如何打造高绩效的阳光团队doc

2024-11-24 版权声明 我要投稿

如何打造高绩效的阳光团队doc(精选6篇)

如何打造高绩效的阳光团队doc 篇1

首先了解团队成员情况及心理动态,及时纠偏不良状况,树立并诠释引导好正确的阳光心理;其次结合社会及行业动态,分析团队的优势和劣势,肯定优势继续发扬,列出劣势讨论并制定解决方案;第三,针对团队的需求,设计符合团队的培训方案,以期带动提升整个团队水平。最后,定期检验反馈建设团队的结果。

相关措施:

1、建立一套行之有效的管理及激励制度,分层级的物质激励与发展愿景的描

绘相结合。

2、建设团队文化,不搞唯业绩论。不是业绩好就一好百好。团队提倡什麽、抑制什麽要明确。好的氛围创造好的业绩。

3、对成员分类归档管理。俗话说:千人千性,万人万心,每个成员成长的环

境背景不同,接受培训的情况不同,对每个人的性格特点、销售愿望、技能,营销特点进行分析,建立档案,针对性管理。

4、部门负责人个人魅力的建立,部门负责人的长项在何处,能为团队成员提

供怎样的帮助。

5、目标一致,号令统一。

6、活动量管理、表报管理、会议管理,体现务实高效。

7、集体活动安排工作与灵活结合、张弛有序

8、企业的执行力文化――构建执行型组织。执行的最高境界是让人们在文化

如何打造高绩效的阳光团队doc 篇2

一、正确理解团队管理的内涵

要回答这个问题, 首先要明确什么叫团队?团队是指由员工和管理者形成的一个组织。利用这一组织形式, 合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。

团队管理就是运用成员专长, 鼓励成员参与及相互合作, 致力于组织发展, 所以可说是合作式管理 (collaborative management) , 亦是一种参与式管理 (par-ticipative management) 。这就需要我们避免陷入团队管理的误区, 即认为所有的团队都是好的, 成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等, 都不是务实的看法, 只有在一个开放、沟通顺畅的环境下, 才能发挥团队管理的功能。目前企业设立了多种小组或委员会, 但如何加强成员沟通技巧, 增进凝聚力, 实属一个迫切需要解决重要课题。

二、团队管理的几个误区及解决办法

(一) 团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为, 这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区主要有以下几个:一是团队缺少关键技能和知识及解决办法;二是团队的计划不连贯;三是团队成员的傲慢情绪;四是团队分工不清, 人员责任不明;五是团队总是追求短期目标;六是团队中经常有制造混乱的成员;七是团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

(二) 解决团队管理误区的办法

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息 (商务秘密除外) , 而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定, 团队主管应当同团队成员一起坐下来, 反省错误的发生的原因, 强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权, 只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响, 并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识, 自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强, 他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多, 就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力, 经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时, 应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定, 事情会发展成什么样?”通常情况下, 不做任何决定比行动的后果更严重。

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点, 决定了他们对团队主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪, 特别是团队发展初期。团队主管都应明白这一点, 克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现工作目标上。在这个大前提下, 充分激发团队成员的积极性。

6、工作重点和工作能力

团队主管可能不是技术专家, 所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性, 为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题, 而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队, 也会在将来陷入困境

三、建立高绩效团队的几个主要方法

(一) 制定良好的规章制度

小头目管事, 大主管管人。在项目规模小的时候, 团队主管既要是技术专家, 善于解决各种各样的技术问题, 还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候, 团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵, 没有不合格的兵, 只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在, 但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度首先要了解破窗理论这个理论, 讲的是:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃, 而这扇窗户又得不到及时的修理, 别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之, 这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明, 对于违背规章制度的行为, 应该及时制止, 否则长期下来, 在这种公众麻木不仁的氛围中, 一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延。

团队主管既是规章制度的制定者或者监督者, 又应该是遵守规章制度的表率。如果团队主管自身都难以遵守, 如何要求团队成员做到?

