酒店人力资源管理实务

酒店人力资源管理实务（推荐7篇）

酒店人力资源管理实务 篇1

很想写点业务上的文章，可是工作太忙了，好在每天晚上回到房间还能写写几笔，希望通过自身的实践经验写出来的内容能给您带来一丝帮助。

培训是各行各业都需要做的，当然酒店行业就更尤为重要，说重要在哪里，很简单，别的行业将培训是看作储备人才、教育人才、发展人才、使企业员工学习了解企业文化、岗位职责、业务技能的重要途径和基石。但是酒店行业培训的重要性就更显而易见了，有效的培训可以直接为酒店带来良好的形象和口碑，直至经济效益。题目称之为酒店培训管理实务，是因为我想写的东西并非是理论的、高深的内容，而是切切实实能帮助酒店进行培训操作的内容。

一、筹备期培训

1、什么是筹备期培训

酒店正式营业之前都有一个漫长的筹备阶段，说到这里不禁有同仁要问，筹备期用不了多久吧？错，严格意义上来说要想成功的启动一家五星级酒店，酒店筹备的团队至少提前一年进入，前期的介入并非是完全的进行筹备组的相关工作，而更重要的内容是确保酒店功能的布局要符合营业后为宾客服务的需要，这是重中之重，其次下来才是进行各部门的SOP、P&P、表格等工作。在酒店正式开业前至少三个月就要进行全员的培训工作，我们称之为筹备期培训或大培训，更严格意义上来说，酒店正式营业前对员工进行的公共知识培训及各部门业务技能培训称之为筹备期培训或大培训。通过概念，我们可以知道，这种培训既有对员工进行的公共知识培训又有对员工进行的各岗位技能培训。筹备期的培训是非常关键的，任何酒店一旦没有了筹备期的培训，那注定是打在了酒店的软肋上，从一开始便输在了起跑线上。而好的筹备期培训必将支持新开业的酒店，无论是从员工的专业知识面还是从员工的精神面貌上均将有大幅度提升，筹备期培训可以将一支新组建的散兵游勇培养成一支训练有素的服务部队。培训期有长有短，这个国家尚未有明确的规定，当然培训时间的长短要结合酒店自身情况来定夺，但就我个人来看，不管是多大规模的酒店，筹备期培训最少不能少于两个月，当然时间也不能太长，时间过长容易导致员工疲乏，会极大的增加员工的流失率。

2、筹备期培训前的准备工作

（1）培训所需用到的文具。

培训期应给每位学员分发笔记本、笔、文件袋等培训所需用到的办公用品。将笔记本、笔放到文件袋内，以便员工报到时逐一分发。笔记本需要两本，一本为课堂笔记、一本为心得笔记，其中心得笔记要求学员每周写一篇。由培训老师批阅。学员可以写一些自己的培训心得，当然也可以将自己的意见和建议写上，以便管理层更好的了解学员的思想动态并及时解决学院的切实问题。

（2）学员证

准备学员证，学员报到后确保每人一个，这样有助于我们安保人员维护酒店及员工的生命和财产安全，避免无关人员接近我们的学员。同时，这也是体现员工归属感的一种常用做法。（3）办公场地、设备的组织

一定要有足够的场地和设备来支持培训的开展，投影仪、笔记本电脑、大号白板、白板笔等是必不可少的培训设备。场地的话尽量可以和当地的学校洽谈来租赁，这样的话可以确保公共知识培训的场所、各部门技能培训的场所、就餐的场所、就寝的场所以及学员开展文化娱乐活动的场所。另外，在正式培训之前也要将学员的床上用品、就餐用品及学员的制服要统一采购到位，等待学员报到后及正式培训前分发。在正式培训前此项工作是重中之重。培训场地的环境直接体现着企业的实力，所以一定不能忽视。尤其是学员的就餐与住宿，这是关键，正所谓兵马未动，粮草先行，一定要做好充分的后勤保障工作之后才开始正式进入学员的培训工作。

（4）培训场地的布置

培训场地一定要布置的具有学习和求知的氛围。在培训场地布置相应的条幅及悬挂宣传标识在所难免。举例说明，我曾在我工作的酒店组织过员工筹备期岗前培训，那么在所有员工到来之前我们就要按照流程布置和点缀一下我们的培训场地，这样员工会从视觉上感受到学习的氛围并且会激发员工的求知欲望。好，接下来我们就从视觉上看看我们的布置应该如何进行。

首先，一般的培训往往不会选择在酒店进行，因为可能在这个时候酒店尚在装修之中，当然也不排除在酒店培训的可能性，不管是否在酒店进行培训，酒店的主楼上以及酒店的大门口或是大堂上方醒目的位置一定要标有条幅和标语，如：预祝新入职员工岗前培训取得圆满成功“等字样，当然如果是在大门口或是在酒店的大堂门口上方则可悬挂条幅，内容为“欢迎XX酒店参训员工并预祝培训工作取得圆满成功”等字样。

