末位淘汰机制
1、试用期考核
公司可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。
2、以罚代管
在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时，并未对留存员工作出必要的说明和解释。这样，一方面可以形成管理简单化，难以服 从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定团队。
3、耽于争论细节
不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳。这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免 讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。
4、坚持原则（不过这样会让别人觉得你很难相处，容易被冷眼你喜欢吗）
在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服
为了解决公司员工整体素质提高，效率提高、个人能力提高、工作态度提高、员工评优淘汰机制启动。
评优内容主要由五方面构成：
1、日常工作评分。包括服务态度、业务知识、服务用语和用户满意度等。
2、话务量评比。根据每月员工话务接听量。接听交谈时长评分。
3、员工互评。员工间结合日常工作互相评分。
4、订单。更具客户每月完成的最高于最低，做奖赏区分。多做多得少做少的，尾数淘汰。
5、主管主动窃听。主管主动对自己团队负责的表现，监听他们对话进行评分，申请奖励。
由财政部和商务部联合下发的《家电下乡中标企业考核及管理办法》要求, 从今年1月1日起家电下乡全面启动淘汰机制, 包括生产企业所有中标产品自中标之日起3个月内没有生产, 或6个月内没有实现销售以及中标产品出现严重质量问题等都将被直接取消中标资格。
据了解, 首批被取消家电下乡中标资格的有24个企业。其中有6家生产企业, 分别是夏新手机、亿和源手机、新科彩电、浪潮计算机、默洛尼热水器、尚朋堂电磁炉。另有18家销售企业被取消家电下乡中标资格, 主要是浪潮电子、默洛尼卫生洁具、北京雨昕阳光太阳能、山东力诺瑞特、天津华润万家生活超市、新疆太阳能科技、浙江美大太阳能、浙江双鹿空调器、重庆市合智思创、山西金科海科技、南靖万利达、乌鲁木齐天涵贸易、深圳新一佳商业、贵州天地科技、天津恩伯尔、尚朋堂 (无锡) 电器等。●
要不要打破教师终身制，—直以来争论不休。支持者认为，教师终身制让一些教师不思进取甚至自甘堕落，所以应打破，用“换血”的方式来保持新鲜的血液；而反对者则认为，教师终身制不可打破，因为只有终身制，才能让教育工作人员更好地规划自己的教育生涯，更加放心地去创新教育事业，也才能更好地引进教育人才。现实如此，大抵是“公说公有理，婆说婆有理”，一直未达成共识，也一直未有“公论”。
在我看来，对于教师终身制，应客观理性地去进行分析。一方面，教师终身制也不是洪水猛兽，校长性侵幼女、教师体罚学生等事件，跟终身制的关系不大，不过是人性之恶的体现，一些地方官员不也如此么？另一方面，打破终身制也不是灵丹妙药。公务员队伍有不合格人员，教师队伍有不合格人员，打破终身制，未必能够解决所有问题。
众所皆知，教师终身制是没有原罪的，之所以问题频发，还源于教师的退出机制与淘汰机制缺失，才使得一些教师有恃无恐。但在《中华人民共和国教师法》中，却是有淘汰之说的，只是现实中并未执行到位。该法第三十七条规定，教师有下列情形之一的，由所在学校、其他教育机构或者教育行政部门给予行政处分或者解聘：（一）故意不完成教育教学任务给教育教学工作造成损失的；（二）体罚学生，经教育不改的；（三）品行不良、侮辱学生，影响恶劣的。
显然，无论是性侵女生还是体罚学生，都在淘汰之列。可惜的是，当法律失去最基本的执行力，便形同虚设了。当教师淘汰机制遥不可及，一些自律能力不强的教师，他们的素质便不敢恭维了。这样逼仄的现实，给我们最大的提示是——完善教师淘汰机制迫在眉睫。只要淘汰机制是完善的，且被严格地执行，那教师终身制本身便是一个伪命题，自然，其对教师群体的震慑作用，便也显而易见了。
不唯独教师如此，任何行业，无论是终身制还是聘任制，都应有进有退，有完善的退出机制，才能激活教育这一滩死水，也才能激活教师的创造力！故而，与宏观地讨论打破教师终身制的利弊相比，进一步完善教师的淘汰机制似乎更为迫切。
（来源：《新华每日电讯》杨燕明/文）
一、末位淘汰制考核的原则和目的
引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成能进能出的良性循环机制。
二、末位淘汰形式
内部下岗、解除劳动合同。
三、考核对象
公司全体员工。
四、考核周期
每年底考核一次。
五、考核方式：
（一）对中层干部的考核
1．末位淘汰的比例：原则上最后一名。2．考核的程序和办法：按中层干部考核实施办法执行。
3．被列入末位淘汰的中层干部，按干部管理权限办理降职或免职手续，待遇按降职或免职后岗位确定，被降职或免职的三年内原则上不予提拔。
（二）对工段长、班长、主管等基层管理人员考核
1．淘汰比例：行政序列、一、二高线各最后一名。2．考核单位：（1）各相关单位（2）公司各专业考评小组（3）公司考核委员会。
3．淘汰形式：分二级淘汰。
一级淘汰为：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1条款及2条款情节严重的。
二级淘汰为：免职。即符合附加条款2条款或经考核列末位人员。
4．考核程序
4.1个人总结述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；
4.2群众评议。按工作计划、管理控制、管理协调、员工满意度等四个方面由群众进行评议打分；
4.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；
4.4公司考评委考核审定。
相关考核比例分别为：本单位群众评议（20%）、直接领导测评（50%）、公司考评委（30%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。
（三）对操作工人的考核
1．考核单位：各单位、公司考核委员会。2．淘汰比例：原则上各岗各工种最后一名。3．淘汰形式：分二级淘汰。
一级淘汰：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1及附加条款2中情节特别严重的。
