[原创]企业文化建设的关键

[原创]企业文化建设的关键（共11篇）

[原创]企业文化建设的关键 篇1

文/舒化鲁

规范化管理实施指导网首席专家

企业文化建设是有规律有程序的，并且也无法一蹴而就，必须经过周密谋划，认真总结，领导认可，广泛宣贯，上下认同，共同践行，不断改进这样一个完整的过程。就其时间花费而言，少则一年，多至三年，才能完成。因为企业文化建设工程必须经过企业文化目标模式的选择——规划，按照企业文化的四个层次、九个要素（参见舒化鲁：《为企业文化建设正本》）的内在构成完成要素构建——备料，把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工，把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。而大声疾呼则是第二阶段的重要内容。但这种疾呼主要是对着企业组织成员疾呼，让企业组织成员，身体力行，践行所归纳、整理、提炼的企业价值观念体系和经营理论体系。企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。

企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。

《左传·襄公二十五年》：仲尼曰：“《志》有之：‘言以足志，文以足言。’不言，谁知其志？言之无文，行而不远。”孔子强调的是，话是用以准确表达自己的意志的，如果言辞缺少文采，就不足以达成准确表达的目的。话不说出来，别人就不会知道你的意志愿望，如果说话粗俗，逻辑不顺，表意不准，说话者所要表达的意志就传递不出去，也传播不远。企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。《弟子规》既不是儒家经典，也不是出自名家之手，其理其志都在《论语》、《孟子》、《礼记》、《孝经》等经典中，而它却深入人心，其原因也仅仅在于它“言以足志，文以足言”而已。

[原创]企业文化建设的关键 篇2

一、充分发挥领导在企业文化建设中的重要作用

企业文化首先是领导文化:领导对企业文化的认识关系到企业文化的形成, 领导的信念、性格和价值取向会渗透到企业文化中, 领导是否践行企业文化则影响着员工的遵循程度。

领导在企业文化建设中具有举足轻重的重要作用, 为此, 领导应做到以下几点:领导重视, 领导参与, 领导表率。

领导重视企业文化, 才能有意识地培育企业文化, 建设企业文化, 而不是把企业文化作为可有可无的“花瓶”或者任其发展。有的领导很重视企业文化建设, 成立了企业文化建设部门或者中心, 花重金聘请专业人员做诊断咨询, 但从此不再过问, 这是不恰当的。在企业文化的结构中, 包括企业价值观、经营哲学、经营理念、企业使命、伦理道德等的精神文化是核心, 这些内容必须由企业领导人过目和把关。领导掌握大方向, 具体的措辞、文字、形式则由专业人员去做。这样的企业文化才有个性, 也方便领导下一步宣讲。

高层领导尤其要重视和参与企业文化建设, 各层领导则应在践行企业文化方面作表率。“上好礼, 则民莫敢不敬;上好义, 则民莫敢不服;上好信, 则民莫不敢不用情”, 上行下效是企业文化执行力的一条潜规则, 如果领导不遵循企业文化, 其破坏力远大于一般员工。这里要特别提到中层领导和基层领导, 他们在企业中扮演着承上启下的角色。高层的决策, 一般经由中层进行具体地指派和分配, 中层领导如何传达、理解和执行企业文化, 直接关系到广大员工的行为。对于广大一线员工特别是大企业的员工来说, 和中层、高层领导接触的机会屈指可数, 他们行为仿效的榜样主要来自于基层领导。所以一定要有相应的制度和措施, 保证各层领导成为践行企业文化的表率。

二、企业文化制度化

让企业文化建设落到实处, 比较快捷的方法就是让企业文化制度化, 让看得见的制度把虚无的理念形象化、具体化。

1. 重要的企业理念要用制度来落实

目前企业文化在执行方面存在两个弊病:一是企业理念虚无, 只是写在纸上, 挂在嘴上, 缺乏制度支持, 只依靠人的素质和觉悟去执行, 必然打折扣。二是进行企业文化的制度化建设时, 单方面强调员工的责任而很少涉及企业对员工的责任, 严重违背了企业提倡的“以人为本”的理念。翻开某些《企业文化手册》, 更像一本《员工行为准则》, 告诉员工做这做那, 不然就是惩罚、罚款, 这种“霸王条款”很容易引起员工的怨气和反感。我国现在很多企业都在提“以人为本”, 声称“依靠人、关心人、发展人”、“感情留人, 待遇留人, 发展留人”, 但没有与之匹配的制度, 沦为空谈甚至笑谈。国外的企业在这方面做得比较好, 摩托罗拉有“尊重个人”的价值观, 就有三个月一次的“肯定个人尊严调查问卷”和每月一次的员工与总经理座谈会;3M公司提倡创新, 就有分权制度和内部创业投资基金。

重要的企业理念, 写了就要做到, 就尽量用相应的制度来支持, 如果做不到, 就不要写。那些华而不实、做不到的理念即使再时髦, 再正确, 也应该避免。这样的企业文化才有威信。

2. 现有企业制度和企业文化不能冲突

根据企业文化对现有的企业制度进行全面清理, 对不符合现有文化的制度进行剔除、修改, 增加与文化一致的规则和制度, 如薪酬制度必须根据公司的报酬理念、员工理念来设计, 营销管理制度则根据现有的营销理念、客户理念、市场理念来完善, 坚决摒弃那些与企业理念相违背的各类规定、制度。

3. 建立企业文化的强化制度, 使企业文化具有持续性

一时遵循企业文化也许不是难事, 难的是持续坚持企业文化。可以采取以下办法保持企业文化的持续性。一是建立企业文化培训制度, 通过新员工培训、老员工在岗培训、专题培训、专项宣传活动等形式, 让员工时时、处处接触企业文化。二是建立内部晋升淘汰制度, 把是否适合企业文化作为内部晋升、淘汰的条件之一, “让合适的人上车, 不合适的人下车”, 以此净化企业文化。

三、沟通, 沟通, 再沟通

再完美的企业文化缺乏沟通, 有可能被曲解得面目全非。某公司为昭示吃苦耐劳和加快发展的企业精神, 于公司大门两侧分别塑一牛一马两座雕塑。外宾参观, 问员工雕塑何意, 答曰:“老板是想告诉我们, 在这个地儿混啊, 有能力的人被迫当牛做马, 有关系的人精通溜须拍马, 有权力的人只要骑牛赶马!”这个极端的例子也许被一些人看作笑话, 但在现实中, 企业文化被员工误读的例子数不胜数。

企业文化的沟通工作首先还是从高层领导做起, 这不仅仅是开几次动员大会、讲几次话、写几篇文章所能解决的, 高层应该抓住一切机会, 不厌其烦、坚持不懈地向员工、外界、媒体宣传、解释企业文化, 并带动中、基层领导形成用公司文化讲话、做事、思考的习惯。

沟通是双向的, 宣讲的同时还要注意听众的反应, 收集反馈意见。企业文化是否被员工认可?员工如何看待公司的企业文化?企业文化实施的实际状况如何?公司可以利用意见箱、座谈会、匿名问卷、讨论会、有奖建议等形式收集意见, 并切实改进、修正。

领导作用发挥得好, 落实企业文化才有可能性;企业文化的制度化是一条底线, 谁出线, 谁出局;但是如果仅仅依赖制度, 公司可能得到的只是一些“不犯错误”的员工, 而不是“最积极”的员工, 后者需要完善的沟通, 方能获得。

参考文献

[1]赵树洋:当前企业文化建设中的七种病症[J].中国培训, 2007 (8)

[原创]企业文化建设的关键 篇3

去年9月，为促进我国原创动漫产业发展，在中央财政扶持动漫产业发展专项资金的支持下，文化部启动了“原创动漫扶持计划”，开展对全国漫画、动漫演出、网络动漫、手机动漫原创作品和人才的扶持工作。按照相关通知要求，去年年底，广东省文化厅向文化部申报扶持原创漫画作品12件，漫画创作者(团队)4个，原创动漫演出作品3部，网络动漫作品249部，原创网络动漫创作团队17个。

