开展员工创建活动
秋风飒爽，丹桂飘香。甲醇项目部160多名外培返厂学员在项目部的安排下，展开了为期7天的军训活动。本次军训，项目部邀请了横山县武警支队官兵担任教官。在教官的训练下，学员们顶烈日，冒酷暑，体验了军人不怕苦不怕累的艰辛生活。
军训期间，学员们坚决服从教官命令，团结一致，认真完成每个动作。其中，有的学员因长时间日晒，导致脸部蜕皮。尽管如此，也没有一人掉队。为了丰富军训生活，学员们利用休息时间进行拉歌等娱乐活动，引来路人的高度赞赏。另外，学员们还开展了内务大比拼活动，部分学员在活动中的优异表现得到了教官的一致好评。
一提到“自主维修”, 就会想到TPM。TPM是日本设备管理协会于1970年提出的, 企业推进TPM管理的核心内容是建立自主维修体系, 见表1。
在国内, 很少有企业走完了这七个步骤且维持下来, 也很少有企业做到了员工自主维修, 因为中国企业的文化与传统不同, 员工文化水平不同, 习惯和素养不同。因此, 如何结合中国国情开展员工自主维护值得讨论。
自主维护是日常生产运行中员工对设备、工作设施的清扫、检查、保养乃至简单的维修活动。企业要有效开展自主维护活动, 不是孤立的开展, 而是与专业维护密切关联的, 自主维护、专业维护、维修预防, 形成自主维护的“三圈闭环”体系, 见图1。
TnPM的自主维护是先建立科学、合理、可操作性强的设备“点检标准”, 然后识别员工岗位对设备应具备的技能情况, 通过培训达到自主维护所必须的知识和技能。
开展自主维护首先从对设备的清扫开始, 接着是对设备状况的点检、记录和分析, 然后就是做维护的工作, 员工可以在紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐、对中、平衡、疏通、粘接等环节中选取必要的步骤进行自主维护, 之后又回到起点, 进行下一个点检部位的清扫……, 这样循环往复, 不断重复着自主维护闭环。当操作员工无法解决清扫、点检、分析出来的问题时, 员工则根据问题的紧急程度将信息传递到专业 (设备管理) 部门进行诊断和维修, 这就进入了专业维修的PM闭环。专业维修诊断发现的问题, 要进行“他机点检”, 对类似相关设备进行检查, 进行主动维修, 最后再回到原点, 这又完成了维修预防MP闭环, 这就是TnPM的“三圈闭环”体系。
二、如何正确理解TnPM的全员自主维护
自主维护就是操作人员对其所负责的设备, 按照既定标准或要求, 进行清扫、点检、维护 (加油、紧固) 等活动, 通过培训使员工逐步具备发现设备异常、处理小问题、会改善的能力。通过开展这些活动, 防止或减少设备的劣化及故障。
自主维护不是把操作人员都培养成专业的维修技师, 而是通过培训和技能提升, 培养他们能够发现设备问题和故障苗头, 把其消灭在萌芽状态;培养他们规范操作, 从而减少现场设备问题发生和重复性的人为失误;自主维护工作从现场的整理整顿及清扫检查保养开始, 最终目标是培养能够主动思考、积极发现和解决问题的一流员工, 这也是世界级企业的普遍做法。
三、我国企业开展自主维护的困惑
1. 如何做到自主
在国内, 只有通过规定来规定操作, 通过制度来要求员工, 逐步实现员工自主维护, 从非自主 (被动) 到自主有个漫长的过程。曾有位咨询公司的总裁谈了他对自主维护的看法:强制成习惯, 习惯成自然, 自然成文化。这里的“强制”, 指的是建立规范或标准, 明确应做什么、如何做。规定是企业的内部“家法” (制度) , 纳入职责, 必须做。员工执行规定事项久而久之就成了工作习惯, 也就是优化行为, 形成规范, 重复实施, 形成习惯, 最终做到自主, 就形成了中国TnPM式的员工自主维护。
2. 自主维护不等同于自己维修
自主维护不等同于自己维修, 不是要员工自己修理设备, 但可根据需要, 做部分维修的工作。例如按设备的使用及清扫、点巡检维修的分工, 做好分工内规定的工作。
3. 流程型企业, 设备多而大, 如何让员工做自主维护的清扫工作
自主维护不在于能够做多少, 而在于是否有这样的意识。比较典型的是钢铁企业、石化企业, 设备大而且多, 如何做设备清扫的工作呢?对设备的清扫, 员工应该负责做一个工序还是某台设备?还是局部?这要结合企业及车间具体情况而定。例如:钢铁企业的轧钢工序, 操作员做自主维护时, 清扫可以是局部的, 操作工要从工艺及质量的角度去检查设备的某些部位, 就可适当负责清扫这些部位。公用工程的泵房, 则可由一个操作员负责多台泵的清扫。
4. 员工没有资质是否可以修设备
企业开始实施自主维护体系, 会存在一定损坏性维护的风险, 这要靠制定维护保养规范和充分的技术培训来弥补。员工是否可以修设备, 这要取决于设备的复杂程度、关键及重要程度、员工的专业技能等。若企业设备管理者根据设备管理的需要, 认为有必要让员工参与维修设备, 则需要有计划地通过培训以提升员工的维修知识和技能, 使员工达到有资质并做些维修工作。
四、开展适合我国企业员工自主维护活动的步骤与要点
1. 成立组织, 编制计划
要开展员工自主维护, 首先要得到企业高层领导的重视, 生产单位领导的支持, 否则, 是很难开展的。
开展员工自主维护活动, 由设备管理部门和生产部门共同成立自主维护推进小组, 并进行分工, 如设备技术人员负责建立及完善点检、润滑、维护标准及设计相关表单, 生产部门人员负责识别操作岗操作方面的技能及按需培训, 设备员负责识别员工设备方面的技能及培训。
成立推进小组后, 则编制年度的自主维护实施计划, 计划需涵盖活动项目及内容、负责人、计划实施时间、进度状况, 建议在EXCEL内编制计划。若企业在推进TnPM或TPM, 则在原有的计划内补充、细化, 不用另编计划。
2. 建立点检标准
有的企业称点检为检查、巡检、岗检。建立点检标准, 有章可循, 规范操作。企业基本上都有点检标准、润滑标准、维护标准, 但是, 多数企业都存在改善空间。在建立健全点检标准时, 需注意以下6个方面。
(1) 建议以设备专业人员为主建立和完善点检标准, 设备专业人员编制点检标准后, 请生产工艺技术人员参与审核, 提出改进建议, 最后由设备部门审定后实施。