二级淘汰：内部下岗，下岗期间（1个月）工资按待岗发放，重新上岗后工资按该岗位的80%发放。符合附加条款2或经考核属末位人员。
4．考核程序
4.1由各单位按月或按季根据员工违章违纪、生产质量完成情况等经班组、工段及各单位考核小组进行分级综合考核，将考核情况进行公示，并在年终汇总公示一年的考核结果。对严重违章违纪的直接予以淘汰。
4.2，考核结果经公示，职工无异议后，由单位考核小组，根据公司考核办法和本单位考核细则规定，从思想品德、遵章守纪、工作态度、工作业绩、创新意识（工作技能）等方面进行考评，列出末位淘汰人员名单，再进行公示，并报公司考核委员会。
六、各单位要严格考核，凡有员工违反公司及本单位制定的考核规定的，所在单位除扣月奖外，应做好记录，作为末位淘汰考核的重要依据。同时，各单位要认真做好违纪员工的批评教育工作，对经教育不改的坚决予以淘汰。
七、在考核中被列为末位淘汰后重新上岗的，属于操作工人，如在下一考核本人改正较好，且没有违纪现象，经所在单位考核领导小组讨论同意，报公司审核后，可提前撤销淘汰记录，恢复工资和福利待遇，但降薪时间不得少于3个月；属于管理人员，经所在单位和组织人事部门考察（考察期不少于3个月），表现较好的，报公司批准，可撤销淘汰处理记录，并视公司管理技术岗位情况，可予重新聘任。
八、对中层干部、管理技术人员和工人的末位淘汰考核工作，必须在下一考核的第一个月完成。
九、公司工会负责受理员工受到一级或二级淘汰处理，认为不公的申诉。工会受理申诉后，并会同审计监察室共同进行
附加条款：
1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。即解除劳动合同。
1.1违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。
1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的（包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失）。
1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥，而发生设备或人生事故，使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。
1.4擅自将公司的技术资料（工艺流程、工艺配方、设备图纸等）转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。
1.5年内累计旷工超过5天或连续旷工超过4天的。
1.6上班时间打架、赌博，性质恶劣的。
1.7故意损坏、浪费公司财物，造成损失5000元以上的。
2对于违反下列规定或属于本单位考核末位的，进入第二级淘汰，即内部下岗、降薪。情节严重的也可直接进入一级淘汰。
2.1违反社会公德、违反治安管理条例、妨碍社会秩序等，尚不足刑事处分的。
2.2违反公司财务、质量、技术、物资等专业管理制度和保密制度的。
2.3违反操作现场管理规定和文明办公考核标准的有关规定情节较重的或年内连续违反三次的。
2.4违反各生产厂、部室内部制订的规章制度情节较重的。
2.5劳动态度不好、出工不出力、工作效率低或工作技术能力等因素不能胜任工作，考核期没有完成生产和工作任务的。
2.6不服从公司或本单位领导正常调动、工作安排及生产指挥的。
2.7工作不负责任，经常出废品、损坏工具、设备、浪费原材料、能源的。
2.8公司或本单位组织的技能或操作考核成绩不合格，又不愿意学习和提高的。
2.9服务态度差，与用户、客户吵架，影响极差的；工作时间酗酒、胡闹或恶作剧的。2.10有其它违章违纪行为的。
一、目的为实现公司内部职工动态管理，引进竞争机制，实行优胜劣汰原则，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，逐步建立和完善干部能上能下、员工能进能出的良性用人机制，优化干部和职工队伍结构，提升公司员工整体素质，促进职工合理流动。
二、适用范围
中层管理人员、公司在职正式员工；
三、原则
1、末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则；
2、动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。
四、组织领导
成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导工作。
组长：总经理
成员：副总经理、总经理助理、各部门负责人；
职责：负责末位淘汰制度的监督和决策，负责对制度执行过程的指导和协调工作； 成员：协助组长进行制度的有效运行，保证末位淘汰的公平性、公正性，优化干部和职工队伍，提升公司员工的整体素质。
五、考核周期
普通员工：月度；
中层干部：季度；
六、考核程序
1.中层管理人员考核；
1.1个人述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和工作计划等几个方面进行总结；
1.2民主评议。按工作计划、管理控制、组织协调、员工满意度等四个方面，由部门下属及各部门负责人进行评议打分；
1.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；
1.4公司考评委考核审定。
2.基层员工考核；2.1个人述职报告。报告内容包括工作业绩、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；
2.2直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；
2.3民主评议。根据其实际表现及工作完成情况、个人言行品德等进行测评打分，由部门同事及相关部门负责人进行评议打分；
2.3公司考评委考核审定。
3.相关考核比例分别为：民主评议（20%）、直接领导测评（80%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。
七、淘汰措施
凡被确定为末位的人员视个人表现，公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。
1.留岗察看。第一次被确定为末位的，留岗察看1个月，本人要写出书面报告，分析落后原因，制定切实可行的整改措施；
2.降薪或调岗。连续2次作为末位淘汰对象的，给予降低基本工资30%。由部门负责人与其进行诫勉谈话，指出存在的问题，限期改正，必要时调整工作岗位。
3.劝退。连续3次作为末位淘汰对象的，不能采取有效措施改进自己不足，未对其岗位工作进行改进，经综合评议，认为严重不符合岗位要求的，符合国家和公司有关辞职辞退条件的，依法进行劝辞及辞退处理。
