绩效考核方案建议

绩效考核方案建议（精选8篇）

绩效考核方案建议 篇1

5随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。

目标管理和标杆超越机制面临的困境

如何体现等值传导，确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因，各商业银行的二级支行，特别是发展历史较长的国有商业银行，地域差异和业务优势各不相同，如果按统一绩效指标和规则进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在支行之间产生不公平的现象。

如何体现贡献度和进步率，即存量和增量的问题，使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就容易，而且存量大的支行，其进步或退步对分行的影响也较大，如何兼顾“大行”和“小行”，确保考核评价客观、公平、公正，同时，又能保证全行整体的绩效目标不落空。

如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理，绩效考核也在不断改进和更加科学，如何使支行管理者领会上级行的战略导向，直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。

如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐，有些行在当地已处于绝对优势，市场份额排位第一，份额绝对值较高，同业竞争激励，提升空间有限，要求继续进步不现实，必然要考虑发展极限问题。

目标管理和标杆超越机制的策略和方法

目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，向业内或业外的最优企业学习，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。

差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法，使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出，不再取决于其他行的得分；二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响，引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标；三是有利于各行及时分析绩效差距，制订并实施绩效改进计划。

目标管理和标杆超越机制更切实际，更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制，主要是结合实际设置多级标杆，鼓励各行逐步提升绩效（如：选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆，选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆，鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效，最终达到先进水平），同时适当缩小各档之间得分差异，减少历史经营情况对各行绩效的影响。

考核指标及计分标杆的设置

考核指标是分行实现战略意图的风向标，分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求，在设置支行绩效考核指标中，适当提高战略性持续发展指标权重，突出业务和产品战略，通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化，以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接，并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则，力争体现科学性、公平性、客观性。

（1）通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节，使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。

（2）根据支行存量贡献大小，划分多层级区间，贡献越小，获得满分所需要的进步率（或增长率）越大。

（3）市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。

（4）合理设置单项指标得分上下限，使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标，以及市场份额类指标，得分上下限幅度适当设大一些（如利润、存款、市场份额等指标）；其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。考核计分规则的创新

建立客观的评价体系，形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系，横向标杆主要体现规模、份额、不良率等，鼓励区间进位，扩大规模，争取话语权；纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平，鼓励实现超越。

具体原理是：将支行纳入统一的平台进行评价，既兼顾大支行对分行的整体贡献，又鼓励小支行进步，按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”，逐级分层排列，设置评价等级，评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。

记分规则以码表形式速查，简单易懂。在计分规则上，引入“基本分位”概念，按照横坐标区间（规模、份额、不良率）和纵坐标标杆（进步率、增长率）共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了，能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值，具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理，以经济价值增加值（EVA）指标举例，建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系，各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价，计算各行该指标考核得分。

在基本分位基础上，为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度，避免跳跃式得分，在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上，增加超越得分，即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。

指标得分=[基本分位]+[超越分位]

相应的分位=[（实际进步率-本期区间进步率最小值）/（进步率上一区间最小值-本区间最小值）]×（进步率上一区间基本分位-本区间基本分位）

目标管理和标杆超越机制未来方向的思考

展望绩效考核评价发展方向，实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核，进一步改进考核技术方法，增强考核的针对性，对绩效管理提出更高的要求，要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究，关注目标和标杆，建立预算动态调整机制，加强目标管理和标杆超越，最终实现更有针对性的“一行一策，一行一标”的差异化考核。

绩效考核方案建议 篇2

1 绩效考核存在的问题

1.1 理念错位, 考核目的简单化

种子企业在实施绩效考核前往往缺乏宣传和引导, 员工甚至企业管理者不了解绩效考核的真正用意, 很多人认为考核只是和奖惩联系在一起的。事实上, 考核的功能远超过奖惩的意义, 考核目的应该是多元的, 主要体现在管理、控制和发展三个方面。绩效考核的结果不仅仅是薪酬奖金、职务晋升的重要依据, 更应成为员工发展的指导标杆, 通过考核使员工看到自己的不足, 看到发展的方向、空间和希望。实际工作中, 绩效考核常流于评定及判断, 而少于改进。经常可见的现象是考核完了依然是“一人一把号, 各吹各的调”。有的种子企业把绩效考核的目的和用途简单化, “考核=打分=发奖金”, 不能使考核取得良好效果。