(2) 先选取1～2台关键、重要的设备, 先建立及完善点检标准及记录, 也就是先建立样板设备, 样板设备做好了, 以便推广。
(3) 企业基本上都有点检标准 (基准) , 但很多企业都存在改善空间, 主要体现在点检标准不具体、不合理、不科学, 或点检或润滑记录表设计对员工缺乏指导性, 可操作性不强。点检润滑维护标准, 无则建立, 有则优化。关于编制点检标准的要求, 有的企业称为“点检八定”, 有的企业称为“点检五定”, 但点检标准应涵盖:对象 (部位与项目) 、标准、周期、状态 (开停机) 、方法 (点检方式与工具) 、责任人、记录要求。润滑标准则应涵盖六定 (定点、定质、定量、定期、定法、定人)
(4) 完善后的点检基准, 则按分工分解为现场用表单。现场用点检记录表的设计, 需考虑到两个方面:一是对员工要具有指导性。将点检标准整合于点检记录内。二是便于员工记录。如:将一天一张点检记录设计为一个月一张, 简化表单, 提高点检的可执行性, 便于管理。若企业使用了PDA作为点检记录, 则点检记录也要便于员工操作, 便于员工上传数据。
(5) 若某些设备维护比较复杂, 项目繁多, 则有必要建立自主维护手册 (自主维护指导书) 。由设备专业人员与生产工艺人员建立, 写明维护对象、周期、责任岗位、维护注意事项、维护所需工具、维护步骤及要点, 维护后开机等要求。
3. 操作者技能层次识别与培训
由生产单位的人员 (通常是班组长) 识别操作者的操作水平, 由设备专业人员识别操作者在设备方面的能力, 如清扫、点检、润滑、维护、发现异常、处理小问题的能力层次。在识别前, 应针对不同岗位, 由车间编制好员工技能调查表, 作为评估时的记录表。
根据识别出的员工技能层次, 对员工有针对性培训, 使员工具备岗位自主维护所必要的知识和技能。识别后的员工技能调查表可更名为员工技能层次图, 展示于班组看板上, 作为心理激励的一种方式。当然, 培养多技能工最有吸引力的方法是与技能津贴挂钩。
在开展自主维护活动前, 生产单位 (或设备使用单位) , 应向员工做有关员工自主维护理念方面的宣传, 向员工说明开展自主维护对员工有何益处, 对企业有何益处。
(1) 开展清扫活动。培养员工发现设备缺陷的能力, 还设备本色, 清扫也是点检, 改善设备清扫困难的部位, 从源头解决, 开展清除6源活动。开展清扫活动的要点: (1) 清扫制度化——明确清扫的区域、设备、责任、清扫范围、清扫要求。 (2) 说明清扫前注意事项——安全提示、方法培训、用具准备、事前拍照、活动看板。 (3) 视需建立清扫规范。 (4) 开展设备清扫活动。 (5) 开展清除6源活动 (6源:清扫困难源、污染源、浪费源、故障源、缺陷源、隐患源) 。在清扫的过程中, 会发现清扫困难源、污染源、安全隐患源、添油加脂困难部位, 设计一张表, 员工记录后上报给班长, 鼓励员工提出改善建议。 (6) 清扫成果展示、分享、激励。开展设备清扫活动的关键点: (1) 清扫前, 要特别注意安全教育及清扫方法培训; (2) 在开展清扫活动时, 彻底、坚持做; (3) 不但对设备要清扫, 对设备周边环境也要进行, 要结合深入开展6S活动进行; (4) 现场发现的清扫困难源、污染源等, 主管要协助基层, 给予必要的资源支持; (5) 将活动过程中改善前后的对比图、改善难点在视板上展示; (6) 定期用PPT的方式, 展示推进的成果, 让员工的活动成果得到认可和展示; (7) 激励在活动开展过程中的优秀单位及人员。
(2) 开展点检、润滑、维护工作
工作的要点: (1) 点检管理制度化——明确点检责任、日常点检流程、要点、要求等, 制度涵盖:点检的管理组织机构、点检的职责划分、日常点检的业务流程、点检总结、分析与改进、点检的业务进修、奖惩措施、点检活动用的表单; (2) 了解责任范围内设备的结构和性能; (3) 视需编制点检路线图——最佳路径; (4) 视需编制点检 (巡检) 手册 (流程型企业适用) ; (5) 配备与点检相适应的工具; (6) 培训如何点检、记录、反馈; (7) 员工常用点检要点及方法——螺栓、润滑、传动部分、电子仪器、油压计、管道仪表、空压设备、辅助设备; (8) 在自主维护活动中运用可视化管理, 如使用放大镜、反光镜使最高、最低点可见;使用绿色、红色标示“运行”、“停止”;以布条、小风车显示风机、电机是否工作;剧烈运动部位的开窗观察;彩色标签标明阀门的常开或常闭;对于必须十分洁净的部位, 给予强光照明;彩色标记识别可以移开的盖子;工具的行迹管理;可视化的操作规范;图表和看板显示某项工作的目标和进展情况等。
如何促进员工点检到位, 做好点检工作, 横向与纵向相互交替, 从体制上形成多维度点检体系, 横向的:操作者、设备专业人员、班组长。如班组长将员工实施设备点检纳入日常检查, 并与考核挂钩。设备专业人员抽查操作工执行情况, 班组长监督设备专业人员执行情况。例:石化业的“四方”点检, 即“机械、电气、仪表、操作”, 也可相互督促点检工作。纵向的:操作者、班组长、车间领导, 以及设备部门。请看以下两个实例。
案例1某石化企业仪表车间的纵向巡检体系, 见图2。
案例2某大钢厂“关键设备管理者负责”制, 明确领导要定期点检的关键设备的关键点, 对照点检标准检查并记录, 然后将记录与点检员的记录进行对比, 这也是对专业点检员工作的督促。领导检查后每月周五上传点检记录到系统平台, 设备厂长要组织人员看、点评、考核, 这对少数关键设备的管理起到了很好的效果。
4. 总结与改进
应定期进行总结与改进员工的清扫、点检、润滑、维护等工作。通过检查评比, 激励开展自主维护的优秀单位及个人;通过日常点检实绩的信息, 不断优化点检标准、润滑标准、维护标准、记录表单。不断提升员工维护技能, 不断优化点检管理流程与制度。
企业在开展员工自主维护活动的同时, 可根据企业现场的管理水平, 深入开展6S及可视化管理、单点课 (OPL) 、改善提案、小组改善等活动, 让这些活动与班组建设充分结合, 作为现场班组的管理工具。