其次，是培训场地的布置，这种培训场地正如我之前所说一般会往往选择封闭式的地方如学校等，那么在新入职员工到来之前就要在学校的门口正上方悬挂横幅：“热烈欢迎XX酒店参训员工”等字样，并且在进入校园之后第一眼就能看到的或是校园内比较醒目的位置，如教学楼、实验楼等均悬挂励志标语，如：“众志成城、同心同德、风雨同舟、和衷共济”等激励员工的口号。

再次，在教室、餐厅、实操室等也要悬挂条幅，当然内容也大同小异，但是最主要的是要体现氛围，在教室等地方就可以悬挂的内容为“学而不思则罔、死而不学则殆”等。在餐厅则可悬挂横幅，内容为：“谁知盘中餐、粒粒皆幸苦”等字样，这样无时无刻不将企业文化灌输到员工的脑海中。

最后，在教学楼内的走廊也要悬挂带有酒店LOGO的标识标牌，内容可多为激励性质。

当然在完成以上内容之后如果出现外请培训师培训的话则可灵活运用，可将外请培训师培训的条幅悬挂，如附件

（5）岗前培训教材的设计

酒店人力资源管理实务 篇2

情境教学法是指在教学过程中, 教师有目的地引入或创设具有一定情绪色彩的、以形象为主体的生动具体的场景, 以引起学生一定的态度体验, 从而帮助学生理解教材, 并使学生的心理机能能得到发展的教学方法。情境内容设计与学程性课程整合都强调这种教学方法, 其对学生综合能力尤其是方法能力的培养意义重大。

一、情境问题的设立——源自酒店的真实工作情境

以往酒店管理与实训教学存在三个特别严重缺点:一是由于实训项目基本是通过教材的安排来制定的, 每个实训项目往往只会根据单一知识点安排, 因此, 实训项目由于知识的松散性而不能解决实际问题, 这极不利于学生对知识的运用。二是实训项目由于只为知识的掌握而设成, 且教材的编写大多都落后于酒店的发展速度, 因此, 实训内容往往与真实情境脱节, 或已大大落后于当前的技能应用, 因此大大降低了学生所学技能的有效性。三是过去的实训, 由于多是随堂进行, 单独为某一知识点进行, 因此往往只注重实训的结果, 不注重实训的过程, 从而忽视了对学生各方面能力培养。要改变此现象, 就必须设立一个具有现场性、综合性和对学生进行全面能力培养的学习情境, 而且需要得到时间与空间的保证。

在“情境教学”的实践中, 我们主要是通过校企合作来制定具体的“情境”, 学校与企业根据市场需求联合办学, 共同制定出教学目标、教学计划, 充分发挥企业的优势, 资源共享, 共同承担责任, 分享利益。教学内容有校内理论学习及酒店实习, 两者有机结合, 做到“教室与酒店, 学生与徒弟, 教师与师傅”的有机统一, 真正达到资源共享。这样既可以为学校节约实习经费, 又可为企业节约劳动成本。同时, 学生的实习机会多, 技能水平提高很快。

二、情境实训内容的综合——整合理论和实践, 使知识点重构

“情境教学法”将课程按能力目标分成各个大小项目, 按照知识的难易设立先后顺序, 最终以解决大的情境问题为目标。因此, 如何将教材的知识点进行重构, 结合情境对知识的要求将过去多个单独的实训项目整合, 是构建情境教学的一个重要工作。我们要考虑的是:知识的系统性在“情境教学”中已不是那样重要, 由于一个情境问题往往要由多种解决方案完成, 有的工作流程还会有很多的技巧的交互, 因此, 需要把学生已学的知识和已掌握的基本技能以及新的知识和新的技能按解决情境问题要求做出整合。重新构建一个适用于“情境实训”教学的有序的综合性知识群。只有这样, 才能使“情境实训”真正具有可行性和有效性。

三、情境的有效评价——学生全面能力的形成

“情境教学”是指师生通过共同解决一个“情境问题”工作而进行的教学活动, “情境问题”本身是以生产一件或提供一项服务为目的的任务。“情境教学”的指导思想是将一个相对独立的任务项目交给学生独立完成。从信息的收集、解决问题方案的设计与实施, 到完成后的评价, 都由学生具体负责;通过一个个情境问题的解决, 要使学生能够了解和把握完成解决情境问题的每一环节的基本要求与整个过程的重点难点。教师在教学过程中起咨询、指导与解答疑难的作用。

在“情境教学”中, 学习过程成为一个人人参与的实践与创造的活动, 因此评价注重的不是最终的结果, 而是完成项目的过程。学生在实践过程中理解和把握课程要求的知识和技能, 培养分析问题和解决问题的思想和方法。教师在学生实训中, 除了针对性的指导外, 还要记录学生学习掌握知识的过程, 作为评价的依据。并适时督促偷懒的、想搭“便车”的学生积极参与。

