项目管理系统操作手册

项目管理系统操作手册（推荐8篇）

项目管理系统操作手册篇1

操作手册

江淮汽车

信息管理部

项目任务管理

1.1 创建项目

执行角色：项目委托人操作示例：

 步骤1：登陆PLM系统，在任务栏选择“项目计划管理”，系统弹出“项目计划管理”主操作界面，如图1.1-1所示

图1.1-1 菜单功能：

新建文件夹——用来创建存放项目的文件夹。新建空白项目——创建一个简单的空白项目。基于模板——从系统模板派生一个完整的项目。

基于Project文件派生——从Project文件导入一个项目信息。

 步骤2：创建空白项目

右键点击文件夹会弹出菜单，选择新建→空白项目，单击后系统弹出新建空白项目主界面，如图1.1-2。

图1.1-2 填写项目常规属性，执行情况等信息后，点图1.1-2上方的保存按钮，弹出提示如图1.1-3。

图1.1-3 即可完成一个项目的创建。项目创建成功的主界面如图1.1-4所示。

图1.1-4  步骤3：基于模板导入项目

右键点击文件夹会弹出菜单，选择新建→基于模板，单击后系统弹出基于模板创建项目主界面，填写项目的代号、项目名称、项目类型，点击“确定”按钮，即可创建成功。如图1.1-5。

图1.1-5  步骤4：基于project导入项目

右键点击文件夹会弹出菜单，选择新建→基于project导入，单击后系统弹出基于project导入的向导框。如图1.1-6。

图1.1-6 填写项目代号、项目名称、执行人后，点击“下一步”。如图1.1-7所示。

图1.1-7 系统自动匹配project中的人员登录ID和任务类型，若导入的任务类型与系统任务类型不匹配，出错的任务底色显示为红色，如果导入的用户ID与系统用户ID不匹配，出错的树节点显示橘色，用户可根据需要调整任务类型和责任人。调整完毕后，当结构树没有异常显示时，点击“下一步”按钮，即可新建项目成功。如图1.1-8所示。

图1.1-8 1.2 分解项目执行角色：项目委托人、项目经理、任务委托人操作规则：

 项目委托人在项目的状态为“未下达”、“等待中”、“未启动”、“执行中”、“待确认”时，均可基于项目创建下级任务。

 项目经理在项目的状态为“等待中”、“未启动”、“执行中”时均可基于项目创建下级任务。

 任务的委托人在任务的状态为“未下达”、“等待中”、“未启动”、“执行中”、“待确认”时均可基于任务创建下级任务，亦可删除下级任务。操作示例：

新建空白计划——建立一个全新的任务。基于模板派生——通过系统已有的模板创建任务。

基于模板添加——通过系统已有的模板创建任务（由用户定义任务代号，名称，类型）。删除——删除任务

 步骤1：创建空白计划。点击新建按钮弹出菜单，如图1.2-1所示。

图1.2-1 这里提供3种创建任务的方式，选择“新建空白计划”，显示“新建计划”界面，填写任务名称、任务编号、任务类型后，点击“保存”按钮，即可新建任务成功，任务作为项目任务的子节点挂在结构树上。如图1.2-2所示。

图1.2-2  步骤2：基于模板的派生。选择新建->基于模板派生。模板列表显示里程碑模板类型，如图1.2-3所示。模板派生后，模板下的任务作为子任务挂在当前选中的项目任务下。

图1.2-3  步骤3：基于模板的添加。选择新建->基于模板添加。模板列表显示所有模板，如图1.2-4所示。模板派生后，整个模板会作为子任务挂在当前选中的项目任务下。

 步骤4：删除任务，任务委托人可在任务的状态为“未下达”，“等待中”、“未启动”时，删除任务。如图1.2-4所示。

图1.2-4 1.3 下达项目

执行角色：项目委托人

操作示例：项目的委托人设置项目的时间跨度，项目经理，项目管理员，绑定工作区后，即可下达项目。

选中项目，点击“下达”按钮，如果项目尚未设置项目管理员，系统会提示“未设置项目管理员”，如图1.3-1所示。

图1.3-1

用户可在基本属性框的“项目管理员”一栏，采用手动输入管理员信息或双击设置按钮，设置项目管理员，设置完毕，点击“保存”按钮，即设置成功。如图1.3-2所示。

图1.3-2 点击“下达”按钮，若项目尚未绑定项目工作区，系统会提示没有绑定项目工作区，如图1.3-3所示。

图1.3-3 点击“绑定目录”按钮，弹出绑定项目工作区的界面，如图1.3-4所示。选择自动创建下级目录并创建3级文件目录，点击“确定”按钮，即绑定项目工作区成功。

图1.3-4 点击“设置项目团队”，弹出该项目对应的项目团队界面。项目经理可以在团队结构上新增组织、角色、成员。如图1.3-5所示。

图1.3-5 项目下达后，项目的状态由“未下达”变为“等待中”，如图1.3-6所示。

图1.3-6 根据江淮汽车的业务需求，项目委托人一般设置为项目经理本人，那么项目下达后，状态直接由“未下达”变成“未启动”，项目直接接受。如图1.3-7所示。

图1.3-7

1.4 如何接受或拒绝项目

执行角色：项目经理操作示例：  步骤1：项目委托人将项目下达后，项目经理登录，打开“我的项目任务”，在“我负责的项目任务”一栏中可查看项目，“我负责的项目任务”中罗列的是当前用户为负责人，并且状态为等待中，未启动，执行中的项目任务。

图1.4-1  步骤2：选中当前项目，如果项目经理接受项目，右键鼠标，选中“接受”按钮，项目负责人即可接受项目，项目状态由“等待” 变为“未启动”，如图1.4-2所示。

图1.4-2 项目经理亦可拒绝项目，右键鼠标，选中“退回”，项目会自动退回，状态由“等待”变为“未下达”。如图1.4-3所示。

图1.4-3 1.5 项目的启动

执行角色：项目经理操作示例：

 步骤1：打开“我的待办事项窗口”,在“我负责的项目任务”一栏中会罗列出状态为“未启动”的项目。

 步骤2：选中当前需要启动的项目，右键鼠标，弹出菜单栏，选中“启动”，即可启动项目。项目状态由“未启动”变为“执行中”。如图1.5-1所示。

图1.5-1

图1.5-2 1.6 如何下达任务

执行角色：项目经理

操作示例：项目经理接受并启动项目后，项目的状态为“执行中”时，项目经理可继续对下级的节点门任务执行下达操作。 步骤1:项目经理可打开执行中的状态为“执行中”的项目。如图1.6-1所示。