八、申诉
对考核结果有异议的，可以在淘汰决议一周内提起申诉，具体程序为：
1.员工提起申诉申请，说明申诉理由；
2.末位淘汰领导小组受理并调查处理，责成相关部门出具调研结果和调研证据，确认是否淘汰。
九、本制度自发布之日起实施，解释权归企管运营部。
附件一：
销售部末位淘汰管理制度
1.目的：
通过实施员工末位淘汰激活公司人力资源，点燃员工工作激情，提升组织绩效，建立良好的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台和发展空间。
2.适用范围：
本制度适用于东莞市永轩汽车销售服务有限公司销售部销售顾问，不包括实习生、销售助理和试用期销售顾问。
3.淘汰机制及评定依据：
3.1员工末位淘汰实施积分制，对于所有销售顾问进行实时打分月度累加，季度末时分数排名最后者实施淘汰。
4.末位淘汰积分依据：
4.1有触犯到国家的法律法规，如盗窃、贪污、挪用公款等行为，所属部门不得隐瞒，立即上报公司直接对其进行淘汰。
4.2考核期限自2014年7月1日起执行，每3个月考核一次。
4.3考核具体涵盖销售任务达成、销售顾客满意度、日常工作态度和表现三个方面，考核评分共计100分。销售任务达成占40分，满意度占40分，日常工作态度和表现占20分.4.4淘汰积分的具体标准参考销售部业务考核标准、客户关爱部组织的各销售顾问内测满意度成绩以及部门主管/经理对销售顾问日常工作态度和表现的评价.确保可操作、有公信力。5.员工进退机制：
5.1综合整季度的各销售顾问的评分表现，营销部需在本季度第三个月25日前向人力资源部提起人力资源信息报备流程，在季度末确认需淘汰人员名单，经销售部经理批准后，进行公示，人力资源部可进行补员招聘。
5.2在季度末确定需淘汰人员人选，经销售部经理审核，总经理审批后，实施淘汰，予以解除劳动关系。
6、员工申述管理：
6.1在公示后三日内，当事人对公示内容有异议，需提起书面申述申请逐级解决，无书面异议的，视为认同公示结果，服从公司安排。6.2本制度最终解释权归销售部所有。
7、本制度2014年7月1日起执行。
6、附件：《销售部末位淘汰上报表》《销售部末位淘汰申述表》
表一：
东莞市永轩汽车销售服务有限公司销售部季度末位淘汰上报表
制表：审核：批准：
表二：
东莞市永轩汽车销售服务有限公司销售部末位淘汰申述表
近日银监会向各家银行下发的《网络借贷资金存管业务指引 (征求意见稿) 》 (简称《意见稿》) 又提出“史上最严”监管要求:网贷平台须由银行直接存管, 更是将行业运行门槛大幅提高。据统计, 目前不到2%平台满足银行直接存管标准。业内人士指出, 这一举动表明网贷业监管从政策探讨阶段正式步入实质操作阶段, 且步步趋严, 行业将开启合规淘汰机制, 网贷行业一哄而上的热潮也将冷却。
乱象频发问题平台数逼近一半
自今年以来, 随着监管政策的逐步收紧, P2P问题平台数一直居高不下。据网贷天眼数据统计, 仅上周单周, 就有几十家平台出现问题, 包括德福财富、金金贷、中腾投资、国信君、圣奇投资、丰登宝等平台网站已无法访问。汉泰华泽、聚合信贷等平台连续多日联系不上, 大量标的到期仍显示还款中。另外, 还有平台主动发布公告, 称兑付困难, 比如陷入兑付危机的人企贷于8月16日在官网发布兑付公告, 承认提现困难。
网贷天眼数据同时显示, 截至8月22日, 全国P2P网贷问题平台已达2321家, 平台总数 (含问题平台) 为5092家, 问题平台占比约46%, 目前在运营平台数为2771家。
“2015年上半年网贷业新增问题平台数为422家, 今年上半年新增问题平台数为671家, 同比增长了59%。而问题平台的增加, 亦表明今年问题平台在集中爆发。”网贷天眼相关负责人告诉记者。
“针对网贷行业乱象, 行业监管主要从两方面展开工作, 一方面通过专项整治控制整体风险;另一方面日常监管开始落地执行。”广州互联网金融协会会长方颂表示, 监管产生的直接结果就是淘汰出清, 而且随着监管措施的逐步落地推进, 淘汰的进程也逐步加快, 这也符合行业的主流预测。
据了解, 随着行业监管政策频出, 网贷平台在资金存管、信息披露及网络安全等方面都面临不小监管压力, 平台生存压力进一步加大, 行业洗牌进一步加剧。神仙有财CEO惠轶分析称, 在这样的背景下, 一些平台自知生存艰难, 便选择自行退出, 或谋求转型, 这也是停业问题平台增多的重要原因。
监管趋严不足2%平台合规
去年7月18日, 人民银行等十部门联合发布了《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》, 首次提到P2P等互联网金融平台应实施资金存管方案, 并提出多条红线, 比如平台不得设立资金池、不得自融等。
今年上半年, 互金专项整治方案再次强调P2P网贷平台应选择合适银行作为资金存管机构, 也正因如此, 网贷行业迎来与银行的存管合作签约潮。不过, 对于银行存管具体采用何种方式, 业内并无统一标准。
近日, 银监会向各家银行下发《意见稿》, 并对银行存管这一关键政策进行了细化, 提出存管银行应对客户资金履行监督责任, 不应外包或由合作机构承担, 不得委托网贷机构和第三方机构代开出借人和借款人交易结算资金账户, 这也昭示着只有银行直接存管的平台方符合监管要求。
不过, 尽管网贷业在运营平台有2000多家, 但是能达到银行直接存管要求的平台少之又少。据盈灿咨询不完全统计, 截至8月22日, 与银行签订直接存管协议的平台有130家, 不过上线直接存管系统的平台仅39家。与目前在运营的2000多家网贷平台数比, 满足《意见稿》要求的银行直接存管平台不足2%。
人人贷联合创始人杨一夫认为, 去年至今连续发布的几次网贷行业相关规定, 表明监管层对网贷平台进行资金存管的要求逐步清晰化, 监管思路日渐明朗。而此次银监会《意见稿》中明确树立了网贷平台与银行直接进行资金存管模式的唯一合规地位, 是对规范发展互联网金融大目标的有力落实。
“倘若《意见稿》真正实施, 大多数技术实力相对薄弱的平台可能会陷入大规模的淘汰潮。不过从广大投资者的角度来说, 这或许是一个利好消息, 可以大幅降低用户的筛选成本, 更容易选择优质平台来进行投资。”杨一夫补充道。
总体来说, 监管层传达出一个信号:银行将主导P2P存管, 并将对网贷平台的运营真实情况有更深的了解。金蛋科技CEO邓巍认为, 这对于监管机构掌控平台运营情况更加有利。不过目前看来, 银行直接存管的模式对于网贷平台和存管银行来说意味着双重挑战, 尤其考验平台的债权质量和技术实力。