1.2 全方位评价, 考核方法不得当

考核评价从自上而下的单向评价发展到全方位绩效考核, 可以说是方法上的一大进步。但是, 用全方位的考核标准或用相关性不大的标准进行考核, 必然导致缺乏客观的判定, 很难使被考核者接受考核结果;而绩效目标不明确, 又使员工不清楚怎样才能得到企业的认可, 不知道该朝哪个方向努力。全方位绩效考核不仅费时低效, 而且多元的评价主体会影响考核结果的可靠性, 甚至还会出现有的部门和个人出于利益的考虑, 利用考核泄私愤、图报复的现象, 导致组织内部人际关系紧张。

做过绩效考核的人大多有一个感触, 就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上, 如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个方案的重心工作。同时, 在考核体系的设计上, 表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与种子企业整体发展目标不协调, 有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移, 在操作过程中缺乏严肃性, 难以保证政策上的连续一致性。

过多的考核指标只会分散员工的关注重点, 并不能提高工作绩效。而且, 管理是需要付出成本的, 面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本, 无法识别和判断个体和团队的发展潜能。

1.3 注重考核, 结果反馈缺失

许多种子企业的绩效考核大都忽略了反馈环节, 有的企业甚至根本就没有反馈, 绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行, 实质上成为一种暗箱操作。其中一个重要原因, 就是种子企业领导及考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 担心反馈会引起下属的不满;也有可能是绩效考核结果本身不能足以令人信服, 如此考核必然流于形式。很多企业的考核开始于轰轰烈烈, 结束于悄无声息, 结果如何?存在什么问题?无疾而终, 留下诸多悬念和猜测给大家, 使员工感到很茫然。结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步, 每个人都关心自己工作产生的影响, 需要和渴望通过绩效考核查找问题, 系统理性地进行分析, 调整和提高自己, 但考核结果的反馈缺失使得考核过程有始无终, 长此以往, 必将导致大家对考核漠不关心, 敷衍了事。

1.4 结果同化, 弱化考核作用

由于缺乏有效的沟通和信息获取, 以及认知偏差和自我防御心理的原因, 被考核者往往持十分矛盾的心态。有的本着不得罪人、低头不见抬头见等思想, 导致出现“你好, 我好, 大家好”的结果;或者出现“今年你优, 明年他优, 轮流分享, 皆大欢喜”的走过场局面;有的种子企业受到“人情”、“关系”等非绩效因素的影响, 导致考核结果同化, 弱化了考核的激励作用, 整个企业看似一团和气, 实则是对创新能力的扼杀, 这对企业的长远发展是非常致命的。往往最终结果是, 有思想、有潜力的员工要么被迫离开企业, 要么被企业同化不再富有创造力。花费大量精力做出的考核结果却达不到理想的效果。

2 完善种子企业绩效考核的建议

2.1 切实加强对绩效考核工作的领导

绩效考核是一项十分棘手但又十分重要的工作, 是种子企业人力资源规划、员工关系调整与维护、员工薪酬管理、人力资源培训和开发的主要依据, 考核结果作为员工工作表现和业绩的评价, 还直接关系到员工的积极性和责任感, 关系到员工的利益, 关系到企业的效益和效率。因此, 除了需要建立相对完善和健全的绩效考核体系外, 还需要考核者和被考核者的相互配合, 企业高层的强力支持, 以及具有较强执行力的绩效考核机构。种子企业领导要充分认识绩效考核在管理当中发挥的积极作用, 在做好宣传教育、争取员工支持的同时, 还要多与员工沟通, 征求员工意见, 改进完善具体考核措施, 制定出切实可行的绩效考核办法。

