法了解哪种产品的销售量比较大, 不能及时进行产品调拨并合理安排销售计划, 所以经常会出现销售缺货的情况, 这就使很多销售良机白白错过了, 同时也可能会导致部分型号产品出现积压严重的情况。其原因主要在于以下几个方面:一是信息传递的效率太低, 目前, 我国的很多企业都还采用手工信息记录方式, 而这种传统的手工操作存在着很多缺陷, 比如说处理速度较慢导致工作效率低下, 统计数据信息不全不准确, 无法适应现代市场的变化和需求。二是对于监管的力度重视不够, 异地分支机构的客户和经营业务数据都处于一种分散管理的状态, 分支机构掌握的业务数据信息与总公司统计的情况往往出现偏差, 管理人员不能随时了解分支机构的具体情况, 这就不便于监督与管理工作的开展。三是无法很好地控制库存量, 很多企业都面临着诸多库存管理问题, 主要原因是客户对供货服务的要求太苛刻, 导致库存的费用大大增加。

2. 系统解决方案探讨

(1) 设计目标。如果公司要改变人工管理效率低的情况, 就必须引入现代化的信息管理系统, 从而实现各种信息的规范化和自动化管理, 这样才能适应不断发展的市场经营要求。在现代化的公司经营情况下, 公司每天都需要处理大量的信息和数据, 需要不断更新产品、库存、销售等信息, 及时添加和修改销售信息, 这就需要一个数据库来保存不同的数据信息, 同时也需要一个有效的程序来支持对于各项数据的操作, 这样才能及时地掌握市场的适时信息, 对市场需求进行合理预测, 掌握各地分支机构的库存与销售量, 以便及时进行货物调配, 从而确保各地能够按照需求进货, 促进公司各部门之间的相互协调配合, 最终使公司的运作效率得到最大化的提高。

浅谈企业应如何加强应收账款管理 篇8

关键字：企业 应收账款 管理 加强 途径

应收账款是指企业在销售商品、提供劳务等业务时应向客户收取的期限在一个营业周期内的贷款及代垫款项。应收账款在一定程度上对于提高企业竞争力，扩大企业销售能力起着积极作用，但应收账款毕竟是企业拥有的一项重要资产，过多的应收账款必然会对企业的发展产生影响，不仅不利于企业资金的流动，增加企业的经济压力，有的甚至会变成坏账，使企业蒙受巨大的经济损失，所以加强企业应收账款的管理显得尤为重要。

一、企业应收账款形成的原因

企业应收账款形成的原因主要有以下两个方面：一方面是商业竞争，企业在激烈的市场竞争环境下，为了扩大商品的销售，增强企业竞争能力，提高企业商品在市场的占有率而采取的措施如：赊销，这种信用业务的实质是一种商业信用。商业竞争是企业应收账款形成的主要原因。另一方面是由于企业商品的销售和收款的时间不一致造成的企业应收账款，这种应收账款不属于商业信用。企业应收账款形成的以上两个主要原因其实质都会引起企业的资金垫支，不利于企业资金的回笼，提高了市场占有份额的同时，给企业带来的经济负担也是非常大的。这就使得企业加强应收账款管理成为企业经济管理的又一重点。

二、应收账款对企业的影响

应收账款是企业现金的一部分，高额的应收账款必定大大减少企业的流动资金，使企业的资金周转发生困难，长期以往，企业必定会被高额的应收账款拖跨，最终倒闭，退出市场。应收账款是企业扩大销售的一种手段，但往往造成现金不足的问题。例如我国许多企业，包括一些经营状况良好的上市公司经常出现利润可观，账面状况不错，但现资十分匮乏的局面。

另一方面，应收账款演变成为坏账，将对企业造成重大的经济损失。由于企业盲目的地扩大市场份额，以应收账款的上升来赢取销售业绩，但对于应收账款的管理却处于疲软状态，使得许多应收账款逾期逐渐演变成为坏账，收回无望，有的企业不得不变卖固定资产以周转，来弥补应收账款的流失对流动资金的影响。