事实上, 监管没有直接采用牌照制, 而是将资金存管作为一个硬性门槛, 试图通过存管解决更多的网贷监管问题。在惠轶看来, 银行存管更像一块隐形牌照, 而监管趋严也是网贷行业健康发展的必然选择。
合规淘汰行业将迎新一轮退出潮
在本次银监会《意见稿》将银行存管定为“P2P标配”后, 随着监管政策的不断落实及监管到期时限的不断临近, 可以预计各大平台将加速推动银行存管落地的进程。
合力贷CEO刘丰认为, 由于银行对风控要求比较严格, 对存管合作对象有一定准入门槛, 此举将有利于资质较好、规范经营的P2P平台发展, 这也是符合监管层思路的, 是受鼓励的。
杨一夫表示, 未来一年, 监管将逐渐走向可执行化和明细化, 网贷行业的合规发展亦会得到政策的有力保障。同时, 银行存管的细化将加速不合规平台的退出, 推动整个行业完成自我净化。通过监管政策引导下的行业“自我清洗”, 网贷行业的优胜劣汰和集约化趋势将更加明显。
“《意见稿》中提及的存管制实际是淘汰机制开启前的预警和信号。”金投手CMO乔青发预计, 未来监管还会用更多金融机制来规范互金行为, 为行业健康发展扫清雾霾。
PPmoney万惠董事长陈宝国预计, 未来一年还将有更多行业监管政策法规密集出台, 这对整个行业来说是一件好事。伴随合规化进程的深入推进, 网贷行业将在健康的发展轨道上稳步前行。
“可以预见, 进入2017年后, 能否在银行实现资金存管, 将成为投资人选择平台的重要考量因素。”陈宝国补充道。
竞争上岗与末位淘汰积极意义
竞争上岗：
第一是扩大了用人视野和选才范围。通过竞争上岗，将岗位要求和条件放在明处，让更多的人主动参加到岗位选拔中来。
第二是作为生产力中最活跃的人力资源，获得了合理的、有效的配置，最大程度地发挥它的潜能和价值。
第三是彻底改革了用人制度和机制，变“相马”为“赛马”。通过公开竞争，变走后门、靠关系为考“卷子”，变跑岗（官）、要岗（官）为“考岗（官）”。彻底打破过去那种“个别人选多数人”的不合理制度，体现了公开、公正、公平和择优录用的原则。
末位淘汰：
第一是激励员工，避免人浮于事，进而提高工作效率和部门效益。
第二是精简机构，有效分流，既兼顾了公平，又实现了机构缩减。
第三是促进人力资本效用的提高。
第四是推动当前我国企业向前发展。
竞争上岗与末位淘汰负面影响
在一些企业，竞争上岗和末位淘汰已成为年终或年初的一项重要工作，频繁而无休止地使用这些手段，其直接出现的后果就是大家互不信任，人人自危，造成心里压力过大，个别有能力但没有人缘的人不得不离开单位，部分没能力的人则忙于拉票和勾兑人事关系。
不少单位的竞争上岗只限于普通员工或中层干部，而企业领导层无论素质高低都稳坐“钓鱼台”。这样搞，必然出现不公正现象，与竞争上岗的本意相悖。
有些单位把“末位淘汰”搞成“硬性摊派”，而且年年如此，乐此不疲。不论部门员工多少、表现如何，一律实行“末位淘汰”，员工少的部门甚至实行一刀切全部下岗后再“竞争上岗”。部门根据淘汰指标，要么搞抽签抓阉，要么搞无记名投票，使得平时埋头苦干有能力有成绩但不善搞关系的人倒了大霉，有冤无处申。同时，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了，即使通过竞争又重新上岗，其人格尊严已受到伤害。
部门与部门之间的人力资源水平存在很大差异。由于能力的偏好不同，一个部门中最差的员工可能在另一部门属最好的。另外，人力资源的表现可能与时间相关，即有些人力资源可能要3至5年才能出成就。再者，就是考核的方式及参数是否科学，将直接影响到结果的科学、公正与否。由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如，有的单位通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子”。
从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。
竞争上岗和末位淘汰的实质是优秀者生存，与之相对的是“不优秀者不得生存”。如果将“优秀者生存”推广到一切行业和领域，就比较可怕。各式各样用人单位，赖以生存其间的普通人、平凡人，充满这个世界的大多数人都不能自称是优秀人才。如果把所有单位处于“末位”的人员年复一年地淘汰下去，到最后将会淘汰企业领导吗？
从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧地彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人的作用。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常优秀，那么为什么还一定要去淘汰一部分人呢？
从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。
末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。
竞争上岗与末位淘汰制何去何从
竞争上岗、末位淘汰不能搞成一刀切，或形成一种制度年年强制推行。总的原则应当是，竞争上岗、末位淘汰要有利于调动员工积极性，有利于职工队伍的团结，有利于提高工作效率，有利于改进工作作风，有利于稳定和发展。因此，竞争上岗、末位淘汰应根据本单位具体情况灵活掌握。比如：新增加的岗位、中层以上干部的期限已到或对外招聘的人员可以实行竞争上岗；末位淘汰制在一个单位已推行多年且大家均能在各自的岗位上兢兢业业地工作，其“末位淘汰制”就应该淘汰。
要设定一套非常科学而合理的绩效考核评价体系。明确“末位淘汰”的根本目的有两点：一是通过不断地去芜存菁，持续提高单位整体人力资源素质。二是作为绩效管理的一个强化手段，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。
必须通过相应配套机制的完善，以及操作过程的细致化和灵活化，尽可能消除“末位淘汰”的负面影响。一是职位设计尽可能宽泛化。如果职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度，而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。二是全面业绩管理过程，管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程中予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，每到年终考核时告诉员工“你被末位淘汰了”，这无疑是对员工的残酷惩罚。三是处于快速成长期的单位，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。四是对新员工，应有适当的保护期，比如采取“传、帮、带、结对子”措施并规定相应的期限等。