2.2 建立绩效考核与薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

对于种子企业而言, 绩效管理是企业文化的一部分。公正科学的绩效考核, 可以优化企业的组织结构, 提升整体业绩。对于员工来说, 绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境, 能够有效激发员工潜能。但是, 无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系, 如果考核结果对员工的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用非常微小, 甚至不考虑考核结果, 仍流于论资排辈, 那么他就不会在绩效考核中看到自己的发展希望, 就不会再去重视和配合绩效考核工作。长此以往, 势必会挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性, 传递给那些长期绩效较差的员工一个绩效差也没有关系, 照样可以混好饭的信号。因此, 绩效考核的结果必须和薪酬、晋升、培训等切实挂钩, 才能真正发挥实效。

2.3 使用科学合理的考核指标

绩效指标是种子企业对员工考核的具体要求, 一定程度上会直接决定绩效考核整项工作的成功与否。因此, 绩效考核指标要统筹全局, 既要维护当前利益也要考虑长远发展。一个经常变动的指标体系, 会造成绩效考核目标的不稳定性;一个较难量化且难获得的指标体系, 则会造成更多的考核停留在主观层面, 较难做到客观公正;而一个以财务指标为主的结果导向性指标体系, 更会造成更多员工去追求短期效益, 很难体现中长期发展目标。因此, 种子企业应结合自身实际, 通过调查问卷、访谈等方式, 加强与主管和员工的沟通, 确定合理的考核指标。种子企业要为每位员工制作工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 情愿接受考核。岗位不同, 职责要求不同, 工作职位说明书不同, 考核指标也理所当然有所不同。

2.4 及时进行绩效沟通和反馈

种子企业绩效考核的关键是要形成管理回路, 形成企业发展的正向沟通与反馈机制。绩效考核不是单纯的评分过程, 绩效沟通和反馈应是其重要的环节。如果员工不能及时知道自己的工作表现和考核评价, 会觉得没有受到重视, 久而久之, 就会对工作麻木而丧失热情。出现这种情况的原因, 一是考核者不愿将考核结果反馈给被考核者, 担心引起下属不满, 在以后工作中采取不合作态度;二是考核者本身没有沟通和反馈意识。其实, 很多在绩效评分表上体现不出来的或者是其他需要沟通的问题, 都需要考核者和被考核者通过面谈来及时解决, 被考核者在与考核者面谈的过程中应剖析自己, 挖掘和发现自己的不足, 并与考核者商讨如何改善, 让绩效在沟通中改进和提升;同时, 考核者也可在这个过程中更深入地了解被考核者, 提出更好的有针对性的建议, 帮助其进步。

绩效考核方案建议 篇3

摘要：兼职教师是高职院校教师队伍的重要组成部分，加强兼职教师绩效考核是提升高职教育人才培养质量的重要举措。本文详细分析了高职院校兼职教师的现状与特点，探讨了兼职教师绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策建议，对兼职教师队伍建设具有一定的促进作用。

关键词：高职院校 兼职教师 绩效考核

高职教育是与经济发展联系最为紧密的高等教育类型，直接为区域内产业发展培养各级各类专业技能型人才，是国民经济和社会发展的重要基础。

目前高职院校的部分专职教师主要是硕士或博士毕业以后直接进入教师岗位，出现了“理论基础扎实，实践经验缺乏”的状况，严重影响了人才培养质量。兼职教师主要来自于企业，他们具有丰富的生产实践经验，能够有效地弥补这一短板，成为高职师资队伍的重要组成部分。但是，现在部分院校对聘用兼职教师的认识不足，缺乏有效的绩效考核体系，还不能充分发挥兼职教师的优势。为此，非常有必要对高职院校兼职教师绩效考核体系进行深入的分析和研究。