三、企业加强应收账款管理的途径

1.加强应收账款的事前管理

所谓应收账款的事前管理，就是在应收账款发生之前，对即将发生的应收账款进行分析、审核、控制，以最小的应收账款获取最大的经济利润。在对应收账款进行事前管理时，首先要对销售涉及到的各个环节进行综合分析评价，例如销售人员的资质、对客户的资信等级等要先进行评估，在确定商务活动具有可行性后，要根据销售人员和客户的不同等级进行应收账款的限额，对于超出限额的部分要及时上报上级部门，得到上级部门的批示后，才能进行交易合同的起草与协商。在签订合同时，要对销售人员进行责任划分，在完成销售任务时要负责应收账款的回收。而且合同要素要齐全具体，特别的客户资料、收款期限、违约责任等进行明确立项，以规范统一的合同来保障企业与客户的合法权益。

2.加强应收账款的事中管理

应收账款的事中管理就是应收账款在发生后，货物进入客户手中，而账款未进入企业账下的这一阶段进行有效管理的一系列措施。应收账款的事中管理是由企业的财务部门和业务部门共同进行管理的。财务部门负责数据传递和信息反馈，业务部门负责客户的联系和款项催收[1]。因此，在对应收账款进行事中管理时，财务部门定期进行应收账款的财务整理，并将其结果以对账单的形式通知客户，一方面避免销售人员弄虚作假，另一方面能够与客户就应收账款进行认定，并对出现的问题进行协商解决，为应收账款的收回作好铺垫。而业务部门则有必要与客户保持经常性的联系，一旦发现客户出现异常反应，立即上报主管部门并提出针对性补救措施，及时发现客户的违约行为，最大限度地减少企业应收账款的损失。无论是财务人员还是业务人员，其工作都直接受到企业管理层的指导。这就需要管理层要以法律为依据，制定与企业发展相适应的收款政策、建立信用管理部门等一系列的规章制度，将应收账款的风险进行转移、化解，增加流动资金的流动形式，尽可能地减少流动资金的沉积。因此，在应收账款的事中管理中，企业的管理层要学会应用国家有关法律来尽量减少坏账损失的风险。应收账款的事中管理还要实行应收账款回收责任制。在应收账款的管理上，将 “应收账款回收率” 直接与企业职工工资收入和单位的经营承包考核挂钩，实行责任管理，树立高度重视意识。对每一笔应收账款业务的发生都明确责任人，引入激励机制，实施奖惩措施，企业可以将欠款回笼作为考核有关部门及人员业绩的主要依据，并建立指标考核体系，根据指标完成情况与相关人员的经济效益挂钩，以充分调动其积极性，从而加速应收账款的回收[2]。

3.加强应收账款的事后管理

应收账款的事后管理就是在应收账款收回后，对应收账款发生的整个过程进行相关分析、评价，重新审视客户的信用等级，补充客户的信用档案，制定适合的信用政策。

3.1财务部门利用财务资料进行分析，比较收账成本与坏账损失和机会成本，为企业确定新的信用标准、信用条件和收账政策等提供依据，建立适合企业的收账制度。对已经核销的坏账仍要进行专门的管理，要在应收账款明细账和备查账中清晰地记载坏账的核销情况。对于以后又收回的坏账，要清楚地记账，因为这反映了客户的信用。

3.2 加强业务人员的业务培训。企业应该对业务人员开展必要的业务知识和能力培训，使他们能够掌握一定的收账方法和技巧，面对不同的客户、场合采取不同的方式，达到较好的效果。基本宗旨是：业务人员可结合具体情况，采取灵活手段，既要尽量减少损失，又要尽可能维护与客户的良好信用关系。

3.3 提高企业管理者的素质。正确决策、管理科学是企业管理者应具备的工作能力。作为企业管理者必须懂得财务知识，现代企业经营管理知识和相应的法律法规知识，充分运用这些知识，减少应收账款的风险和损失。

参考文献

[1]张万英，李川.企业就如何加强应收账款的管理[J].辽宁丝绸，2009，（01）.