根据单位实际情况，如果确实需要进行“末位淘汰”时，还要基于“制度无情，操作有情”的原则，对末位员工的情况进行具体分析，不可“一刀切”，简单化、粗暴化。
尝试替代末位淘汰制。从媒体上获悉，北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”，就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励，目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出自己的不足，取长补短，共同进步。公布最好的还在于容易形成一种积极向上的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。
第一条、目的
为公正、客观反映和评价员工思想表现、工作能力和业绩水平，锻造一支遵纪守规、敬业爱岗、积极向上、为卓越事业积极奉献的合格员工队伍，建立竞争机制和约束淘汰机制，实现能者上、平者让、庸者下、违纪者罚，形成员工能上能下、能进能出的良性循环，最大限度利用人力资源,避免企业人浮于事，特制定本制度。第二条、原则
公平、公开、公正，实行全员考核鉴定。确保考核的规范性和透明度。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。第三条、适用范围
本制度适用于除试用期员工、临时聘用员工、劳务公司一线工人以外的集团及各法人公司员工，集团董事会、监事会及股东层面的考核鉴定另行规定。集团各法人公司应结合本制度制定具体考核鉴定与末位淘汰实施细则。
第四条、考核鉴定项目及内容
主要对员工德、能、勤、绩、廉等五方面进行全面综合考核、考察和鉴定。员工年度奖惩记录（以正式通报文件为主）和平时工作表现为主要参考依据。
一、思想信念、政治表现、职业操守方面的考核鉴定（德）。主要考核鉴定员工是否具备坚定的卓越思想信念、明确的是非观、过硬的工作作风、强烈的事业心和责任感、良好的人格品行，以及遵纪守法、大局意识、团结协作等方面的表现。
二、工作能力方面的考核鉴定（能）。主要考核鉴定员工专业理论水平、业务技能水平和决策、计划、组织、指挥、控制、协调等方面的管理水平，重点鉴定员工是否具有分析判断事物准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性；是否具有决策、用人、协调、解决问题和计划能力及创造、执行能力；是否具有口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力。以及学习和接收新知识能力情况。
三、工作态度、敬业精神、劳动纪律方面的考核鉴定（勤）。主要要考核鉴定员工工作责任感、积极性、主动性、创造性，及工作效率、劳动纪律等情况。考核鉴定员工是否具有积极的工作态度和事业心；工作中是否一丝不苟、精益求精；平时是否肯学肯钻、任劳任怨；是否达到了规定的出勤率。
四、工作实绩方面的考核鉴定（绩）。对领导岗位人员，主要考核对集团股东大会、董事会、总裁办公会、经理办公会的决议、决定等的执行和落实情况，对岗位责任制的落实情况，本单位、本部门、本项目部工作目标任务的完成情况和岗位职责的履行情况；对一般工作人员，主要考核鉴定岗位职责履行情况，岗位目标任务完成情况；完成领导交办的任务情况；工作中改革创新情况和实际工作效果等。
五、自身廉洁自律方面的考核鉴定（廉）。主要考核鉴定员工认真贯彻执行公司清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，无违纪现象；自身修养，爱好健康向上，能积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律。
第五条、考核鉴定时间
以一个自然年度为一个综合考核鉴定周期，员工月度绩效表现为主要参考依据。每年12月底以前，完成本年度员工考核鉴定工作；下一年度的元月份以前，完成末位淘汰的处理工作。第六条、考核鉴定评分方法及标准
员工年度综合考核鉴定采用百分制评分办法，考核鉴定项目权重为：德20%、能20%、勤15%、绩30%、廉15%。考核鉴定划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
一、思想信念、政治表现、职业操守方面（德：100分）
优秀（95—100分）：卓越思想信念坚定，有强烈的事业感和高度的责任心，立场坚定、原则性强，主动同背叛和损害公司利益的行为作斗争，模范遵守公司各项规章制度，廉洁自律，为人正直，团结同志，尊敬领导，具有高尚的职业道德。
合格（85—94分）：卓越思想信念坚定，自觉遵守公司各项规章制度，廉洁自律，能坚持原则，为人正直，团结同志，尊敬领导，职业道德好。
基本合格（70—84分）：有卓越理想信念，立场不够坚定，原则性一般，纪律性、组织性一般，遵守公司规章制度，较能实事求是，职业道德较好。
不合格（0—69分）：是非观念淡薄，立场不坚定，组织原则性差，时有违反公司规章制度现象，时有因个人因素影响工作和团结，职业道德差。
二、工作能力方面的考核鉴定（能：100分）
优秀（95—100分）：具有与本职务、本岗位相关的较为广博的专业理论知识和实操能力，勤奋好学，业务精通，工作计划性、周密性、科学决策能力强，能很好地组织协调各方面的关系，完成任务出色。
合格（85—94分）：有本职务、本岗位的专业理论知识，熟悉业务，对完成的任务基本能合理筹划，能较好地组织协调各方面的关系，能够完成领导交办的任务。基本合格（70—84分）：本职务、本岗位的专业理论知识较为欠缺、业务不够熟练，能协调各方面的关系，基本能完成工作任务。
不合格（0—69分）：缺乏该职位所必需的业务知识和操作技能，工作无计划，筹划性、决策性差，必须在他人指导下从事辅助性工作，难以胜任工作。
三、工作态度、敬业精神、劳动纪律方面的考核鉴定（勤：100分）
优秀（95—100分）：以司为家，爱岗敬业，工作积极主动，不计个人得失，服从领导安排，尽职尽责，钻研业务，勤奋向上，没有违反考勤和劳动纪律现象。
合格（85—94分）：工作较为认真负责，能尽职尽责，不拖拉推诿，注重学习专业知识，没有迟到、早退和旷工等现象。
基本合格（70—84分）：工作态度一般，有拖拉推诿现象，工作常有失误，基本能遵守劳动纪律，偶发现违反考勤和劳动纪律现象。
不合格（0—69分）：不安心工作，不思进取，敷衍塞责，得过且过，缺少责任心和事业心，不遵守劳动纪律，经常发现迟到、早退和无故旷工现象。
