结果导向领导力

结果导向领导力（通用8篇）

结果导向领导力 篇1

以结果导向提升领导力

“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。

只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。

HR的角色：推动者、整合者

“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。

连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。

领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。

连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。

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以目标决定时机

“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。

麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。

首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。

其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。

第三是组织内的学习氛围。在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。

第四是结果导向。组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。

第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。

此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。在识别高潜质方面运用了MAP评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。

用结果衡量方法

EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S环节上。

A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。

所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线” 365—企业管理在线学习领导者

的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。

上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。

与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。

过程决定结果。该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在8.78(标杆值7.24);在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。

时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。

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领导力项目助“新官”胜任

在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。

首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。

其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。

然后进入项目流程，共为五步骤：

第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。

第二步是诊断评估。通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。

第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。

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第四步是开展培养活动。通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。总体是遵循“702010法则”。其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。

培养活动共分为两个阶段。第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。

第五步是项目评估总结。项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。

在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。

来源：智慧365

结果导向领导力 篇2

一、结果导向的内涵

结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一, 即强调经营、管理和工作的结果 (经济与社会效益和客户满意度) , 经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求, 否则就没有现实的价值和意义。

结果导向强调的是有效管理, 强调能否可持续地实现企业经营目标。它是一种长效管理的思路, 不仅强调结果, 同时也关注过程、状态和能力。它将结果作为评判过程、能力、态度的标准, 将企业的价值观、道德标准、经营理念等融入生产经营活动的每个环节。也就是说, 重视管理结果并不意味着管理者就可忽视管理的过程, 关注过程, 实现有效结果才是其精髓。

在经济学上, 管理的定义是指“在特定的环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以达成既定的组织目标的过程”。这其中计划和领导偏重对结果的设定和行动方向的引导, 组织和控制偏重对过程的安排和掌控。结果导向是现代企业科学管理理念的具体体现, 其理念并非完美无缺, 亦无好坏之分, 执行效果主要取决于使用这种观念的人。正所谓“有果必有因 (过程) , 有因方能有果”。我们在执行结果导向时, 如果我们的“因”与“果”不相配, 或我们在考虑“因”时, 急功近利、投机取巧, 奢望得到不可能的果, 其结果必然是枚“苦果”, 甚至是“毒果”。2010年初, 丰田汽车的“刹车门”事件, 就是丰田汽车公司悖离原有企业文化中的价值取向, 在“做大做强”的经营理念引导下, 放松质量监管, 在取代通用汽车公司成为世界最大汽车制造商的同时品尝到的一枚“苦果”。

二、企业经营目标与结果导向的关系

1.从战略层面讲, 它们相互依存, 目标是前提, 结果是归宿。没有结果的引导, 设定的目标就不会产生实现结果的工作思路即过程的考虑, 它反映的是事物发展的方向性和可能性。

2.从战术层面讲, 目标的实现是我们需要的结果, 目标和结果是统一体, 小结果的实现和有机叠加是大结果 (目标) 实现的必经之路, 结果的达成就意味着最终目标的实现, 它反映的是事物发展的规律性和客观性。

3.从操作层面讲, 企业管理伴随经营活动而展开, 经营活动的目标是管理行为的导向, 是管理追求的结果。同时, 管理结果并不等同于企业目标, 它会因内部管理因素影响和外部客观条件干扰而错位, 甚至相悖离。但没有目标的管理永远不会有好的结果, 不追求结果的管理一定是无效的管理, 永远不可能实现设定的目标。

三、结果导向对企业目标实现的现实意义

有个案例很能说明问题:领导安排同一件事情给两位员工去做。其中的一位每天埋头苦干, 甚至连周末都不休息, 弄得是家怨己疲。但是, 他仍没有完成任务。如果你问他每天忙什么, 他一脸茫然, 你问他什么时间可以完成, 他依然茫然;而另外一位员工, 从不加班加点, 但该做的事情都做好, 十分轻松。如果你问他工作安排, 他回答的清楚明了。出现两种截然不同结果的原因就在于前者没有结果导向的思维, 关注的是过程, 偏离了工作的目标, 没有明白工作的目的——不是去做事, 而是要做成事。对结果心中无数, 对实现目标心中没有强烈的欲望, “小和尚念经有口无心”, 自然难以成事;而后者则明白自己的工作方向——既定目标, 明白企业对自己的期望——高效地给出满意的结果, 明白自己的价值所在——尽己所能, 调动一切资源, 想尽一切办法实现既定目标。他知道生存需要的是结果, 在竞争中取胜需要的是效率和效益, 所以成效显著。

结果导向的管理明确了工作的目标, 引领了企业的工作方向, 建立了各部门、岗位协调的工作基础, 确立了工作质量的评判标准, 提高了工作的执行力, 从而确保了企业能够实现“更高的目标、更强的执行力、更快的效率”的管理目标, 结果导向是企业实现目标的根本保证。

四、结果导向的运用原则

既然目标和结果导向密不可分, 关注结果和关注过程同样重要。那么, 管理者实际工作中就应把握其中的以下原则。

1. 目标设定要合理。

目标设定是企业战略层面的管理, 常言说:一将无能累死千军。作为管理者, 首先要做对事, 再把事做成, 如果方向错了, 再美好的愿景也不会有好的结果。因此, 我们应根据企业、部门及个人的实际情况和客户需求、发展趋势等市场情况, 实事求是地制定企业的战略目标。

2. 目标分解要科学。

实施结果导向的管理思路是为了提高管理效率和工作执行力。它通过将大目标分解成各层级的小目标, 使部门、员工能够看清自己的目标, 很好地预测自己可以达到的结果, 科学有序地调动一切可用资源, 高效地实现工作目标。同时, 因为目标分解的科学合理, 便于人们随着工作进展, 不断看到目标的执行效果, 及时体验成功, 使员工获得成就感, 增强工作激情, 提升工作效率。结果导向应贯穿于目标实现的各个环节和阶段, 科学地分解目标是结果导向成功的一个关键步骤。

3. 关注工作中的关键节点, 降低管理成本。

结果导向的管理虽可极大地激发员工的主观能动性, 但员工的情况千差万别, 一味放手交任务给员工, 缺乏监督, 其结果会因员工能力、思想意识、环境条件等主客观因素的不同而产生“差之毫厘, 谬以千里”的情况。现代管理者常说“细节决定成败”, 指的就是过程管理的重要性。但关注过程也并非事无巨细一把抓, 要求管理者熟谙工作的关键环节, 在不干扰各部门、岗位正常工作节奏、秩序的情况下, 有针对性地、适度地介入工作过程, 监控工作的关键节点, 将“亡羊补牢”转变为“事前织网”, 提高发现问题的及时率和解决问题的成功率, 以降低解决问题的代价。如企业制定经营计划时, 作为管理者就应明确经营的利润点、计划的风险点、工作的衔接点、管理的控制点, 从而达成管理中过程与结果的平衡。