材料上報之后，经过资格审查、初评、总评、公示等程序，最终广东省有3部漫画、2部网络动漫、6部手机动漫作品以及多个动漫创作团队获得4万元—10万元不等的扶持金额。

企业文化的关键 篇4

[凤凰财经]

作为企业的领导者，他们创造了现有企业文化，他们也必须创造新的企业文化。一个企业的首席执行官或者领导者必须愿意并承担自身转变，从而实现企业文化的转换。企业领导者必须践行他们期待看到的企业文化的转换。对于每一个领导层成员而言，使自己与企业的价值理念保持一致，与整体的愿景、使命、价值理念及行为保持一致，必须成为个人成长的一部分。因此，开展企业文化转换目的挑战也是改变企业领导组织以及高层管理者行为。

不是每一个领导层成员都理解这种个人成长的重要性，也不是每个成员都愿意参与其中。企业在不同的发展阶段，需要不同的文化，所以在企业发展壮大过程中，企业文化也应该不断的深入变化。在这个过程中作为企业的领导者，对这种文化的认识和转变，负有重大的责任，如何正确根据自己企业的发展阶段来制定合理的领导意识，让个人的成长和企业文化的成长相互辉映，对于那些仅仅从自身利益出发、以成就为动力(较低的意识层次)的人而言，是难以想象的。他们执迷于当前的行为方式。他们拒绝任何需要转变行为方式的变化，局限于以个人利益为主导的较低的意识层次。在他们面前只有两种选择。要么做出努力，要么被企业离弃。为此，我们把领导意识分为七个层次，让企业的管理者(CEO)在企业的不同发展阶段，清晰的认识到自己的使命，以提高自己的领导力，促进企业的转型发展。

领导意识的七个层次

企业意识层次与七个人类需求层次相对应，领导意识也被明确划分为七个层次，每个领导力层次都与企业相应意识层次的需求的满足相对应。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。通过研究发现，可以做出全方位意识行为的领导者是最富柔性、最为成功的，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应，并可以充分抓住机会促进企业的成长和发展。

层次一：危机主管/会计

处于领导意识第一层次的领导者懂得利润和股东收益的重要性。他们一丝不苟地管理预算，关注员工的健康和安全，在复杂情况下表现出适当谨慎，并且能够有效处理短期问题和目标。这一层次的领导者最为突出的优点在于他们应对危机的能力。当企业的生存面临威胁时，他们懂得如何控制局面，在混乱局面中能够保持冷静，而在危急关头他们相当决断。应对困难、紧急的局面通常会使领导者做出独裁性行动，但是，如果领导者在处理常规事务时也像独裁者那样，那么他们将很快失去他人信任和支持。通常情况下，领导者之所以通过独裁的方式去获取他们想要的东西，是因为他们发现自己很难与他们坦诚而有效相处。独裁者不习惯请求，他们更习惯于命令。他们害怕将权力下放给员工，因为他们很难相信别人。

层次二：人际关系管理者/沟通者

人际关系管理者善于解决冲突，把大量时间用于建立工作中和谐的人际关系，而且他们不会逃避或隐藏自己的感情。他们用自己的人际关系技巧来解决复杂的人际问题，用他们的沟通技巧来构建与员工之间的信任。他们对于宣布坏消息同宣布好消息一样擅长。他们推崇开放式的沟通。对于员工的优秀工作，他们会表示认同并提出表扬。对员工来说，他们是亲切的，没有距离的，而且从不吝啬自

己的时间。他们积极地面对客户，将客户满意放在至高无上的位置。然而，当这些领导者因希望被他人赏识而感到恐惧，或害怕处理自己或他人的感情时，他们会避开冲突，在人际沟通中变得不再诚实，并会进行操控来得到他们想要的东西。当问题出现时，他们会责备他人而保护自己。人际关系管理者保护他们的员工，但同时也会要求回报，比如忠诚、纪律和顺从。他们积极地接受传统，在通常情况下表现家长作风。家长作风者很难相信“家庭”成员，他们深藏不露，推行“黑手党”政治。家长作风对外界的不信任使企业吸引人才的潜力受到极大的限制，家长作风对顺从的要求势必会摧毁员工的企业家精神。家长作风在家族企业中非常常见。

层次三：管理者/组织者

管理者在工作中更加科学，也更具逻辑性。他们对绩效进行精确度量，建立相关系统和程序以保证秩序、效率并提高生产力。在制定决策的过程中他们表现得非常具有逻辑性，而且相当理性，另外，他们还具有很强的分析能力。管理者高瞻远瞩，能迅速将机会转化为资本。内向型管理者擅长组织信息和监控结果；而外向型管理者则能自如地处理工作流程方面的问题。他们做好工作计划，将工作分好先后次序，使工作稳定而流畅地进行；他们将工作计划安排得妥妥帖帖，很享受操控这一切的感受；他们专注于自己的事业，并积极学习新的技能来提高他们的业务层次。他们乐于学习最新的管理技术来提高自己的素质，使自己变得更加优秀。他们想要成功，想要做到最好。当管理者的自我尊严的需求被下意识的恐惧所驱使的时候，他们就会对权力、权威和他人的认可变得非常渴望。他们通过构建自己的帝国来展示自己的权力；他们通过建立官僚机构和等级制度来彰显自己的权威；他们与同事竞争以获得他人的认可。他们对自我尊严的需求促使他们忘我工作、忽视家庭。面子对于他们来说非常重要，他们会运用“办公室政治”手腕来得到他们想要的东西。

层次四：推动者/影响者

推动者会寻求他人的意见，与他人达成一致，并将权力下放到员工。他们意识到，没有必要对所有的事情亲自过问，所以他们会给员工一定的空间，让他们对相应结果负责。他们不断研究和开发新的创意。在进行新的投资之前，他们总是反复对风险进行评估。他们不会为了个人利益进行微观管理工作，而是推崇合作、平等和多样性。他们不看重或取消等级制度，具有很强的适应性和灵活性。他们坚持不断地学习，积极地推进个人的发展，同时鼓励员工积极参与有助于提升个人素质的项目。他们在追求个人言行一致的过程中实现生命的平衡，这种平衡使他们独立，使他们更加客观地认识自己的优点和不足。他们学习如何释放自己的恐惧，开始从外界主导到自我主导的转变，实现自己的价值理念。一旦放开了获得外界认可的需求，他们就开始认识到本我，成为别人的推动者，鼓励他们勇于表达自我，分享他们的想法。他们鼓励创新，注重建立团队精神，积极面对挑战，对待生命的态度变得勇敢而无畏。推动者处于从管理者到领导者的转变过程。

层次五：整合者/激励者

整合者/激励者建立的是既可激励员工又可激励客户的企业愿景和使命。在整个企业中，他们推动共同价值观，做出一致的行为举止，以引导决策。他们是基于价值理念的领导力的典范。他们通过在整个企业中实现价值理念统一和使命统一，建立凝聚力和关注点，从而加强了企业组织执行的能力。通过创造开放、公正、透明的企业环境，他们赢得了员工的信任和支持。

这种企业文化的建立激发了企业各个层次的热情、激情和创造力。他们考虑的是如何为每个人创造福利，而不是只关注个人利益，所以说他们的关注点是公共利益。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们以全局的眼光看待问题，而不仅仅局限于简单狭隘的因果关系。他们诚实、守信，做任何事情都以正直为原则，应对任何局面都信心十足。这种自信和坦诚赋予了他们将困难转化为机遇的能力。他们以企业的愿景和使命为依据来确定事务的轻重缓急，表现出极高的情商和智商。整合者/激励者善于发挥员工最大的潜力。