一、高职院校兼职教师的现状与特点

1.兼职教师队伍素质不高

随着高职教育规模的扩大，高职教师的教学任务越来越重，甚至部分高职院校教师平均每周超过了20课时，给教学质量带来了极大的压力。因此，很多高职院校都大量地招聘兼职教师。

高职院校的初衷是希望能够招聘到企业的技术能手和技能大师。但是由于很多企业对职工到高校兼职并不支持，所以很多情况下高职院校只能招聘到一些业务不熟练的职工，甚至是学校的研究生来当兼职教师，这样完全不能保证教学质量。

2.兼职教师队伍缺乏稳定性

大部分兼职教师都来自企业，他们在企业都有自己本职的工作，所以很多兼职教师只能利用业余时间来高职院校从事教学工作，甚至有些兼职教师是瞒着自己的企业来教学的。

同时，他们与学校签订的都是短期合同，国家也没有针对兼职教师的相关法律法规约束，所以兼职教师一般都比较“自由”，尤其是当企业的工作与教学工作冲突的时候，他们会放弃教学工作。因此，很多高职院校的兼职教师队伍都很不稳定。

3.兼职教师队伍缺乏归属感

部分高职院校没有真正重视兼职教师队伍，始终把兼职教师作为“外人”，没有把兼职教师有效纳入教师队伍的建设规划。在培训设计和经费保障方面少有兼职教师的安排，缺乏人文关怀，导致兼职教师没有归属感。

4。兼职教师队伍教学质量不高

相对于专职教师而言，兼职教师的教学质量普遍较低。原因有以下三个方面。一是兼职教师没有接受专门的教育教学培训，不懂教学规律；二是兼职教师责任感不强，一般都是下了课就离校了，和学生很少有沟通交流，不能指导学生的课后学习；三是对兼职教师的管理不到位，缺乏监控手段，导致教学质量难以保障。

二、高职院校兼职教师绩效考核存在的问题

1.绩效考核指标体系缺乏或者不完善

很多高职院校都对专职教师有一套绩效考核指标体系，但是没有针对兼职教师制定专门的考核指标体系，或者是直接把专职教师考核体系套用在兼职教师考核上，这必然造成兼职教师的考核不科学、不合理。

有的高职院校虽然也制定了兼职教师绩效考核指标体系，但是不完善，考核指标体系没有完全体现兼职教师的特点，或者是没有反映学校的发展战略意图，或者是分解得不具体、不全面，没有量化标准或量化标准太复杂，不能很好地达到考核的目的。

2.管理者不重视兼职教师的绩效考核

一般来说，学校管理者比较重视专职教师的考核，而忽视了兼职教师的考核。原因一是兼职教师流动性大，自由性强，考核难度较大；二是目前学校处于弱势地位，兼职教师处于强势地位，如果对兼职教师加大考核力度，可能会引起兼职教师的反感，导致兼职教师“一走了之”，带来教学损失。

3.缺乏奖惩机制

高职院校一般都会对专职教师明确提出“教学”与“科研”两个方面成果的要求，如果专职教师按照规定甚至超额完成了任务，学校会对其进行奖励；如果没有完成任务，学校要进行惩罚，这样的机制对专职教师会有一定的激励作用。

但是，由于受到各种原因的影响，高职院校不能或者是不愿意对兼职教师实行奖惩机制。比如，如果一个兼职教师出现了教学事故，学校并不能或者也不愿意辞退他，因为重新再去找一个兼职教师可能会比较麻烦。这就导致了对兼职教师不能实施有效考核。

4.考核方式不完善

高职院校考核兼职教师主要是两个手段，第一个手段是听课制度，就是组织几位老师去随堂听课，观察兼职教师的授课情况；第二个手段是让学生打分评价，学校选挥部分学生，发给他们一张打分表格，学生按照上面的要求给兼职教师打分。

这两种考核方式有它们的科学性，但也有其不足。一是听课只能是偶尔为之，并不能经常性地监督兼职教师的上课情况；二是学生没有受到过相关的培训，它们打分带有一定的随意性，很有可能负责任的老师打了低分，不负责任的老师反而打了高分，导致考核效果不佳。