4. 建立流程、量化管理。

通常情况下, 员工产生符合管理要求的工作结果有两条途径, 一条是靠严格的操作规程和标准, 另一条则是靠自身技能和主观努力。从结果上来看, 两者没有区别, 但从过程和发展的角度上来看, 则意义不大一样。前者是可控的, 管理成本低, 投入产出比高。虽然流程和标准不能产生极品, 但能稳定地产生合乎质量要求的可预见的产品。后者是不可控的, 管理成本高, 投入产出比低, 因而不具有普遍性和持久性。流程化、标准化的管理使得管理简单化, 并可以复制, 杜绝了人为原因导致的差错, 从而极大地提高管理的效率。而且程式化的生产和管理路径也保证了管理结果的导向性和目的性。

当然, 光有流程和标准是不够的, 必须建立科学的绩效考评体系, 将管理量化, 结果导向制度化。通过将目标和结果, 责任和利益紧密结合, 彻底杜绝以完成无效的任务代替有效的结果, 以苦劳代替功劳等大锅饭式的低效管理模式, 真正体现管理的科学精神。

5. 关注结果, 及时纠错。

不是所有问题都可以用流程和标准解决的, 即使有标准和流程, 随着情况的变化, 也需要适时做出调整。作为管理人员, 一定要关注结果, 既要关注结果与预期的关联情况, 又要关注产生与预期结果不一致的原因。如当一位员工在同一个地方出现两次以上同样的差错;或者, 两个以上不同的员工在同一个地方出现同样的差错, 那一定不是人有问题, 而是这条让他们出差错的“路”有问题。当企业经营目标始终无法实现, 员工工作中差错不断, 此时, 作为企业的管理者, 最紧迫的工作不是去管人——要求他们赶快出成果、不要重犯错误, 而是要去修“路”——即修订企业的制度、流程、技术或工作目标, 使之适应工作的要求和实际情况。

五、运用结果导向需防范的几种倾向

1. 防止结果导向的扩大化。

现在有一种观点, 是不设前提条件的将结果导向的思路用于企业的人员资源管理, 鼓吹企业与员工的关系是纯粹的商品交换关系, 即我给钱, 你干活;我给多少钱, 你干多少活。这是十分不恰当的观点。引导员工增强责任感, 强调员工应对雇主和企业负责本身并无过错, 但将员工聘用商品化, 实质上是将培养员工的责任推给社会, 这是一种不负责任的、短视的行为。

员工培养是企业的社会责任和义务, 是企业在利用社会资源获得利润的同时对社会的一种回报。把员工当机器, 既是对员工的不尊重, 也违反了现代企业的管理理念, 其结果就如同你承包了一块土地, 只耕种收获, 不施肥养地, 必然会遭到大自然的惩罚。此外, 员工培养也是一项高性价比的企业投资, 可产生极大的经济效益和社会效益, 对企业的可持续发展起着决定性的推动作用, 优秀的企业都十分重视该项工作。

2. 防止结果导向的简单化。

片面强调结果导向的作用, 以结果监控代替过程监控会导致管理失控。结果监控属事后管理, 具有管理简单, 成本低, 效果直接的优点。但因其具有滞后性, 无法及时发现结果产生过程中发生的问题, 无法对出现的新情况做出相应的工作调整, 极易出现结果和预期“南辕北辙”的情况。因此, 结果导向只是一种管理思路, 并非管理简单化的托词, 需要对管理进行科学的设计、准备和执行。

3. 防止将关注结果与关注过程对立化。

关注结果和关注过程是一种对立统一的逻辑关系, 关注结果与企业的短期经济效益关系密切, 关注过程有利于保证企业的长期经济效益。如一味讲求短期经济效益, 必定会出现部门或个人各自为政、互挖墙角、团队涣散、弄虚作假等损害企业长期利益的现象。而如果一味讲求长期经济效益, 又可能让企业主、投资人在短期内看不见回报而失去信心, 员工没有成就感而失去激情, 企业因过于强调完美而失去发展机遇, 同样会危害企业发展。现在越来越多的企业认识到了片面强调结果或过程的危害, 在实际工作中更加注重过程对结果的影响, 通过良好的过程促进良好的结果的产生, 又通过结果来证明过程的正确性。为更好地协调两者的关系, 最大限度地发挥各自的优势, 目前大多数企业会根据自身的特点和需求, 采用具有平衡功能的绩效管理方法来进行管理, 例如:平衡记分卡, 它不仅看重企业的财务结果, 也增加了用户的满意度。企业人才培养, 学习成长, 内部流程改进在绩效考评中的权重, 较理想的解决了过程与结果的冲突。

参考文献

[1].翟新群.管理者重结果亦重过程[J].记者摇篮, 2004 (8)

[2].张剑辉.绩效考核:要结果也要过程[J].银行家, 2007 (5)

[3].温开燕.过程重于结果[J].畜牧市场, 2005 (5)

结果导向领导力 篇3

在笔者做项目的时候，客户经常问这样的问题：“为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质?”；“为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我却用目标管理?”；“为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核?”事实上，企业提到的这些方法看起来似乎都有一些成效，这些理论看起来都有道理，只是，企业需要“量体裁衣”，根据自己的实际情况选择适合自己的方法和理论，才能让绩效管理落地，帮助企业改善效率，实现既定目标。企业经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论、行为绩效论和技能与价值观绩效论。这三种方法都有各自的优点和缺憾。

结果绩效论：过程和结果的博弈

这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩(外部成果)和效率(内部成果)，那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注仅仅限于财务结果，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面，也就是我们熟悉的平衡计分卡。

常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是MBO(目标管理法)，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成置化指标进行考核的方法；二是KPI(关键绩效指标法)，这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为人手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；三是EVA(经济增加值法)，也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。

结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒很大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。

行为绩效论：行为和结果的背离

鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。

体现行为绩效论的绩效管理方法并不是直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工关键事件的描述，来判断其职责的履行情况以进行打分的方法。

行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，考核的公平性受到了挑战，更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性(这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的)，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果来进行评价。

技能与价值观绩效论：曲高和寡

于是，一种新的概念——“素质模型”出现了! 这就是所谓的技能与价值观绩效论。这种理论的假设是与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。

常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法存360度考核法——种针对企业高管的管理能力的，非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估—一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。

上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：

首先，工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是。我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。

其次．曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节(采购、生产、销售)的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。

那么，既然这三种绩效管理理论都有缺陷，有没有第四种理论。可以完全克服以上三种的缺陷呢?没有，至少现在没有。但是，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以为企业量身定做最为合适的绩效管理制度。

我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢?就是要观察企业的发展阶段。

如果企业还处在基础管理的构建阶段，就应该考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，就需要采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员。就有必要引进素质模型进行胜任力评估。