层次六：指导者/伙伴

指导者/伙伴以为社会作贡献的需求为动力，他们真正服从领导。他们与具有共同目标的个人或团体创建互惠的合作关系和战略同盟，与客户和供应商共同营造双赢局面。他们在所处的群体中表现活跃，积极建立合作关系，打造良好的信誉。他们充分认识到维护环境的重要性，不仅遵守法律，还将企业的运营置于保护环境的前提之下。他们与员工心灵相通，关心员工，想尽办法帮助员工在工作中实现他们的成就感，为员工尽情发挥自身特长提供了一个广阔的空间和平台。通过对下属进行指导和教练式培训，他们为企业储备了丰富的人力资源。他们是基于直觉的决策制定者，他们兼容并包，高高地处于整个管理决策机制的顶端。

层次七：智者/高瞻远瞩

智者和高瞻远瞩的领导者是以服务世界的需求为动力的，他们具有全球视野。他们关注的问题是：“我怎样帮助别人？”“我能为别人做些什么？”他们关心整个世界的状况，也关心他们能为后人留下什么。他们不会以长期的效益为代价换取眼前的利益，而是用自身的影响力来建设一个更加美好的世界。他们以更宽广的社会视野来看待自己的使命以及整个企业的使命，具有强烈的社会责任感。在他们看来，整个世界就是一个相互关联的复杂网络，他们知道，也充分了解自己的角色。他们心怀道义、富有同情心，慷慨、宽容、有耐心。他们能从容面对不确定性，能容忍不明确性。他们享受孤单，可以独处和自省，也能反省自我。处于第七层次的领导者具有令人羡慕的智慧和眼界。

管理者和领导者的价值理念通常分布在三到四个相邻的意识层次上。管理者的价值理念集中在较低的意识层次上，而领导者的价值理念则集中在较高的意识层次上。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。这样的领导者最富有柔性、最为成功，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应。那么如何使领导者具有全方位意识呢？

具有全方位意识

对待这个问题，最简单的回答就是通过教育、实践和教练式培训。但是，仅通过这三种方式学习是不够的。要想成长为具有全方位意识的领导者，管理者和领导者必须及时地从同事那里取得反馈信息，这些反馈信息必须是发生在指导或教练式培训的情况下的，能够提供个人真知灼见的信息。最重要的一点是，在反馈信息中，领导者的自我评估与同事对他们的评估是并存的，这无疑是取得进步最好的方法。我们通常不知道别人眼中的自己，有些时候我们自己认为的优点，也许在别人看来就成了缺点。

一、指导

一个全系统文化转换项目，对首席执行官(CEO)的指导至关重要。隐藏在这种指导背后的理念是，领导者需要有人和他不断讨论，帮助他使企业不断发展壮大。对于一个首席执行官而言，“这个人”通常是专业指导师——一个企业外部的经验丰富、并为他所提供的服务收取报酬的人，这个人曾经担任首席执行官多

年，并可以为首席执行官事业的发展提供帮助。这项投资的回报是不可估量的。首席执行官在进入一家新的公司或初次担任这个职务之前通常会接受6至12个月的专业指导。对其他资深人士来说，这个指导者可以是本企业或姊妹企业内部同级或更高级别的某个人。首席执行官获得指导的另外一个途径就是参加首席执行官俱乐部或相关组织，他们会定期小聚，讨论有共同兴趣的话题。

二、基于价值理念的“教练式培训”

打造以人为本企业文化的关键 篇5

当商业领导者在谈论“人才时代”，宣称资本主义正在被“精英主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素，很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求，它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了开发者、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一，一直在探索：什么才算是“人才”企业?

“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织，很难想象任何正式融资http://xueyuan.51zjxm.com的集体行为，特别是商业，是摆脱规则、架构和工序的。毕竟，正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此，个人行为(广阔与多层面的，从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。

然而，企业是由人组成的，既有有爱心、热情、大方、宽容，甚至是极富创造力的人，也有前后不

一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅，甚至是凶残的人(毫无意外，企业如果是一个“人”，在2004年一部著名的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问，在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?

我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性，“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人，因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论，人之为人，在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。

同理心

同理心就是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。实际上，如果我们的神经结构真的如帕特奈克所说，那么企业的神经结构也需要设定成善解人意的。这需要在精神上理解员工和客户的感情、理想、愿望和志向。在面对一连串的“大数据”和量化人际关系的冲动时，有同理心的企业能保持和完善直觉——一种对含蓄和晦涩的坦然。

“人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事和创造。”帕特耐克举了两个有同理心的企业的例子——Harley-Davidson 和 IBM。纽约时报最近刊登的一则研究表明，偶尔给员工一些利他的工作能提高他们的整体效率融资http://xueyuan.51zjxm.com。设计研究，一种民族志学者的研究方法，正帮助企业理解员工、合作伙伴和客户的日常生活，拉近彼此之间的距离。有同理心的企业能凭直觉提前感知情绪变化，适应新的情况。文化

进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族，要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上，即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键，所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”，而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征，使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司，诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。

道德

道德是做与道德准则、好坏观念、是非之分相一致的事的能力。当无所不在的通信网络使我们的行为暴露在阳光底下时，正直成为当今商业领域唯一可持续发展的方式。多夫.塞德曼(即将到来的“重建商业”编程马拉松的主办人之一)说，在我们这日益联系紧密的世界里，“多少”不再像“怎么样”那么重要(怎么样想、做、领导、管理、运营、消费、相互信任和相互依赖)。因此，道德企业使内在与外表、目的与行动、言语与行为统一，他们不再需要忍受理想与现实、原则与实践的差距。事实上，道德变成他们最有力的产品，通过比竞争对手做得更对来凝聚团队。

实例：户外服装商Patagonia鼓励潜在买家去eBay购买它的二手产品，以及在买新鞋子之前先把旧鞋子卖掉。它有一个更加反消费主义的例子，在黑色星期五购物季(感恩节后的第一个星期五，商家推出各种优惠政策，被视为购物季的开始)，该公司在纽约时报上刊登了一幅“别买这件夹克”的广告。有道德的企业不会去把事情做对，而是去做对的事。

创造力

人类创造——不只是积极的东西，如想法、事物、关系和故事，还有困惑和混乱。传统的商业智慧告诉我们，信任是建立在可预测行为的基础上的。但最近几十年的业务流程效率研究表明，差异胜于标准化。战胜“乏味”(CNN定义为“新的工作压力”)，成功的、有创造力的企业需要重新塑造自己。

对于维珍的理查德.布兰森来说，一切事物都是实验。其他人的营销策略则各具特色：基于英国的电报服务国际种花人公司通过监控Twitter上的信息来辨别谁需要鼓励，然后送给他们一束免费的花。类似的，荷兰航空公司KLM发起一个“惊喜”活动，随机赠送乘客小礼品。美国运通服务Nextpedition公司依靠善于发掘新奇事物融资http://xueyuan.51zjxm.com的天赋创造了一种无固定目的地、专门化定制的“神秘之旅”。所有这些富有创造力的企业拥抱不可预测性。他们的领导不以消除多少不确定性，而以容忍多少不确定性作为衡量成功的标准。

“他们是高度社交化的企业，但也创造了独处的空间。”更重要的是，这些企业将创作的过程众包出去，邀请他们的员工和客户共同创造，形式从戴尔的头脑风暴到维基百科的五年战略发展计划，不一而足。他们是高度社交化的机构，但也创造了个人独自思考的空间和时间。夜深人静时，原创的想法是最孤独的。或者正如舞蹈指导阿朗索所指出的，“你的有趣之处在于你。”尽管是陈词滥调，但有创造力的企业总给人们时间和空间去成为自己。

你可能注意到了，尽管我提到创造力，但却避免使用“创新”这个词。这是因为我同意比尔.泰勒在近期的哈佛商业评论中所指出的，人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事还有创造。这样做，最终导致的结果可能就是创新(或正如蒂姆所说，“创新源于乐趣”)，但真正驱使他们的是一些不同的东西。