四、情境训练实施的关键——使用行为导向教学

行为导向教学则要求“以学生为中心”, 其学习方法由传统的教授式学习转变为创造式学习, 师生角色由传统的主导教学的组织领导者转变为教学活动的引导者或主持人, 教学目标由传统的知识传授转变为学生职业能力的培养。要使“情境教学”成功, 教师的行为十分重要。教师的引导行为要做到适时、适度、适法。教师要改变过去那种“片面”的知识传授方式, 在教学过程中充当顾问和协调者, 从行为导向教学法入手, 激发学生学习兴趣, 培养学生学习的能力。在实施行为导向教学法时, 在课堂上, 教师通过演示、多媒体课件画面等, 激发了学生的学习热情和兴趣;通过教师积极的行为引导、鼓励性语言的运用, 激发学生课堂表现欲, 培养学生创新意识。

“情境教学法”逐渐在我系各专业教学上深入开展, 逐渐收到了良好的教学效果。学生动手能力加强了, 技能水平提高了, 掌握知识与企业的要求接近了, 从而受到企业的欢迎。我们将继续深入研讨“情境教学”法, 与企业加强联系, 累计真实情境素材, 更加完善适合职业学校特点的教学方法。

参考文献

[1]赵建华, 李克东.协作学习及协作学习模式.中国电化教育, 2000 (10)

酒店人力资源管理优化对策研究 篇3

[关键词]酒店；人力资源管理；优化对策

[作者简介]常淑娟（1966-），女，汉族，河南新密人，郑州旅游职业学院教师。研究方向：酒店管理。

随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品味的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。

一、酒店人力资源管理现状及发展趋势

（一）复合型人才的需求将越来越多

随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

（二）酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求

众所周知，酒店行业的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到酒店发展的后劲不足，以及酒店品牌的缺失，归根到底，酒店的人力资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展。酒店技术人才和管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

（三）酒店行业人才的竞争越来越激烈

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。

（四）酒店人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡

现在酒店人力资源管理立足点是操作层面，工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作，对酒店企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分，人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来，就要求管理者一定是个创新者。

（五）酒店与员工结成战略合作伙伴关系

今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系，从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来，酒店才能参与未来市场竞争。

总之，要吸引并留住优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的酒店行业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店今后发展的方向。

二、酒店人力资源管理存在的问题及原因分析

近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。随着酒店业的持续快速发展，酒店业人才需求量年均增长速度将继续加快。酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：

（一）人力资源结构分布不合理

酒店人力资源一般来源于三个渠道，一是外部引进;二是学校订单培养；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业的人还是不够。从文化学历来看，虽然低学历的人还是居多，但是随着近几年酒店行业的发展，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才逐步增多。目前，在酒店经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，在一些酒店内酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。

（二）人才开发机制不健全，员工流动性大

一般的酒店内部都还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从笔者就近调查的情况来看，酒店的岗位设置还不近合理，员工的流动性还是比较大，表现出典型的具有东方文化特色的管理模式。在这样的用人机制下，目前部分酒店员工的积极性不高，员工流动性很大。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于部分酒店未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

（三）培训工作与酒店发展的要求相比差距大

目前酒店培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。部分酒店的主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

对于新进入酒店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识，对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。

（四）劳动和社会保障办法不规范

部分酒店仅有高层管理者参加了社会保障，绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。建立和规范酒店劳动和社会保障办法是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。

三、酒店人力资源管理优化解决方案及实施途径

通过对酒店人力资源管理现状和存在问题的分析和研究，可对酒店人力资源管理问题提出如下解决方案：

（一）健全酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

一般的酒店需要参考酒店组织管理的设立标准，形成集酒店工作部、人力资源部和财务部， 餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能配套的组织架构。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。酒店工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。

（二）建立完善酒店人才招聘制度

招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。

（三）深入构建制度化的酒店员工激励机制

构建制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类员工进行准确考核定为。对于不及格的酒店员工，需要具体分析，如属工作能力差，应组织加强培训；如属工作责任心差，应加强政治思想教育；如属不能胜任的，应及时调离工作岗位。

日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为员工考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的理论知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，应列入员工更档案，作为调整工资、评定职称、晋升和提拔的依据。

另外，激励机制建设事关各部门员工利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进酒店员工激励结果公开，通过有效的监督，保证激励考评的科学性和公正性。

（四）完善酒店员工教育培训制度

酒店员工培训的基本流程是：培训需求分析→制定培训计划→培训绩效评估→不断提高，进行下一轮培训。因此，做好酒店员工培训需求分析和制定培训计划相当重要。一个好的酒店员工培训方案，一般包括了以下内容：酒店员工培训计划目标；培训内容；主持酒店员工培训人员；酒店员工培训的时间；酒店员工培训的地点；培训的方法；酒店员工培训的效果评价。酒店员工培训计划的制定要有针对性，即根据继续培训、主管人员培训、新进员工的培训等不同类型确定不同的培训内容和培训方法。

（五）突出重点有效地进行酒店人力资源开发工作

首先，抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作。其次，需加强酒店经营者的管理，引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立健全酒店经营管理者监督约束机制。再次，加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发，最后，应建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍及建立和健全社会保障激励机制。

[参考文献]

[1]蔡捷，陈海旺.酒店人力资源管理[M]. 北京：中国经济出版社，1994.