除了访谈。还有观察企业的运营方式和职类构成。

考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法(EVA)；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三百六十度评估法；如果是价值链增值环节的。前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估……

制定决策的结果导向思维 篇4

中国的联想企业，每次推出一个新的产品之前，都要先围绕用户的需求进行细致了解，从而确保企业的设计特点和实际需求一致。因此，直到现在为止，联想所推出的产品，在技术上可能并不一定是最先进的。但却是消费者最乐于接受的，也是市场最需要的。联想的管理者明白，产品是技术的承载物体，而市场则是产品的承载体，市场是否愿意承载产品，则要来自于市场对产品检验的结果――即消费者的选择。因此，联想的管理者并不会单纯地从技术角度或者其他角度来对定位进行决策，他们只会关注客户是否满意来定位决策，并因此而迅速占领市场，取得较好的经济效益。

所谓决策，就是对企业未来运作方向、目标设定、计划原则和方案所共同作出的决定，是能够将主观能力转化为客观现实的过程。因此，经营决策在整个企业的管理过程中，处于必然的中心地位。于是就有人提出了“管理就是决策”的概念。

决策与管理的联系是紧密的，因为决策与管理相互贯穿、相互且和。而企业的经营决策，则是在企业所处的具体环境中，进行对内部条件的分析，并依据客观规律与实际情况，对企业的整体发展和经营活动中的具体目标、方针规划和选择策略，做出正确抉择确定。因此，决策无疑是一种过程，在这个过程中，问题得到有效地寻找、计划得到有效地制定、利益得到有效地评价，而这样的过程想要让企业最终受益、员工最终满意，就需要从其结果出发，进行以结果为导向的思维来加以确定选择。

一、认识到决策的结果可能是复杂的

管理者必须认识到，制定经营决策，目的是为了对企业的外部条件、内部环境和具体目标进行相互之间的制约和平衡，从而得到企业的最佳收益。但是，企业本身面临的内外部情况又是多变的、复杂的。因此，企业管理者必须要做好对结果复杂性的.准备工作，并从复杂的表面现象中进行对最根本利益的追寻，从而选择出最能够体现性价比、最容易防范风险和最能够获取满意目标的方案。这样的决策过程，由于综合考虑了结果的复杂性和目的性，将能够保证更加科学、全面、客观的运行方式和效果。

二、从结果出发，更现实看待决策

结果必然是现实性的，而不是理论性的。这决定了企业经营过程中活动中的绝大多数结果，都不可能是完美无缺的，而总会存在一些改进的空间提升的潜力。同时，不同企业追求的结果不同，也很大程度上影响了这些企业经营运作的效率和方向。

结果导向领导力 篇5

1)对库存品进行科学编码，并列印库存品条码标签。

根据不同的管理目标（例如要追踪单品，还是实现保质期 /批次管理）对库存品进行科学编码，在科学编码的基础上，入库前列印出库存品条码标签，以便于后续仓库作业的各个环节进行相关数据的自动化采集。

2)对仓库的库位进行科学编码，并用条码符号加以标识，实现仓库的库位管理。

对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并在入库时采集库存品所入的库位，同时导入管理系统。仓库的库位管理有利于在大型仓库或多品种仓库种快速定位库存品所在的位置，有利于实现先进先出的管理目标及仓库作业的效率。

3)使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行仓库管理。

对于大型的仓库，由于仓库作业无法在计算机旁直接作业，可以使用手持数据终端先分散采集相关数据，后把采集的数据上载到计算机系统集中批量处理。此时给生产现场作业人员配备带有条码扫描功能的手持数据终端，进行现场的数据采集。同时在现场也可查询相关信息，在此之前会将系统中的有关数据下载手持终端中。

4)数据的上传与同步

将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。四.睿翔仓库条码系统流程图 五.睿翔仓库条码系统特点 1、此仓库系统可以应用于按批次管理库房的生产和贸易性企业。2、也适用于大、中、小不同规模的生产和贸易性企业。3、仓库系统对企业的原材料、半成品、残品以及成品进行统一的管理并对生产的质量进行多级的审核，减少产品的破损率，提高产品的合格率。4、仓库系统可以进行有单或无单的出入库（盘点）。5、为了管理方便，在开发仓库系统前，考虑到原材料或者产品的多样性，避免对原材料或产品的繁多而设立繁琐的界面和用户的操作更加繁重，我们开发了简洁直观的统一界面，只需用户了解某一种产品的操作流程，就可以掌握所有的操作流程并只需在一种界面完成出库或入库等功能，使用户的使用更方便，更高效。系统要求对不同批次的每一包物品进行编码，生成与实物包一一对应的条码符号，这样便构成了物品管理的基本条件。在库房管理的入库、盘点、出库、库存调拨等环节，使用条码数据采集终端，及时准确地记录库存商品的流转情况，确保账面信息与实物信息的统一。系统功能 · 系统设置：提供系统初始化、基础数据维护、人员和机构设置、权限控制等功能。· 入库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）入库业务的管理功能，包括入库单生成、入库单下载到数据终端、入库商品的条码信息采集、入库单的数据上传以及入库商品的详细信息记录。· 库存盘点：包括盘点单的生成、盘点单下载、商品数据的信息采集、盘点数据上传、盘亏盘盈表的生成等。出入库审核：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的审核功能，为增加成品的出库的安全性，可提供多级审核。(注：根据用户需求，对不同的成品可以进行设定是否需要审核)· 出库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的管理功能，包括出库单生成、出库单下载到数据终端、出库商品的条码 信息采集、出库单的数据上传、出库装箱单的打印以及出库商品的详细信息记录。· 信息查询：提供多种条件可对库存信息和各个环节的业务操作信息进行查询，查询结果可以预览和打印，便于用户以后处理。(注：以上提到的物品中的原材料，在我们戈德的库房系统中可以精确到对每一种原材料的管理，从而替代了以前仓库系统的对原材料按统一的一类来管理，精确的管理，使客户能够立马了解到某种原材料有清晰的了解，使原材料库房的管理更到位。)

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解决方案与系统

结果导向领导力 篇6

为了更好地发挥经济责任审计结果的作用，促进领导干部正确履行经济责任，根据《中华人民共和国审计法》、中共中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和中办国办《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》，参照《市管党政领导干部经济责任审计结果运用办法》，结合我县实际，制定本办法。

第一条本办法所称经济责任审计结果（以下简称审计结果），是指审计机关对领导干部任期履行经济责任情况依法审计后，通过审计报告等结论性文书所反映的内容和事项。

第二条本办法所称审计结果运用，是指纪检监察、组织人社、财政及国有资产监督管理、审计等部门，在干部管理、监督、任免、奖惩和国有资产监管、财政监督等工作中，根据审计结果对有关人员和事项依法依纪予以处理的行为。