摘要：通过介绍分析员工自主维护的起源与发展、如何正确理解自主维护、开展自主维护的步骤及要点等, 以进一步推进我国企业自主维护活动的开展。
纽约时间2012年3月14日，《纽约时报》评论版刊登了一名高盛前高级雇员格莱格·史密斯（Greg Smith）的离职文章《我爲什麽离开高盛》。史密斯在离职文章中指出，高盛重视客户利益及团队精神等企业文化已消失殆尽，当前环境的有毒及破坏性前所未见，赚钱淩驾於客户利益，只要成功售出公司不想要的产品，劝说客人投资令公司得到最大利益的工具，便可以扶摇直上。
史密斯又控诉，同事间无情地谈论如何宰客，令他感到恶心，更甚的是他曾听过5位董事称客户爲「白痴」，点名指行政总裁布兰克·费恩（Lloyd Blankfein）及总裁科恩（Gary Cohn）需为此负责。这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。
一石激起千层浪，这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。这一事件让更多的企业看到，来自雇员的指责，杀伤力巨大。如何管控前雇员带来的声誉危机正成爲企业的一个重大挑战。
建立员工
离职恳谈制度
离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由於离职者的心态多半是对公司産生不满，一旦离开後可能会有诋毁公司的情形发生，对於企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利於公司的行爲发生。对离职员工的面谈，同时也体现了「以人爲本」的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。
一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工可能会把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。通过面谈，无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的资讯，有利於进一步吸引人才。
北大纵横管理谘询公司曾对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基於该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。
保持良好的
沟通关系
「作爲无形资産的一部分，『商誉』在很多公司里并没有系统的机制来管理。」北大纵横管理谘询公司高级合夥人张军发现，虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。
实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟认爲，公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。
因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助於公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系资料库，建立了一个名爲「麦肯锡校友录」的花名册，他们把员工离职称爲「毕业离校」，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！
禁言机制
并不能挽救声誉
不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响的更重要原因在於，这部分管控往往在企业管理的「空档区」。张军说，就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工声誉管理的部分；企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。
HRoot资深人力资源专家唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超過2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有「黄金降落伞」的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有「封口」要求，因爲其往往掌握企业最核心的资讯。
不过，这些禁言和竞业限制机制，是否就能避免离职员工影响公司声誉？
「这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。」张军说，特别是在大陆转型社会中诚信环境还不够完善的情况下，虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业资讯机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。
而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识産权方面的协定会受到法律保护，但这种「禁言」与公司声誉方面的「禁言」完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。
声誉管理
需贯穿雇佣周期
「公司声誉管理是靠『疏』而不是靠『堵』。」赵懿娟说，对於离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最後一步。
企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人，可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职後让新员工从心理上认可公司，爲以後的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认爲，离职後对企业发表不满的员工，也有可能是对「爱之深，痛之切」，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，後来发展到对此非常失望。