图1.6-1  步骤2:点击菜单栏上的“下达下级”按钮，弹出“节点门任务”列表界面，选中需下达的节点门任务，点击“下达”按钮。可实现对“节点门任务”的批量下达。如图1.6-2所示。

图1.6-2 批量下达后，节点门任务的状态由“未下达”变为“未启动”。如图1.6-3所示。

1.6-3  步骤3:系统支持对单个节点门任务的下达，选中节点门任务，点击“下达”按钮，节点门任务状态由“未下达”变为“未启动”。如图1.6-4所示。

1.6-4 执行角色：任务的委托人

操作示例：任务的委托人在上级任务的状态为“执行中”时，可下达下级任务，同时，任务的委托人可单个下达任务。

 步骤1:任务委托人打开我的工作区-我的项目任务我负责的项目任务，选择状态为“执行中”的任务。如图1.6-5所示。

图1.6-5  步骤2:打开任务结构树后，选择“下达下级”按钮。弹出下级任务列表界面，选中需下达的任务，点击“下达”按钮。可实现对下级任务的批量下达。如图1.6-6所示。下达后，子任务的状态批量由“未下达”变为“等待中”。如图1.6-7所示。若任务的委托人和责任人一致，任务状态由“未下达”变为“未启动”。

图1.6-6

图1.6-7 1.7 任务的接受/拒绝

执行角色：任务负责人

操作示例：任务由委托人下达后，状态变为“等待”，此时任务的负责人可接受或拒绝任务。

 步骤1：打开“我的待办事项窗口”,在“我的项目任务”一栏中会罗列出等待接受的任务所属的项目。如果该项目负责人并不是节点门任务的责任人，那么该项目所在行的底色为灰色，表示该项目为虚节点，只是为表示项目任务的层次结构而出现在表单中。所以在这种虚节点上右键鼠标时，系统不会弹出任何菜单栏，表示当前用户对此项目无任何操作权限。

 步骤3：如图1.7-1所示。右键鼠标弹出菜单栏，若选中“接受”，任务负责人接受该任务，任务状态由“等待”变为“未启动”。

图1.7-1  步骤4：若选中“退回”，系统弹出“退回对话框”，负责人可填写拒绝任务的原因，然后直接退回。那么“我负责的项目任务”列表会自动清除此任务。如图1.7-2所示。

图1.7-2 1.8 任务的转交定义描述

 转交：任务的负责人因为特殊原因不能完成此任务，通过与上级协商，将任务转于他人，任务的负责人变为转交人。

执行角色：任务的责任人

操作示例：任务的责任人可以在其任务状态为“执行中”时，对其进行转交操作。 步骤1：打开“我的待办事项窗口”,在“我负责的项目任务”一栏中会罗列出符合转交要求的任务。选中任务，右键鼠标，弹出功能菜单。如图1.8-1所示。

图1.8.-1  步骤2：选中“转交”，弹出用户选择框，选择需要转交的用户，那么任务的负责人变为选择的转交用户。若转交用户非当前用户，那么“我的项目任务”列表自动清除该任务。

1.9 任务的启动执行

执行角色：任务责任人

操作示例：任务的责任人在接受任务后，任务负责人可以核实任务的相关信息，评估任务启动的风险，决定是否启动任务。

 步骤1：打开“我的项目任务”窗口，在“我负责的项目任务”一栏罗列等待启动的任务，此类任务的状态为“未启动”。选中此类任务，右键鼠标，弹出功能菜单。如图1.9-1所示。

图1.9-1  步骤2：选中“启动”，任务即可启动，状态由“未启动”变为“执行中”。任务启动同时受到“输入文档规则”的限制，如果“输入文档”中的文档缺少“输入文档设置”定义的交付物，系统会弹出提示框询问是否继续启动。如图 1.9-2所示，此时任务的责任人可通知任务委托人补充符合输入规则的的输入文档。

图1.9-2  步骤3：任务启动后，任务的负责人可以根据输入文档中的参考文档，参考模板中经典的样例等编制输出文档。用户可以通过两种方式编制输出文档。一是直接在输出文档中新建文档，二是在文档流程部分“新建文档”，然后在输出文档中添加此文档。具体新建和添加文档的方法参见章节3。

1.10 任务的提交

执行角色：任务责任人

操作示例：任务的责任人完成“输出文档”的编制后，可对任务进行提交操作。任务提交时需要保证“输出文档”均生效。

 步骤1：打开“我的项目任务”窗口，在“我负责的项目任务”一栏罗列等待提交的任务，此类任务的状态为“执行中”。选中此类任务，右键鼠标，弹出功能菜单。如图1.10-1所示。

图1.10-1  步骤2：如果“输出文档”中缺少输出规则对应的文档，系统会提示任务输出文档暂不符合输出条件。如图1.10-2所示。

图1.10-2  步骤4：输出文档必须要填写自我评价和设置顾客方，否则系统会提示“为填写自我评价和设置顾客方，暂无法提交”，如图1.10-3所示。

图1.10-3 同时任务提交时，必须所有的输出文档生效，根据江淮的业务需求，输出界面提供“添加到新工程单”和“添加到工程单”的功能提交后，可将输出文档添加到工程单走流程生效。任务提交后，任务状态由“执行中”变为“待确认”，由任务的委托人对任务进行审核。

1.11 任务的确认/返工

执行角色：任务委托人操作示例：

登录PLM系统，打开“我的项目任务”任务栏，选中“待审核的任务”一栏，罗列需要审核的任务，状态为“待确认”，右键鼠标弹出菜单，选中“确认”，即可对任务进行确认。如图1.11-1所示。

图1.11-1 执行角色：任务的委托人

操作示例：任务通过审核步骤，或者未设定任务审核人，无须审核，那么任务由委托人确认通过。

打开“我的项目任务”任务栏，选中“待审核的任务”一栏，罗列等待审核的任务，状态均为“待审核”。

同时，如果任务的委托人参考任务的输出文档，发现不符合任务的操作规范或没达到预期的效果，可以要求返工。如图1.11-2所示，选中需返工的任务，右键鼠标，选中“返工”，系统弹出任务退回对话框，任务委托人可以写明退回原因，确认返工。如图1.11-3所示。