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇9

各部门，项目分部：

为了切实提升项目安全水平，有效预防和减少生产安全事故发生，结合本项目实际，具体要求日下：

一、统一思想，提高认识

加强安全生产过程控制和推进精细化管理，主要是通过严格落实企业主体责任，把过程控制和精细化管理寓于生产全过程，使生产过程中的目标责任具体明晰、工艺流程精准规范、防范措施严密周到、安全检查全面细致、整改治理扎实有效，实现对人、机、物、环、法等生产要素实施严格控制和高效管理，把安全风险降到最低限度，努力实现管理“零缺陷”、隐患“零容忍”、生产“零伤亡”。

二、总体要求

（一）主要任务

1、建立实施科学严谨的建设项目“三同时”、安全教育培训、安全风险评估、危险作业、变更管理、应急管理、安全检查等重点环节的过程管控制度。

2、建立实施以“精、严、细、实”为要求，以管理制度、现场管理、流程管理、岗位管理、装备管理、标准管理精细化为主要内容的精细化管理体系。

（二）基本原则

1、预防为主原则。坚持预防为主，加强事前防范，强化事中控制，主动发现、控制和治理安全隐患，降低事故风险。

2、科学规范原则。以科学、规范的制度、规程、措施实施管控，促进人、机、物、环、法等生产要素最佳结合、最优配备、最准操作、最严管理。

3、统筹兼顾原则。坚持以隧道开挖、高空作业、满堂支架等高风险工序为重点，在所有工序全面深入推进。

4、结合实际原则。针对项目特点、规律，把握安全生产关键部位、要害场所、主要环节、危险工序，大力开展过程控制和精细化管理。

5、精益求精原则。坚持以精细、精准、精确为特征，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，从生产流程细节和人的行为细节入手，规范人的安全行为。

（三）工作目标

1、项目生产安全管理水平进一步提升。努力实现“质量无缺陷、设备无故障、管理无漏洞、人员无失误”。

2、姓名本质安全能力和事故防控水平进一步提升。减少或消除人的不安全行为、物的不安全状态，降低事故风险。

3、安全生产标准化建设水平进一步提升。

三、项目安全生产过程控制重点环节

（一）安全教育培训管控

项目要制定严格的安全教育培训制度，建立完善全员教育培训体系和培训档案，积极开展员工安全教育培训，使从业人员掌握安全生产基本常识及本岗位操作要点、操作规程、危险因素和控制措施，掌握异常工况识别判定、应急处置、避险避灾、自救互救等技能与方法，熟练使用个体防护用品，不断强化从业人员安全意识。从业人员经考核合格后方可上岗，特种作业人员必须持证上岗。

（二）安全风险评估管控

项目要根据国家有关规定或参照相关标准，建立本项目可接受的风险标准，制定生产过程安全风险管理和安全评估制度。要明确风险辨识范围、方法、频次和责任人，对涉及重大危险源和容易引发生产安全事故的环节、场所、部位都要进行风险辨识分析，用评估结论指导日常安全管理。

（三）危险作业安全管控

项目要建立健全危险作业准许制度，规范动火、进入受限空间、动土、临时用电、高处作业、断路、吊装等特殊作业安全条件和审批程序。要严格落实危险作业安全管理责任，实施危险作业前必须进行风险分析、确认安全条件，确保作业人员了解作业风险和掌握风险控制措施、作业环境符合安全要求、预防和控制风险措施得到落实，经危险作业审批人员现场检查确认后，方可进行现场作业。现场监护人员必须具备应急救援和处置能力，加强现场监督检查，严禁擅离现场。

（四）应急管理

项目应当根据《生产经营单位生产安全事故应急预案编制导则》等有关法律法规，结合本单位特点，制定相应的综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案，并组织专家评审。要定期开展各类应急预案的培训和演练，评估预案演练效果，及时完善修改预案。要建立应急响应系统，加强专兼职应急队伍建设。

（五）安全检查

项目在作业前对作业场所的安全生产条件必须进行检查确认，具备安全生产条件方可实施作业。要建立严格的事故隐患排查治理制度，健全隐患排查治理及重大危险源监控长效机制，全面、持续、深入排查治理各类事故隐患。对查出的事故隐患和违规违章行为要立即整改，不能立即整改的要提出防范和整改措施，落实专人负责，定期检查，并限期整改。重大隐患应当局部或全部停产整改，严防引发事故。

四、项目精细化管理主要任务

（一）管理制度精细化

项目要按照精细化要求对管理制度进行梳理完善，进一步增强制度的严密性、规范性和强制性。要制定严格的安全生产岗位责任制，准确定位各部门和各级负责人以及各岗位的安全生产责任，层层签订责任书，将安全责任落实到每个人身上，形成全方位管理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。