三、高职院校兼职教师绩效考核的发展措施

1.构建和完善兼职教师绩效考核评价指标

組建专门的团队，对兼职教师、专职教师和相关专家进行调查研究，掌握第一手资料，应用科学评价方法，建立和完善相关评价指标体系。

建立评价指标体系要坚持完整性、系统性、科学性的原则，可以应用德尔菲法、头脑风暴法等方法确定各评价指标及具体内容，应用层次分析法、模糊综合评价法等方法确定各指标的权重。

2.强化兼职教师日常的绩效考核

学校领导要高度重视兼职教师绩效考核工作，加强对系部考核兼职教师的宏观指导和监督。兼职教师的考核按学期由教研室、教学系部和教务管理部门共同负责，要采用平时考核、期中和期末考核相结合的办法。

考核内容包括教学态度、教学过程、教学效果几个方面。教学态度包括上课是否认真，有无迟到、早退、旷课、擅自调课等，教学过程包括教学的基本环节及教学内容完成情况等，教学效果包括学生考试结果及学生评价等。

3.完善考核奖惩机制

要与专职教师一样，制定专门的兼职教师奖惩办法。对在教学中表现突出、教学效果良好的兼职教师给予一定的荣誉和物质奖励，稳定兼职教师队伍。

同时，兼职教师要遵守学校的教学管理规定，认真完成所承担的教学任务，若违反学校的教学管理规定，学校根据其性质给予批评教育、扣发课时酬金、解聘等处理。

4.完善考核方式

工程部员工绩效考核建议 篇4

绩效考核是公司大发展的基础，是公司制度的组成部分，只有有了制度大家才有章可循，有法可依。因此绩效一旦确认就必须执行，不可随意更改及跨越，没有特例存在!以下是我个人的一些建议：

首先，工程部的绩效考核主要分为2个部分即对项目部和公司管理层的管理，项目又分为项目经理及项目现场技术人员。就工程项目而言首先应公司应设定此项目的绩效指标即项目部整体绩效考核，然后才有项目经理和现场工作人员的考核。

对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术、安全生产、财务管理、廉政及文明建设、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。

1.生产技术绩效考核指标体系

施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

生产组织管理，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。

2.安全生产绩效考核指标体系

安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。

3.财务管理绩效考核指标体系

财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。

会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。

4.廉政及文明建设绩效考核指标体系

廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞

赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。

5.综合管理绩效考核指标体系

综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。

（二）项目工作人员绩效考核指标体系

对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。

1.定量考核指标

定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。

进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。

2.定性考核指标

定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。

（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系

机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经

营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。

德，是指思想、道德品质表现；

能，是指履职能力和专业能力；

勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；

绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；

廉，是指廉洁自律方面的情况。

二、绩效考核的程序和方式

绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。

（一）对项目经理部的考核

对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：

项目经理部综合绩效考核得分

=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20%+财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×15%+综合管理绩效得分×5%.对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。

顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。

结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。

（二）对项目工作人员的考核

对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作

岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：

生产岗位工作人员考核得分

=定量指标 ×60%+定性指标 ×40%；

管理服务岗位工作人员考核得分

=定量指标 ×40+定性指标 ×60%.定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。对项目工作人员的结果考核以为周期，可在月度考核的基础上加和计算。

（三）对公司机关人员的考核

对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：

个人当月绩效得分

=德 ×20%+能×20%+勤×10%+绩 ×40%+廉×10%

考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。

对机关工作人员的结果考核以为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（下转第38页）（上接第29页）

三、考核结果与奖惩机制有机结合绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩

1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：

本月（或本季度）绩效工资实发额

=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）

2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂

钩，绩效工资参考计算式同上。

3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。

企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩

对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。

对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以为考核周期，考核结果与个人的奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。

绩效考核方案建议 篇5

完善综合柜员服务绩效考核体系的建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。风险防范是业务发展的前提和基础。