第三条审计结果运用应坚持实事求是、客观公正、及时准确、注重实效的原则。

审计结果运用工作在县经济责任审计联席会议领导下，由县经济责任审计联席会议办公室组织协调，纪检监察、组织、人社、审计、国有资产监督管理等部门（单位）分工实施。

第四条纪检监察机关对审计结果的运用

（一）根据审计结果报告中反映的重大经济损失或严重违法违纪问题，对负有责任的领导干部追究相应的纪律责任。

（二）对经济责任审计发现的违反廉洁纪律规定但不构成党纪政纪处分的领导干部，进行廉政谈话。

（三）对审计机关移送的案件线索和给予有关责任人员处分的建议，依据有关规定进行查证处理。

（四）将经济责任审计结果报告及有关审计结果运用情况归入干部廉政档案，作为干部廉政考核的依据。

第五条组织人社部门对审计结果的运用

（一）在干部管理、选拔、任用、奖惩工作中，将审计结果作为重要依据；在领导干部和领导班子考核工作中将审计结果作为重要内容。

（二）根据审计结果中反映的重大经济损失或严重违法违纪问题，对负有重要责任的领导干部报县委研究做出组织处理。

（三）对经济责任审计中存在违纪违规问题但不宜采取组织处理的领导干部，视具体情况进行诫勉谈话、批评教育或者责令做出书面检查。

（四）根据需要，将审计结果在一定范围内予以通报。

（五）将经济责任审计结果报告及有关审计结果运用情况归入干部管理档案，作为干部考核管理的依据。

第六条财政、国有资产监管及相关企业主管部门对审计结果的运用

（一）协助审计机关落实有关决定事项，收缴应当上缴的财政资金、国有资产收益，暂停拨付与违反国家规定的财政财务收

支行为直接有关的款项等。

（二）根据审计机关的处理处罚建议和《中华人民共和国会计法》等法律法规的规定，对负有责任的会计主管人员和其他人员予以处理、处罚。

（三）将审计结果作为考核国有及国有控股企业法定代表人经营业绩和奖惩、聘任企业领导人员的重要依据。

（四）对审计机关移送的涉及国有资产管理事项，依据有关规定进行查证处理。

第七条审计机关对审计结果的运用

（一）对被审计领导干部履行经济责任情况全面如实反映并做出评价，通过审计结果报告等形式向县委县政府和干部管理监督部门报告。

（二）对审计发现的重大违法违纪案件线索，依法移送纪检监察和司法机关处理。

（三）对需要有关主管部门处理的问题或事项，移送相关部门依法处理。

（四）对审计发现的苗头性、倾向性、普遍性、典型性和潜在性问题，通过审计要情等形式及时报送县委县政府、相关部门或上级审计机关。

（五）针对审计发现的体制、机制和制度方面存在的问题，有针对性地向县委县政府提出建设性意见和建议。

（六）督促、协调相关部门抓好审计决定的整改落实工作。

第八条被审计领导干部任职单位对审计结果的运用

（一）对审计机关出具的审计报告在本单位党政领导班子成员或干部职工中予以通报。

（二）对审计机关提出需要追究有关人员责任的建议，依据有关规定进行调查处理。

（三）执行审计决定。积极整改、落实审计发现的违法违规问题，采纳审计提出的审计建议。

第九条纪检监察、组织人社、财政国资等有关部门和被审计领导干部任职单位对审计结果运用情况，应以书面形式及时反馈给县审计局。

第十条本办法适用于本县开展的党政领导干部和国有企业领导人员经济责任审计工作。

结果导向领导力 篇7

已有研究指出:虚拟团队领导力应有更多灵活性,并愿意让他人在必要时领导[4]。因此,虚拟团队领导力突破层级领导的限制,通过授权和发展团队成员的方式来共同实现。这种突破单一领导者而将领导力延伸至每位团队成员参与的团队现象称为共享领导(shared leadership)[5]。

自21世纪初以来,不断有学者就共享领导和虚拟团队共享领导开展研究,探讨共享领导作用因素与结果。然而,尚未有文献对现有研究进行系统性分析。为此,本文聚焦虚拟团队共享领导,对相关研究进行梳理和提炼,以揭示虚拟团队共享领导的影响因素及其作用结果,为未来进一步研究提供基础,并为虚拟团队领导实践提供理论依据。

本文基于文献研究方法,使用两组关键词组合:一组包含虚拟团队及“虚拟性”、“跨文化团队”、“全球团队”相关关键词,另一组包含共享领导,在web of science和中国知网进行检索获得相关文献。本文主要从三方面展开文献综述:首先,讨论虚拟团队和共享领导的内涵;然后,重点分析虚拟团队共享领导产生的影响因素及其影响结果;最后,得出研究结论并提出未来研究方向。

1 虚拟团队与共享领导概念

虚拟团队由地理上分散的人员组成。Hertel等[6]认为:在虚拟团队中,至少一名成员在不同地点或时区工作,沟通和协作主要通过电子沟通媒介。虚拟团队通常是为了解决特殊或复杂问题,由不同组织或部门的专业人员组成[7]。虚拟性是虚拟团队的特征,也是随虚拟团队理论发展而产生的一个重要概念。它是一个连续变量,包含虚拟团队的地理分散程度和电子沟通工具依赖程度[6]。

随着信息技术的不断发展和工作的日益复杂性,来自团队成员的共享领导开始受到关注[8]。Pearce等[8]认为共享领导是“团队成员为了实现团队目标而互相领导的一个动态的互动影响过程”。Zander等[9]将领导力从两个维度划分:领导活动和决策权。领导活动是被履行的系列领导职能和实践,可呈现分布式或集中式,决策权可呈现垂直或水平。共享领导指领导活动和决策权都水平分布在成员内部,成员为完成共同目标进行互动学习和合作[9]。共享领导是来自团队内部的非正式领导[10],表现为成员通过共同决策和共享责任的行为来实现团队目标[8]。

现有对共享领导的研究主要有三个视角:

(1)共享垂直领导力风格/角色视角的研究。将共享领导视为垂直领导力延伸至团队层面的一种形式,认为共担领导的成员的领导风格和垂直领导风格相一致,并不存在特定的共享领导风格和行为[11]。如共享交易型领导、任务导向型领导、变革型领导、授权型领导、真实型领导等[12]。Carte等[13]基于领导者群框架,认为共享领导是团队成员承担8种传统领导角色:创新者、代理人、生产者、指挥者、协调者、监控者、促进者和指导者。如果所有团队成员都参与领导力角色且表现出较多领导力行为特征,则团队共享领导水平高[13]。

(2)共享领导行为视角的研究。这类研究认为共享领导行为不同于传统领导行为。Hoch等[14]提出共享领导是团队成员为加速团队过程进而提高绩效而产生的行为,对团队有效性产生关键影响的行为分为认知、情感和行为三方面。Muethel等[11]认为共享领导的本质是主动性,共享领导行为包括自我导向主动行为和团队导向主动行为。