愿景

愿景是完成一个特殊目标的过程，可以是个人的发展，精神的启迪，或社会的进步。愿景的前提是想象力，它的即时产物是希望。只有一个有生动想象力(个人层面和集体层面)的企业才可能预想一个更美好的未来——以至提供希望，激发人类努力的源泉。有愿景的企业处于不断变化之中，他们像对待企业家和“社会开拓者”一样，像对待被鼓舞(而不仅仅是影响)而成为企业改变者的独立决策者和领导者一样，对待员工。(我总是问前来应聘工作的人：“你想改变什么?”)这需要一种不同的思维方式——不是那种传统上的目标与执行，而是企业愿景与员工激情。在Frog公司，我们已经建立了一个松散的“激情中心”，一个太正式的组织可能会遏制激情发展的源泉——随心所至的自由。

[原创]企业文化建设的关键 篇6

创新发展的关键

正阳县电业局

尹玉芝

随着社会主义市场经济体制的建立，新的形势要求我们必须在思想观念、管理体制、管理方法、经营管理、人员素质等方面进行有益的探索。班组作为企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着企业的兴衰。因此，按照国家电网公司《班组建设管理标准》的要求，切实夯实班组建设基础，全面提升班组管理水平，是电力企业创新发展的关键所在。

一、班组建设在企业管理中的地位和作用

班组是企业中最基层、数量最多、分布最广的组织，犹如大厦的基石，人体的细胞。人们提起班组和班组管理，往往不屑一顾。总认为班组不过是个“小不点儿”，搞得再好对企业也不会起什么重要作用。相反，搞得再差也影响不了大局，这是非常错误的。班组作为企业的“细胞”，是企业发展的基础，可以说是企业的“源头”，企业的一切工作，都要通过班组得到贯彻落实，企业管理的成败，更离不开班组的穿针引线。因此，搞好班组建设，是强化执行力，推动企业发展战略实施的关键环节，是全面提升员工队伍整体素质的重要途径，也是提升企业品牌价值，培育优秀企业文化的重要组成部分。

创建一流供电企业，是当前企业工作的重中之重，也是班 1

组建设的中心。假如每个班组都能做到对企业负责，切实做到组织落实、工作落实、责任落实，就可以为企业创造良好的经济效益打下坚实的基础。同时，每个班组的建设均达到科学化、规范化，也就为企业上档次，创一流奠定了先决条件。因此，可以说，企业班组建设的水平，反映的是这个企业的凝聚力和执行力，企业的各项决策部署能否落到实处，最终要反映到基层班组的工作上。

二、当前电力企业班组管理中存在的问题

近年来由于不断加大工作力度，采取切实可行的措施，使班组建设不断迈出新步伐。但就目前电力企业班组建设的现状来说，仍存在一些突出的问题。其主要表现是：

（一）班组建设基础工作薄弱

目前，受各种因素的影响，有些单位对班组建设工作认识不到位，管理责任不明确，班组建设与企业的发展不适应，致使企业班组建设的基础工作标准不高，距创一流电力企业对班组建设的要求还存在一定的差距，其一是制度不够健全，或者是有制度但贯彻执行不力，有些制度只是印在纸上，挂在墙上，执行中却是另一回事。其二是效益观念缺乏，成本管理、预算管理等基础管理工作不扎实，现代企业管理的理念、意识和手段欠缺，管理粗放现象时有出现，监督约束机制不够健全。其三是班组的基础条件不能满足工作需要，有的班组工作设施残缺不全，配备不到位。其四是职工技术培训工作流于形式，有 2

些甚至是为了应付上面的检查和考核，没有真正发挥好培训工作的独特作用。

（二）班组长素质亟待提高

目前，电力企业的大多数班组长能够在自己的岗位上立足本职，开拓进取，严格管理，创新求实，为完成企业下达给班组的各项目标任务做出了积极的贡献。但仍然有部分班组长的素质不能很好地适应新形势的要求，给班组建设乃至企业的整体工作带来不利影响。其表现主要为：一是思想素质不高。思想陈旧，观念滞后，缺乏大局意识和整体观念，时时处处只考虑个人利益，不能正确对待企业赋予自己的权力，甚至以权压制有不同意见的职工，或以权谋私，损害了职工和班组的集体利益。二是业务水平不高，本身业务能力、技术水平不过硬，且不注重学习，作风浮夸，得过且过，凭想当然办事，在工作中瞎指挥，势必给工作造成不必要的损失。三是作风不民主，一人说了算，独断专行，我行我素，从而导致班组人心涣散，缺乏凝聚力，失去战斗力，给工作带来明显的负面效应。四是有的班组长个人素质不错，但缺乏组织能力，长期不开展集体活动，对上级布臵的任务敷衍应付，工作局面难以打开，形不成合力。

（三）职工素质参差不齐

一个班组的整体素质取决于班组全体成员的个体素质。目前电力企业部分班组成员不能适应工作需要和创一流电力企业 3 的要求。其一是不重视思想政治学习，认为只要干好活，完成了任务就一好百好，所以不关心政治，不注重学习，企业安排的政治学习时间不能充分利用，学习制度得不到贯彻执行，也难以收到应有的学习效果。其二是业务学习风气淡漠，个别职工不求上进，业务技术只求过得去，不是精益求精。在一些班组中已严重地出现了技术力量青黄不接、后继乏人的现象。三是劳动纪律涣散，有的职工纪律松驰，没有责任心，缺乏时间观念，随心所欲，上班迟到早退，干活少却想多拿钱。其四是工作不负责任，能推则推，能躲则躲，这些均给企业声誉和企业各项目标任务的优质高效完成，产生了不良影响。

三、改进和加强电力企业班组建设的途径

（一）企业领导要重视班组建设

作为企业领导，首先要加强组织领导。按照国电《班组建设管理标准》的要求，切实把班组建设列入企业管理的重要议事日程，纳入企业发展规划，成立班组建设工作领导小组，加大工作力度，强化工作措施，配备高素质的专、兼职班组长，切实加强对班组建设工作的管理和指导，真正把班组建设作为企业管理不可分割的重要组成部分，加大对班组建设的力度和深度，从根本上解决目前存在的一些问题和矛盾。其次，要健全工作机制。加大对班组建设的投入，党政工团齐抓共管，形成合力，不论是行政、党群、经营、后勤等方面的工作都要结合班组建设实际，把工作的落脚点放在班组，以克服目前有些 4

班组存在的上边提要求，定制度，下边想对策，钻空子的不良倾向。第三各级领导要经常深入班组，联系班组，定期召开汇报会，征求意见和建议，发现问题及时解决，要重视和关心班组一线职工的学习、工作、生活，帮助他们解决一些实际困难，激发和调动一线职工的工作热情和生产积极性，充分发挥其在企业管理中的重要作用。

（二）选配好高素质的班组长

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。班组长是班组的核心，是全班组的直接组织者、指挥者和管理者。班组长能力的强弱，素质的高低，直接影响着整个班组管理水平和经济效益的高低。岗位的特殊性决定了班组长在班组管理中势必起着举足轻重的作用。班组长自身素质如何，将决定整个班组工作的成败。因此，一个合格的班组长要具备“三高”：首先，自身素质要高，要有强烈的事业心和创新精神，自我加压，负重拼搏，对自己高标准，严要求，以身作则，办事公道，作风民主，能够以自己的正气影响人，带动人。其次应具有较高的技术水平。要随着企业的发展不断更新知识，不断提高自身的业务素质，善于思考，勇于创新。第三应具有较高的管理能力。班组长应当既能实干又会管理，要有较强的管理意识，能充分挖掘职工的内在潜能，懂得知人善任，充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，能使班组团结友爱，把班组建设成为“第二个家庭”。总之，要把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术和具 5

有现代意识的基层管理者。

（三）加大班组培训力度，努力提高职工业务素质 打造一流企业，必须要有一流的人才。提高企业员工素质是一项长期的任务。班组不仅是企业生产经营的最基层单位，也是培训工作的基层单位。它既担负着完成生产经营任务，又担负着培养人才的职能。因此，作为电力企业的班组来说，要发挥好其培养人才的职能，首先，必须搞好班组职工的文化技术学习，积极推广“首席技师”、“金牌员工”等先进经验，可通过形式多样化的学习活动和劳动竞赛、技术比武等，不断激发员工学习兴趣，提高班组素质。其次，必须制定培训计划，并付诸实施，制订的计划要有针对性，切实可行性，并且有专人负责。第三要充分利用现有的培训设施和现代化的培训手段，对职工进行较为全面系统的培训。通过培训，教育员工积极弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神，自觉实践“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，努力使员工成为一流职业素养，一流业务技能，一流工作作风，一流岗位业绩的劳动者。