随着我行综合柜员业务和电子、网上银行系统的投产运行，通过有效的权限划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支

付密码等手段，全行综合柜面服务质量和风险控制能力明显增强。会计营业部既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行核算业务、计划财务、资金营运、统计、交换、营销等任务，日常工作十分繁杂。目前我行对基层前台会计柜员的绩效考核未将风险管理纳入会计柜员考核体系，会计柜员的积极性受到影响。很多业务和产品发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台会计操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

绩效考核方案建议 篇6

公司实行绩效考核的目的是为了：

1、保证企业整体战略目标的实现

2、保障企业与员工共同发展

3、促进组织和个人绩效的改善

4、促进员工之间的沟通交流，增强企业的凝聚力。

但是在实施的过程中，出现了以下问题：

（1）考核结果差异性不大。考核没有对员工考核成绩和管理层考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭策后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（2）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（3）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工优秀率高达100%，有的中心/部门较严格优秀率就很低。

（4）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够 表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求各部门准时交回人力资源部部，但一些部门负责人出现了截止日期当天才给部门员工评分，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：会计核算部。

表现二：一些部门负责人在员工自评分基础上进行评分，两者评分偏差很小。

表现三：一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：更严重的是一些部门负责人由于各种原因，不负责任的让员工代替自己评分，导致绩效考核成绩只是一个形式，没有实用性。

表现五：一些部门负责人总是在人力资源部工作人员的不断的催促下，才能被动的把绩效考核表单交回人力资源部，不能主动的去提交绩效考核表单。结合上述的问题，也根据我们公司的实际情况，我个人提出的建议和改进措施：

1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人计划工作任务和行为绩效考核，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性。

2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果，若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调决。

3、相关评价者根据员工个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实。

4、直接上级评分必须根据员工计划工作任务完成情况作出如实评价。

5、直接上级评分者必须完整的把《员工月度绩效考核表》中考核者应填写的内容，客观的填写完毕。

6、直接上级评分者，在评分的过程中，不能在员工自评分基础之上去评分，而应结合本部们当月工作完成情况和本部门员工当月的计划工作完成情况去评分。

7、直接上级评分者在每月的月底（25日上午9:30--30日下午5:30）把《员工月度绩效考核表》、《管理人员行为考核指标》和《员工行为考核指标》填报完毕，并提交至人力资源部：直接上级评分者在每月的月初（1日上午9:30----5日下午5:30）督促本部门员工及时提交《员工月度绩效考核表》，并检查员工在填写《员工行为绩效考核表》过程中格式的规范、内容的真实性、填报的完整性。

8、直接上级评分者必须客观的评价，消除对考核者的各种偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

9、直接上级评分必须由本人去填写，不能代评。另外，人力资源部也会加强管理层和员工对绩效考核内容、填写、计算的学习。

绩效考核方案建议 篇7

车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。

(1) 未充分认识到绩效考核的重要性。

对于绩效考核的实施, 部分站长只是给予一般的支持, 听听汇报, 做做指示而已, 对员工的考核形式化, 存在侥幸心理, 仅仅将它视为人力资源管理方法, 没有真正地将之当作一件重要的事情来抓;机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体, 对考核制度执行不力, 或缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性。

(2) 绩效考核缺少沟通。

在日常的工作过程中, 员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通, 协同作用较差, 职能交叉、多头管理, 致使口径不一、管理分散, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同;部分领导或部门十分看中结果, 但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。

(3) 未制定科学的考核计划。

车站负责人对现场比较熟悉, 制定相关考核项目更为合理, 但上级部门一个绩效计划制定出来, 车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法, 并硬着头皮去实施。

(4) 后期绩效考核监控不够有效。

考核只注重结果, 无过程可言。有些部门当时检查出问题, 只是责令下属单位立即去整改, 但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外, 部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式, 结果是部分被管理人员勉强可以接受, 但更多的被管理人员则会采取消极应付态度, 导致绩效监控无效。