另一方面，5年到10年前可能鉴於高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职後对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网路社交媒体的发展，普通员工离职後发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的「80後」、「90後」员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，「这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。」
离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。如何管控前雇员带来的声誉危机，正成为企业的一个重大挑战。
系统管理离职员工
保护企业声誉
清晰界定给员工什麽是可以公开表达的什麽是不可以公开表达的。
对在职员工从企业文化角度提倡员工的个人责任和社会责任。
对行业内有影响力的高管和专家等实施其社会角色的口碑管理。
对在职和离职员工有针对性地开展第三方参与的满意度调研。
一、活动时间：2004年12月21日下午13：30分开始（如未结束再由次日下午13：30分续赛）
二、活动项目：活动项目及活动规则详见附表，如需安排其他活动项目，职工根据实际健身需求提
出，经研究同意后予以实施。
三、活动范围：酒店停车场。
四、参加对象：酒店全体员工（三人为单位）自由组合五、组织形式：活动项目以竞赛形式随意组合，小组参加呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目按一轮的比赛成绩排定名次。比赛优胜者分别给予一定的奖励。
六、报名时间：2004年12月17日至21日上午12时
七、报名地点：人力资源部
八、内部电话：500
5欢迎员工踊跃报名参加
附：
员工健身活动竞赛规则
一、竞赛裁判组
总裁判长：
副总裁判长：
裁判员：跳绳——
呼啦圈——
踢毽子——
成绩统计员：
二、比赛总则
（一）、比赛项目：
呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目；每组每人必须参赛，无特殊原因不得弃权（如弃权取消评选三项全能资格）。
（二）、组织形式：
比赛活动项目分类进行：呼啦圈、踢毽子、跳绳等三个项目进行一轮比赛，按每组比赛平均成绩排定名次。
（三）、奖励方法：
比赛按分设单项前一名、三项全能前一名，小组前三名各一名。
（四）、赛事安排：
1、裁判员及统计员应于比赛日时提前10分钟到达赛场；（如有特殊原因无法准时参加，应提前1天告知。）
2、参赛小组根据赛程安排顺序，准时参赛。如有特殊原因无法准时参赛须提前1天告知。
3、裁判员负责从成绩统计员处领取《比赛结果记录单》，并于赛后交于成绩统计员统一登记，4、成绩统计员负责将裁判递交的每次赛程分数记录、汇总。
5、人力资源部将比赛结果公布于公司网及粘贴于员工餐厅。
6、其他：
比赛中的具体情况由每场比赛裁判员负责裁定；具体项目技术问题由总裁判、副总裁判负责解释裁定；本次活动解释权交由人力资源部。
三、比赛项目细则
跳绳：一分钟内跳绳次数多者胜出；若加赛，时间为半分钟。
呼啦圈：3分钟内绕圈次数多者胜出；若次数相同，需加赛，时间为一分钟。呼啦圈触地即停止计数，运动中不得借助双手扶圈作调整，否则论违规处理，停止计数。
“世界水泥看中国，中国水泥看”不仅言说着人的骄傲，更承载着国家对我们的期望。作为国内最大的水泥生产企业，不仅要生产出优质的水泥产品满足国内需求，还肩负着打造中国知名水泥品牌的重任。打造一流品牌，质量是先决条件，质量是企业走向世界的第一张明信片。我们生产的每一份产品都会用在与生活息息相关的环境中，每一座桥梁、每一条道路、每一栋楼房等等的安危都会影响到人们的生活、生命财产的安全，牵动百万人心；不允许我们有任何的质量疏漏。质量不仅是立业之本、创造知名品牌的基石，更是万千信赖水泥产品消费者的生命。日本一位企业家曾说过“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力”这样一句话。说的不仅是要求管理努力，更要求着每一位企业员工的努力，正是因为人的努力在企业中起到的至关作用，才会有了三鹿和海尔两个企业的对比，三鹿——国内知名品牌奶粉，依托于以前生产的产品良好、过硬、优质的质量，获得无数消费者的青睐，而却因为含三氯氰胺产品，自毁长城、自断后路，更对多少孩子造成了伤害，这份阴影在消费者心中将难以泯灭。五十年的奋斗之路，质量的优秀使得三鹿十多年来的成绩辉煌，同样是质量的问题三鹿在五个月便走向灭亡。而海尔正是由于注重产品质量、重视职工质量意识才发展到今天的海尔品牌，最能体现海尔注重质量的莫过于1985年，海尔集团总裁毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。我们应从这两个企业的成败吸取经验，使我们的企业立于不败之地。企业都是以人为本的集体，企业捉质量，员工的质量意识是关键，产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量，最终决定于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。所以，要高度重视工作员工的作用，充分调动员工的积极性和创造性，最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。质量是企业的生命，质量意识则是企业生命的灵魂，质量更是企业打造知名品牌的基石。