[2]李玉仪.企业员工激励机制的探究[J].人力资源管理，2009，（6）：106-107.

[3]李燕萍.人力资源管理[M]. 武汉：武汉大学出版社，2002.

人力资源管理实务 篇4

一、人力资源定义及特点

定义：人力资源就是指人，具有正常智力，为社会创造物质、精神和文化财富，从事生产活动的是体力或脑力劳动者

特点

（1）“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，一种能创造其他所有资源的“资源”（2）人力资源与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源，且是最重要的资源。（3）人力包括体力、智力、知识和技能四部分。（4）人的体力和智能是人力资源的基础性内容。

（5）人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的总和，只有劳动时才能发挥出来（6）人力资源是一定范围内的人口总和

（7）人力资源的载体是人，人具有自然性、社会性、经济性、政治性。

二、人力资源的特性

具有生物性

人力资源是一种活的资源，随人的灭亡而消失，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。

具有关键性 人力资源你是企业的第一资源，创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。没有合适的人力资源，拥有再好的其他 条件，也是空谈。

具有战略性

企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的优秀人才为企业服务。

具有独占性

个人拥有的体质、知识、智力、技能等资源为个人所有，其他人无法占有，只能通过一定的方式加以利用。

具有时效性 人力资源的形成、开发、使用都具有时间方面的制约性，而作为人力资源的人在从事劳动的不同年龄阶段，人的劳动能力也不尽相同。企业在不同时期的发展要 求对人力资源的利用也提出不同的要求。

具有发展性

人力资源在创造、丰富和发展环境资源，反过来，面对不断发展和激烈竞争的外部环境，人力资源也不断的向前发展，以具备更高、更新的能力。

具有再生性

人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大地提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。

具有社会性

人力资源是一种流动的社会资源，为整个社会所共有，不分国界、不分地域，为社会创造财富。

三、人力资源管理及其思想

人力资源管理定义

（1）顾名思义，人力资源管理（HRM）就是对企业中“人”的管理。

（2）具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘

选拔、绩效考评、薪酬管理、职业规划、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高企业的劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的发展与 演变

人力资源管理职能

（1）战略职能：战略重视与规划

（2）经营职能：招聘、调配、考评、培训、激励

人力资源管理思想：人本管理

人本管理类型

（1）控制型参与管理：是从传统管理向现代管理的一种过滤；（2）授权型参与管理：让员工自主决策，并对决策负责；

（3）自主型参与管理：决策权力和责任更大，实行目标管理；

（4）团队型参与管理：确定团队工作目标，团队分工及相互协作完成。

人本管理的理

解

（1）以人为中心的人力资源管理思想；（2）把人作为企业最重要的资源；

（3）以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工

作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长价值。

（4）使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使

员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标作出最大的贡献；

（5）员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力充分发挥和更大的前途；

（6）企业管理者与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，更多的是体现合作

者的关系；

（7）管理者仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。

产业革命阶段

科学管理阶段

人际关系阶段

行为科学阶段

人力资本阶段

四、人本管理的层次

层次

理解与实施

情感沟通管理

（1）人本管理的最低层次，也是以后将管理水平提升到其他更高层次的基础。

（2）在该层次中，管理者和员工不再是单纯的命令发出者和命令实施者，（3）管理者和员工有了除工作命令以外的其他的沟通，这种沟通主要是情感上的沟通。员工参与管理（1）员工参与管理也称“决策沟通管理”；

（2）管理者和员工的沟通已不再限于对员工的嘘寒问暖，而是员工参与到管理

目标的决策中来。

（3）员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理、更富有现实性和针对性，从而大大增强了被管理者工作的积极性，通告了工作效率。

员工自主管理

（1）随着员工参与管理的程度越来越高，素质高的员工可以实行自主管理；

（2）管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作 计划和目标，经大家讨论通过后，就可以付诸实施；

（3）由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会

很强，并且能够承担相应的工作责任；

（4）在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高、创

造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。

人才开发管理

（1）为了更进一步提高员工的工作能力，公司要针对性地开展一些人力资源开

发工作；

（2）员工工作能力提高的主要通过三个途径：工作中学习，交流中学习和专业

培训中；

（3）人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和

讨论；

（4）人力资源部门也可以聘请一些专家，进行针对性的培训。

企业文化管理

（1）企业文化说到底就是一个公司人员的工作习惯和风格；（2）企业文化的形成需要公司管理的长期积累；

（3）员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的 工作习惯朝好的方面引导，它就会朝向坏的方向发展。企业文化的作用就