(3)领导影响力水平分布视角的研究。这种研究将共享领导视为领导影响力在团队中的分布情况。Carson等[15]提出通过社会网络密度来体现团队共享领导水平,认为共享领导是一个领导力网络。该领导力网络是因成员依赖其他成员提供领导力而形成,团队中出现的共同影响可以被理解为团队内领导力网络密度的提升,当依赖程度增强时,密度也会随之上升。

2 虚拟团队共享领导的影响因素

虚拟团队往往处于知识密集、互依性高且动态复杂的任务情境,共享领导比垂直领导更契合此类情景[16]。因此,在虚拟情境中哪些因素影响共享领导是研究的主要内容。现有文献主要研究团队成员个体因素、团队因素、垂直领导和组织支持、媒介等方面对共享领导的影响,表1概括了这些文献的主要观点。

2.1 团队成员个体因素

(1)个性特征

共享领导受团队成员个体的影响。团队共享领导的分布与成员的个性、认知、能力、参与性有关。具有某些特征的成员在影响他人方面更加突出。团队成员所具备的个性特征在共享领导中起重要作用[17]。Balthazard等[17]研究大五人格对共享变革型领导的影响,发现:具有外向、情绪稳定性、宜人性和开放性特征的个体更容易被感知为变革型领导者,然而,个性对领导者感知的影响随虚拟程度的提高而弱化,这是因为在虚拟情境中个性特征的表现受距离和沟通信息不全面性的阻碍。Hoch等[18]认为:成员的自我领导、内控倾向和主动性人格有利于促进团队内共享领导的发展。自我领导的成员能够在完成任务的过程中进行自我控制,自我激励和自我导向,保持工作热情且在必要时向他人寻求帮助和合作,影响并领导他人。内控倾向高的个体认为自己的行为和努力是达成目标的唯一途径,因而更愿意参与共享领导,制定决策并控制目标的达成。高主动性人格的个体善于识别机会和问题并采取行动把控局面。此外,Davis等[19]还提出,风险规避倾向强的个体不愿意在虚拟情境中主动承担责任。

(2)认知与能力

成员对团队具有归属感的个人认知,即成员对团队的认同能促进团队中共享领导的发展[20]。实现共享领导的一个关键影响因素是团队成员与他人互动并共同承担责任的意愿[13]。成员参与共享领导的动机源于自我价值在团队价值中的体现。成员对团队的认同使其能够将团队目标置于自身利益之上,自身利益和团队目标产生交叠使得成员能主动接受团队目标和团队规范,并意识到个人行为能对共有价值产生影响,因此更愿意共享领导并作出自己的贡献。

虚拟团队面临距离、多样性、技术、文化等方面的多重挑战,让有能力的成员进行领导是虚拟团队成功的关键。研究表明:虚拟团队共享领导需具备的主要能力包括:专业能力、环境的敏锐洞察力、跨边界协作能力及沟通能力。

Saker等[21]认为虚拟团队目标能否实现在很大程度上依赖于成员的专业能力。若团队中成员的专业能力较强,则更可能被其他成员识别成为领导者。在虚拟团队中,需要在暂时静态的环境中敏捷地判别未预料的变化[22]。虚拟团队的新技术工具的使用改变人们处理信息的方式和工作交流的方式,成员需要对新技术时代的发展特征具有清晰的认识,并能对变化具有敏锐的知觉和清晰的认知[23]。

虚拟团队领导是组织边界的跨越者、不同文化或语言的桥梁连接者、团队成员的融合者[24],因此,成员的跨界协作能力对共享领导十分重要。与此相关,成员需要较强的沟通能力[17,18,19,20,21,22,23],在国际化虚拟团队中成员还需要具备多语言的沟通能力[19]。

(3)个体对领导的参与性

共享领导依赖于成员个体的参与性。在团队中较为活跃的成员更容易被识别为领导者。成员的活跃参与不仅表现为想法的贡献,还表现为对流程提出建议,发现更多的问题[17]。此外,在虚拟团队中个体依据其他成员对团队绩效作出的贡献来识别和认可他人为领导者;同时,由于虚拟团队成员大多是具备特定知识的专业人才,成员主动与他人分享知识和经验促使他人高效完成任务,也会被识别为领导者[21]。

2.2 团队层因素

(1)团队文化价值观和人口结构

虚拟团队大多是跨地域、跨文化的分散团队,因此,团队成员的文化背景和价值观存在差异。研究表明:在倡导学习导向和绩效导向、权力距离低的文化下,团队成员倾向于更多的共享领导行为[25]。Singelis等[26]研究发现:水平集体主义和水平个人主义价值观和成员共享领导偏好正相关,这是因为水平集体主义使信息沟通更快速,成员乐于寻求和谐关系和一致结果;水平个人主义使成员乐于在寻求共同结果的同时表现自己的差异性,从而承担更多责任并影响他人。团队成员的文化背景和价值观的差异,一方面容易导致分歧和冲突的产生,不利于领导力在团队中共享[25];另一方面,也为共享领导带来机遇,具有不同文化背景和价值观的成员参与会使团队信息渠道变广、观点趋于多样化,从而促使成员根据自己熟知的领域参与领导、提出建设性意见[11]。

虚拟团队成员人口结构特征区别于传统团队[11]。地理分散性增加女性进入劳动力市场的灵活性、减弱对女性刻板印象的影响,而女性更愿意参与合作并致力于发展和谐的团队关系,另外,年轻人往往熟练使用电子渠道进行沟通合作,并更容易开放接纳别人的观点、采纳新型的领导形式。因此,虚拟团队中女男比例高于传统团队,且平均年龄较小,这些特征都有利于共享领导的发展。

(2)团队任务

共享领导在知识密集、高互依性且复杂动态的任务情境中十分有效[16],虚拟团队任务往往具有这些特征[27]。Muethel等[20]研究表明:成员感知的任务互依性对共享领导起促进作用。出于对提高整体绩效的理性考虑,成员会主动向他人提供帮助并影响其他成员。

(3)团队氛围

虚拟团队成员感知的团队支持、奖励以及信息支持促进共享领导[18]。如果成员感知其他成员的关心,对团队的贡献被重视,能提高成员的承诺。在支持氛围中,成员更易于接受他人的影响并对他人工作提供支持,为了实现共同目标而建立领导力共享的网络。

2.3 垂直领导与组织支持

(1)垂直领导

垂直领导是由上而下的影响过程,而共享领导是水平化的影响[8]。组织可能为虚拟团队任命一个垂直领导者,但成员往往视垂直领导者来自团队外部,代表组织的项目管理者[20]。现有文献对垂直领导和共享领导之间关系持有不同观点,分别是:两者相互竞争、共存或者互补。