（二）现场管理精细化

确保对作业现场中人、机、物、环、法等各种生产要素进行科学合理地计划、审核、调度、执行、监控和检测确认。坚持标准化、规范化管理要求，克服主观随意性，细化操作规程、严格控制偏差，做到准确无误、精益求精，使所有生产过程畅通有序，处于良好的运行状态，建立起科学规范的现场作业秩序。

（三）流程管理精细化

要细分各业务部门刘超，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口，保证生产过程安全、稳定、有效运转。

（四）岗位管理精细化

项目应结合工艺流程和施工情况，合理设置工作岗位，避免安全职能交叉重迭或无人负责等情况。要定岗、定人、定责、定制度、定标准，使每个岗位权责一致、合理匹配。要对岗位操作规程不断量化、细化。对特殊工种或危险操作岗位，要建立严谨、科学、细致、精准的操作规程和岗位规则。要建立岗位激励机制，把岗位精细化管理与职工奖惩紧密结合。

（五）装备管理精细化

项目要对所有设备设施建立管理台账、技术档案和备品配件管理制度，尤其要加强特种设备设施管理，确保安全可靠运行。要编制设备设施操作和维护规程。要以落实设备设施“零缺陷”和“零故障”为目标，加强维护保养、开停安全条件检查确认、异常工况和险情实时监测预警等全过程精细管理，不断提高设备设施安全运行水平。要主动应用新技术、新装备、新工艺，提高设备设施的安全性能，最大限度减少因设备运行引发的生产安全事故。

（六）标准管理精细化

项目应坚持以国家安全生产标准或行业标准为基础，结合自身实际，参照国际、国外先进标准，科学合理优化企业安全生产各项重要技术管理规范，以更严格、更精准、更精细的企业安全生产标准促进人的行为、设备运行、物料状态、环境保障、规章执行规范化、程序化、制度化和科学化，保障安全设施设备、仪器仪表、物料、工艺、流程等高效、可靠，消除生产安全隐患。

五、保障措施

（一）加强领导，强化监督

各分部要加强对安全生产过程控制和精细化管理工作的组织领导、督促指导和监督检查，项目部将对安全生产过程控制和精细化管理工作较差的各分部实施重点监管。

（二）落实责任，深入实施

各分部要夯实安全生产过程控制和精细化管理工作责任，认真学习贯彻落实相关法律法规和本意见精神，结合实际，制订具体的实施方案，确保各项安全生产措施落到实处。

（三）严格考核，形成机制

浅谈学校如何推行精细化管理 篇10

什么是精细化管理？精细化管理就是管理工作达到精密、细致，管理的关键、重要环节、每个环节均达到精致的程度，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责，精细化管理在教育中是“用心工作、爱心育人、真心奉贤”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”可见精细化自古有之，并非什么新鲜事物。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业管理讲究“精益求精”。时至今日，汪中求先生在总结企业管理的成败基础之上，写出了《细节决定成败》一书，揭开了管理精细化的序幕，管理走上精细化的时代已经到来。“学校无小事，事事皆教育”，将精细化管理理念引入教育领域，用于学校管理是必然趋势。

学校管理为什么要精细化？学校管理千头万绪，教育对象是活泼好动的青少年学生，我们如果在管理过程中有某一环节没有到位，没有精细，就可能出现混乱，以至发生不可挽回的损失。教师管理不到位就可能引起人心涣散，工作消极被动；教学管理不到位，必然引起教育质量下滑；财务管理不到位，就会出现资金浪费、矛盾丛生；学生管理不到位，就会出现学生教学秩序混 1

乱；财产管理不到位，必然发生公物受损；卫生管理不到位，就会造成校园环境脏乱差；安全管理不到位，则有可能造成学生人身伤害以至伤亡现象发生；作为校长，作为学校管理者大至每学期制度的设计、计划出台，小到每一天从早上起床、从学生生活、活动就寝；从校园周边环境的整治，到每个教室每扇门窗的坚固程度；从食堂食品质量到每时每刻的饮用水的质量，无时无刻，无不要求我们学校管理必须精细化。

那么，如何推行精细化管理呢？

首先要解决思想观念问题。精细化管理不是喊喊口号，唱唱高调，凑凑热闹。学校领导和教职员工，要克服好大喜功、心情浮躁、急功近利、搞形式注意等不良现象，要有“莫以善小而不为”的心态，千里之行，始于足下；静下心来，踏踏实实，一步一个脚印，务求精细，务求实效。