是建立这样一种导向，而这种导向必须使大家所认同的；

（4）随着公司的发展，企业文化也会不断发展；

（5）但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不仅

仅是为了公司形象的宣传。

五、人力资源管理十项原则

十项原则

人本管理

（1）以人为中心

（2）企业目标的最终实现是通过员工来完成的（3）企业应当理解员工当前和未来的需求，满足员工要求和期望

员工满意

（1）人力资源管理以增强员工满意为根本目标

（2）员工满意度越高，其工作积极性和创造能力就越高

（3）建立有效的激励机制并提供必要的工作环境，充分发挥员工的潜力。领导支持

（1）领导者确定企业统一的人力资源管理宗旨和方向

（2）人力资源管理政策和方案的贯彻执行离不开领导的重视和有力支持 全员参与

（1）人力资源管理是整个企业的工作；

（2）只有各级人员的充分参与，才能使整个人力资源管理体系有效运行，才

能使他们的才干为企业带来收益。过程管理

（1）将人力资源管理活动和相关的资源作为过程进行管理。可以更高效地得

到期望的结果

（2）降低人力资源管理过程的成本，避免失误，控制偏差。

系统关联

（1）将人力资源管理相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助

于企业提高人力资源管理目标的有效性和效率

（2）从整体而不是局部来决策、制定、运行人力资源管理系统；

（3）各环节相互关联，形成一个循环，某一环节发生变化会引起连锁反应。事实决策

（1）有效决策是建立在数据和信息分析的基础上；

（2）从人力资源管理体系运行业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问

题的再发生；

（3）对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源管

理的方针、政策的制定。不断创新

（1）建立积极创新的人力资源管理模式；

（2）人力资源管理思维、观念和管理制度要不断创新，以适应社会和市场的发展和竞争 双方共赢

（1）企业与员工是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力；（2）充分开发和应用人力资源，为企业创造更大的效益；同样，员工也利用

企业提供的机会和环境不断提升自己，获得人生的最大成就。持续改进（1）持续改进是人力资源管理工作的一个永恒目标；

（2）积极寻找不足和差距，发现改进机会，采取有效的改进措施，才能在激

烈的人才竞争中立于不败之地。

六、人力资源管理八大原理

理解要点

系统优化原理

（1）指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制。使其整体动能获得最优绩

效的理论；

（2）系统整体功能必须大于部分功能代数之和；（3）系统的内部消耗必须达到最少。能级应对原理（1）人具有能力的差别，能力本身具有动态性、可变性与开发性；

（2）不同能级的人应拥有不同的职权、利益和荣誉；

（3）要根据人的能力安排工作、岗位和职务，使人尽其才，物尽其用。系统动力原理

（1）指通过物质的、精神的或其他方面的鼓励、褒扬激发人的工作热情；（2）包括物质动力原理、精神动力原理、信息动力原理。

反馈控制原理

（1）在人力资源管理过程中，各环节、各要素或各变量形成前后相连、首尾相

顾、因果相关的反馈环；

（2）任何一个环节或要素的变化，引起其他环节或要素发生变化，继而产生连

锁反应。弹性冗余原理

（1）人力资源管理过程中必须留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行；（2）要求松紧合理，张弛有度，让员工更有效、更健康、更有利的开展工作；

（3）在安排工作时间、劳动强度、岗位调整、工作定额、制定目标时必须考虑

“尺度”的原则。互补增值原理

（1）由于人力资源个性差异化，因此存在着人力资源整体中的能力、性格、见

解等多方面的互补性；

（2）发挥每个个体的优势，扬长避短，人力资源系统的功能方为最优；（3）员工在知识、气质、能力、性别、年龄、技能等存在互补性。利益相容原理

（1）当一方利益与另一方利益发生冲突时，经过适当的修改、让步、补充、为

双方所接受，从而获得相容；

（2）利益相容的处理方法必须是矛盾的各方经过协商求得解决；利益相容要求

原则性和灵活性相统一。竞争强化原理

（1）指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发员工的进取心和创

新精神，让他们全力发挥自己的才干；

酒店人力资源管理实务 篇5

 人事人才管理是指以从事社会劳动的人和有关事的相互关系为对象，通过组织、协调与监控等手段，谋求人与事以及共事人之间相互适应，使组织目标的实现过程达到最优化的一种管理活动。

 人才资源开发任务：人才预测规划、人才教育培养、人才使用配置、人才考评激励、人才环境营造。

 人事人才的管理模式：（1）计划模式：国家人（2）计划与市场并存模式：单位人（3）市场模式：社会人  倡导就业是最积极、最根本的保障。 非正规就业是生产自救性质，政府扶持。 政府下属职介所职能