Bell等[27]认为,跨地理的分散团队中垂直领导角色逐渐弱化,被共享领导取代。另有学者认为垂直领导和共享领导不一定彼此冲突,而是共存的[8]。Ban[28]指出:为了达到团队目标要求成员参与、承担责任、与他人合作共同完成,在此过程中,垂直领导会促进任务的完成和过程的推进,同时团队成员也会为加强领导力提供支持。

还有学者认为垂直领导可以促进共享领导的形成[18,19,20]。Muethel等[20]提出:虚拟团队垂直领导者的授权、树立授权榜样及提供信息支持的行为能促进共享领导。Hoch等[18]认为:在虚拟团队中,变革型的垂直领导者能清晰描述愿景,并采用愿景相一致的方式行事,能够鼓励成员接受团队目标,进而营造有助于共享领导发展的环境;领导-成员交换关系强能够促使共同责任感和互惠心理的产生,有利于信任和承诺感的提升,增强共享领导的意愿。

(2)组织支持

组织可为虚拟团队成员参与共享领导提供重要支持,比如信息、资源和奖励[29]。Hoch等[18]认为,一方面,组织提供给虚拟成员有关项目的充分信息,有利于成员确立统一的目标认知,参与决策、相互领导、承担责任。另一方面,组织提供的公平奖励体系能激励成员承担更多责任,共享领导以作出更多贡献。

2.4 媒介

虚拟团队更多依赖电子沟通工具。电子沟通工具和面对面交流之间最大差异在于社交信号的缺失,如面部表情、语音语调的缺失。现有沟通媒介影响共享领导的观点不一致。Balthazard等[30]认为虚拟团队中电子沟通媒介所产生的信息丰富性降低则不利于共享领导发展,这是因为虚拟团队中沟通的社交信号缺失对成员间彼此回应造成阻碍,从而增加成员履行领导职能的难度。Shuffler等[31]提出虚拟性高导致成员视觉和听觉信号的缺失,对任务和目标的认知容易出现分歧,因此,不利于履行共享领导职能。然而,另有研究认为信息沟通媒介的丰富性降低则能弱化权威层级的影响,从而促进成员参与决策并影响他人[32]。但又有研究认为:随着3D视频会议技术的引入,媒介丰富性的增强则强化团队层级的感知,垂直领导的影响力逐渐增强,团队成员共享领导行为减少[33]。

3 虚拟团队共享领导的作用结果与过程

虚拟团队共享领导的作用结果及过程受到许多研究者的关注。研究者从团队、个体不同层次展开讨论,而共享领导与虚拟团队绩效关系是其研究重点。

3.1 共享领导与虚拟团队绩效关系

在对共享领导与虚拟团队绩效直接关系的研究中,出现三种不同观点。第一种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效有促进作用。其主要理由是:虚拟团队的垂直领导往往难以监控,与成员交流也少[27],而共享领导能成为团队的互动机制[25],促进成员对团队目标、任务和流程的信息交流[13,14,15,16,17,18,19,20],激发成员的主动性,积极参与他人工作领域、学习更多技能以更好适应环境,从而提升团队绩效[]。研究发现:高绩效虚拟团队中的共享领导水平高于低绩效团队[13,36,37],且部分共享领导行为(监控者角色行为)在团队初期对团队绩效的关联度高于团队后期[13]。

第二种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效的直接影响不显著。Balthazard等[30]假设共享变革型领导有利于提升虚拟任务绩效,但实验结果并未支持这一假设。

第三种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效有消极影响。Robert[38]认为:由于共享领导会引起多头领导从而导致决策速度变慢和职责模糊,缺少统一指挥而降低资源配置效率,虚拟成员会因过分注重保持良好关系而忽视绩效,由此导致共享领导对绩效产生消极作用。

除了研究共享领导与虚拟团队绩效的直接关系之外,现有文献还关注这两者关系中中介和调节因素。Balthazard等[30]提出:在虚拟团队共享变革型领导形成一种合适氛围来促进想法的分享,鼓励成员尊重他人的不同意见,增强团队凝聚力,进而提升团队绩效。凝聚力是共享变革领导与虚拟团队绩效之间的中介变量。另外,还有文献研究任务特征、团队结构属性、成员领导认知和行为协同对共享领导影响虚拟团队绩效过程中的调节作用。

Muethel等[20]研究发现:共享领导在任务不确定性高的情况下对虚拟团队绩效的作用更强。Hoch等[18]提出:在任务复杂性和互依性高的情况下,共享领导通过加强互动和沟通提高成员对整体任务的理解从而提高任务完成的效率和质量。Zander等[9]研究发现:在团队断裂带强且成员的地位暗示预期相一致的虚拟团队中,垂直领导是适合的领导方式;在团队断裂带弱且成员地位暗示期望不一致的虚拟团队中,共享领导更能提升团队绩效,这是因为团队断层小,加之成员对地位暗示的预期不一致,团队结构平等,成员能贡献多样化知识和行为,帮助团队达成目标。

Nordback等[35]认为:尽管共享领导可增加虚拟团队协作,但也提出新的协作需求:在领导认知协同情况下成员愿意听取他人的意见和指导,在领导行为协同情况下,领导职能的履行不会出现重复或多头领导,始终朝着统一目标努力。因此,领导认知和行为协同调节共享领导和虚拟团队绩效之间关系。

3.2 共享领导对虚拟团队其他产出的影响

共享领导对虚拟团队的其他产出的影响也受到一些研究者的关注。研究表明:共享领导对虚拟团队潜能和问题解决质量[39],知识共享和整合[2,3,4,5,6,7,8],凝聚力和满意度[38],创造力[40]等均有影响。Pearce等[39]发现虚拟团队中共享命令性领导对团队潜能和社会整合的促进作用显著,而对问题解决质量的促进作用不明显,共享授权型领导对此三者都具有显著的促进作用。共享领导对虚拟团队知识共享的促进作用被信任部分中介、受电子沟通技术依赖性的调节[2]。

3.3 共享领导对虚拟团队成员个体产出影响

在虚拟团队中,共享领导作为团队层变量对成员个体也产生影响。Zhu等[41]研究共享的不同领导风格与个体绩效的关系,发现:共享厌恶型领导和共享命令型领导会对个体任务绩效有积极影响;而共享交易型领导和员工导向领导会阻碍个体绩效的提升。Robert[38]研究发现:共享领导能促使成员个体对团队的认同,这种影响强弱取决于成员性别和种族。由于共享领导能使成员强烈感受平等和参与,因此共享领导对女性和少数种族成员的团队认同感影响更强[38]。Robert等[42]验证共享领导对个体满意度的跨层影响,发现:共享领导与信任彼此调节各自与满意度之间正向关系,当共享领导水平高时,信任对满意度的影响减弱;当成员彼此信任时,共享领导对满意度的影响减弱。