图1.11-2

图1.11-3 任务被退回后，任务的状态由“待确认”变为“执行中”，可在系统日志中查阅到退回的原因。如图1.11-4所示。

图1.11-4

1.12 项目的提交确认

执行角色：项目负责人

操作示例：项目负责人提交项目，必须满足项目下所有子任务均已完成，否则提交时系统会提示警告“子任务未完成，不能提交”。

 步骤1：当项目的所有子任务均已完成。如图1.12-1所示，项目的负责人可对项目进行提交操作。

 步骤2打开“我的待办事项”任务栏，选中“我负责的项目任务”一栏，选中状态为“执行中”的项目，右键鼠标，选中“提交”，即可将项目提交。如图1.12-2所示。

图1.12-1 项目负责人提交项目时，项目状态由“执行中”变为“待确认”。执行角色：项目委托人

操作示例：项目的负责人将项目提交后，项目的委托人在即可对项目进行确认。 步骤1：登录PLM系统，在任务栏选择“我的项目任务”，选中“待审核的项目任务”一栏，如图1.12-2所示，选中状态为“待确认”的项目，右键鼠标，弹出功能菜单，选中“确认”，即可对项目进行确认操作。项目的状态由“待确认”变为“完成”。

图1.12-3  步骤2：如果项目的委托人确认前，亦可对项目执行“返工”操作，系统提示输入“退回”原因，项目委托人可填写项目退回的原因。即可将项目退回，项目的状态由“待确认”变为“执行中”。如图1.12-4所示。

图1.12-4 1.13 项目任务调整

执行角色：项目委托人、项目经理操作规则：

 项目的委托人在任何情况下均可以修改其下级任务的计划工期，计划开始完成时间，责任人，前置任务信息。

 项目经理只能在接受项目，项目的状态为“未启动”和“执行中”时，可修改下级任务的计划工期，计划开始完成时间，责任人信息。

 任务的委托人在任务的状态为未下达，等待中，未启动，执行中时，可以调整计划工期，计划开始完成时间，责任人信息。操作实例：

 步骤1：项目委托人和项目经理修改项目信息。如图所示1.13-1。

图1.13-1  步骤2：项目委托人、项目经理、任务委托人修改任务信息。修改计划时间如图1.13-2所示。也可修改责任人信息，如图1.13-3所示。

图1.13-2

图1.13-3 1.14 项目任务的属性框调整

1.14.1输入文档

执行角色：项目委托人、项目经理、任务委托人操作规则：

 项目委托人在项目状态为“未下达”、“等待中”、“未启动”时，可设置项目的输入文档设置，建立输入文档。

 项目经理和任务的委托人可在任务状态为“未下达”、“等待中”、“未启动”时，可设置任务的输入文档设置，建立输入文档。操作实例：

 步骤1：设置输入文档规则，如图所示。

图1.14-1  步骤2：设置输入文档规则来源，如图所示。

图1.14-2  步骤3：设置输入文档规则来源后，点击“规则添加”，设置的来源任务中符合条件的文档自动添加到输入文档一栏中。如图所示。

图1.14-3  步骤4：输入文档支持“新建文档”和“添加文档”。如图所示。

图1.14-4 1.14.2输出文档

执行角色：项目委托人、项目经理、任务委托人、任务责任人操作规则：

 项目委托人、项目经理，任务委托人在任务状态为“未下达”、“等待中”、“未启动”时可设置输出规则。

 任务责任人在任务状态为“执行中”时可新建输出文档。操作实例：

 步骤1：设置输出文档规则，如图所示。点击“新建”按钮，弹出“选定交付物类型”界面。

图1.14-5 点击“确定”按钮后，交付物规则即添加到交付对象设置那一栏，而且“必须”那一列会勾选上，如图所示。

图1.14-6 若该交付物规则在这个项目中已被添加到其他任务，则不允许重复添加，如图所示。

图1.14-7 项目经理可以设置哪些交付物规则对应创建的交付物需要走审核流程生效，勾选上的即为需要走流程生效的交付物规则，未勾选的则不需要走审核流程生效，提交任务后，对应的交付物自动生效，如图所示。

图1.14-8  步骤2：任务在“执行中”状态，可新建输出文档。如图所示。

图1.14-9  步骤3：输出文档界面的其他功能参见4.1和4.2节。如图所示。

1.14.3参考模板实例

执行角色：项目委托人、项目经理、任务委托人、任务责任人操作实例：

项目委托人、项目经理、任务委托人、任务责任人可以在参考模板实例中添加部分参考实例，系统支持三种格式的文档类型，包含word格式，power point格式和excel格式。同时可以在备注栏中填写相应的备注信息，便于任务的负责人查阅理解。下面详解按钮的功能：

添加---------向附件列表中添加文件。替换---------将本地目录下的文件替换选中附件列表中的文件。下载文件---将选中的文件下载到本地。保存备注----将备注栏中的备注保存。

图1.14-10 1.15 项目任务的冻结

执行角色：项目委托人、任务委托人操作实例：

 步骤1：打开我的工作台我的项目任务，选择“我下达的项目任务”。

 步骤2：项目的委托人可选中状态为“执行中”的项目，右键冻结，如图1.15-1所示。项目可被冻结，冻结后，项目状态为“冻结（执行中）”，下级所有子任务状态为“冻结（任务状态）”，如图1.15-2所示。

图1.15-1

图1.15-2 步骤三：任务的委托人可选中状态为“执行中”的任务，右键冻结，如图1.15-3所示。项目可被冻结，冻结后，任务状态为“冻结（执行中）”，下级所有子任务状态为“冻结（任务状态）”，如图1.15-4所示。

图1.15-3

图1.15-4 1.16 项目任务的激活

执行角色：项目委托人、任务委托人操作实例：

 步骤1：打开我的工作台我的项目任务，选择“我下达的项目任务”。

 步骤2：项目的委托人可选中冻结状态的项目，右键激活，如图1.16-1所示。项目可被激活，激活后，项目状态恢复为冻结前的状态，下级所有子任务状态恢复为冻结前的任务状态。

图1.16-1  步骤3：任务的委托人可选中冻结状态任务，右键激活，如图1.16-2所示。任务可被激活，激活后，任务状态恢复到冻结以前的状态，下级所有子任务状态恢复到冻结以前的状态。