 发布需求信心  求职登记

 提供就业培训信息，推荐就业培训  接受各类用工单位的用工登记  办理招退工手续  委托代办  审核招聘  外劳力服务

 招工自招用之日起30日内备案

 终止或解除劳动关系后，7日内办妥退工登记备案手续

 《劳动手册》在劳动者失业期间由本人保管，在职期间由用工单位保管  《上海市劳动合同条理》2002年5月1日施行

 合同内容要有：合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等  试用期应当包含在劳动合同期限之内

 劳动合同期限不满6个月的，不得设试用期

 劳动合同期限满6个月不满1年的，试用期不得超过1个月  劳动合同期限满1年不满3年的，试用期不得超过3个月  劳动合同期限满3年的，试用期不得超过6个月  公务员，顾名思义，是指从事国家公务的人员。

 世界各国的人事分类制度大体分为两种：职位分类与品味分类

 职位分类是公务员管理的起点和基础  公务员级别分12等15级

 公务员录用只适用于补充主任科员及其以下非领导职位上的公务员，即主任科员、副主任科员、科员、办事员  公务员录用程序

 编制录用计划与招考方案

 发布招考公告、组织报名与资格审核（35岁以下） 考试

 综合考试有《行政职业能力倾向测验》和《申论》  组织体检  考核  录用与试用

 特殊职位上公务员的录用

 公务员考核的内容包括德、能、勤、绩

 德，指公务员的政治思想表现、工作作风、职业道德和品德修养  能，指公务员从事本职工作所需具备的基本能力和应用能力  勤，指公务员的事业心、工作态度和勤奋精神  绩，指公务员的工作实绩

 公务员不得经商、办企业以及参与其他营利性的经营活动  申诉、控告的区别

 申诉是对人事处理决定不服，向同级人民政府人事部门或者行政监察机关提出意见和要求。

 控告是侵犯其合法权益，向上级行政机关或者行政监察机关提出指控，使自己的合法权益得到恢复和补偿，并要求对实施不法侵害的机关和人员承担法律责任

 公务员任用方式：委任制和聘任制

 公务员交流有调任、转任、轮换和挂职锻炼四种形式（领导或者非领导的特殊工作，5年轮换） 亲属回避范畴

 夫妻关系

 直系血亲关系：直接血缘关系、拟制血亲  三代以内旁系血亲关系 近姻亲关系  回避种类

 任职回避

 不得在同一机关担任双方直接隶属于同一行政首长的职务  不得在同一机关担任相互之间有直接上下级领导关系的职务  不得在其中一方担任领导职务的机关从事人事、监察、审计、财务等工作

 公务回避

 地方回避（不适用于民族区域自治地方人民政府的公务员）

专业技术职业能力体系的构成

 上海专业技术人才职业能力体系从规范职位分类与职业标准入手，以业绩为一句，由品德、知识、能力等要素构成各类人才的评价指标，注重实践检验人才，是综合群众评价、专家评价、市场评价和技术评价等组成的人才评价系统。

 使专业技术水平认证、专业技术职称（资格）制度和职业资格制度共同构筑起了上海专业技术人才职业能力体系。

 专业技术职务共有29格系列，分高、中、初级三个档次，高级分为正高级和副高级，初级分为助理级和员级。

 职称外语考试，A级有效期4年，B、C级有效期3年  职业资格制度是国际上通性的一种专业技术人员管理制度

 所谓“职业资格”，是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。从业资格是指从事某一专业（工种）学识、技术和能力的起点标准。执业资格是指政府对某些责任较大，社会通用性强，关系公共利益的专业（工种）实行准入控制，是依法独立开业或从事某一特定专业（工种）学识、技术和能力的必备标准。 专业技术资格和执业资格的联系与区别 P183-184  “百千万人才工程”：2010年，数百名-世界，数千名-国内领先，数万名-年轻人才

 政府特殊津贴选拔范围：打破所有界限，选拔范围拓展到各种所有制的企、事业单位，延伸到上海创业的专业技术人才

 “博士后”不是学位，是一种经历，是国家的正式工作人员  博士后科研流动站-高校研究所，博士后科研工作站-企业  军转干部的安置方式是计划分配和自主择业相结合

 军转干部自主择业的可以到配偶常住户口所在地安置，也可以到其父母或者配偶父母、本人子女常住户口所在地安置  自主择业军转干部的退役金免征个人所得税

 安置自主择业军转干部占企业总人数60％（含）以上的，3年内免征营业税和企业所得税

 人才流动特性：自主性、有序性、活跃性  人才流动的模式、特征及其意义

 模式：

 人才不挪窝，只以技术发明、专利项目加盟接受单位  人才与其专业项目一起流动  纯粹以成果投入，按效益分成  单位之间人才互借互补  特征

 户口不迁、关系不转、来去自由  意义

 “不求所有，但求所用”的新颖的人才使用观  突破传统

 促进了市场经济的发展

 上海市引进人才范围：

 国外专家  海外留学人员  国内优秀人才  紧缺人才  上海市人才引进条件：

 本科，35岁以下  高新技术，本科以上  博士学位

 高级专业技术职务任职资格  具有特殊才能的各类人员

试论我国酒店人力资源管理 篇6

一、我国酒店人力资源管理现状

（一）酒店从业人员层次较低，人才流失现象严重

酒店业属于劳动密集型产业，作为服务性行业，酒店对服务人员需求量大。酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低，特别是餐饮服务员和客房服务员，大部分为初中、高中学历，大专和本科寥寥无几。由于当前酒店劳动力市场资源相对不足，各大酒店重点争夺一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工，致使人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。