（四）强化经营管理，创造一流效益

创建一流电力企业，必须坚持以效益为中心。而班组作为企业经济效益的直接创造者，在经营过程中的服务质量问题直接影响着企业的整体利益。因此，各级领导必须重视和强化班组的经营管理。班组长首先要做到制度创新、与时俱进、注重人员、设备、管理三个环节的创新。其次，加强安全管理，始 6

终把安全生产放在第一位，建立健全安全生产奖惩、考核制度。三是加强对各项制度执行情况的监督检查，对因工作出现失误或客户投诉的要予以追究。四是强化职工的成本意识和效益意识教育，努力提高优质服务水平。总之，要通过扎实有效的工作，努力实现工作内容指标化，工作步骤程序化，工作考核数据化和工作管理系统化，真正把班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结和谐学习的优秀团队。

（五）坚持以人为本，倡导管理艺术

人是有丰富感情的高级生命形式，情绪、情感是一个人精神生活的核心部分，而这一部分也直接影响到每个员工的工作状态及主观能动性的发挥。因此，要大力提倡班组管理中的情理交融，针对员工的思想、工作等方面存在的问题及不足，班组管理者要懂得因人而异的加以沟通与疏导。在具体工作中能以“理”服人，把理讲透、说清，大道理能讲，小道理也能讲，既要看到问题的表象，又能分析内在的实质，找到启发员工思维的钥匙。其次，有“理”还必须有“情”，理与情要互补。对于朝夕相处的员工，既要尊重他们，平等待人，又要帮助他们，晓之以理、动之以情，才能真正使大家心往一处想，劲儿往一处使。班组管理，实质上就是思想工作的具体化，把“情”和“理”有机地融合，是搞好班组建设的关键。

（六）创建先进班组，营造团队氛围

开展以激发班组活力，强化班组管理，提高员工素质，夯 7

[原创]企业文化建设的关键 篇7

一、企业文化制度化的意义

1、文化制度化是践行企业文化的关键

我国企业在企业文化建设中出现的问题可归结为企业文化与制度脱节而造成的。首先, 当前社会处于转型期, 员工对企业文化本身不够敏感, 对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素一知半解, 不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况实质上就是企业管理者忽视了文化的作用, 没有用制度来彰显、推行一种主流文化, 也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式, 文化得不到执行, 制度得不到认可。

其次, 有些企业缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握, 造成制度创新滞后于文化创新, 以至于企业文化无法进行到底。如果不及时进行企业文化制度化建设, 企业是不可能保持持久的活力与生命力的。这正如拉里·博西迪与拉姆·查兰所指出的:“执行应当是一个组织文化中的核心要素, 集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分, 它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。”而依笔者之见, 执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。

2、文化制度化是形成企业文化力的关键

企业文化具有人性化的成分, 它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点, 追求物质管理与精神管理的有机融合, 注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识, 形成利益共同体, 形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。企业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间的竞争越来越凸现为文化之间的竞争, 文化力也日益成为构成企业核心竞争力的重要因素, 我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”就说明了这一点。

企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观制度化也即文化制度化, 是将价值观转化为实际可操作的管理制度的过程, 制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企业的价值观, 然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观, 最后实现企业价值观与员工价值观的统一, 形成企业的“集体性格”, 也即企业文化。在这个统一的过程中, 很关键的一环就是实现企业价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化, 二者只有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新, 如果制度的变革与创新不能体现出价值观的创新, 那么, 新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况, 而且员工也不可能清晰地领悟企业文化战略和发展战略, 当然也就不可能认同价值观。所以说, 只有实现价值观与管理制度的双向调整变革, 实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。

3、潜能制度———企业文化制度化的手段

管理制度的制定要以价值观为指导, 各个企业所追求的不同价值观造就了不同的企业文化, 因而企业的具体管理制度的设计针对性很强, 各具特色。但无论什么类型的企业, 追求文化制度化也好、制度文化化也好, 其目的都只有一个, 通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观, 使员工认同遵循制度, 并自发营造一种积极的学习、创新的文化氛围, 最终挖掘员工的最大潜能, 突破各种极限, 在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为, 这是文化制度化的目的, 而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段, 它应该蕴涵以下五个方面的激励因素:

(1) 物质激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要, 企业必须保证员工得到与其生产效率一致的报酬的机会。在医疗、保险等制度设计中, 要体现对员工身体、生命的关爱与尊重, 坚决禁止随意开除解雇员工、克扣工资等现象的出现。

(2) 精神激励。精神激励的作用来自于员工对生存发展的较高级需要。要想不断增强企业的凝聚力, 企业就要不断让员工体会到精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”。企业在指定管理制度时要充分体现以人为本。在设计考核指标、工作定额时应充分考虑员工的自信心、自爱心;在设计精神鼓励时, 应充分考虑员工的期望值、荣誉感等。首先, 平等待人, 力求在制度面前人人平等。其次, 要充分尊重员工的个性, 关怀员工的内心需求。如果员工作为个体受到了应有的尊重, 精神需求等到重视和满足, 员工反过来也会尊重企业目标, 实现自我与企业价值观的统一。再者, 注重交流, 良好的沟通就是让所有员工能够分享企业的一切信息, 每个人都能就此发表意见, 通过交流、自省进而能一起面对组织制定的计划。

(3) 公平激励。公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同。企业中的公平问题主要有三种:机会公平、过程公平和结果公平。机会公平是指在制度规则面前人人平等, 员工在机会的选择上是公平;过程公平是指员工的竞争过程是公平的, 这个过程公平要受到岗位设置和岗位性质的影响;结果公平是指无论员工的贡献大小, 在收入分配中都要坚持收入均等。后二者实质上都不是真正意义上的公平, 企业只有实现了机会公平才有可能实现过程和结果的公平。笔者认为, 企业的管理制度制定应该在机会公平的前提下讲究效率优先。首先, 企业首先应该实现合理的岗位流动, 给员工一段自由的时间在实践中找到自己真正喜欢并擅长的工作岗位, 然后竞争上岗。其次, 由于受到大锅饭思想的影响中国人更容易接受结果公平。除了一般的岗位考核和定量考核外, 在设计奖惩、激励制度时, 要以机会公平为前提, 以效率为核心。效率是决定企业能否生存与发展的关键, 也是界定企业结果公平与否的唯一准则。因此, 制定倾斜的激励政策, 确保“能人”得到比较高的回报并用制度加以贯彻保障。同时, 也要做好宣传教育工作, 引导员工转变观念, 认同机会公平的前提下效率优先结果。

(4) 竞争激励。企业不仅要在员工之间开展横向的竞争, 用合理的制度来引导这种竞争向有利于员工和企业双向进步的方向发展, 用适当的物质、精神奖励来鼓励这种竞争的持续开展, 更重要的是要为员工提升自身的竞争力创造条件。一个很重要的方式是学习和培训, 在企业内, 人力资本所有者对企业可能的贡献要决定于员工掌握的知识和能力结构是否与其所在岗位的要求相一致。所以企业的培训要具有针对性, 覆盖面广而且合理。企业内部要建立起完善的学习培训机制, 将成员与工作持续地结合起来, 形成“学习———持续改进———建立竞争优势”的良性循环。与此同时, 企业要利用竞争来带动创新, 当然企业要主动承担创新风险。因为企业内的许多创新性工作风险很大, 如果对失败惩罚过重, 人们就不敢去创新。所以企业要从机制上解决员工不敢创新的问题, 在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。