四、工作实绩方面的考核鉴定（绩：100分）。
优秀（95—100分）：完成任务迅速、及时、准确，效率高、质量好，完成任务多，工作有突破性，成绩显著，受到领导肯定。
合格（85—94分）：能完成工作任务，效率较高，质量较好、完成任务较为及时。
基本合格（70—84分）：基本能按时、按质、按量完成任务。
不合格（0—69分）：工作不负责任，办事拖拉，延误工作，不能按时、按质、按量完成任务，在工作中造成不良影响和后果。
五、自身廉洁自律方面的考核鉴定（廉：100分）。
优秀（95—100分）：认真贯彻执行公司廉洁自律有关规定，严格要求自己，无收贿、行贿行为和吃、拿、卡、要等贪污腐败现象；自身修养高，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律，自觉抵制不健康行为和主动揭发、检举腐败行为；爱好健康向上，能积极参加公益活动。
合格（85—94分）：能主动贯彻执行公司廉洁自律规定，没有被发现收贿、行贿行为和吃、拿、卡、要等贪污腐败现象，遵纪守规，人格健全，品行健康。
基本合格（70—84分）：基本能遵守公司廉洁自律规定，基本能做到遵纪守规，偶被发现有收受小恩小惠现象。
不合格（0—69分）：不能严格遵章守纪、克己奉公，不能做到廉洁自律，有利用工作之便行贿收贿现象，有被检举揭发存在贪污腐败行为，奢靡之风严重。
第七条、考核鉴定办法和程序
一、成立集团考核鉴定委员会和各法人公司考核鉴定工作小组：
1、集团考核鉴定委员会：由集团总裁、副总裁及集团七部一室负责人组成，负责集团层面的员工年度考核鉴定和末位淘汰工作，负责审核、审查、审定各法人公司员工年度考核鉴定结果，监督各法人公司严格执行和落实末位淘汰考核制度，指导各法人公司规范处理被淘汰员工的劳动关系处理工作。集团总裁担任总裁判长，对集团及各法人公司呈报的员工年度考核鉴定和末位淘汰结果有最终评判和裁决的权利；集团七部一室负责人主要负责本部室员工年度考核鉴定和末位淘汰工作，并监督和指导各法人公司本系统内员工年度考核鉴定和末位淘汰工作；集团人事监察部负责组织集团层面的员工开展年度考核鉴定工作、档案管理工作，监督和指导各法人公司人事部门规范执行员工年度考核鉴定和末位淘汰制度，正确处理有关劳动争议工作。
2、各法人公司考核鉴定工作小组：原则上由各法人公司经理办公会成员组成，负责开展本公司员工年度工作鉴定与末位淘汰工作，审核、审查、审定各部室、各项目部员工年度工作鉴定结果和末位淘汰处理意见，向集团汇总呈报本公司员工年度工作鉴定结果和末位淘汰处理意见。各法人公司总经理担任本公司员工年度考核鉴定与末位淘汰工作小组组长，各法人公司执行总监负责总监督，各法人公司人事部具体负责组织开展本公司员工年度考核鉴定与末位淘汰工作、奖惩记录工作、档案管理工作，法人公司各部室、各项目部负责本部室、本项目部员工年度考核鉴定和末位淘汰工作。
二、考核鉴定方法、程序
1、集团员工年度考核鉴定采用员工自我年度工作总结（评定）+360度综合评定的方式进行综合考核鉴定。员工月度绩效考核结果只作为重要参考依据，不作为主要评分依据。
2、每年12月底以前，员工应全面总结上一年度工作得失和主要成绩、制定下一年度工作计划和目标任务，对本年度的工作进行全面总结、评定，填写《员工年度工作考核鉴定表》一并提交到直接上级领导。
3、由直接上级领导对员工年度工作进行全方位鉴定、面对面考核打分，在《员工年度工作考核鉴定表》上签署考核鉴定意见，并组织相关人员对该员工进行360度考核鉴定。直接上级考核评分占员工年度考核总分值的40%。
4、由员工的关联上级、平级、直接下级及业务相关部门及外部客户，在《员工年度工作考核鉴定表》上签署考核鉴定意见，对被考核人进行背对背360度考核打分和鉴定。关联上级考核评分占员工年度考核总分值的10%，平级考核评分占员工年度考核总分值的30%，直接下级考核评分占员工年度考核总分值的10%，相关联业务部门或外部客户考核评分占员工年度考核总分值的10%。
5、部门或项目部负责人收集汇总本部门或本项目部《员工年度工作考核鉴定表》，对员工自我评定和360度评定结果进行加权平均汇总，编制《部门或项目部员工年度工作考核鉴定成绩汇总表》，连同《员工年度工作考核鉴定表》一并提交到所在单位人事部门。
6、人事部门对公司全体员工的年度考核鉴定结果进行汇总、排位，编制《公司员工年度考核鉴定成绩汇总排位表》，并提交考核鉴定工作小组进行综合评定。法人公司考核鉴定工作小组有权根据实际情况对本单位员工考核鉴定结果和分值进行修正。
7、根据人事部门提交的汇总、排位结果，考核鉴定工作小组负责对汇总、排位结果进行全面审核、审查、审定，并制定拟淘汰员工名单和淘汰处理意见，经所在单位执行总监审定后，报集团人事监察部审查。
8、集团人事监察部严格审核、审查各法人提交的考核鉴定结果，并收集汇总后，提交集团考核鉴定委员会审定。
9、集团考核鉴定委员会对集团及各法人公司员工年度考核鉴定结果和淘汰处理意见进行审核、审查、审定并签署处理意见，经集团总裁批准做出最终淘汰处理意见。
10、集团及各法人公司人事部门、行政办公室依据集团批准的最终处理意见，对员工年度考核鉴定成绩单、拟淘汰人员名单和处理决定进行公示和行文公布。
11、集团及各法人公司人事部门、用人部门依据处理意见与拟淘汰人员进行面谈，执行淘汰处理决定，并对相关材料、文件进行归档处理。
12、集团及各法人公司人事部门完善员工年度人事档案管理工作。
三、集团七部一室负责人、各法人公司执行总监、总经理或代行总经理职权的副总经理（副经理）等，由集团总裁、董事长直接考核鉴定并做出淘汰处理决定。
四、集团及各法人公司人事部门和用人部门须严格记录和保存员工日常行为表现记录，详细罗列员工年度出勤状况，奖励、表扬和处分、罚款记录，汇总编制《员工年度奖惩及出勤记录表》。
五、员工年度考核鉴定工作必须严格考核程序和考核纪律（按照绩效管理的一般性要求），实行群众监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实民主管理的基础。
第八条、考核鉴定分数与鉴定级别划分
一、员工年度考核鉴定得分=[德（得分）×20%+能（得分）×20%+勤（得分）×15%+绩（得分）×30%+廉（得分）×15%]-出勤分-处罚分+奖励分
1、出勤分：迟到、早退/次×0.5分+旷工/天×6分
2、处罚分：罚款或警告/次×1分+小过/次×3分+大过/次×6分（如只有罚款时，罚款金额100元以内，记1分；100至300元，记2分；300至500元，记3分；500至800元，记4分；800至1000元，记5分；1000元以上记6分）