图1.16-2 1.17 如何查询项目任务

项目任务查询的有两种方式。 方式1：登录PLM系统，用户选择“查询任务”任务栏，单击后系统弹出“项目任务查询”对话框。

图1.17-1 用户可以添加各种附加条件对项目任务进行过滤，通过选择项目任务类型或者是增加多样的过滤条件组合筛选项目任务。如图1.16-2所示是对项目进行的条件过滤查询。图1.16-3是对任务的条件过滤查询。

图1.17-2

图1.17-3 方式二：打开“我的待办事项”任务栏，在“我负责的项目任务”、“我下达的项目”、“我的临时工作”、“待审核的项目任务”任务栏中，界面左边总是存在过滤条件栏，用户可以根据时间段的选择和项目任务状态的选择对列表中的项目任务进行过滤。问题管理

2.1 如何提出问题

执行角色：问题的提出人

操作示例：任何用户均可针对项目提出问题。 步骤1：新建问题，可以通过两种方式新建问题：

方式1：登陆PLM系统，在任务栏中选择“我关注的问题”，单击后系统弹出“我关注的问题”的主操作界面。如图2.1-1所示。

图2.1-1 点击“新建”按钮，即可弹出新建问题对话框。如图2.1-2所示。默认问题提出人为当前用户，状态为“提出中”，期望解决日期为当天日期。

用户可以选择问题“所属项目”，编号为项目编号加上“_Q1”组合而成，项目审核人默认为项目的负责人。同时提出人可以修改问题类别，期待解决日期，问题描述信息。其中带“*”号为必填项。

图2.1-2 方式2：登陆PLM系统，在任务栏选择“我的待办事项”任务栏，选择“我负责的项目任务”或“我下达的项目任务”一栏。如果是非临时任务，右键鼠标，弹出的菜单栏中有“提出问题”一项，如图2.1-3所示。

图2.1-3 选中“提出问题”，同样弹出新建问题对话框，与方式1不同的是问题的编号，所属项目和审核人均为默认项。其中所属项目默认选中任务所属项目，问题编号默认为“项目编号_Q”+问题序列号，审核人为所属项目的负责人。如图2.1-4所示。问题的提出人可选择问题类别和期望解决日期，填写标题，问题描述。其中带“*”为必填项。点击“确认”即可新建问题。

图2.1-4  步骤2：提出问题

问题提出人新建问题成功后，在问题列表中可以打开问题。选中问题，点击菜单栏上的“打开”按钮或双击即可打开问题详细信息。如图2.1-5所示。

图2.1-5 四个页面功能：如图2.1-6所示基本信息------问题基本信息。备注-------------问题的参与人交流栏。

操作日志------显示问题的处理流程信息，记录操作时间，操作人，和操作方式。附件-------------添加部分文档资料，为问题处理提供必要的文档素材。功能按钮：

提交------------提交问题给问题审核人，问题的状态由“提出中”变为“待审核” 关闭------------问题关闭，该问题不参与问题处理流程，问题的状态由“提出中”变为“关闭”。

图2.1-6 2.2 如何审核问题

执行角色：问题的审核人

操作示例：问题新建提出后，问题是否具有一定的处理价值未知，因此需要指定的问题审核人审核问题。系统提供两种方式进行问题的审核。

 步骤1：打开问题，系统提供两种方式打开问题，分别在不同的任务栏中。方式1：登陆PLM系统，在任务栏选择“我关注的问题”，单击后系统弹出“我关注的问题”主操作界面。选择“我审核的问题”，问题列表中罗列问题审核人需审核的问题列表，问题状态均为“待审核”，双击或点击“打开”按钮即可打开问题。如图2.2-1所示

图2.2-1 方式2：登陆PLM系统，在任务栏选择“我的项目任务”，单击后系统弹出我的待办事项主操作界面。选择“我审核的问题”，右侧的问题列表中罗列问题审核人需审核的问题，其中状态为“提出中”的问题属于还未正式提交的问题，“待审核”的问题是审核人需要审核的问题。双击问题标题或点击“打开”按钮即可打开“待审核”问题。如图4.2.-2所示

图2.2.-2  步骤2：审核问题问题打开后，问题的审核人必须填写问题的处理人，并且给出建议性的解决方案，亦可修改问题的严重性，优先级，期望解决的日期和参与人。如图4.2-3所示。

功能按钮：

审核通过------------提交问题给问题处理人，问题的状态由“待审核”变为“待解决”。审核不通过--------审核人审核问题后，若发现问题无任何解决价值，可将问题退回，问题的状态由“待审核”变为“提出中”。

关闭-------------------问题关闭，该问题不参与问题处理流程，问题的状态由“提出中”变为“关闭”。

图2.2-3 2.3 如何处理问题

执行角色：问题的处理人

操作示例：问题新建提出后，交与问题的处理人解决处理问题，给出具体的解决方案，因此需要指定的问题处理人处理问题。系统提供两种方式进行问题的审核。

 步骤1：打开问题, 系统提供两种方式打开问题，分别在不同的任务栏中。方式1：登陆RPM系统，在任务栏选择“我关注的问题”，单击后系统弹出“我关注的问题”主操作界面。选择“待解决的问题”，问题列表中罗列问题处理人需处理的问题，问题状态均为“待处理”，双击或点击“打开”按钮打开问题。如图2.3-1所示。

图2.3-1 方式2：登陆PLM系统，在任务栏选择“我的待办事项”，单击后系统弹出“我的待办事项”主操作界面。选择“待解决的问题”，问题列表中罗列问题处理人需处理的问题，其中状态为“提出中”的问题是还未正式提交的问题，“待解决”的问题是处理可以处理的问题。双击或点击“打开”按钮即可打开“待解决”问题。

 步骤2：处理问题，问题打开后，问题的处理人可以完善解决方案，并且给出建议性的解决方案。如图2.3-2所示。功能按钮：

提交确认------------提交问题给问题提出人，问题提出人即可确认问题是否解决，问题的状态由“待处理”变为“待确认”。

图2.3-2 2.4 如何确认问题

执行角色：问题的提出人

操作示例：问题由处理人解决并提交确认后，需要由问题的提出人确认通过。问题的提出人根据问题解决方案，以及提交的附件内容，判断问题是否处理完毕。

 步骤1：打开问题

项目管理系统操作手册篇2

一、项目相关的情况介绍

该项内容需涵盖公司总经理或项目负责人颁布实施该质量管理手册的通知, 以及该项目人员编制、设备简介、项目投资等内容。

二、总则

在总则中, 项目管理手册应包含:管理人员任命书、质量管理手册的管理、手册编制的依据。

1. 管理人员任命书确定了项目的范围也定义了项目的工作边界, 明确了项目电气技术负责人、电气工程师、安全员等人员构成。

2. 质量管理手册管理就是该手册从起草、讨论、修订、具体实施的相关组织机构及人员在编制过程的职责的确定。

3. 手册编制依据包括以下内容:

(1) 中华人民共和国招标投标法;

(2) 中华人民共和国合同法;

(3) 建设工程勘察设计管理条例等相关国家及行业法律法规;

4. 管理职责包括手册编制的目的、适用范围、质量方针、质量目标、安全目标、组织机构图、质量管理体系图标、管理职责的基本要求、电气工程师及项目负责人的任职条件要求及取证情况;

5. 岗位职责。项目负责人、技术负责人、安全员、电气工程师及项目各部门、各岗位的职责要求。

三、管理制度

电气安全管理制度、电气安全生产责任制、电气设施关键点控制制度、各类岗位人员责任制度、各岗位培训制度、各岗位人员考核制度、电气设备日常维护保养制度、电气作业人员持证上岗制度、事故上报制度、接受安全监察制度、安全教育培训制度、安全检查制度、交接班制度、资料保管制度、事故报警制度、电气设备管理制度、安全例会制度、消防安全制度、员工安全档案制度。

四、安全技术操作设施

1. 电气设施工艺流程图;

2. 电气设备操作规程;

3. 设备操作复查操作规程;

4. 事故应急处理操作规程;

5. 电气设备维修作业指导书;

6. 电气设备定期检查;

7. 电气设备周围应保持清洁干净, 避免因电气发热而产生安全隐患。

五、工作记录

1. 员工岗位持证上岗和培训记录;

2. 设备维护保养记录;

3. 设备年度检修计划表;

4. 设备事故记录;

5. 设备运行记录;

6. 设备检修记录;

7. 事故应急预案演练纪录;

8. 倒班交班记录;

9. 教育培训签到表;

1 0. 安全生产检查登记表;

1 1. 动火作业安全许可证;

1 2. 断电作业许可证;

1 3. 临时用电作业许可证;

1 4. 受限空间作业安全许可证。

六、可视化管理

对于重要设备应定期检查并做好记录, 以备查用, 最好做到可视化。例如, 在电气端盖处张贴温度试纸、观察轴承发热情况、高压电机加装在线温度检测、振动检测, 以及前后端轴承稀油润滑的流量检测, 规范现场设备位号、名称并贴标签等等。

七、高、低压配电室规范化

1. 高低压配电室应配有灭火器并配有灭火器使用方法;

2. 高低压配电室悬挂温湿度计, 温度、湿度一目了然, 并明确温度上限;

3. 在配电柜周围张贴警戒线, 以保障人身及设备安全;

4. 在配电柜内应有二次控制图, 便于维修;

5. 控制柜名称应与现场设备及操作台名称一致, 即“三对照”;

6. 高压配电室内应专配防电弧服及防电弧手套、防电弧面罩等, 严禁乱动。

八、设备台账及设备技术资料管理

设备台账是设备管理的基础性资料, 是做好设备管理工作的基础, 建立设备台账使设备管理更加制度化、规范化。

1. 按照公司设备编号的原则和固定格式对设备以及设备的技术资料一一登记造册;

2. 明细台账记录例如设备编号、设备名称、规格型号、制造单位、出厂日期等重要信息, 若条件允许在记录台账的同时并配以设备图片;

3. 应指定专人负责, 实行动态管理及时更新, 确保台账内容真实准确与现场相符;

4. 技术资料采用谁借阅谁登记的原则, 清楚地记录借阅人、借阅时间以及归还时间, 以保证资料的完整;

5. 对所有技术资料分类归档;

6. 创建目录, 备注存放地点, 便于快捷准确地查找。

总之, 管理好项目只需做好四件事:一是选准人。这是项目成功的关键, 再好的管理办法, 也是靠人来执行的。二是制定好计划。“凡事预则立, 不预则废”“运筹帷幄, 决胜千里”。三是搞好项目控制。事情总是处于不断变化的环境之中, 变是绝对的, 不变是相对的。搞好控制, 就是使变化朝有利方向发展或使变化在有效控制范围内。四是做好项目的收尾工作, 总结经验, 才能不断发展。

参考文献

[1]史良正.GJB 379—87《质量管理手册编制指南》的修订[J].航空标准化与质量, 1992 (03)

建筑装饰工程项目管理及操作篇3

关键词建筑装饰工程；项目管理

建设部和国家质量监督检验检疫总局于2002年12月颁布了《建设工程项目管理规范》。该规范开创了我国建设工程领域用管理规范形式来强化和促进工程项目管理向科学化、法制化、制度化和规范化发展先河。对于深化和推进我国管理学科研究应用及创新产生重要和深远意义。在建筑工程中推行项目管理，加快与国际惯例接轨步伐，不断提高我国建设工程项目管理水平，使企业更好地贯彻行业主管部门和学术权威机构的有关加强项目管理的指导意见。

随着市场经济的发展，对建筑业的要求越来越高，建筑施工的分工也越来越细。建筑装饰施工逐渐从土建施工中分离出来，成为一个新兴的建筑行业。建筑装饰工程项目施工管理也在不断完善中改进。根据工程特点形成不同的管理模式，并逐渐从过去的生产要素、生产资料的支配方式和生产要素流动方式落后的现状中解脱出来，创造优良的建筑装饰工程。

一、建筑装饰施工项目管理之必然

项目管理是市场经济国家产生的，适应市场经济下的生产管理。建筑市场从推行招标承包制开始，实行项目法施工到工程项目管理施工。在运行机制中表现在施工项目上有三大机制：一是竞争机制，二是价格机制，三是供求机制。项目施工管理从投标开始，经过签定施工合同、施工准备、施工过程控制、竣工验收，直到结算、回访、保修全部与建筑市场相遇，企业要想竞争取胜就要正确运用价格机制，投好商务标，使自己既能取胜中标又能赢利。要想不断赢得市场，就要不断完善项目管理，营造高质量的项目产品。高质量高效益的项目产品就来源于项目管理的科学化、规范化和管理法制化。