因此，要提高产品质量，必须要先增强员工的质量意识。我们的产品——水泥的性能和质量取决于熟料的矿物组成，而熟料的矿物组成取决于熟料的成分，熟料的成分又与生料的成分密切相关。因此，合适的生料成分是水泥生产的关键。作为原料工段的我们，不应有产品质量控制决定于烧成工段的心态，而应有生料质量是水泥质量的关键的心态。只有我们生产出高质量的生料才能烧出优质熟料的意识，也只有把质量意识深入每一位员工的心中，人人把好关，层层控制好，共同担负起质量责任，方能把水泥创造成世界知名品牌。质量意识不是一天两天的事，是要每一位员工长远铭记的箴言，是一个准则，是一份忠诚，是一种责任，是为我们的企业谋得长远发展，把我们的品牌打造成知名品牌的义务。最后，对于我们原料工段的员工，我认为：质量是一种态度，是每一位员工心中有质量，把质量意识牢记心中的态度。生料产品的质量把握在我们每一位原料工段的员工手中，生料质量的保证需要我们共同努力。对于生料的质量，我们要倡导团结合作的工作作风，强调增强内部凝聚力，师傅要耐心教导徒弟，徒弟则应虚心好学，提高我们的技术素质。
近年来, 在经营发展与安全生产双重压力大的情况下, 最大限度地缓解员工思想压力, 消除心理问题对工作的影响, 减少工作失误, 提高工作效率, 已成为山东能源淄矿集团 (以下简称淄矿集团) 亟待解决的问题。淄矿集团唐口煤业兼职心理咨询师王凤梅对此深有感触:“在这几年的心理咨询生涯中, 我发现煤矿一线职工即使收入相对较高, 也是富而不贵。因为长期在井下工作, 社会圈子比较小, 对外界变化感知能力差, 容易产生各种心理问题。”她还向笔者举了一个例子:区队公开工资单时, 有的职工先看同事的工资, 当看到比自己的工资高时, 就好几天闷闷不乐。其实, 他都没仔细看自己的工资, 哪怕比上个月挣的钱多了。“烦恼缘于比较, 比较应该纵向比, 和自己的过去比, 而不是和他人比;其实每个人都是幸福的。只是, 幸福常常在别人的眼里。”王凤梅说。
“心堵”的原因
30岁青工的烦恼
今年30岁的青工刘天波上学较晚, 从山东科技大学采矿工程专业毕业时已26岁。进唐口煤矿工作了一段时间后, 自知没有年龄优势的他急于想在事业上有一番大的作为。
他曾设想过自己的美好未来, 对工作抱有极大的信心和热情。但是, 通过一段时间的实习, 对煤矿工作有了进一步了解, 发现现实与自己的想象有一定差距, 心中不免产生了一些疑虑。与他一起分配来的同学, 普遍也有类似想法。还在基层实习的他们听说, 有些矿上的同学已定岗, 并且安排得岗位不错, 还有个别矿上的同学因工作处境还不如他们, 选择了辞职。这两个“传言”, 对这些大学生影响很大, 每当在一起聊天时, 总绕不开这些话题。
为此, 刘天波在坚守岗位的同时, 心中充满疑惑, 经常莫明地烦躁。甚至把这种情绪带到家里, 小两口三天一小打, 五天一大打, 夫妻关系十分紧张。
目前, 唐口煤业在岗约2 900人, 六成以上是80后和90后。在一部分青年职工中, 还存在着欠勤, 人际关系障碍, 工作激情低下, 以及沉迷于网络游戏等情况。这些问题, 在一定程度上影响了企业正常生产和良好社会形象, 影响企业的可持续发展。
女工40年的积怨
淄矿集团岱庄煤矿46岁的女工王雨婷有一个幸福的家。丈夫在一家国有煤矿任副矿长, 自己工作也得心应手, 与周围同事关系处得也很好。然而, 有一件事情让她想起来, 心里就堵得慌。她父母有6个孩子, 其中4个是女孩。虽然在她小时候, 父亲是村里党支部书记, 但一家人吃饱饭依然是个大问题。恰好这时, 村里会计家里有2个男孩, 见小雨婷长得惹人喜欢, 这家经常偷偷地给她送些好吃的。就在她3岁的时候, 王雨婷父亲将她送给了会计家。然而, 小雨婷整天哭哭啼啼, 1个月后, 姐姐又把她领回了家。至此, 王雨婷幼小的心灵受到了伤害, 她认为父亲不喜欢女孩不喜欢自己, 产生了很强的逆反心理, 经常做一些事情, 证明自己不比男孩差, 甚至父亲不让做的事, 她却偏要做。毕业分配时, 父亲费力托关系找了离家较近的煤矿。而王雨婷没打招呼跑到千里之外的淄矿集团工作, 把她父亲气得好几天吃不下饭。参加工作后回家, 她总是大包小包给家里人带东西, 惟独没有父亲的份。给家里打电话, 如果是父亲接的, 她从来不叫一声爸。父亲也知趣地把电话让给母亲。看到可怜巴巴的老父亲, 好友也劝过她, 王雨婷自己有时也心软过。一次出去旅游, 她特意给父亲买了上千元的旅游鞋, 然而出发时, 父亲的脚上又换成了旧鞋。她认为这是父亲故意给自己难看, 气得浑身打颤。40年了, 父女俩几乎没有什么沟通, 处于“冷战”状态。
启动“EAP”计划
2010年初, 淄矿集团安排专人到上海对某知名企业的“员工帮助计划” (EAP) , 进行了实地了解和考察, 形成了调查报告。2010年4月21日, 淄矿集团正式启动“EAP”, 并最终形成了一套“EAP”的新模式, 大幅提升了员工的心理健康和快乐指数, 最大限度地聚集起了职工在企业发展中的正能量。
“EAP”是由企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织进行诊断、建议, 以及对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询, 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 提高员工在企业中的工作绩效和幸福指数。
2010年12月15日, 集团公司召开了“EAP”现场推广会议。至此, 淄矿集团成为全国煤炭行业第一家实施“EAP”的企业。为了取得实效, 该集团下发了《关于推行“员工帮助计划”的实施意见》, 提出了“科学性与针对性相结合、尊重理解与严格保密相结合、团体辅导和个案辅导相结合、关注员工与解决问题相结合、正面渗透教育与自我启发教育相结合”的5项指导思想, 并分启动、推广和巩固完善3个阶段进行分步实施。