4 结论与展望

4.1 研究结论

基于以上文献评述,我们得出以下主要结论:

(1)在虚拟团队,共享领导比垂直领导更有效。虚拟团队作为一种新兴的领导力,不同于传统的、垂直的由组织正式任命的个体领导,而是来自于团队成员的非正式领导,是团队成员为了实现团队目标而互相领导的一个动态的互动影响过程。而虚拟团队中任务通常具有知识密集、互依性高且动态复杂的特征,以往垂直的单个领导难以在虚拟团队的任务情境中发挥有效作用,更依赖于团队成员的共享领导。

(2)虚拟团队共享领导受成员个体、团队因素、垂直领导及组织和媒介等多方面影响。现有研究指出:虚拟团队成员的个性、认知和能力、参与性,团队文化价值观结构、人口结构、团队任务和氛围、垂直领导风格或行为、组织支持和媒介丰富性影响共享领导。

(3)虚拟团队共享领导对团队层和个体层产出均具有重要影响,同时对团队绩效的研究观点不一致。现有文献重点研究了共享领导与虚拟团队绩效之间关系,得出共享领导对虚拟团队绩效不一致结论。少量文献研究了共享领导与虚拟团队绩效关系中的中介因素和调节因素,并有少量文献研究了共享领导对虚拟团队创造力、满意度等影响,个别文献研究了共享领导对团队和个体的跨层影响。然而,鲜有研究将共享领导和垂直领导相结合进行研究[24]。此外,共享领导和虚拟团队绩效之间影响机制及对其他产出的影响机制的研究也十分有限。

(4)现有文献对虚拟团队共享领导的研究方法很有限。许多研究只提出了假设模型[2-18、20-23、25-31],抑或使用学生样本进行调查的方法来进行[36-38、42]。即便少量的实证研究也往往采用横截面数据,较少关注共享领导的动态特征。

4.2 未来研究方向

结合研究结论,我们提出未来研究可从以下几点考虑:

(1)增强虚拟团队共享领导的前因和结果的跨层次研究。共享领导本身是一个跨层变量,是个体层面的领导力扩展到团队互动层面的结果[20]。尽管现有文献关注到虚拟团队共享领导的多层次影响因素,但对虚拟团队共享领导的前因变量研究仍较缺乏[14]。同时,对虚拟团队共享领导的跨层作用研究也欠缺。未来研究应进一步挖掘虚拟团队中个体、团队及团队外部的影响因素,同时,进一步关注共享领导对虚拟团队和个体的跨层影响及机理。

(2)拓展研究共享领导与虚拟团队绩效之间的中介机制和边界条件。现有文献对共享领导与虚拟团队绩效关系的研究结论存在分歧,未来研究应进一步探讨两者之间的作用机制。共享领导是团队成员互动承担领导责任的动态过程[2],因此,虚拟团队共享领导可能通过成员责任认知和亲社会等机制影响团队绩效。又如,Siewiorek等[36]发现:共享领导的团队成员将绩效差异归因于角色划分的模糊性。因此,共享领导和绩效之间存在包括角色划分等的重要调节变量。此外,考虑信息技术发展和沟通工具的多样化导致在现实组织中很难找到纯粹的虚拟团队样本,建议引入虚拟性变量以扩大样本选择范围展开研究。虚拟性作为团队特征具有更广的现实适用性。

结果导向领导力 篇8

摘要：职业技能大赛引领着我国职业教育教学方向，已经成为各级教育主管部门评价职业学校办学水平的重要指标。职业教育课程领导力决定了职业教育课程改革的方向和速度，本文对职业教育课程领导产生的必要性、后喻时代的校长在课程领导中角色定位、课程领导力对大赛绩效的影响进行了思考。

关键词：课程领导力；课程开发；后喻时代；技能大赛

中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2016）01C-0048-03

最近阅读了屠广越《学校的课程领导与有效教学》一书，该书从课程领导[1]、规划学校课程、开发校本课程、推进课程实施、实施有效教学五方面阐述了校长课程领导的内涵与推进课程领导的策略。结合自己所从事的职业教育教学研究，纵观多年来我市职业学校在各类赛事中的成绩，及其对专业建设和学校发展的影响，感慨于职业教育有别于普通教育考量指标的多元化和复杂性。而目前对职业学校教育教学水平主要的考量方式是通过各类竞赛进行评价，其中很重要的一个赛事就是技能大赛。

从世界技能大赛、国家级、省市级到校级技能大赛，不仅是高技能人才展示风采的舞台，其示范性和辐射效应更是全方位的，已成为职业教育的最庞大的系统工程，被视为职业教育的“高考”，也逐步成为各地各校实践教学的重要指南，各地教育行政部门对学校教学水平综合检验的重要途径，更是各企业选拔高技能人才的重要依据。近年来镇江市的机电类、信息类、农林类等专业在技能大赛中取得了较突出的成绩，这与我市在课程领导力的建设有着很大关系。

一、职业教育的课程领导和课程领导力

所谓课程领导，是在课程开发、实施、评价及改革活动中具有影响力的个人或集体，在一定的组织结构中，统领、指引、带动、引发一个课程共同体或成员在课程开发与更新活动中的所有行为或过程。也就是说，课程领导是教育活动中的教育主、客体及参与教育活动的各角色对于课程的立项、开发、设计、实施等程序的一种教育活动。

对职业教育而言，课程领导是多元的、多角色的。我们常说，一个好的职业学校校长必须既是学校的管理者，也是教育家，还是社会活动家，也正说明了校长作为课程领导者的多角色。

职业教育的课程领导者也是多元的，可以是一个团体，如专业系部、教学团队（包括名师工作室）、教研组、备课组；可以是物（如人才培养方案、教学大纲、课程标准等），当然也可以是个人，如校长、系部主任、教研室主任、教师个人等，也可以是来自行业、企业的专业引领者。根据美国课程专家兰姆博特的观点，课程领导是一个团体，包括组织内的每个成员。从我国职业教育的复杂性来看，职业教育的课程领导者更多的角色也是一个团体，包括团体内的所有成员形成教学团队，共同建构项目、确定教学目标、知识、技能的具体内容及实施步骤、策略以及评价方式。另外，通过团队成员间的交流，把教学理念、教学思想、专业信息和各种预设显现出来，供成员一起研究和产生思想的火花，在共同目标和有效信息的引领下，反思、并赋予工作新的内涵，促进团队工作正确行动——即形成课程领导力。在历经课程建设的过程中，课程领导不可避免的要面临团队内权利和权威的再分配，这就更加有效地促进成员共同学习、达成目标、分工行动和共担责任，强化了课程领导力。