(5) 发展激励。发展激励来自于员工实现自身“增值”的需要, 企业的学习与培训是为了提升员工的竞争力, 为员工的进一步发展奠定基础, 但这仅仅是基础。要真正使员工感受到自己的价值被认同, 自己的人生前景是与企业的发展同步的, 企业必须实现价值分流。价值分流也就是价值多元化, 指企业对员工的价值取向建立多种评价体系。也就是要使每个人都乐意去做自己“喜欢并擅长”的工作, 真正做到人尽其才。在很多国有企业, 官本位思想依然十分严重, 许多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己喜欢并擅长的专业工作, 从而造成了人才资源的浪费。所以, 企业要对员工进行科学的岗位设计和职业生涯规划。比如实行学历津贴、评定技术专家、技能专家、教授技术人员和学者工程师等等, 使每个人都能看到自己的前途, 都有一个奋斗目标并将企业作为实现人生目标、价值实现的舞台。

潜能制度并不是文化制度化的目的, 它是将文化与制度结合, 践行企业价值观, 保障管理制度的贯彻执行的一种管理方式, 它最终的目的也是文化制度化的目的, 是开发员工的潜能实现企业的可持续发展。如果一个企业的管理制度能够在以上五个方面都有很大进步, 就标志着它的制度体系已近于“潜能制度”, 企业文化制度化的调整与变革已日趋成熟, 文化与制度的紧密结合必定使双方都得到员工的认可, 从而挖掘出员工的最大潜能, 不断创新以推动企业的持续发展。

二、结束语

企业文化制度化的过程是一个复杂而漫长的过程, 一些其他的因素如企业家、强有力的执行型管理人员、执行的力度、员工制度意识的培养等都会影响制度化的进程。要实现文化与制度的双赢, 必须循序渐进。当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同, 当遵守制度已经变成员工的“习惯”和企业的“文化”时, 企业的员工必定会带着无限的精力、积极的心态、强烈的发展意识投入到不断的创新中去, 为企业通过创新赢得竞争优势奠定坚实的基础。

摘要：现代社会, 企业之间的竞争越来越表现为企业文化力之间的竞争。企业文化力来源于企业文化与制度的相互结合与互动作用。本文论述了企业文化制度化的必要性, 并指出设计一种以企业价值观为指导的“潜能制度”是实现企业文化制度化的手段。

关键词：企业文化,文化制度化,潜能制度

参考文献

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[2]董强.也谈青岛现象[J].中外企业文化, 2004, (03) .

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[5]庄培章.现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社, 2000.

企业党风廉政建设的三个关键 篇8

关键在于“一把手”

企业的党风廉政建设抓得如何，关键在于“一把手”，因为“一把手”在一个企业中处于核心地位，“一把手”是否身体力行、带头履行党风廉政建设责任制的规定职责做表率。

强化“一把手”亲自抓的责任意识。认真组织领导干部学习贯彻中央惩防体系建设的《实施纲要》、领导人员廉洁从业“若干规定”及《党风廉政建设责任制规定》等有关文件，充分认识到抓党风廉政建设是义不容辞的责任，落实责任制是企业管理的重要部分，既不能游离于企业中心工作之外，也不能凌驾于企业中心工作之上。应按照党中央确定的全党工作必须服务于经济建设这个中心的指导思想，摆正位置、履行职能、加强监督、完善制度、堵塞漏洞，增强搞好企业反腐败斗争的责任感、紧迫感，提高企业经济效益，保证企业资产的安全与增值。

明确“一把手”亲自抓的任务是什么。党政“一把手”在抓党风廉政建设上必须认真履行所确定的各项职责，在实际工作中要做到亲自部署本企业的反腐倡廉工作；亲自主持召开班子会议，经常深入基层调研和检查本企业党风廉政建设工作的落实情况；亲自批阅群众举报的重要信件；亲自主持开好领导班子民主生活会，带头开展批评和自我批评；主动征求对自己的监督意见，做到超前防范；加强事前监督，使干部们不犯错误。

建立对“一把手”的约束机制。抓“一把手”应逐步形成立标定责，定期报告、定期审计，切不可离任后审计；定期考核。建立党政“一把手”抓党风廉政建设的目标管理机制，层层签订责任状，明确“一把手”抓党风廉政建设的任务、目标及责任制；实行“一把手”抓党风廉政建设工作的定期报告制度，定期向上级党委、纪委报告抓党风廉政建设工作及自身廉洁自律的情况，每年坚持1～2次对落实党风廉政建设责任制的情况述职，自觉接受干部群众的评议和监督，接受上级党委、纪委、调查考评，形成党委统一领导、党政齐抓共管、依靠群众支持和参与的领导体系和工作格局。

加强监控和管理，对于项目部而言，行政领导要做到充分民主，自觉接受公司、党支部和群众监督；各部门（特别是四管人员）要维护项目部的各项制度，自觉接受上级主管部门、党支部和群众监督；全体管理人员和员工要积极参与企业管理，加强对四管人员的监督；公司党委、项目党支部要加强对全体员工，特别是四管人员有针对性的党风廉政建设教育、案例分析教育；公司纪委应该印发一些企业内部案例教育资料，严肃查处违法违纪案件。

关键在职能部门

企业的关键部门是指管财、管物、管人的部门，这些部门往往最容易滋生腐败。关键部门（单位）能否履行各自的工作职责，直接影响到企业的兴衰成败，直接关系到党风廉政建设。

抓部门就是要各负其责，找准党风廉政建设责任制与企业管理、经营、生产等工作共同推进的结合点，以民主评议行风为载体，加强党风党纪、法律的教育，促进部门切实负起抓好自身党风廉政建设的责任。通过广大群众对司务公开、项目部的部务公开以及公司到现场的情况通报、季度、年度评议等，加强上下级业务口之间的衔接和相互监督，使关键部门变压力为动力，使部门主要领导对纠风建设真抓实管，营造出部门齐心协力抓纠风、促政风、正党风的廉政建设氛围。

抓部门落实党风廉政建设责任制，就是从树立企业形象入手，从公司主要部门开展对项目部的优质服务，杜绝进门难、办事难（指节假日、星期天）现象。按照谁主管谁负责的原则，通过强化效能监察，不断完善环环相扣的制度，堵塞漏洞，使加强党风廉政责任制的落实真正到位，让权力在阳光下运行。

对于项目部来说，随着企业改制的深入，经营管理模式在逐渐改变，劳务班组、职工承包组、协作单位、分（承）包施工队伍等各种形式的存在，给项目部各部门、领工员、尤其是“四管人员”造成了不廉洁的可乘之机。党支部和项目部班子加强相关人员的监控和廉政建设教育非常重要。这些人员的本质是好的，但在市场经济这个社会形势下，意志薄弱者很容易受到施工单位的小恩小惠腐蚀，给本单位造成效益流失或经济损失。那些施工单位也总是投其所好，把我们的管理人员牢牢套住。

把住关键环节

要深入落实党风廉政建设责任制，必须要促进权力的规范运作，筑牢重要岗位人员拒腐防变的思想道德防线。

要突出廉洁自律、诚实守信、依法办事等教育主题。围绕企业权力的运作加强制度建设，严格操作程序，进行全方位、全过程的规范和制约，要重点规范“事权、财权、人事权、物权”四项权力。逐步建立起绩效、职责、风险相统一的薪酬制度和激励约束机制，促进他们的进取意识，增强其创新能力。

要抓好重要岗位人员的党纪国法教育，帮助他们牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，提高在权力、金钱、美色等各种诱惑面前的抵抗力和免疫力。做到守得住清贫、耐得住寂寞、经得起诱惑，真正做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，用一个平衡的心态去面对清贫、面对职责、面对现实。

要抓好监督考核。为了防止责任制流于形式，保证责任制真正落实到实处，必须加强监督检查工作，把监督考核作为落实党风廉政建设的重要手段，并注重责任制考核结果的运用，要与领导干部的业绩评定、奖励惩处、任用等结合起来。

要把惩治和预防并举相结合。坚持惩治和预防两手都要硬，既要坚决惩治腐败，更要有效预防腐败，惩治和预防并举，才能相得益彰，产生综合效益，从根本上治理和解决腐败问题的发生，真正发挥党风廉政建设责任制的积极作用，构建和谐企业，促进企业的稳定发展。