(二) 建立明确共同的目标

古代有一个寓言故事讲的是:一条猎狗将兔子赶出了窝, 一直追赶他, 追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来, 讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑, 而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情, 都拼命的跑步, 然而, 他们的目标是不一致的, 其目标不一致, 导致其动力也会不一样。在团队管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队主管直接面向客户, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态, 我干一天你要支付我一天的工资, 加班要给奖金, 当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对项目的目标和期望值, 会有很大的区别, 这是一点也不奇怪的事情。好的团队主管善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使, 使得团队的努力形成合力。

团队主管也许还没有调配员工股的权利, 但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划, 并使之与项目目标相协调。

(三) 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围, 团队成员的力量就很难合在一起, 大家相互扯皮推诿指责, 事业也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道, 篓子中放了一群螃蟹, 不必盖上盖子, 螃蟹是爬不出去的, 因为只要有一只想往上爬, 其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上, 结果是把它拉下来, 最后没有一只能够出去。企业里常有一些人, 嫉妒别人的成就与杰出表现, 天天想尽办法破坏与打压, 如果不予去除, 久而久之, 组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于团队中不知悔改的螃蟹, 应该尽早清理出去。对于公司而言, 也许历史尚短, 还没有形成成熟的企业文化和企业精神, 从而造成大环境的不良风气, 但是在团队内部, 通过大家的一致努力, 完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

团队主管为了酿造这种氛围, 需要做这些努力:奖罚分明公正, 对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收, 对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力。团队主管不应该成为“所有的苦, 所有的累, 我都独自承担”的典型, 团队主管越轻松, 说明管理得越到位;在学术问题讨论上, 要民主要平等, 不做学霸不搞一言堂, 充分调动每个成员的积极性。在生活中, 团队主管需要多关心多照顾项目组成员, 让大家都能感受到团队的温暖。

(四) 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别, 导致对于同一问题的认识可能会出现一定的偏差, 所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙, 这也是公司招聘总经理经常说的一句话。

在实际工作中, 阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论?据一份调查结果显示:团队管理者工作时间的20%-50%是在进行各种语言沟通, 如果把文字沟通, 包括各种报告、总结、汇报等加进去, 会达到64%。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

沟通之所以重要, 是因为沟通无所不在, 沟通的内容包罗万象, 如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上, 对于各种事务都需要沟通, 才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁, 团队的任何建设都将毫无意义。于团队来说, 沟通是一个永远的工作。

在现实工作中, 会经常出现接口问题, 在实际工作中, 还会经常出现客户对需求的更改要求, 估计这也是每个团队主管都非常头疼的问题。工作已经进行到了收尾阶段, 客户发现现实需求已经发生变化, 需要团队做大幅度的调整。团队主管要是不管不顾, 这项工作可能就毫无意义;团队主管要是按照客户需求来调整工作目标, 这项工作就可能拖期, 超过预算。在这种时候, 团队主管与公司高层, 与客户之间的沟通能力就极其重要, 良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

(五) 处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功, 15%由专业技术决定, 85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”为此, 一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发, 找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题, 要在自己的范围内设法解决, 不能解决的, 借助组织的力量, 找准时机, 寻求解决。

(六) 创建学习型团队

创建“学习型团队”, 是现代化社会一种进步的特征, 是现代管理理论的最新成果。“学习型团队”的本质, 是一种组织管理模式, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它强调不断学习, 全过程学习, 终身学习, 以学习激发创新思维、创新方法、创新实践、创新效率, 从而适应不断变化的新情况。

要通过学习型团队建设, 使团队成员的理论水平有新的提高, 业务技能有新的进步, 创新成果有新的突破, 再学习能力有新的增强, 工作本领有新的跃升。

(七) 合理激励, 创造争先创优的气氛

制定激励机制, 是实现团队目标的强大动力。建立目标激励机制, 通过制定目标, 使大家看到差距, 增强工作动力。建立竞争激励机制, 把工作成绩和绩效与激励挂钩, 使人们有成就感, 激励队员不断超越自我。

(八) 给予队员支持

首先是要深入调查, 充分了解队员的工作动机。一是要观察队员的工作。二是要培养队员的特殊技能。三是要与离职队员进行坦诚交流, 了解他们离职的原因并采取措施解决问题, 避免人才的继续流失。四是让队员描述理想的工作环境。