3、奖励分：通报表扬/次×1分+小功/次×3分+大功/次×6分（如只有经济奖励时：奖励金额100元以内，记1分；100至300元，记2分；300至500元，记3分；500至800元，记4分；800至1000元，记5分；1000元以上记6分）
二、考核鉴定级别划分为：优秀级：95—100分（最终考核得分）；合格级：85—94分（最终考核得分）；基本合格级：70—84分（最终考核得分）；不合格级：69分（最终考核得分）以下。
第九条、末位淘汰处理形式
一、末位淘汰处理方式有：免职、降职、降薪、调岗、下岗（内部下岗待业）、辞退等方式。
二、末位淘汰形式分为：
一级淘汰：解除劳动合同，直接辞退。被列入一级淘汰的员工，取消享受年末奖金、身股分红的资格。
二级淘汰：免职、降职、降薪、调岗、内部下岗待业等。内部下岗一般为3至6个月，期间发岗位基本工资，根据需要并重新考核合格后，方可重新上岗；免职、降职按新到任岗位（职位）重新确定工资待遇，一般应与原岗位（职位）工资标准低1至2个档次；降薪一般指行政职务不作调整，而将工资标准降1至2个档次；调岗按员工新到岗位工资标准执行，原则上不得高于员工原岗位工资标准。基层岗位一档工资可按50-100标准执行；中层一档工资可按100-150元标准执行；高层按200-300元标准执行。属二级淘汰的，不影响考核年度的奖金和分红的领取。
第十条、末位淘汰办法
一、考评鉴定成绩处于本公司、本部门或本项目部最末端的，考核鉴定结果为不合格级的，有重大违纪违规行为受到处分的，应优先给予淘汰处理。
二、集团及各法人公司部室、项目部员工人数不足8人的，应以公司为单元进行员工年度考核鉴定成绩汇总排位，对末位者实施淘汰处理；超过8人以上的部室、项目部应以单个部室、项目部进行年度考核鉴定成绩排位，对末位者实施淘汰处理。劳务公司各项目部管理干部可作汇总排位，按不低于2%的比例进行淘汰处理。
三、新组建公司运作时间不足一年者，不对末位淘汰作强制性规定；员工总人数不超5人的公司，不对末位淘汰作强制性规定。
四、集团各法人公司执行总监、总经理及代行总经理职权的副总经理（或副经理）由集团董事长、总裁直接考核鉴定，末位淘汰比例和处理意见由集团董事会、总裁办公会审议决定。
五、被列入末位淘汰的中、高层管理干部，按干部管理权限办理免职、降职、降薪、调岗等手续，待遇按免职、降职、调整后岗位重新确定，被降职或免职的原则上一年内不予提拔。
六、被列入二级淘汰对象给予内部下岗处理的，属于操作工人，在下岗期间认识到位、改正较好，经所在单位考核领导小组讨论同意，报集团审核批准后，可提前重新上岗，恢复工资和奖金待遇；属于基层管理人员，在下岗期间认识到位、改正较好，经所在单位和人事部门考察（考察期不少于3个月），报集团批准后，视公司管理技术岗位需要，可予重新聘任，但在一年内不得调升工资标准。
第十一条、奖惩措施
一、凡发现不能严格对员工进行考核鉴定，亲者宽、疏者严，考核不严谨，打分不严格，考核鉴定结果与实际表现不符，视情节给予警告以上行政处分，并给予100至1000元经济处罚。
二、凡发现全员年度考核鉴定成绩一样、分数相同的，或均为满分的，给予相关责任人警告以上行政处分，并给予200至800元经济处罚。
三、凡发现超8人以上的单位或部门未进行考核鉴定排位和执行末位淘汰的，给予相关责任人警告以上行政处分，并给予200至500元经济处罚。
四、凡未建立员工年度奖惩记录、出勤记录台帐的单位，对单位负责人、人事部负责人处以警告以上行政处分，并给予100至500元经济处罚。
五、凡发现不严格执行本办法和有关规定对员工进行年度考核鉴定与末位淘汰的管理干部和发现在执行年度考核鉴定与末位淘汰工作过程中严重干扰正常开展工作的员工，视情节给予小过以上行政处分，并给予200至1000元经济处罚。
第十二条、其它规定
一、集团工会、集团办公室、集团人事监察部负责受理和调查处理集团员工受到一级或二级淘汰处理，认为不公的申诉。集团董事长、总裁对未位淘汰处理意见行使最终裁决权。
二、本制度自下发之日起试行。解释权归集团人事监察部。
为激发班主任工作积极性，加强班级工作管理规范，提高班主任自主工作意识，特制定石桥镇二中班主任工作末位淘汰评价管理制度：
一．巩固率：（10分）班主任要经常对学生进行义务教育法律法规宣传教育，自主接受国家九年义务教育，凡每学期班级流失一名学生扣1分。
二．班级管理：（50分）
1．班风学风：（10分）各班主任要加强班级班风教育管理，树立良好班风学风，学生课前能独立认真预习，课堂积极思考，踊跃发言，讨论积极参与，认真独立完成作业，有良好的自主学习习惯，经班级任课教师评价班级班风好学风优者10分，有2—3人评价为中者8分，3人以上评价为中差者6分。
2．班风班纪：（20分）班主任要加强班级学生纪律管理，班级学生有良好的纪律观念，遵守校纪校规班纪班规：（1）不迟到，不早退，不无故旷课。（2）不打架，不骂人，不追逐打闹。（3）早操、课间操等集会集合快静齐，出操整齐安静不喧哗。（4）吃饭洗碗打开水自觉排队不插队。（5）中午作业保持教室安静不喧哗。（6）不准在校园内打牌等进行赌博性游戏。
（7）晚休息灯后不闲谈保持安静，（8）住校生不得外出，走读生不得将走读证转借给他人。
(9)爱护班级公物，诸如班班通，门窗等损坏照价赔偿。以上款项经值周领导或政教处学生会干部检查发现每项每次扣1分并进行通报
3.班级安全：（10分）安全重于泰山，同学之间有矛盾纠纷要报告班主任调解，不得私自动武，更不得请人打架。有以上情节经发现各扣相应班级2分。校园内下课，吃饭不得奔跑，课间不得在楼梯间或护栏追逐疯打。更不要在饭后或课间窜班窜寝室。各班主任要经常对学生进行交通，饮食，用火，用水等生活安全教育。凡班级有安全事故发生者扣相应班级2分，且视情节轻重追究班主任之责任。
4.班级卫生：（10分）按照学校卫生标准，根据学校卫生工作管理办法，教室，学生寝室，清洁区每周每天要按规定及时打扫，每个学生要养成良好个人卫生和讲究环境卫生的习惯，不乱扔乱摔保持教室校园清洁。凡不及时打扫或打扫不干净或不保持清洁者，经检查按卫生管理规定扣分并进行通报。
三．班级成绩（40分）
各班考试成绩每学期按期中期末评价两次，每次都按40分根据班级占位进行评价（包括各个学科）。凡各科占年级一二位不扣分（不论本年级三个班或四个班），三个班的年级占第三位者每科扣1分，四个班的年级占第三位每科扣0.5分，占第四位每科扣1分。最后合计成绩总分。可用期中期末成绩的平均分评价该班本学期班级成绩。
四．奖励（班级活动）
根据学校工作计划或各部门安排，各班要积极参加学校组织的文化体育艺术等活动并按照活动评分标准得分占位，占第一位班级奖2分，占第二位奖1分，占第三四奖0.5分。
以上评价管理之办法每学期考评一次，一学年一总评，对连续占年级（或学校）末位者进行淘汰。