其次是要从小处入手。要把“小事做细，细事做精”，一是从要求抓起，每件事要求越明确越具体，就越有利于操作和精细化管理；二是从规范程序抓起，规范的程序建立，不但有据可依，而且能够忙而不乱。做事无计划和计划不实在，计划不落实是一回事，所以抓好计划的“健全、实在、落实”是精细化管理的首要任务；四是从环节抓起，环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键；五是从课堂抓起，课堂是教育教学的主渠道，课堂管理精细化了，教育教学质量就必然会大大提升；六是从考核奖惩抓起，学校工作要做到工作安排到哪里，考核奖惩就跟到

哪里，这样就能促进精细化管理的形成；七是从问题抓起，哪里有问题，就研究到哪里，就解决到哪里，这样就不至于使管理的路径堵塞，造成细不小去，深不小去。

第三是制立制度，逐步推进。第一步是完善各项制度，从学校实际情况出发制定出切实可行的、可操作性强的制度；第二步是制定出操作性强的评比细则，否则制度就成了一纸空文，管看不管用；第三步是重过程管理，落实每一处细节，这是精细化管理的关键；第四是兑现奖惩，做到有奖有罚，奖罚分明，完善各项制度和评比细则，使学校的发展进入良性循环。

浅谈如何加强企业精细化安全管理 篇11

【关键词】煤炭集团；资金；集中管理

一、枣庄矿业煤炭集团的现状和资金管理的问题

1.枣庄矿业煤炭集团的企业现状

山东能源集团成立于2010年，由新汶矿业集团、枣庄矿业集团、淄博矿业集团、肥城矿业集团、临沂矿业集团、龙口矿业集团重组而成，注册资本人民币100亿元，为国有独资企业。2012年成功进入世界500强。山东能源集团实行“两级中心，分级管理”的资金管理体制，能源集团总部设立资金管理中心即一级管理中心，是能源集团资金集中统一管理的组织机构，包括枣矿集团在内六家矿业集团资金结算中心是二级资金管理中心。

煤炭行业的举步维艰，煤炭“新常态”下，价格、需求将反复震荡，利润空间越来越小，“外煤入鲁”渠道多元，枣矿集团传统的区位优势正逐渐减弱，周边兄弟企业挤压我们的市场。淮北矿业集团是华东地区最主要的精煤基地，晋中南铁路今年投入运行，届时，山东将成为晋煤新出海口和全国煤炭新的集散中心治理大气污染，国家已明确到2017年底京津冀鲁等地8300万吨的煤炭削减指标。越来越严格的环保政策，以及石油、天然气、新能源越来越多地替代煤炭应用于工业生产、人民生活，煤炭消费空间受到压缩。

因此煤炭集团企业今后以调结构、转方式、抓改革、促创新为主线，走多元化战略，生存发展为根本归依，既要通过转调创改、加强内控、开源节流，保持效益的基本稳定，又要集中财力大力推动项目建设、资源接续、扩能增量，实现规模总量的稳步增长，实现更高质量、更具可持续性的发展是枣庄矿业煤炭集团的最终追求，枣庄矿业煤炭集团如何有效筹措资金，加强资金管理为煤炭集团持续发展提供资金保障异常重要。

2.枣庄矿业煤炭集团资金管理方面存在的问题

在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；一是成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；二是成员企业的筹资、投资决策不规范造成造成企业损失惨重，国有资产流失，资源浪费等等问题；这些问题的存在直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。

二、能源集团对枣庄矿业集团的资金统一集中管理

资金是企业的“血液”，只有实现“血液”的集中汇通，集团才能实现真正意义上的融合。能源集团根据企业自身的财务战略规划，上线资金管理系统，推进银企直联搭建，开展账户清理，实现资金集中管理。

1.能源集团对账户实行统一集中管理

能源集团根据实际需要确定合作银行，各成员单位在合作银行开立账户，并授权能源集团对开立的账户实施资金归集、拨付业务。

能源集团总部、直管单位及各二级中信银行账户对于外部银行账户的开立、变更和撤销，由一级中心审批同意后办理；各矿业及所属企业银行账户的开立、变更、和撤销由二级中心进行审批，并报一级中心备案后办理；成员单位在银行开立的账户按用途分为收入账户、支出账户、备用金账户和专用账户原则上不同账户间不能串用；内部账户的开设分层级管理，各成员单位根据管理关系在所属资金中心开设活期内账户，办理资金收支结算。