在本企业的内部网上建立、发布黑名单，一是建立健全分（承）包队伍、协作队伍黑名单，凡是这些施工队伍有向项目部人员行贿的列入黑名单进行公布；二是建立健全项目班子成员、部门主管或四管人员、领工员黑名单，凡被施工单位举报、群众举报、领导发现等查证属实的也予以公布；三是建立健全材料供应商黑名单，凡是提供假货、回扣、不合格产品、以次冲好等材料的供应商也公诸于众。

加强企业党风廉政建设是一项长期坚持和创新的工作，特别是在当前集团公司面临跨越式发展的新形势下，反腐倡廉的制度建设还需要在改革的实践中不断丰富和发展，各级党组织和党员干部一定要立足当前，谋划长远，增强反腐倡廉的决心和信心，努力在反腐倡廉制度建设上取得实实在在的效果，促进企业和谐、稳定和健康发展。

[原创]企业文化建设的关键 篇9

刚刚，对方辩友的立论，实在是混淆概念，颠倒逻辑。

先来小小反驳三点：一是成本问题，企业真的能够通过不断，无限的提薪来留住人才么？答案显然是否定的。二是负激励问题，个别人薪酬，激励过多，会拉开收入差距。三是不可度量问题。丰厚的理解是不一样的，对金钱的追求是永无止境的。

回到我方观点。

古人云“得人心者，得天下”。我方认为，所谓的留住人才，是指能够主动、主观为对企业创造贡献的人。所谓和谐的企业文化，是带有组织特点的使命、宗旨、精神、价值观念、经营理念、管理制度、员工言行与对外形象体现的总和。我方坚持认为：和谐的企业文化，是留住人才的关键！

首先，从心理学角度，和谐的企业文化，是留住人才的“心理契约”。美国著名的管理心理学家施恩，曾提出著名理论“心理契约”。人才与企业之间，有一个隐性的契约，即企业知道并满足员工的愿望，员工则全身心投入为企业工作，全力奉献。企业文化能有创设出一种健康向上氛围和企业精神，形成坚不可摧的生命共同体。而以上这些关键点，是丰厚的薪酬待遇所不能实现的，必须依靠和谐的企业文化。

其次，从社会学角度，和谐的企业文化，是留住人才的“综合满足”。马斯洛需求理论，将人的需求分为五部分：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要。人才的需求是多层次，最渴望是社会、尊重乃至自我实现。而以上这些，都只能以和谐的企业文化来满足。公平公正的晋升机会，相互尊重的同事关系以及合理有效的发展平台，都属于和谐文化的范畴。可以说，在日益发展的今天，基本的需求已经满足不了人才们，只有和谐的企业文化，才能吸引他们留在企业。

企业问题解决方案[原创1] 篇10

ST车业计划物控的困惑与未来

PMC职能部门：是企业的CPU中枢结构，货仓则是PMC(计划物控)的基础，计划物控中心能否实现资源的系统整合与优化配置，能否将企业的信息流、物流、资金流、人流等第一时间管控并最大效益化的运作，货仓部门将是这个运作能否取得成功的第一个初级基础平台。

解决计划物控的困惑问题，第一要解决货仓部管理与运作问题，这也是我长期从事资材、计划物控赖以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意亲自主抓的原由。

部门构建的问题：物控名存实亡与计划紊乱的问题必须解决。

建立有一定功能、督导监管流程良好运作的PMC有能力、从而让人信服的部门。

关于变革的种种：从某种意义讲，我可以说是罗总的学生，没有对不起公司，进公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，这次确实遇到很大困难，离开，有些事情是心有余而力不足。

①不是我不想主导计划物控的系统改革，但是变革并非儿戏，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制随意是管理的基本思想，⑤突破关键人物，变革才能成功；管理改善贵案进驻,(老板)管控是一场博弈，曾到上海做过3“备料制”有很多优点，但不。⑦绿源新日的PMC计划物控的运作就相当的成功，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建议只有当真正上系统的时候才砍掉它，不是因为我做的就袒护；就算系统也必须包含此模块，且输入查询也不比它方便，只是功能欠缺。

建立一个强大的PMC部门：要么就别弄，要么就正正规规的组建，否则将弄巧成拙。将计划跟单纳入、销售跟单实行双重管理、采购实行双重管理、将货仓部并入。双重管理的方案是：低信任度方案，采购销售的核心价值成分由财务或老板管理，其行政职能部分由PMC部分统筹；信任度高时，可以一并管理；

PMC资材部的职能体现：接到订单、分析需求、缺料清单生成、物料计划排程、物料交期回复、采购与供方管理等问题解决、生产计划排程、订单交付回复、人员设备、产能品质工艺重点评审、生产指令单下发、过程问题跟催跟进协同解决、成品包装交付。

如此未来：以上问题的解决就可以实现企业物流的快速、高效运作、降低成本、提升产能、提高品质、打开高盈利的阀门，迈入一个更高更好的三田时代。

[原创]企业文化建设的关键 篇11

关键词 企业信息化 建设 维护 管理

中图分类号：G203 文献标识码：A

1基础设施建设

基础设施建设是信息化建设中相当重要的一个组成部分，它提供了整个信息化系统建设的基础及根本保障，可以说基础设施成功了，整个信息化系统就成功了一半，日后的运行维护与管理就会得心应手。当然，如果基础设施没有做好，那么随着信息化系统逐步投入使用，这些问题和缺陷就会逐步暴露出来，而处理这些问题和缺陷，就会占用管理人员较多的时间和精力，所以企业若正处在信息化系统的规划阶段或者准备改造目前已有的系统，那么就要做好相应的工作。

1.1机房的建设

信息化系统是基于办公网络系统建立起来的，所以机房的重要性是不言而喻的，但因为机房在大部分时间里对系统运行的影响并不是那么明显，所以也常常在建设中没有受到过多重视，这也是日后机房容易成为发展瓶颈的重要原因。在建设中要注意以下问题：

（1）机房的位置：机房必然要向外布设线缆，考虑到走线方便，机房宜选择靠近弱电管线的位置，若机房距离管井较远，则建议在不影响楼体结构与外观的前提下为机房向外走线留出相应管道位置。

同时，为避免夏季暴雨进水，机房一般不建议放置在地下室，若机房一定要放置于地下室，则需做好防水，同理，若机房位置在最上一层，也要注意做好楼顶的防水，因为机房一旦大量进水后果往往就是灾难性的。

（2）地板承重：现在的机房一般都需要配备不间断电源（UPS）以供意外停电时使用，UPS的蓄电池重量非常大，若使用高容量电池，电池组的重量有可能达到300-500公斤，大型机房往往有多个蓄电池组，重量可能还会更大，这就要求机房的地板必须有足够的承重能力以确保建筑安全，需根据电池组的重量予以设计，最低也要达到500公斤/平方米，这一点可在建筑物设计时予以规划，也可进行局部加固以达到要求，但都需要在机房装修前完成。若机房地板承重能力小于300公斤/平方米，则只能使用放电时间较短的低容量电池并减少电池组数量。

（3）电路系统：机房耗电量较大，一般建议为机房单独设立供电线路，以与减少其他房间的电路相互影响，同时，为了能够使用一些特殊用电设备（例如机房专用空调等），除了常用的220V电路以外，建议也同时在机房内设计380V的电路。

（4）通风与空调：由于机房内的服务器、交换机等设备自身都会散发热量，为确保机房温度不会影响设备运行，机房均需配备独立空调系统，考虑到机房内的空调将会24小时不间断运行，因此建议在预算允许时使用具备无人值守连续运行能力的机房专用空调，至少也应使用商用空调，不建议使用家用空调，因为家用空调并非为连续长期运行所设计，同时空调的功率及制冷量需足够，若过小不仅效果差还会降低空调使用寿命。除此之外，机房的窗户必须是可打开的，但平时需保持关闭以避免雨水及沙尘进入，空调失效时应在有人管理条件下开窗降温。