(5) 绩效反馈不及时。

各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格, 并没有对其进行分析, 也很少及时反馈给员工, 绩效考核的结果就是单纯的罚款;员工在经历了种种考核后, 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈, 久而久之, 职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道, 管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度, 员工对考核失去了兴趣, 进而丧失了工作热情。

2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议

2.1 充分认识绩效考核的意义

管理者要充分认识到绩效考核的重要性, 对其全力认同和支持, 并参与到绩效管理过程中来, 同时必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.2 进行有效的绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心, 它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通, 绩效管理就难以实现目标, 发挥效力, 其最终目的是为了使员工实现目标, 从而组织实现目标, 只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性, 通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望, 从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求, 有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此, 绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致, 为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用, 从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。

2.3 确定合理绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行, 在确定部门绩效指标后, 将之分解到个人, 并结合各岗位职责, 形成个人绩效指标。最后进行总结考核, 对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料, 并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。

2.4 重视并加强绩效反馈

绩效考核要建立有效的反馈体系, 在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价, 让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈, 对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流, 通过这种辅导方式, 负责人可以从整体上把握员工的适应性状态, 把工作做到前头, 为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节, 就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工, 更好地指导员工的发展。因此, 为了有效地传递反馈信息, 鼓励保持好的业绩, 改善不良业绩, 我们要重视建立健全绩效反馈机制,

2.5 健全考核奖励制度

2.5.1 积极完善考核机制, 突出考核激励实效

趋向体现“按劳分配, 按绩奖惩”分配原则, 实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况, 实行月 (季) 度考核、月 (季) 度兑现, 做到激励到位, 约束有力;要以公司整体效益创造最大化为导向, 在完成经营考核指标的同时, 不断提高基层工作效率;根据生产实际情况合理制定考核指标, 考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。要敢于打破“大锅饭”, 按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”, 积极实行月度量化考核, 通过约束机制, 明确岗位安全生产责任制, 狠抓过程管理与考核, 加强中时、停时指标的考核, 细化到各个班组, 充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性, 提供运输效率, 对各个班组完成的重要控制指标, 如中时、停时等进行综合考核, 将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析, 通报影响运输效率的个人、班组, 从而实现运输效率的提高。

2.5.2 严格执行“五原则”考核标准

在绩效考核过程中, 严格执行“五原则”, 即价值创造原则, 推动各部门提高管理水平, 增强竞争意识和竞争能力, 开拓创新, 科学发展, 不断提高价值创造能力, 确保公司国有资产保值增值;行业对标原则, 按照集团“同一行业, 同一尺度”的要求, 煤电路要开展行业对标, 引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆, 通过持续改进提高, 逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平;刚性原则, 预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批, 国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的;考核与评价相结合的原则, 注重“结果与过程”, “五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成;精准考评原则。按照“五型企业”建设要求, 有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评;科学设定考评目标值, 将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内;依据相关规则确定考评分数, 考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。

3 结语

要真正把绩效考核落到实处, 铁路企业要不断提高管理水平, 增强市场竞争意识和竞争能力, 降本增效、提质增效、创新创效, 不断提高价值创造能力, 转变经营理念, 及时查找绩效管理短板, 寻求持续改进加强经营管理的措施, 通过对标工作常态化, 实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。

摘要：铁路如何做好绩效考核管理, 不仅有利于促进班组的发展和铁路企业效益的提高, 也有助于挖掘潜力和提高员工的能力, 实现企业可持续发展。该文通过阐述大准铁路公司车务段绩效考核管理方法, 在分析其存在问题的基础上提出改进类似车务段铁路行业单位绩效考核管理的建议。

关键词：绩效考核,有效沟通,反馈,健全,机制,标准

参考文献

[1]梁维全.中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院, 2009.

[2]敬德久.绩效管理常见误区浅议[J].科技情报开发与经济, 2004, 14 (11) :380-381.

绩效考核方案建议 篇8

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）