（二）薪酬管理与激励机制不完善

大多数酒店的薪酬管理与激励机制都没有发挥真正的效用，酒店虽可以自己决定薪酬待遇，并将薪酬与绩效挂钩，但酒店管理者不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评估，薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时，对其激励不到位，导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱，但没有起到调动员工积极性的作用，反而招来员工的种种不满，导致工作效率下降。

（三）人力资源管理机构力量薄弱，地位不高

在引进“人力资源”概念后，传统的人事部门更名为“人力资源部”。但名字的变更并不意味着真正人力资源管理机构的成立和完善。许多酒店的“人力资源部”只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的“管人”以及例行的培训等，没有真正参与酒店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在“高不成低不就”的尴尬地位。

二、酒店人力资源管理策略

（一）完善酒店人力资源计划

酒店要科学地预测、分析自己在内外部环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保酒店在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使酒店和员工得到长期的利益。在面试时，要让应聘者充分了解所要应聘岗位的工作内容，这有助于酒店选择到更为优秀的员工;其次确定合理的人员编制，合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质;同时，要优化酒店人力资源管理人员的结构，变单一性为多样性，使人力资源系统的整体功能达到最优，促进人力资源系统有效地运行。最后，要鼓励员工内部流动，以增进他们对不同工作的理解，提高协作效率和全面的执行力，并使员工始终处于一种不断进取，努力不懈的动态工作中。

（二）加强员工培训管理

在国内外激烈的市场竞争中酒店的生存与发展归根结底取决于其工作人员素质的高低，员工素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索;另一方面需要有计划、有组织的培训。酒店通过员工培训不仅降低了运行成本，而且为自身带来了更高的经济效益。酒店的培训应该是一种全员式的培训，酒店各个部门、各个岗位的所有员工，上至总经理下至一线员工都应参与其中。酒店应根据实际情况采用合适的培训方法让员工由被动转为主动参与，找出员工感兴趣的培训方法，制定与其相符合的培训策略。现代酒店发展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基础上，多了解其他方面的知识。酒店要以员工的培训需求为导向，制定与酒店发展相符合的培训计划。

（三）合理制订薪酬体系

酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题，薪酬是酒店留人的最基本条件，酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策，才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重，极大地挫伤了员工的工作积极性。薪酬要体现出公平性、激励性、竞争性，只有员工相信他们的付出与回报是对等的，才会调动员工工作的积极性和主动性，才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求，以员工为中心，根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度，实行弹性福利制，即员工可以从企业所提供的一系列福利项目中自由选择其所需要的福利，以此提升酒店员工的满意度，加强酒店整体的经营管理效率，增加实际收益。

（四）注重酒店企业文化建设

文化是无形的资产，是人类历史长河中不可或缺的精神财富。企业文化对企业来说同样是生存发展的必需品，是全体员工的共同价值观，是企业员工互帮互助，谋求共同发展的理念平台，所以说酒店企业文化建设是酒店不断发展的重要保证。酒店文化管理就是把酒店文化渗透到酒店日常管理当中，用酒店价值观、酒店精神去影响、改变员工的行为，进而塑造企业精神和企业价值观，以求增强组织的凝聚力和向心力，发展良好的积极向上的酒店文化，并以此为载体，使酒店文化从理念转化为行动，促进酒店和员工的和谐合作、共同发展。

参考文献

[1]姜妮.我国酒店人力资源管理的困境与出路[J].人力资源开发, 2009 (2) .

[2]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].财经管理, 2009 (3) .

经济型酒店人力资源管理模式探讨 篇7

（一）经济型酒店

Quest （1983） 认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。Gilbert与Arnold (1989) 定义为一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%。 国内目前对于经济型酒店的界定有两种方法：其一，试图从我国星级评定制度出发，三星和三星级以下的酒店都可称为经济型酒店；其二，从更宏观的层次来界定经济型酒店的范围，认为经济型酒店还可以包括社会上大量的招待所、旅社等性质的住宿接待单位。可见，经济型酒店重在“经济”，价格便宜，酒店各项成本被大大压低。低成本运营，一方面从硬、软件投入、服务、功能体现“经济”，即低成本；另一方面，从消费者的角度是廉价超值。

（二）人力资源管理模式

通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，包括人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。雷盟德·迈勒斯指出：“大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理”。谢晋宇等认为：“人力资源管理模式，则是具有自身管理显著特征的一套成型管理做法或标准样式”。因此，人力资源管理模式的含义有两个层面：一是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；二是可以使人仿效的标准管理样式。