二、建筑装饰工程的施工特点

建筑装饰工程一般在土建结构竣工后进行或对旧房改造装修。施工面不受楼层限制，可在每一层楼间或者不同楼层间组织流水作业。其施工周期短，质量要求高。根据工程内容需要多工种施工。如一个装饰工程不论大小，一般都有泥工、木工、油漆工、水工、电工、电焊工、杂工。且材料使用多达上百种，各种新材料及新技术在不同的工程中有着不同运用。施工过程中使用的机械工具较小，易于搬动。数量品种也较多。随着装饰规模的不断扩大和对使用功能的高要求，施工时还必须与其他专业配合，如空调系统、消防系统、网络系统、智能报警系统、监控及自动化系统等，有时还在结构施工时装饰分项就要着手预留预埋等。

三、建筑装饰工程项目管理

建筑装饰工程项目管理是对施工项目管理全过程的各种管理职能工作、各种管理过程以及管理主要素进行完整的、全面的、有计划的综合管理。

1项目经理部的建立

项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。承包人必须在施工现场设立项目经理部，不能用其他组织形式代替。在项目经理部内应根据目标控制和主要管理的需要设立专业负责人，建立责任制，明确项目经理是施工目的责任主体，是企业法人代表在项目上的委托代理人。并以项目管理目标责任书为依据，以创造优良工程为目标，以追求项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工的一次性全过程的管理班子。

人员的组织可由：项目经理、技术负责人、施工员、综合员、质检远、安全员、材料员、专业工长等组成，根据工程规模及装修内容人员可做适当调整。

2项目进度及质量控制

施工项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。为了实现这个目标项目管理者应作好两项基础工作：一是进行进度控制目标分解；二是编制施工进度计划。首先确定各专业工种计划，其次根据施工顺序确定材料计划。再次是依据合同约定的工期对总目标进行分解。分解方法可按单位工程分解交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，并可按年、季、月、周计划分解为时间目标。进度目标分解后，再进行科学地流水施工进度编制。进度计划编制要满足控制程序。即：确定时间目标——编制施工进度计划——实施工程进度计划——进度控制总结。具有可作业性，同时便于检查落实。

质量控制计划的确定，首先要确定质量方针及质量目标。在作好施工组织设计、施工技术交底、安全交底的同时，应与利润目标、成本目标相协调，用定量化的语言描述，并分解落实到各部门及项目全体人员，以便于实施、检查、考核。

3项目成本管理

施工项目的成本主要是指在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。包括所消耗的主、辅材、构配件、周转材料、施工机械费、设备租赁费、工人的工资奖金等。既直接成本和间接成本。装饰项目成本控制主要体现在各种主辅材方面。材料采购是装饰项目中的非常重要的环节。材料价格约占工程总造价的60～70％，它是影响工程成本的重要因素。

因此，由项目计划员根据工程进度下达材料计划。由施工技术人员下达材料等级指标。由材料采购员按采购程序进行招标。项目经理根据市场价格及招标合同下达材料采购令，尔后材料部门实施采购。材料进场后，由质检员根据国家有关标准按工程需要对材料进行抽检。特殊材料送权威部门复检。在投入工程使用时，必须建立发放签证制度。同时按照量价分离的原则对材料进行控制。量的控制必须在保证符合设计规格和质量标准的前提下合理使用材料和节约使用材料。通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工现象，有效地控制材料物资的消耗。

4施工现场的管理

现场管理是项目的“镜子”，能照出施工单位的面貌。良好的现场管理使场容美观、整洁、道路畅通，材料放置有序、施工有条不紊、安全、消防均能得到保障，并且使与项目有关的各方都能达到满意。反之，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。

现场管理的主要内容有：现场维护、作业通畅、堆场整洁、办公环境及施工人员的行为。因此必须设置有关标牌、施工标志、建立切实可行的规章制度，并指定人员负责检查落实，作到现场清洁、材料清楚、操作面清洁、职业道德好、工程质量好、减低消耗好、安全生产好、完成任务好、职工生活好、保证使用功能。做到了“三清、六好、一保证”，那么这个现场的文明施工、质量管理、成本控制、安全管理、社会信誉将是不言而喻的。