2.能源集团对资金收支实行严格的资金预算管理制度

能源集团对资金收支卖行预算管理制度，包括年度预算及月度预算。各单位须按照资金预算办理资金收支，不允许有预算外支出。对于大额资金支付业务，各单位在月度预算中需要单独列示；严格预算审批流程，预算一经审批，无特殊原困不再变更。重大特殊情况确需支出的，严格履行预算遣加手续。资金支出以资金预算为依据，无预算、超预算不支出；资金预算包括年度预算、月度预算。月度预算的编制以集团审批通过的年度资金预算为基础；建立资金预算监督和执行分析制度，实行资金的事先控制、事后分析的全过程管理，随时掌握能源集团动态资金流向，防范资金运转风险。

3.融资管理

能源集团对融资政策、融资方武实行统一管理搭建统一融资平台，统一审批融资权限。银行信贷额度由一级中心统一申请、统一掌握使用。一級中心负责对能源集团头寸进行内部调剂，保证资金使用高效循环和运转，提高资金使用效益效率，降低融资风险；一级中心负责制定统一的融资政策，统一管理银行授信额度，优化能源集团融资资源配置，受理成员单位融资申请，审核成员单位融资方案，建立能源集团融资管理信息平台，监督检查融资方案执行情况等。各矿业集团负责按照能源集团统一融资的安排，组织所属成员单位融资合同的签定、保管及偿还事宜，负责融资信息台账管理，监督融资资金使用情况。

4.结算管理

能源集团统一建立“现金池，”对资金实行收支两条线管理。各单位的资金收入由能源集团每日通过资金管理系统逐级归集至公司母账户；各单位的资金支出，由能源集团资金预算定期拨付至各级资金中心，由各级中心拨付至各单位支出账户或直接对外支付；各级中心分单位建立资金收支明细账，准确核算收入、支出、余额。比照同期银行利率计算资金存贷款利息成员单位可在相应中心申请办理定期存款，成 员单位在相应中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息；能源集团及成员单位之间内部往来结算业务比照对外结算业务办理。

5. 票据管理

能源集团实行统一的票据管理政策。建立统一的票据信息库和票据分级管理体系。

票据的使用实行预算管理与票据信息库管理相结合的方式。成员单位使用票据要有预算，票据的支付业务由支出单位发起支付申请，经所属资金中心审核通过后方可使用。加强票据实物管理，确保票据安全收取银行承兑汇票时，各成员单位要严格按照票据法的相关规定，认真审核票据的真伪、记载事项是否齐全、内容是否真实完整、签章是否规范等；资金管理中心建立统一的票据管理信息系统，各成员单位要及时录入票据的详细信息及收票、贴现、背书、抵押、托收、再贴现、支付等业务全过程的信息。各成员单位要配各专用保险柜保管票据，确保票据库存安全，对超过一定限额的票据可以采用金融机构托管的方式进行管理。票据要有两人以上共同保管，要有专人登记票据各查簿。票据保管员与票据各查簿登记人员为不相容岗位”不得由同一人兼任；建立票据盘点制度。部门负责人每月至少一次不定期盘点票据库存。建立票据盘点登记簿。

三、枣庄矿业集团实行资金集中管理的优势

枣庄矿业集团执行山东能源集团资金集中管理办法，下设结算中心办事处，启用山东能源集团财务公司资金管理系统，实行实时集中式资金归集。

1.通过资金集中管理，能够加快资金流转，增强资金风险防控，规范资金管理行为，提升资金管理水品和效益。

2.通过资金集中管理，实现集团内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，能够提高资金使用效率，降低财务成本。

3.发挥能源集团规模优势，提升在货币市场的话语权、增强筹资能力，即通过资金集中管理，如结算中心或财务公司的形成，实现企业内部融资，能够提高资金使用效率，降低集团外部融资总额及资金成本，保障战略发展目标的实现。

4.强化对货币资金运行的监督，加强货币资金风险防控。集团总部通过资金集中控制和管理，即通过对资金流入流出总控制，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次，通过下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性和有效性。