二、传统模式

（一）基于X理论的模式

X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。这是一种以任务为中心的管理模式。

在经济型酒店中，各岗位和各部门之间的分工是明确的，酒店中各个工作人员按照规范与程序进行操作，才使酒店各个环节得以有机的配合，在这种酒店人力资源管理模式下，需要做的只是对员工进行严格的督导，在员工与酒店的管理者之间进行了较为明确的分工，确立管理者的权威，采取命令统一、服从领导的方式进行管理。当前许多国内的经济型酒店在人力资源管理中也采用了这一管理模式，这也是比较传统的饭店人力资源管理模式。

当前经济型酒店服务的对象有了很大的变化，客人的需求也越来越多样化，这就要求酒店员工在对客服务当中在遵循统一的标准规范的同时，尽可能地为不同的客人提供个性化服务。基于此类模式下的经济型酒店人力资源管理就使得员工没有更多的个性化拓展的空间，这与人力资源管理中开发员工潜能的目标不一致，与酒店的总体目标也不一致。

（二）基于Y理论的模式

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

经济型酒店是经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，在这里员工从事的工作的重复性很强，酒店对员工的管理常常是靠强制性的命令，使得员工极易产生疲劳感和厌烦感，酒店的整个人力资源效率将会逐步降低。以Y理论为基础的人力资源管理模式是以人为中心的管理，认为人们工作是正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且也表现为一种精神需要。这在酒店的人力资源管理中主要表现在对管理人员的管理上。现在国内的许多经济型酒店已经意识到了酒店要发展，人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。

（三）基于Z理论的模式

Z理论是威廉·大内在总结了X和Y两种管理思想后提出的一种管理思想， Z理论侧重于以Y理论为基础，其核心在于强烈的企业精神及特殊的协作文化，其重要的特征表现为员工在企业中的长期服务及员工价值的平等并且相互尊重，对企业忠诚。

在当前国内的经济型酒店中，尤其是开业时间相对较长，管理比较规范的以本土化管理为主的经济型酒店中，这种人力资源管理模式比较多见。这一管理模式集中体现在经济型酒店的各部门、各工种、各岗位都有一整套的管理规范和工作程序，突出了系统化和程序化。在此基础上注重以人为本的管理，其主要包括：严密高效的服务系统，严格的质量检查系统，快速的信息反馈处理系统，以人为本的员工队伍建设系统。在对客服务上，既坚持现代酒店的服务规范，又不局限于程序和标准，不断探索和创新，使酒店的服务融入了个性化服务和超值服务的新内容。

三、功能型与职能型模式

（一）功能型模式

该模式是基于人力资源功能建立起来的，人力资源的功能主要有：一是吸纳功能，即如何让优秀的人才加入到本组织中来；二是维持功能，即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中；三是开发功能，即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能；四是激励功能，即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。该模式将经济型酒店的人力资源分成四个部分：人力资源战略、人力资源咨询、人力资源信息化、人力资源事务。

该模式要求人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源管理部门也成为中枢性机构。运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理；重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解；注重通过文化、战略、技术和流程进行管理；强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。

（二）职能型模式

该模式是以人力资源管理的职能为前提条件的，该模式从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等方面讨论了经济型酒店的人力资源管理。

该模式所承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。传统经济型酒店的人力资源管理重点放在事务性活动上，所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪，酒店为了提高经营活动的附加价值，必须增加花费在战略价值高的活动上的时间，增加对传统活动和变革性活动的注意力。

由于职能型的人力资源管理模式的角色多重性，承担活动多样化，同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束，从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此，酒店的领导者必须强化人力资源管理职能，在酒店内部引入市场关系，将人力资源管理职能看做是战略性的业务单位，酒店的其他部门作为人力资源管理部门服务的对象，建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。

四、新型模式

（一）电子化模式

电子化的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想；利用各种IT技术和手段，如互联网、多媒体、各种终端设备等；囊括了核心的人力资源管理业务功能，如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；其使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。

电子化模式实施的首要前提是信息技术的支撑，在信息时代激烈的竞争环境下，要求经济型酒店必须有较强的适应性和变通性，需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，迅速对市场的变化做出反应。电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。这种模式并不就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。这些都有待于经济型酒店的进一步完善。

（二）外包模式

人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。充分利用政策差异，帮助酒店设计降低人力资源成本的方案，可以将有限的资源和力量更加专注于自己的核心业务，从而大幅度提升酒店在其他领域的核心竞争能力。

经济型酒店人力资源外包后，可在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作，妥善为员工办理入职、离职，甚至含社会保险交纳、转移等各种手续，同时可以让员工获得专业的培训和服务。此种分工，必然是效率的提升，有利于社会整体运作效率，获得可观的成果，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。

（作者单位：辽宁师范大学历史文化旅游学院）