打造高绩效销售团队 篇3

对企业来说,销售队伍的建设一直是一个难题:销售队伍素质差,销售人员流失率较高,针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实,销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题,ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为,企业必须认识到,销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才,因此,在打造高绩效团队的过程中,企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势,在工作分配上因人而异,在学习培训上因材施教。在约翰先生看来,如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》:哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明:在2006年,美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩,但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额,即94%的销售业绩是由4%的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50%销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明,卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么,一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟:在过去的几十年来,我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中,我们发现,不同文化背景下存在着一些共同的现象:一些真正成功的销售人士具备的素质,往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如,一个人天生就具备一种出自内心的力量,让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外,这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解,具备销售产品的能力,这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点,就往往会在思维上陷入这样的误区:可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上,如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才,结果就会如同逼着小鸡学飞翔,双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说,如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的,因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此,在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中,我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型,从两个方面人手:首先,测试这个人的性格特点,分析这种性格特点更适合做什么类型的工作,也就是人们通常说的选材;其次是育才,即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能,因材施教,使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》:作为对问题的总结,您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟:优秀销售人员应该具备八大基本性格要素:

第一,目标导向,也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中,我们还要注意“过犹不及”的情况发生:如果一个销售人员的销售意愿过于强烈,可能发生强迫客户购买的情况,这对销售来说反而会造成不好的影响;

第二,自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人,或者将自己的观点强加于人,而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人,管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的,要给他发挥的余地和创新的空间;

第三,社交信心。销售人员自己的信心一定要很足,能够凭借自己的信心问出客户的需求,最后让客户接受自己提供的方案。当然,如果这种信心过于强烈,也可能会让客户很不舒服。例如,一些销售人员善于倾听,结果其实是自己在掌控全局,领着客户朝自己的方向走,而另一些销售人员往往说得太多,结果适得其反;

第四,社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强;

第五,细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断,还是通过分析来判断;

第六,印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象;另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度;

第七,关爱他人。对客户而言,一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩,要获得客户的认同,还需要了解他们的需要,懂得照顾和帮助自己的客户;

第八,怀疑态度。也就是信任他人的程度,只有双方之间建立了充分的信任,销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》:销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强,用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国,销售团队的流动率是非常高的,有时候甚至高得很可怕,往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说,管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟:有三种方式可以有效降低销售人员的流动率:首先,对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励,一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他,如股票期权,奖金奖项等手段,另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境,包括专业技术培训、销售技能培训等方式;

其次,通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱,可以安排有针对性的培训和指导,再比如了解员工的个性后,因材施教,灵活采取管理方法;

最后,要让员工能够享受到上司的关怀,感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象,一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去,因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展,而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以,假设我是一个销售人员,我会希望我的上司了解我在做什么,关心和爱护我。

总而言之,假设我是企业的管理者,我要能够找到销售人才,我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里,如何培养和帮助他们成长,如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》:销售人员的流失原因确实很多,包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素,而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查,就是下属离职的直接动因,70%以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟:对于一个CEO来说,当我看到一个优秀的销售人员要走,我首先要问,他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候,我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了,却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位,却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》:想补充一点,近两年的中国市场非常流行情境领导的理念,就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导,您给我最大的提示,就是挽留员工这么一个重要的措施,也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟:是的。我曾经遇到过这样一个女企业家,她曾经雇用了一百名销售人员,结果一个产品都没卖出去。我问她:“你是怎么雇来这些人的?”她回答说:雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是:他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道,他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候,我给她提了两个建议:第一,你首先得在选什么人方面下工夫,找对人;第二,公司必须给他提供好的目标客户,对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》:在跨国公司,或者是外国企业在中国,大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反,一些中国企业特别是一些新兴的民营企业,更多的采用低底薪、高激励的模式,这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域,后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟:我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类,一种是猎人式的销售人员(Hunter),这类人群的销售意识非常强,他们需要企业给他们一个很高的奖励机制,因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果;另外一类就是客户管理人员(Famer),他们的手里往往已经有一批客户了,他们的工作就是管理这些客户,尽可能让他们满意,同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会,这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方,前者可以看作是猎人式的开拓型员工,后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序:先找到销售目标和销售对象,随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法,比如公司帮助员工争取,比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来,这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手,以拿到这个销售;哪类员工适合做农夫,能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位,公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》:销售团队有一个很大的难题,就是销售团队的知识管理,因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系,一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来,这样的话,可能新人成长就比较慢,整个团队的销售业绩可能会受影响。那么,如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟:在企业中,这种竞争是确实存在的,但是对于一个销售团队,我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响,在这里,我想谈谈三种办法:

首先,在分配销售责任方面,通过区域划分的办法,让销售人员各司其职,用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业,有的产品主打电力行业,有的产品主打能源行业,或者是主打食品的零售行业等等,根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围,让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训,公司还要建立一套完善的经验总结系统,如建立一本销售手册,包含了公司多年来销售方面的经验,以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如,两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系,谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项,并进行协调,帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》:在中国的企业,销售经理基本是从销售人员中选拔上来的,但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理;如果不按销售业绩去选拔,客观性不足,难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟:这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中,在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候,很自然地会需要一个销售经理;当企业选择这个销售经理的时候,可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工,把最好的销售人员提升为销售经理。当然,这个人的销售能力非常强,但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才,找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候,最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的:假设我手下有一名非常优秀的销售人员,我慎重分析他更适合做销售还是销售经理,同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣,他更需要别人的承认和认可,所以我会给他一个响亮的称号,让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通,我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具,并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子,在美国全球最贵的一个连锁酒店里,那里面收拾房间的服务员可能干了30年,按理说她们应该被提升了,这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们,让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说:“不愿意,我就喜欢我现在的这个环境,这让我非常的高兴和愉快。”这个时候,公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然,公司要给她们物质上的支持和保障,例如美国非常不错的公司中,销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。

如何打造高绩效团队学习心得. 篇4

前不久公司统一组织进行了为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习,使我真正体会到团队的力量是多么重要,也让我们的内心产生强烈碰撞,受益匪浅,现将谈一下学习后几点肤浅的体会:

1、求大同存小异,懂得尊重他人

在工作中,学会尊重他人,想要别人尊重你,你就得先学会尊重他人。俗话说:礼多人不怪。要想学会尊重他人,首先:把自己当成别人(学会站在别人的立场上想问题);第二,把别人当成自己(把别人的感受当成自己的感受去体验);第三句:把别人当成别人(要尊重每个人的独立性);第四句:把自己当成自己。

2、有容人之量,宽恕他人犯错

学会宽容,做到严于律已,宽以待人,只有这样才能营造一个和谐的工作环境,另外,容许他人犯错,在工作中一边积极改正和完善。

3、敢于承担责任并替他人分担责任

敢于承担责任。只有这样,别人才会信任你,在团队中更要注意培养自己的心态,不要把责任推到别人头上,即使是别人的错,那么你也有责任,作为团队的一员,如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把,这本身自己就是错误的。

4、有了问题尽量自己解决问题

每个人都有自己的事做,自己的事情尽量自己解决,当你要问别人的时候,是不是思量再三,我还有什么办法没有想到,我是不是哪个地方出了差错?

5、有学习意识

与公司同步发展,懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟,并且懂得举一反三,而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑做人,才能真正学到东西。

6、善于沟通

沟通是桥梁,世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识,沟通无极限,这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之列。与同事沟通,可以增强合作性,节约在工作中的磨合时间,更可以消除误会,减轻心理负担;同上司沟通,可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层,为他们作出决策时提供依据;同家人沟通,可以营造一份融洽的氛围,有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提,信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代,丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解,丧失了企业生存与发展的先机,对团队而言也是如此。

7、注重培养人格魅力

首先,要培养自己的容人之量,无论在什么情况下,都能够容纳不同意见的人,也包括批评过自己的人。其次,不要妄自尊大,目中无人,凡事看不起别人。为人要温和谦逊,处事要严谨。其三,不要轻易地发怒,遇事要冷静,要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四,要培养自己开朗的性格,有一颗懂得感恩的热诚的心,有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己,宽以待人。能做到公私分明。