淄矿集团边探索边实践, 边整合边完善, 最终形成了内部心理咨询师和心理辅导员工作网、信息反馈网、宣传推广网, 员工心理咨询室和心理减压室, 坚持每月召开一次沟通会, 即“三网两室一会”。“三网两室一会”的架构运行体系, 促使“EAP”效果越来越明显, 实现了“EAP”在煤矿的落地生根。
为了把这项工作做出成效, 淄矿集团成立分工明确的领导小组, 扎实向前推进。利用季度党组织考评, 对各单位的组织机构、硬件设施、运行机制等进行考核。截至2014年11月, 各单位建设心理咨询室和心理减压室27间, 拥有兼职心理辅导员836人。据不完全统计, 已有3 840人次走进心理咨询室进行问诊测试或接受心理帮助。
此外, 淄矿集团还开展了心理测评软件拓展应用。唐口煤业开展了领导力测评和个性测评, 集团中心医院探索了心理焦虑测试, 并根据测试情况集中开展了心理危机自我干预集中辅导。
推进中见成效
前面提到的青工刘天波, 就在他十分茫然时, 唐口煤业正式启动了“员工帮助计划”。自参加“员工帮助计划”以来, 刘天波前后共听了16堂讲座。当外聘教授曾海波讲述《职业生涯规划》时, 他联想到同班级一些辞职的同学, 在社会上四处苦心求职, 有的已经换了几个工作仍在漂泊, 此时的刘天波对自己的工作状况, 有了更加清醒、理性的认识。他给自己确定了一个科学、理性的职业定位, 并明确了自己的志向。凭着努力和勤于思考, 两年时间, 他成为所在岗位无可替代的人。如今走出困惑的他, 开始对妻子呵护有加。曾经紧锁眉头的岳父岳母, 现在脸上写满了笑意, 他也被聘为区队技术员。
同样的改变, 也发生在王雨婷身上。矿上聘请5位国内著名的心理学家给科级以上管理人员, 开展了《压力与情绪管理》《高绩效团队建设与冲突管理》等专题讲座。级别不够的王雨婷等到众人走后, 将这些年与父亲的事, 向专家哭诉。等到平静下来, 专家反问了两个问题。“一是小时候, 会计家家境较好又有社会关系, 是不是当时能吃饱饭, 还有可能到城里上学?二是出去旅游, 穿新鞋舒服还是穿旧鞋舒服?”新鞋夹脚走远路不舒服, 王雨婷恍然大悟, 用手悟着脸, 沉默了10 min。她突然明白自己与父亲误会很深, 跑回家放声哭了整整1个多小时。当天晚上, 她给家里打去电话, 是父亲接的。她小声说:“爸, 这么多年, 我错怪你了。”电话那边长时间没有动静, 随后听到抽泣的一声“唉”。压在王雨婷心里的“大山”搬开了。
这里还有一个案例:淄矿集团许厂煤矿52岁的采掘机司机张有海 (化名) 有两个争气的儿子, 一个从山东科技大学毕业后到矿上参加了工作, 一个技校毕业参加工作后, 还当了采掘班长。
一天, 领导找张有海谈话, 认为他年纪比较大, 转为地面工, 安全系数高些。一个多月以来, 他茶不思, 饭不香, 日渐憔悴。身兼心理咨询师的党支部书记宋作亮发现了这一情况, 与张有海进行了沟通。原来, 他小儿子当了班长, 收入高, 已在城里买下房。大儿子毕业晚, 积蓄少还没有买房。张有海想多下几年井, 多挣点钱, 帮大儿子一把。谁料, 因为年龄和安全原因, 领导好心把他调到地面却让他不理解。为此, 宋作亮把他领到心理减压室进行按摩减压, 并运用学到的相关心理学知识对其进行开导。经过几次心理辅导后, 张有海想通了, 脸上出现了灿烂笑容, 饭量也恢复了, 还会主动找工友杀上几盘象棋。
巩固与完善
淄矿集团党委书记、董事长孙中辉认为, 加强和改进思想政治工作, 注重人文关怀和心理疏导, 用正确方式处理人际关系。这是科学发展观在企业当前思想政治工作的新体现, 是提升思想政治工作实效的新途径。
为建立心理辅导员队伍, 唐口煤业在每个党支部选取党支部书记、团支部书记、车间工会主席和班组长共90人, 组成了企业内部心理辅导员队伍, 并聘请国内知名心理学专家对这支队伍集中进行培训, 让其掌握基本的心理学知识。经过专业培训, 这些心理辅导员参加了全国心理咨询师考试, 都已拿到国家三级心理咨询师资格证。唐口煤业还开发出40余个课件, 解决员工的心理困扰和烦恼, 使员工能够保持较好的心理状态, 快乐地生活和工作。
此外, 通过亲情引导, 功绩教育, 全矿有27名欠勤的青工, 重新回到工作岗位。其中, 一些人已经成长为所在岗位的业务骨干。刘天波说, “‘员工帮助计划’让我走出了阴霾的心情, 为我插上了放飞梦想的翅膀, 使我下决心扎根淄矿, 为创造淄矿美好的未来贡献自己的力量。衷心地感谢‘员工帮助计划’, 淄矿人正在享受这一项精神福利。”
据唐口煤矿党委书记陈锡远介绍:“从近期回收的2 800份调查问卷发现, 存在家庭困难、购房还贷、家庭压力、工作压力、职业生涯迷茫、上下级沟通压力等十大压力的员工, 由原来的62%下降为50%, 管理者感到管理压力大的人数由2014年初的52%下降至现在的41%。”2014年初, 唐口煤业聘请了专业机构对其推行的“EAP”情况进行了评估, 员工心理压力感受指数、压力影响指数、职业倦怠指数分别下降了25%、27%和45%;经济压力、工作压力和安全压力分别下降了3%、5%和6%;员工满意度则由58%上升到78%。员工围绕企业发展、安全生产、技能创新等方面, 提出了合理化建议298条, 完成86个创新项目, 创造价值达120万元。同时, 员工能以积极的心态去认知事物, 学会了自我平衡, 能够主动应对各种压力, 恰当地释放情绪, 提升了个人工作与生活的质量。
关键词：高职教育 企业员工 英语培训
联合国教科文组织在1999年召开了职业教育第二次国际大会，会议发布的主题报告《终生学习与培训：通向未来的桥梁》中明确指出：“必须对职业技术教育体制进行改革，改革所要达到的目标是：灵活性，创新与生产力，传授职业技能，满足不断变化的劳务市场的需要，对再就业人员和失业者的培训和再培训。”由此可见，职业教育应具有两大功能：学历教育和职业培训。高职院校应成为“面向社会的、开放的、多功能的教育和培训中心”，利用自身教育资源，顺应社会需求，主动承担起企业员工培训和人才培养的任务，为区域经济和产业发展发挥其应有的作用。
一、开展企业员工英语培训是企业发展的迫切需求