（5）空间安排：机房的空间当然是越大越好，但是也会有由于种种原因面积不是很富裕的情况，无论机房空间是大是小都必须合理利用，尽可能的为以后升级改造留出空间来，主要的方法包括有使用端口数较多的交换机、使用机架式服务器、尽量使用全高机柜等，但是在设备紧密排列的同时需做好散热及通风，尽量使用安装有风扇等具备通风散热功能的机柜。

（6）机房建设标准：建设机房时可参考已有的一些国家标准（例如GB 50174-2008《电子信息系统机房设计规范》、GB 50462-2008《电子信息系统机房施工及验收规范》等），以确保机房符合有关单位的设计要求。

1.2楼与楼之间的线路

许多企业并非只有一座入网办公楼而是多座，这就涉及到了楼与楼之间的线路连接，一般说来需要注意一下几个问题：

（1）若不同入网办公楼位于一个园区内距离较近，可采用光缆连接（若为相邻建筑物且连接线缆全线长度能控制在100米以内时也可使用室外双绞线），线缆可架设于弱电使用的电线杆上以节约成本，预算允许并具备施工条件时也可采用地下管线，由于可能会涉及室外公共设施部分的施工操作，因此此类施工建议事先征得相关主管单位的同意并履行相关手续，若办公楼较多，所有线路都从主机房引出可能会有一些困难，可考虑在办公楼中的较重要建筑物设立分机房，提供线路连接汇聚点的作用，分机房的建设标准可参考主机房。

（2）出于防盗及保护相对脆弱的设备及接入线材（例如光纤）的目的，普通入网接入的办公楼建议设置网络机柜作为网络接入使用，其大小应满足使用需求并具备一定的扩充空间，机柜与机房一样应首选靠近弱电管线的位置，如果是放置在公共区域（例如楼道、弱电间）的机柜，则必须上锁并由管理人员或专人保管钥匙。

（3）若办公楼距离过远、有公共区域建筑物阻隔等原因无法使用线缆直接连接，例如不在一个园区甚至不在一个城市行政区内，那么就只能考虑其他的连接方式了，两地很有可能要自行建设网络与机房，距离不太大（10公里以内）预算允许并具备施工条件时，可使用微波无线连接，但容易受天气及温湿度影响；或者使用VPN等方式将不同的办公网络以虚拟的方式连接在一起。

1.3机房及设施安全

对于信息化系统来说，机房的重要性很大，所以机房的安全也是需要特别受到重视的，机房、机柜及相关设施的安全主要有使用者限制、安全监控及基础设施安全这三方面：

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（1）使用者限制，如果机房和机柜缺乏必要的防护措施，谁都可以进入，谁都可以打开机柜，那么其安全性可想而知，因此，如果是机房，至少要使用防盗门和防盗窗，条件允许也可采用IC卡、指纹等身份鉴别设备，如果是楼内接入机柜则必须上锁，目的就在于确保使用者是受到控制的；

（2）安全监控：机房、机柜与管理人员的办公场所并不在一起或者管理人员受各种原因的影响不能直接观察运行状态的情况是很常见的，而如果不是24小时有人监控制度，下班后系统也是在无人管理的情况下运行的，因此需要采用技术手段确保管理员在需要的时候随时可以看到系统的运行状况，比较常用的办法有在系统中开放远程登录端口以供管理员或授权人员远程登陆系统，再有就是使用专门的网络管理软硬件系统，方便管理员时刻查看机房内温湿度、设备运行状态等，甚至可以考虑在机房内、机房门外、机柜周边安装摄像设备并给予管理员查看视频监控的权限。当然，管理员还是要注意任何技术都不是万能的，不能完全依靠远程监控手段，定期的人工巡视与检查也是必要的；

（3）基础设施安全：简单的说就是消防安全与用电安全，机房必须配备灭火器等消防设施，为了确保电子设备安全，可配备二氧化碳灭火器，但管理员应做好此类灭火器使用时的自我保护培训以免因窒息等原因伤及自身。同时，电路需保持电压稳定，使用UPS的机房一般不需要额外增加稳压设备，而接入办公楼的机柜可视情况使用。

2管理与制度

相对于技术与硬件，管理与制度往往很容易被忽略掉，但是在信息化建设越来越成为企业的重要组成部分的今天，为其制定完善的管理策略方案与规章制度，可以从行政管理层面上确保信息化建设、运行、管理与维护工作有章可循、有制度可依，是对信息化工作的重要支持，其需要注意的关键问题有：

（1）明确信息化工作岗位编制与管理机构，以及管理范围及相关权限，避免发生岗位管辖与归属不明、责任不清等问题导致的日常管理工作混乱；

（2）制定完善的信息化工作相关管理制度，从而保障信息化工作得到制度保障，同时制度的完善也会对相关责任做出更明确的指导。另外，由于信息化工作是一项技术性非常强的工作，其管理制度也往往是根据相关技术工作制定的，随着技术的改进与发展，相关的制度很可能会出现不适用的情况，这就需要及时的对制度进行修改以符合新的技术要求；

（3）确保系统管理员具备足够的理论知识与实际的动手能力。

3运行与维护

相对于信息化系统的建设，日常的运行与维护可以说是相对来说工作量小了不少，但是建设是个短期的过程，而运维才是一个长期的过程，如何利用好已有的基础设施与软硬件设备，同样也有许多需要注意的问题，而这些问题往往都是不太容易注意到的或者很容易被忽略的，主要有以下几点：

（1）做好数据的备份工作：作为存储大量数据的地方，数据的重要性不言而喻，数据的价值经常是不可估量的，甚至比设备本身的价值还要高很多，虽然从整体上讲，只要维护得当、管理到位，数据丢失的情况是很少发生的，但一旦发生往往就是灾难性的后果，因此，如果没有使用热备冗余系统，那么定期的备份工作一定要做好，至于方法有很多，最简单的就是用移动硬盘等存储介质了，在技术条件允许时可采用自动备份（包括完整与增量）系统以减轻人工操作压力，无论是自动备份还是热备冗余系统，都需要定期检查是否正常能够使用，以免关键时刻失去作用；如果采用人工备份，其频率可根据实际情况自行制定，但建议间隔最长不超过一个月。

（2）依靠技术监控的同时重视人工管理：为便于监控及管理系统运行，采用技术手段进行监控可以提高管理的效率，但是正如前面所述任何技术都不是万能的，都无法完全替代人工的管理，典型的例子有服务器散热及零部件状态、线路老化程度、设施线材的牢固性等，目前都还是完全依赖人工检查与维护才可以的，所以管理员在这一点上不能犯懒，不管监控技术再怎么先进，自己也要定期的亲自去看看；

（3）在平时做好各种应急预案及练习：不要因为意外情况的发生概率很低就放松对意外情况的预先防范工作，就算再低的概率，一旦发生若没有应对措施后果都是很严重的，所以在平时就要做足一切准备工作，需要注意以下几点：

①根据本单位系统的情况及特点，制定好完善并适用的应急应对方案，包括数据备份、意外情况应对及报告与检讨制度等，其中涉及到技术操作的步骤，需在不影响系统运行的前提下经过实际测试与检验，证明其具备可用性；

②作为管理员，需定期复习与练习应急方案实施方案尤其是技术操作部分，时刻都要保持熟练使用的能力，以确保发生意外情况时不会手足无措。

③根据系统运行情况与技术改进发展，适时调整意外情况的应急应对方案。

4总结

信息化系统的建设、运行维护与管理是一项集成了技术、协调与管理多方面工作内容的复合型工作，并非简单的线路连接、系统上线就可以完美实现的，需要考虑到的问题很多，若有不足之处，恳请批评指正。

参考文献

[1] 郭宇峰.浅谈企业信息化建设的现状及存在的问题[J].山西焦煤科技，2004.S1.

[2] 万善福，周景军.企业信息化建设需注意的问题[J].煤炭经济研究，2002.11.

[3] 王斌.企业信息化建设问题的若干思考[J].生产力研究，2005.01.