8、提高执行力

执行力的强弱反映了一个单位的管理水平,更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内,按照企业和公司的管理制度,对规章条款不折不扣的执行,那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

比喻说,一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度,而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下,一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大,同样无法装满水。

所以,一个团队的战斗力,不仅取决于每一名成员的能力,也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合,这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

打造高绩效团队的三个要点 篇5

一、要有核心

一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物,核心人物。他发号施令,指明方向,鼓舞士气,承担责任。如果一个团队找不这样的人,那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人,没有人承担责任,大家不知道听谁的,谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏,做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队,意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告,有困难向谁请示?多数企业的团队之所以做不好,就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得,一将难求啊,高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的,有的人会做不会说,有的人会说不会做。一个好的团队领 好是既要会做事,又要会做人。做人是强调领导者的品格,做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。

二、要有统一思想

团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事,更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家,但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格,不同思想,不同能力,不同岗位,不同背景的组合在一起,让大家为了一个共同的目标而奋斗,

统一他们的思想和行为,让团队的成员心往一处想,力往一处使。多数团队之所以搞不好,就是因为团队人心唤散,各自为政。员工不听从安排,不服从指挥,最终导致“三个和尚没水喝”。

为什么企业一定要强调文化的作用性,因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标,没有愿景,没有共同价值观,没有使命感,没有好的经营理念、服务宗旨,那么员工不知道在公司该做什么,不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流,以保持思想的统一性。

三、要有共同利益

一个高效的团队不是靠强制,靠命令,靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉,带来利益。所以人们会为团队奋斗。

今天的企业之所以团队打造不好,因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献,可是企业成功了老板却不愿意与员工分成果。员工为什么要执行?为什么要承担责任?为什么要为企业奉献?除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任,同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好,团队才有活力。

《打造高绩效团队》心得体会 篇6

初一数学组郑波

“一个人不可能完美,但团队可以”,昌乐一中是成就我们完美的大团队,我们每位教师都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的,同样也是我们昌乐一中这个大团队所需要的,只有每位教师都明白了高绩效团队是如何打造的,是如何管理和运作的,这样我们才知道自己应该干什么,应该怎么做,才能各司其职,更好的完成本职工作。读罢此书,我有两点收获:

一,个人要有强烈的责任意识

“工作就意味着责任,责任成就人生”,让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作,只要尽职尽责地去把它做好,所做的事情就是充满意义的,人生也如此。

小到一个部门,大到一个企业,都是一个团队或大或小的缩影,任何一个团队都应该有自己的精神,正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作;才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶;才能引领我们的学校克服各种困难,不断发展壮大。

经常听大家说:“今天工作不努力,明天努力找工作”,当时听了只是笑笑而已。其实,这句话里面,是存在一个负责任和不负责任的因果关系。只有辛辛苦苦的工作,才能舒舒服服的生活,同样也在告诉我,要对你的工作负责,就是对你的人生负责。对于本职工作,要做一个有责任感的老师,二,一个团队要有自主性

团队里的每个人要有自动自发的精神,变“要我做”为“我要做”。

如果每名教师都能把自己份内的工作看成是自己的事情,每个人对待工作都追求一个最好的效果,那么就没有做不好的工作,就没有解决不了的问题,也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。

团队的自主性体现在与组内成员之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。我们除了每周两次固定的集体备课活动沟通外,平日里还不定时地沟通交流备课。如果大家都能做到这一点,工作就不会有盲区和疏忽,就不会有沟通不了的问题,更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说:三个臭皮匠,抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的,而大家共同的智慧则是无穷的,主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机,团队是每个个体的总和,需要发挥集体中每个个体的智慧和长处,发展壮大团队的力量,个体通过团队校正自己的行为,提高工作能力,二者协调发展,相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干,个体是大树的枝叶,只有树干营养充沛,生命力旺盛,枝叶才能有所依托,茁壮成长。

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