项目部员工管理手册篇4

管理制度汇编的依据和目的：

一、遵循国家法律和地方政府的有关法规，结合项目实际情况，制度本项目管理制度。

二、为改进生产技术，提高工作效率，调动员工积极性，增加项目部与员工的共同经济效益。

三、为了维护正常的工作次序，做到有章可循，奖罚分明。

员工手册

1、作息时间：依据项目部的作业强度和值班安排表，按工程实际情况实行作息。

2、工资待遇：依据签订劳动合同执行。

3、休假：在不影响工作的情况下，原则上每个月有三天事假用于处理个人事务，特殊原因除外。

4、奖励和加薪：按公司意见

5、员工培训：按公司意见

6、员工福利：按公司意见

保密制度

1、属于项目部的秘密文件、资料和其它物品的制作由专人执行。

2、属于项目秘密内容的会议和其它活动不得向他人外泄。

材料部门岗位职责

1、认真贯彻执行国家法律、法规和项目部的各项规章制度，负责工程项目的各类原辅材料的采购供应工作，对工程物资供应及材料质量负全面责任。

2、动态掌握市场物资供应情况，坚持询价、比价制度，按市场价格限价控制采购价格，努力降低材料采购成本，根据工程进度按计划完成下达的材料采购任务，确保工程需要。

3、负责材料的加工、订货、采购，数量和单价较大的材料必须坚定订货合同。

4、采购材料时注意名称、规格、型号、质量和数量。对价格、质量、运费等至少选择三家供应商进行比对。

5、所供材料要预先提供小样、质保书、合格证、出场合格证和附件报告等文件，到场验收材料时必须至少两人在场。

安全部门职责

1、负责员工上岗前的三级教育，定期组织员工进行安全操作规范培训和安全防护知识的学习，并负责特殊各种上岗前的培训工作。

2、组织参与编订项目部的安全操作流程，并认真落实实施各项安全技术措施。

3、负责工程项目的安茜协议的签订和书面交底，监督、检查施工人员违章守纪、安全生产情况，对施工过程的安全生产施工控制，并做好记录。

4、协助生产部门做好机械调配工作，负责安全设施、施工用电、施工机械设备的验收，对进入现场使用的各种安全用品、防护设施及机械设备进行验收、检查。

5、协助上级部门的安全检查，如实汇报项目部安全情况。

6、对重大危险作业源的定期巡查、及时纠正安全隐患。

7、做好相关的资料收集、归档工作。

8、制定各项应急预案并组织相关人员学习，平时要组织人员进行预案的演练。

9、按预案处理一般事故，并在24小时内提交事故调查报告，协助处理重大事故。

内业技术部岗位职责

1、负责工程项目技术资料的收集、整理、归档、保管等工作。

2、负责工程材料的抽、检验，复检记录资料的收集工作

3、参加图纸会审，做好图纸会审变更记录。

4、做好有关技术质量、规程、规范的收集整理工作。

5、积极配合项目部，做好施工组织设计的编制、修改等工作，做好有关资料的收集整理工

作。

6、工程竣工后，技术编制工程竣工资料，绘制竣工图并做好有关资料的收集整理工作，确

保资料、图纸齐全，按规范做好资料归档工作。

7、平时往来函件的及时收发，建立专门的收发文薄。

施工协调会制度

为加强项目管理，及时掌握施工进度，解决生产施工问题，协调各方面的矛盾、关系，推进工程顺利进行，制度本制度。

1、会议时间：每周六下午。

2、会议地点：根据施工需要，可在施工现场召开。

3、会议主持由项目经理主持。

4、参加人员：项目部各部门管理人员，劳务公司管理人员。

5、会议内容：汇报交流工程项目的进展情况。提出需要协调的问题，拿出解决方案供会议

研究讨论确定。

6、会议记录：有内业做好详细记录，印发给各管理人员和工程部领导。

施工现场管理制度

1、施工现场各种标识必须按标准张贴，安全标识要醒目。

2、施工现场必须按规定配置相应消防器材，按规定配备电箱。

3、各种消防工具完整有效

4、坚持文明施工，保持场容尽然有序，施工中注意保护半成品、成品，注意施工现场的整

洁。严禁随意堆放材料及其它物品，确保通道通畅，完工后做好现场清洁工作。

5、进入施工现场必须正确佩戴安全帽。

6、施工生产必须严格按照有关规范和程序进行，严禁违章指挥，违章作业。严格最寻有关

安全规定，确保安全生产。

工期制度

1、按照项目工期要求认真编排施工进度计划，并严格执行和控制。

2、认真做好定额人工含量分析，及时提出劳动力需求量，合理调配劳动力及各工种人员。

优化劳动组织，合理安排加班。

3、按进度计划制度材料计划，及时安排资金，组织材料进场，以防因材料影响施工。

4、积极引进新技术、新工艺，不断提高劳动效率和施工质量。

质量检查与验收制度

1、有权检查进入施工现场的材料、设备、成品、半成品的质量证明材料，如有疑问，有权

要求进行复检或停止使用。

2、凡在施工中，发现有违章施工，不按设计图纸、施工规范、工艺标准和施工方案施工的，有权向现场施工人员提出整改意见，如已造成或即将造成质量事故隐患时，有权突出返工处理和返款。必须停止施工处理时，有权要求停工，并及时报告情况。

3、凡不符合质量标准的分项工程、分部工程在其隐蔽验收上有权拒绝签字，有权要求劳务

单位进行纠正补报。

4、有权拒绝核定未提供自检记录的分项工程及不合格分项工程的质量等级和工程量。

管理手册4项目实施总体策划篇5

1）项目实施策划书

策划

开工前，由公司项管部牵头组织各有关部门和项目经理，根据工程合同及合同交底的内容，结合企业自身要求，编制《项目实施策划书》（见附件5-1）、《工程管理目标责任书》（见附件12-1）。

1.1）策划书的内容

a)工程概况;

b)项目管理目标

工期、质量、成本、环境、安全及文明施工、形象目标;

c)施工进度计划;

d)项目经理部组织机构、管理人员名单及人员流量;

e)分包方案;

f)物资采购方案;

g)施工机械配置方案;

h)现场临时设施方案;

i)办公设施配置方案;

j)项目财务管理方案;

k)项目资金管理方案;

m)编制施工方案明细表和交工资料表格明细表。

2）工程管理目标责任书

a)《工程管理目标责任书》主要内容包括各项管理目标，奖罚标准等，作为项目经理考核、奖罚兑现的依据;

b)由公司项管部和经营部征求项目经理意见后分别编制,公司主管生产副经理和主管经营的经理审定,与项目经理签订;

c)公司项管部负责发给项目经理、公司相关部门和公司领导；

摄影项目策划书与管理手册篇6

一、拍摄对象：

二、产品/品牌/理念的特色分析：卖点、优势、缺点、(品牌)文化、(公益概念)意义

三、创意目标：(表现什么?达到什么目的?如推销XX产品或推广XX品牌形象或某公益观点)

四、图片受众与整体风格定位：(给什么样的人群看)

五、同类产品(或主题)拍摄案例搜集与分析(分析内容包括创意、画面组织、用光、色调、修图技法、最终呈现效果等内容)

六、本次拍摄创意说明：(包括创意原由、拍摄的大致方法和修图的方法等)

七、画面效果草图(勾线简笔画，最好是用彩色铅笔描绘带简单色彩和明暗效果的草图)

八、光位图(灯具摆放、机位等设定)

九、拍摄准备工作：(专业知识、设备、模特、道具、拍摄地点等，包括预算资金表格等)

(说明：六—九流程可以有多个方案)

十、项目执行工作过程记录(包括材料准备、拍摄制作过程)

十一、作品最终效果

十二、客户评价与调整

项目管理系统操作手册篇7

1公路工程招标采购依据的主要法律法规

《中华人民共和国招标投标法》(1999年第21号令)、七部委《工程建设项目施工招标投标办法》(2003年第30号令)、交通部《关于贯彻国务院办公厅(关于进一步规范招投标活动的若干意见)的通知》(交公路发[2004]688号)、《评标委员会和评标办法暂行规定》(七部委2001年第12号令)、交通部《公路工程施工招标资格预审办法》(交公路发[2006]57号)、《公路工程施工招标投标管理办法》(交通部令2006年第7号)、《公路工程施工监理招标投标管理办法》(交通部令2006年第5号)、交通部《关于改进公路施工招标评标办法的指导意见》、《中华人民共和国合同法》、《招标公告发布暂行办法》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《中华人民共和国公路法》、《工程建设项目招标投标活动投诉处理办法》、、《关于贯彻国务院办公厅关于进一步规范招投标活动的若干意见的通知》、《关于禁止串通招标投标行为的暂行规定评标委员会和评标方法暂行规定》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等。