目前我国正处于经济高速发展时期，企业日趋信息化、知识化，但劳动力整体文化素质不能适应产业高度发展和劳动生产率的持续提升。企业要走规模化、现代化之路，需要大量会技术、懂外语的人才。以杭州经济技术开发区为例，据二○○六年底统计，开发区内共有企业1572家，其中外资与合资企业近千家，企业职工约有15万人，且多为外来务工人员，员工的素质与文化知识亟待提高，英语培训的需求和规模很大。我院地处杭州经济技术开发区，充分利用教育资源，提高员工的英语水平，培养有用之才，满足企业发展的迫切需求，是我们的又一职责。
二、开展企业员工英语培训需有关各方提高认识
高职院校参与企业员工英语培训，目前还处于尝试阶段。面对这项量大面广、有持续效益的工作，有关各方应转变思路，提高认识，积极配合，才能使之有效地进行。
1、教师方面 实用型教育是高职院校教师的特长。我们应在满足学历教育的前提下，另辟蹊径，扩大自身的存在。阶段性培训这种别人不愿做或做不了的工作，恰恰能发挥我们的优势。因此，我们要本着“积极服务，主动适应”的思想，高度重视培训教育，把培训作为自己教学的一个组成部分，改变传统的教学理念，加强对培训作为一门学科的研究，做培训课程的研究者、实践者。
２、学校方面近几年高职院校的数量不断增加，2007年在浙江招生的高职类院校近500所，其中浙江省有40余所，竞争相对激烈，有一定的生存压力。如何快捷高效地培养人才，扩大生存空间，是每个高职院校一直努力解决的问题。转型时期，学校已做了广泛接触企业、了解社会需求、及时调整课程设置等大量的工作，应该使这种工作延续下去并延伸开来。高职院校的定位决定了它的培养目标是满足职业要求的复合型人才，培养对象不只是在校学生，还应包括企业员工。学校应加强对培训理论的研究以指导培训实践，建立培训的长效机制，成立专门机构，制定措施，给予教师较为宽松的环境，鼓励教师走出校门，参与企业活动。
３、企业方面 对企业而言，虽然意识到员工英语培训的重要性，但在行动上还是有些迟疑。一方面，由于英语培训不能直接产生经济效益，因此，在认识上较为随意。培训总是需要员工付出一定的时间，甚至是工作时间，也需要企业进行必要的投资，当培训学习与工作发生冲突时，企业往往会重视后者。另一方面，企业担心员工培训提高后跳槽，另攀高枝，有人才流失之忧。这就需要企业从战略高度认识到培训的作用，切实转变观念，为企业的持续发展开发人力资源，为员工制定职业长远发展规划，鼓励员工不断成长和学习，最终留住员工，与企业共同进步。
４、员工方面员工可能会在学习过程中遇到很多困难，诸如工作紧张，生活压力大，难以安心学习，要引导员工把压力转变为继续学习的动力，只有顺应社会的需求，克服眼前困难，抓住机遇，提高自己的文化素质，才能改变现状，成为企业的有用之才。
三、开展企业员工英语培训的实践
１、进行企业员工英语需求分析，增强英语培训的針对性
企业员工英语培训有别于课堂教学，为了解员工的英语学习现状和需求，制定有效的培训计划，我们首先进行了调研分析。对10家企业员工发放问卷100份，收回问卷87份。调查结果显示：100％的员工认为英语对求职及今后个人能力的提升有重要的作用；51.1％的员工所在单位对英语水平有明确具体的要求；90.3％的员工学习英语的时间不到两年，英语水平处于入门阶段；77.2％的员工强烈希望参加正规的培训班学习英语。在“你希望提高英语哪方面的技能？”这个问题上，有52.8%的员工希望提高英语口语和听力水平，能用英语进行某一专业交流。在学习方法方面，8％的员工较适应传统的教学模式，即老师讲授、学生记笔记；12％的员工希望老师采用游戏、角色扮演等有趣的教学方法进行教学；80％的员工认为上述两种方法结合教学为最佳。以上数据分析表明，企业员工的英语水平现状是基础薄弱，他们已认识到掌握英语的重要性，学习英语的愿望强烈，特别是外资与合资企业员工希望能够掌握英语听说技能，进一步学习与职业岗位有关的英语读、写、译方面的知识和技巧，学习目标明确，在看待老师的教学方法上也有着自己的想法和认识。
２、确定培训目标，实施培训方案。
有了调研分析，制定培训目标和方案就有了依据。我们把培训分成三个阶段：第一阶段培训目标为英语核心技能培训，即基础英语培训；第二阶段培训目标为英语听说技能的培训；第三阶段为职业岗位英语培训。在第一阶段培训时，我们注重对核心词汇、常用句型、语法等方面的强化，通过讲解、操练等形式巩固和提高员工的英语知识和水平，为员工的继续培训和学习打好基础；在第二阶段，突出了对英语听说技能的培养，加强对英语听说的训练。把培训内容与员工的实际生活、工作场所环境结合起来，提高员工学习兴趣，增强培训效果。在第三阶段，针对员工对英语不同层面的需求，开设商务英语、办公室英语等课程，通过案例法、角色扮演法等方法，加强员工对不同环境和工作场所应用英语的理解和掌握。这些针对员工“量身定做”的课程，深受员工欢迎。
开展企业员工英语培训不仅在教学目标的设置、教学内容的编排等方面与高职生有区别，而且在学习特点、方法等方面也有一定的差异。在实施培训过程中，以下几个方面不容忽视：
企业员工的成人特点。企业员工学习目的明确、实践经验丰富、理解力较强，但记忆力相对较差，学习时间精力也有限。这就要求培训内容要有针对性，要以解决问题为核心，教学方面要灵活多样，要加大互动教学的比例，切忌“满堂灌”。要营造较为宽松和谐的学习氛围，给员工学习的自由度和一定的自学空间。
尊重和理解企业员工。企业员工与高职生相比，有着一定的人生经历和社会经验，对事物有着自己的看法。教师应注重与员工的沟通交流，及时了解他们的想法和建议，尊重他们的个性，营造与员工之间信任友好的气氛，才能取得较好的培训效果。
跨文化交流的培养。语言与文化是密不可分的，不同的语言蕴涵了不同的文化思维习惯和处理问题的方式。跨文化交流的培养能增进员工对全球经济和文化的了解，提高员工综合文化素养，开阔视野。在培训中，不仅要传授英语语言知识和技能，还要渗入对员工跨文化交流与合作能力的培养，使员工将所学知识在实际工作中得以恰当地运用。
时间的灵活性。企业员工只能利用业余时间参加培训，老师要适应员工的需求，可安排晚上、节假日等时间教学，并可随员工工作的需要可断可续，及时调整培训计划。
3、进行总结，对今后的培训进行调整