二、职业教育课程领导力产生的意义

（一）是职业教育发展的必然要求

职业教育的培养目标和生源特点，决定了学校课程必须是立体架构的、具有开放性、实时性和不确定性，这就要求学校有强有力的课程领导力，包括在德育课程、文化课程、专业平台课程和专业技能课程方面，课程领导力对于职业学校的校园文化建设、专业建设、特色彰显和人才培养目标的达成都起着重要的作用。

（二）是社会与科技高速发展的迫切需要。

在信息时代，尤其在互联网+时代，社会变革加速、科学技术日新月异地发展，职业教育的课程必须随之更新与时俱进，课程的领导力价值更为凸显，它关乎到学校发展与社会发展能否同步、专业建设与科技进步是否协同、学生能力培养与企业需求是否一致。

（三）是大赛制度下领导和教师的主动追求

这些大赛自身承载着先进的文化内涵、新的技术导向和社会对学生能力的需求。对于一个优秀的教学团体，或团体中任意一个优秀个体，无论是学校校长，还是教学领导者或教师，都会希望自己努力做一个引领课程建设的思想者，进而率领团队朝着有利于学生可持续发展的方向前进，充分体现自身的课程领导力，引领学校的课程建设和培养方向，完成自身的精彩蜕变。

三、“后喻时代”[2]职业学校校长在课程领导中的角色定位

在目前我国行政化管理为主的大背景下，职业学校的课程领导者主要还是校长。有关课程建设的价值取向、目标确立、实施方案、团队运作方式、评价制度等，主要依靠校长决策。

在“后喻时代”，校长若能进入到课程领导者的角色，便可以从年轻教师团队中得到有效的反哺，形成“行政领导+专业引领”的强大引擎，事半功倍地率领自己的队伍朝着有利于学生可持续发展的方向前行和探索。

（一）课程目标和专业文化的倡导者

职业教育的课程领导者要强调实现国家或地方课程的校本化，并在学校营造的、特定的社会企业文化情境中，更好地实现对学生职业素养的培养，对专业能力的训练，培养出德艺双馨的学生。除了常规课程外，职业教育还有很多的课程开发空间，比如国家级、省级技能大赛的项目方案，就涵盖了专业发展和社会需求的新动向，包含着深层的企业文化背景，如何将竞赛项目成果转化到专业课程教学中，就需要进行科学设计。在课程领导力的作用下，能够很好地完成课程性质的认定、多学科的整合、知识能力体系的重构、课程的校本开发，使学生明确课程的先进性，提高学生的学习动机和水平。

为实现教学与生产的零距离对接，改造或营造教学环境、尽可能使教学环境与职业环境相近，我市部分学校在富有先进理念的校长倡导下已经做了很好的探索，比如加工制造类专业的数字化工厂、信息技术类的动漫制作与软件开发工作室等，在全省乃至全国产生积极的影响。endprint

（二）团队运作和课程资源的保障人

职业教育的专业课程，既含有系统的理论知识，又包含综合性较强的技能操作训练，因此不仅要求教师有丰富的专业知识、教学技艺，还要有足够的实训设备场地，所以要提升教学效益，学校必须建立“学研训一体”的师生教学共同体，并形成师生间类似并超乎师徒关系的团队情感链。而校长作为课程领导者无疑正是这一团队的最有力保障人。

（三）课程评价与培养激励的良师益友

实施以职业技能为基础的综合素质考核，是职业教育质量评价的有效途径，具有突出的实用性、实时性与技艺性。评价的内容既包括基础理论知识的掌握（应知），也包括专业技能的掌握（应会）；既要评价专业能力水平，又要评价关键能力水平，其中包括了意志品德、身心素质、职业素质等在内的综合素质；多数专业技能的考核不仅仅是终结性的，也要对操作过程的规范性进行考核。其评价方式也必须具有多样性：包括笔试、口试与实际操作测试相结合的评价方法，突出技能考核，将学生和教师的目光集中到综合职业技能的形成上，促进学生认知能力、动手能力和创造能力、团队意识的提高，全面考核教育目标的达成，还应重视学生在学习过程中的体验，采用多重方案与分阶段考核等方式，多采用激励方式，使学生有体验成功和进步的机会，将重点放在促进学生全面发展和提高学生的学习积极性、增强自我发展能力上。

作为课程的实施者，教师应及时掌握教学过程效果的反馈信息，这就要求课程团队在平时的教学中应注重对学生综合能力的培养和评价，要紧密结合相应职业岗位群的技术技能要求开展符合“5S”规范的教与学，并且及时培养学生有效解决技术问题的能力和团队精神。由于职业教育的专业课程具有高度的开放性，需要教学团队面向企业、社会，同时在实施教学中将面临各种困难，所以校长作为课程领导者，如果能积极参与到对教学的评价和对团队成员的激励中来，在教学中形成领导者——实施者——受教者相互评价、激励的蝴蝶效应，课程目标便可顺利达成。

四、技能大赛评价导向下，校长是职业学校课程领导的首席

技能大赛的终极目标，不是仅看职业学校获得多少奖牌、排名第几位的问题，而是着眼于如何更有利于培养出“大国工匠”，提升全体学生技能水平和职业素养，将专业建设更快推向新高度。由于技能大赛是逐级的、且基本基于日常教学的选拔，每个项目的技能竞赛背后是专业教学水平和办学实力的较量，因此学校每培养出一个金牌选手，就意味着这个专业的教学水平达到了一个新的高度，其中包含着师资力量、硬件建设、校园文化建设等等方面的新突破。因此，技能大赛的成绩不仅仅是一个专业或一个教师的成绩，也是学校或专业整体办学实力的体现。

一个好的校长必定是巧于平衡学校各项工作的“经理”。在技能大赛全方位覆盖、深层次影响学校教学工作的今天，校长必须明确技能大赛对学校教学工作的引领作用，关注教师的教学行为，鼓励教师学以致用，及时汲取大赛精髓，要求教学内容与大赛和企业的先进技术高度接轨，教学行为充分体现大赛评价标准和行业元素，并为此满足教学的相关要求，如设备投入、场地建设、适时培训等等。因此校长义不容辞地承担起了学校课程领导者首席的重任。

同时，校长要主动适应后喻时代的要求，积极主动参与到课程团队之中，与教学团队的精英们相互切磋、优势互补，以增强教学团队活力，确保教学实施的优质高效，不断完善教学管理的目标、过程和方法，制定和修改教学管理措施、规则和制度，使得技能大赛制度对学校教学管理起到积极的推动作用，反过来，让强有力的课程领导力培育出更优秀的选手在各级技能大赛中展示风采，以此带动学校技能教学水平的整体提高，为实现中国梦提供人力保障。

【参考文献】

[1]屠广越.学校的课程领导与有效教学[M].北京：高等教育出版社.2013.

[2]李艳.后喻文化对教师课堂教学的影响[J].学理论.2012（14）.