2公路工程招标采购规范化管理与“阳光操作”的探讨

2.1拟定项目整体招标方案并审批

根据《中华人民共和国招标投标法》(1999年第21号令)、七部委《工程建设项目施工招标投标办法》(2003年第30号令)、交通部《关于贯彻国务院办公厅(关于进一步规范招投标活动的若干意见)的通知》(交公路发[2004]688号)等有关法律、法规、规定,结合项目特点,拟定项目的整体招标方案。招标方案内容应包括项目概况、成立的招标组织机构、招标范围、拟采用的招标组织形式、招标方式、标段划分、投标人资格条件、拟发布招标公告的媒介,招标工作计划、纪律和监督等。项目建设单位根据相关规定拟定招标方案后,应上报行政主管部门审批,对于行政审批提出的意见严格进行修改重新报审。招标方案获得批复后,严格按方案组织招投标,并形成招标工作报告报招投标监督小组。

2.2所有招投标活动在公共资源交易中心进行,全面推进电子化招投标

为了建立健全惩治和预防腐败体系,加强对招投标活动的监督,所有招投标活动统一到公共资源交易中心进行。招投标中心统一完备的硬件条件,为招投标活动监督和正常开展提供了专业和完善的条件,有力于各项招标程序规范化开展并在“阳光下”运行。电子招标投标有利于降低招标投标成本,提高评标效率,减少人为因素干扰,预防和减少腐败现象的发生。完善电子化评标制度并为招投标电子化提供法律保障,同时要解决电子招投标和异地远程评标面临的技术问题,全面推进招标投标电子化、网络化的发展进程。

2.3所有招投标实行事前告知制度

为保证纪检监察机关对建设工程招投标活动监督的及时性和有效性,强化监督检查,规范建设工程招标投标工作行为,在建设单位对建设工程项目实施招标投标前,建立招投标事宜向监察机关书面告知制度。招标单位在办理招标登记备案手续前应办理《建设工程招标项目情况告知书》。报送项目分管的招投标监督管理机构核实,加盖受理招投标监督管理机构的印章,招标单位应将告知书分发给各招标监督部门。

2.4开展信用体系建设,规范招投标参与方的行为

(1)严格按交通运输部出台的《公路建设市场信用信息管理办法》和《公路施工企业信用评价规则》,建设市场信用体系。实现部省两级信用信息管理系统互联互通。公路建设市场信用信息包括公路建设从业单位基本信息,信息接受社会监督,任何单位和个人发现从业单位基本信息虚假的,均可向负责公布从业单位基本信息的交通运输主管部门举报。省级及以上交通运输主管部门查实从业单位填报信息虚假的,即列入不良行为信息,并按相关评价规则扣减其信用评价得分。施工企业信用评价工作实行定期评价和动态评价相结合。公路施工企业信用评价遵循公平、公正、公开的原则,评价结果实行签认和公示、公告制度,信用评价管理工作实行统一管理、分级负责。公路施工企业信用评价工作实行定期评价和动态评价相结合的方式。定期评价工作每年开展一次,对公路施工企业上一年度的信用行为进行评价。公路施工企业信用评价等级分为AA、A、B、C、D五个等级。

(2)在招投标过程中,信用评价的等级在施工单位投标资格的审查中应充分考虑比选,等级高可以加分,等级低可排除竞标资格。

2.5招投标文件格式、标准统一,操作程序规范、透明

公路工程建设项目应严格按《标准施工招标资格预审文件》(2007年版)、《公路工程标准施工招标资格预审文件》、《中华人民共和国标准施工招标文件》(2007年版)、《公路工程标准施工招标文件》(2009年版)格式和内容要求编制本项目的资格预审文件和招标文件。资格预审文件和招标文件应全部、具体的载明招投标活动的内容、程序和注意事项。所有招投标活动在交易中心和纪检监察部门的监督下进行。阳光是最好的“防腐剂”,招投标全过程实行阳光操作,可有效预防工程招投标过程中权力寻租,可把有效的把招标人权力关在笼子里。

2.6避免设招标标底,公布投标限价

为了减少招标过程中标底对整个招标和投标人中标的决定性影响,避免因标底滋生腐败,减轻标底保密的压力和困难,公路建设项目一般不要设标底和评标办法细则。而是测算标段成本后,测算该标段的最高限价和最低限价,并以补遗书的形式予以公布上。对于需要打分的设备采购或机电工程招标也需公布综合打分法的评审办法。

2.7创新评标办法,减少串标围标行为

创新评标办法,降低串通投标的成功率。经过长期的探索和实践,四川省招监部门发现,实行有标底招标,采用综合评标法,都有可能导致当事人相互串通操纵招标结果。为此,修改了通常采用的招标办法,在国家投资工程建设项目招标中不设标底;对具有通用技术、性能标准或招标人对技术、性能没有特殊要求的国家建设工程项目,一律采用经评审的最低投标价法。即,招标人在招标文件中公布估算价或评审价,作为投标最高限价,投标人在满足招标人提出的合同条件及商务条件的前提下,直接以最低报价中标。为防止投标人低价抢标、恶意竞争,可实行差额现金担保制度。以投标最高限价的85%作为基准值,凡投标人报价低于基准值的,除按投标报价的10%交纳履约担保金外,还需提供1至数倍差额的履约现金担保。

创新评标委员会组成办法,切断串通投标的纽带。投标人与招标人相互串通,操纵招标结果,主要是通过业主评标代表实现的。按照现行规定,招标人可派不超过三分之一的代表参与评标。在实践中,招标人代表在评标委员会中人数虽然不占多数,但往往担任评标委员会的主任,其带有倾向性的言论经常左右其他评标专家的评标行为。为切断投标人与招标人相互串通的纽带,招标人所派的评标代表必须从省评标专家库中随机抽取,其他国家投资工程建设项目招标人的评标代表不得担任评标委员会主任。

2.8严格做好投标人名单、限价编制、评标、定标过程的监督保密工作

严格做好投标人报名名单、限价编制、评标、定标过程的监督保密工作。有利于减少投标人与标段的投标人互相串标、围标,大大的增加了投标人的围标成本和难度。限价、评定标过程的保密有利于减少招标人与投标人接触,避免投标人对相关过程的影响,保证限价、评定标过程的合理、规范进行。

3结语

某项目招投标期间严格按以上规定程序操作,在招投标期间未发生一起招投标投诉事件,招投标程序的公开、公平、公正和阳光操作得到的各参与方和监督方的普通好评。由此可见,通过规范招投标程序,各项目招投标活动实施“阳光操作”,有利于工程造价的控制和项目的后续各项管理。

参考文献

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