每一阶段培训结束时，我们会深入企业和员工中间，了解培训效果。通过反馈的信息，我们得知参加培训的员工自信心增强了，英语基础知识有了巩固和提高，对实际工作有一定的帮助，企业反映良好，基本达到培训目标。同时我们也了解到，部分员工对英语培训有着更高层次的要求，不同职业岗位的员工希望能有针对自己的专业英语培训，不同需求的员工还有日语、德语等语种培训的呼声。这些信息，都成为今后培训工作发展、改进、提高的依据。
四、结语
通过企业员工英语培训的实践，我们深切感受到企业员工英语培训是当今社会发展的需求，感受到了参与各方的收获。学校增加了了解社会需求的渠道，高职教育资源得以充分的利用，拓展了教育空间，明晰了一条独特的生存与发展之路。教师通过与企业员工的交流，能够了解到与本专业相关的现代高新技术知识，并及时充实到教学内容中，使其具有实用性、时代性，同时丰富了实践经历，有效地提高了“双师”素质。企业的人力资源得到了开发，用不多的投入得到较为实用的产出，改变粗放式的低水平运作，提高了向高层次发展的竞争力。对于经过了培训的员工而言，有了一条充实自己的捷径。对于不同岗位的人们，学习英语也许不是最终目的，但是他们在这个过程中可以增强自信心和继续学习的动力，个人的素质和能力得到提高。教师与学校、员工与企业共同发展，最终形成了“共赢”格局。
参考文献：
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蛋糕活动
河北古船公司工会坚持“以人为本”的经营管理理念，进一步营造和谐、温馨的大家庭。2014年开展为员工生日送蛋糕、送祝福活动。
8月12日上午，在公司内部体育场，中捷机床有限公司全体新员工进行了为期半天的军训。本次军训活动由中捷机床人力资源部举办，是本届入职员工培训活动中的一部分，活动邀请中捷转业军人崔仁博担任本次军训的教官。
军训由训练和成果展示两部分组成。训练的内容主要包括军姿、稍息、看齐、报数、停止见转法、齐步走、正步走等基础队列训练。在训练场上，教官对每个动作进行了细致的示范，并且要求成员们严格按照军人的标准来执行。冒着炎炎烈日，成员们不叫苦、不叫累，认真的练习每个动作，展现了沈阳机床人不惧艰辛、敢于挑战的精神风貌。经过了三个小时的刻苦训练，成员们完成了全部训练内容。上午11点，军训进入到成果展示阶段，成员们以饱满的精神、规范的动作、整齐的步伐，向本次训练交出满意的答卷。
做好沟通工作，既要把握好这个群体的特点，又需要一些行之有效的溝通方法。
收费员这个群体思想活跃，具有明显的时代特点，主要表现在几方面：
一、早熟，无论是心理上还是在生理上
生活条件的改善，特别是激素类食品的增加，现在年轻人的生理比上一代提前了1—2年。而新一代人成长的环境，是一个信息爆炸的社会，网络、报纸、电视，各种媒体的信息，一直产生着影响。过去一些只有小范围或成人知道的东西，他们早就通过网络提前知道了。大量的信息，导致了他们的心理早熟。但早熟不等于成熟，由于缺少经历相应生活上和心理上的磨练，常常不能较好地处理工作上、生活上出现的问题。
二、思想活跃，独立意识强
现在的年轻员工，大多已是独生子女，从小受到更多的关爱。而由于所受的信息量大，知道的事情、内幕甚至较父母多，因此也不认同父母的观念，对父母的唠叨变得厌烦。独占的关爱未能感受，家庭的束缚却感受得更多，于是总是很想逃离父母，过自由自在的生活。到了单位，也常不适应公司的条条框框也正是接受了大量的信息，了解了大量的社会事件，因此思维方式活跃，价值观、处世方式常与公司文化不同。
三、压力大
角色转化压力。当从家中受呵护的角色真的转变成自立的个体，婚恋、住房、赡养、竞争诸般问题涌到面前，理想与现实之间的落差加重了迷茫与焦虑，社会角色转变洗去了往日的优越感，产生了巨大的压力。情感方面：因工作特殊性，加之交际面狭窄，接触的异性朋友少，目前各基层单位大龄未婚男女青年日趋增加，恋爱难以成为一个较为突出难题。面对家人的关心、同事的盘问，产生了较大的情感压力。经济方面：面对日益增长的物价、高企的房价，感到成家立业见不到希望。
为了较好地引导青年员工的思想，提出如下的沟通办法：
一、立足现实，因势利导，营造宽松的交流环境。
人有了烦恼，都渴望向他人倾诉。而对远离家庭的员工，倾诉的主要对象是身边的同事，或管理者。建立和谐的同事关系，有助于帮助他们放松心情，及时倾诉，降低心理压力。这就要求管理者以身作则，平时与同事相处时尊重人关心人。就是平等待人，尊重人的人格和权利；理解人，就是要理解每一个人的具体处境和个性，承认他们不同的性格、爱好和兴趣；关心人，就是要对人满腔热忱，诚恳宽厚。只有这样，才能把思想工作做到人们心里去，入耳入脑，尽可能地使人高兴、舒畅、痛快，最大限度地调动一切积极因素，刺激沟通意愿，达到沟通目的。
二、创新手段，拓宽渠道。创造通信条件，使他们不与家庭、社会脱节，如在他们的宿舍安装网线，电话等。充分发挥网络便捷、互动的优势，积极利用现代手段进行疏导。如利用“QQ群”、网络论坛、在OA办公系统内部信箱、博客、短信平台等等，这样既使三班倒的年轻员工可以及倾诉自己的心声，也可以有个宣泄的场所。
三、树立典型人物，以点带面。把发展党员的重点放在基层一线员工，通过身边党员的先进性，鼓励一线员工向往党组织，向党组织递交入党申请书，参加党知识学习，不断地端正入党动机及提高自身修养，从而使这部分员工有更明确的人生观和价值观。
四、发挥团组织的作用，丰富团组织生活。因大部分收费员均住在公司，要定期组织团组织生活是比较容易，通过团组织生活，不但丰富了员工的业余生活，更增强了员工的凝聚力和上进心。
五、建立健全交心谈心工作机制。
人们在工作和生活中，难免出现不协调的因素，因为矛盾必然产生隔阂，而适当的交心谈心是与员工思想感情交流的基本渠道，通过谈心，可以了解职工内心世界。因此，建立一个常态化的交心谈心机制，是教育引导员工保持正确的价值取向和健康的行为方式，也是有效调和矛盾的“融合剂”。
总而言之，与年轻的同事沟通，是政治思想工作的一部分，是营运管理工作的一部分。归根到底，也是落实从中央到企业所提倡的“以人为本”管理的核心理念。
（作者单位：广东江中高速公路有限公司）