四、枣庄矿业煤炭集团实行资金集中管理防控措施

为了实现资金集中统一管理，枣庄矿业煤炭集团结合自身资金管控实际情况，内部建立健全资金管理配套制度，及相关实施办法，大力提高资金的使用效率。

1.实行内部货币化结算

为控制和降低内部单位资金占用，加强现金流管理，推动集团公司商业模式创新，增强内部单位抵御风险能力，解决集团公司资金集中管理方式中存在集团公司内部资金结算“大锅饭”，的问题，培育和增强内部单位自我发展的积极性和能动性，2013年12月起在集团内部实施内部货币化结算；先收后支、先存再支，集团公司不垫支；严格执行预算，无预算不支出；按预算留足刚性所需（安全生产、社会保险、职工薪酬、营业税费）；执行能源集团资金集中管理规定，严禁坐收坐支；集团公司内部单位间及集团公司代付款项新发生的业务实行货币化结算，不再通过集团公司往来转账结算。集团公司外部取得的货币资金按规定及时缴至集团公司资金结算中心和各办事处收入上缴户转入集团公司，从集团公司外部取得的承兑汇票收入要及时缴至集团公司资金结算中心本部。纳入集团公司资金集中管理的非煤单位业务收入是现款的要及时缴至各办事处集团帐户，按规定下拨或结算支付的经费、服务费、维简费、安全费、专项拨款等，由集团公司按结算当月向各应收单位拨付资金，分步实施资金集中。

2.强化资金预算管理，严禁预算外资金支付

集团内各子公司、分公司根据集团公司审批的月度资金预算按各审批项目总额列出明细支出，无预算和超预算额度的项目支出、计划外工程和设备支出、未批准的非生产性支出等禁止办理。

一是各单位、子公司要严格执行集团公司《货币资金与承兑汇票管理规定》，规范本单位的资金收支行为，保证资金安全和资金使用效能。

二是严格执行对外付款“六签字”制度。除工资、社会保险、住房公积金、税金以外，各权属企业的大额支出、超大额支出必须严格按照规定的签字程序，逐级落实签字责任；凡二级单位超过30万元以上（含30万元，含银行承兑汇票）的一次性对外支出项目，必须经本单位领导班子成员集体研究同意签字后，持相关依据报请集团公司业务部门审核，经分管领导和主要领导签批后办理；严禁同一业务分拆支出，逃避监管。

三是严格资金预算管理。积极组织当期资金预算收入，严格控制预算项目支出，做到有预算不超支、无预算不支付、不串项使用资金、按规定用途专款专用（工程、工资、税金、工农关系、招标等专用资金项目），不得挪作他用。各二级单位所控制的公司、经济核算实体，要按月向二级单位申报资金预算，集中管控，核准后按预算执行，所有资金支出由授权机构（二级单位）负责人和分管负责人签批，其中大额支出（单项生产业务支出5万元以上或单项非生产性支出1万元以上）必须执行“六签字”制度。每月终将资金预算执行情况报二级单位预算管理部门。资金预算一经审批原则上不作调整，如有特殊事项，预算单位应通过公文并提供相关证明材料，专题向集团公司报告，由集团公司研究。

四是压缩支出、降低成本、未经集团公司批准的内外部固定资产和项目投资、无计划的工程和设备不得开工建设和随意购置，申报资金预算时必须持集团公司批准的中标通知书及相关依據。

五是对外捐赠和赞助资金支出（包括所有外部开发单位），无论金额大小，要按规定报集团公司研究。

六是必须实行收支两条线管理，凡因销售、清欠以及其他企业行为所取得的所有货币资金和承兑汇票，必须全额交付集团公司账户，严禁坐收坐支。

七是加强债权对账和清收工作，使资金尽快回收到位，增加资金流入量。

八是加强风险防控，将“风险体检”标准菜单化管理贯穿资金管理整个过程。以企业财务部门为主体，以岗位履职为内容，以财务管理制度、内部控制流程为依据，以业务活动合法、合规、合理为目的，制定完善财务专业“风险体检”流程制度，查找资金管理过程中关键风险点。

总之，随着煤炭企业经营向集团化、多元化方向发展，资金集中管理是加强资金管理的有效途径。一方面可以减少企业的运营成本，提高资金集中管理的运行效率和质量，有效地整合企业集团的财务资源；另一方面可以整体上把握企业集团资金的获取、投放和增值的信息，为企业集团的财务经营决策提供及时、真实、可靠的财务信息。

参考文献：

[1]周尊.加强企业集团资金集中管理的探讨.经济论坛，2014年3月