7年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精神，仅用8年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。
然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。2011年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了销售工作。
空降兵和他的新政
老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的5％予以解聘。
胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较努力的，如果强制划分5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。
担心成为现实
实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。
一、员工开始出现焦虑情绪
尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始“忽悠”经销商进货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。
二、部门之间出现利益博弈
为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研发部如何考核呢。
另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理（HRM）申请,但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家IT企业，研发部门的重要性不言而喻。
另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持性部门的业绩考核常常流于形式。
三、员工心存不满
一些员工特别是“90后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗？是不是每个级别都参与考核呢，包括营销副总和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡总对此付之一笑，现在的年轻人真是大胆，什么都敢问。
四、考核指标设置不合理
因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标KPI，通常的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型。然而，急于求成的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，让一些业务人员叫苦不迭。
同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。
末位淘汰对大德的负面影响
实际上，很多世界级知名企业都采用了“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通过绩效考核，每年淘汰10%的绩效相对较差的员工；海尔集团通过“三工并转、动态转换”的模式实现组织内部人力资源的优化配置；许继集团采用了5·8淘汰，都是这一管理方式的具体运用。
毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：
让员工过度焦虑
员工长期在一个缺乏安全感的环境下，不利于员工发挥应有的能力。在大德公司，绩效优秀的员工在进入总经理办公室的时候也非常紧张，这充分印证了这一点。
造成同事关系紧张
因为末位淘汰的残酷性，不少员工之间的关系较之以前大为紧张，部分员工为了提升工作绩效，采用了短期行为，比如营销部门片面重视市场开发，往渠道压货，而忽视了对客情关系及经销商、KA等渠道成员的维护和服务工作，导致客户满意度大大下降，使部分核心渠道资源流失。
动摇了公司的军心
大德公司的绩效考核体系并非适用于所有部门，比如研发部门就因为员工名额的限制，导致部门利益受到损失，导致了核心研发人才的流失。同时，一些老员工和创业元老的离职，在一定程度上损害了公司企业文化的整体和谐。
nlc202309051712
大德公司路在何方
尽管大德公司的管理变革最终以失败告终，但我们并不能说末位淘汰制是失败的主要原因。任何管理工具抑或管理理论都有其存在的情境，在我们没对一家公司的生存环境进行全方位扫描的情况之下就对一家公司下武断的结论，结果很可能是不正确的。
其实，大德公司推出绩效考核的初衷是为了解决两个问题：第一，激发公司员工的士气，重新激发员工的创业激情，推动业务继续增长；第二，优化现有人才结构，形成能进能出的人才循环体系。
这两个目标没有问题，问题是大德没有弄清公司的成长环境。大德显然还处于成长阶段，业务上处于上升态势，这种情境之下推动营销变革很有必要。因为这一阶段，原有的创业团队开始追求稳定安逸，这显然不利于公司的进一步发展。事实上，处于上升阶段的公司实施管理变革的成功率很高，可以用成长带来的收益来弥补变革的成本。
事实上，对于大德处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理。李经理企图通过末位淘汰来实现上述目标，显然没有考虑到大德公司仍然处于上升阶段，此时，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。
实际上，胡总也不应当将员工士气低落全部归咎为员工，一项研究显示，与其说是员工的满意度提升了绩效，倒不如说是员工的绩效提升了员工的满意度。所以，员工士气低落不但与公司的整体战略和市场表现息息相关，也和老板的工作状态有关系。所以，切不可用简单的绩效考核解决问题，这不啻为头痛医头，脚痛医脚。
事实上，员工超过三年都会产生职业倦怠，胡总可以采用转岗抑或用新的工作目标来激励员工。另外，对于上升阶段的大德公司而言，完全可以通过提拔优秀员工或采用树立标杆形象的方式来激励员工。通常，处于发展阶段的企业都面临较多的市场机遇，因此，新任务、新岗位也会比较多，大德公司员工本应当有良好的职业发展前景，在这种情景之下，大德公司完全可以采用积极，正向的激励方式来激活整个团队。
大德公司其实也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后进员工不可以用最强硬的方式予以解聘，而适宜采用转岗，降薪的方式，特别是对于创业的老员工，更应当采用柔和的方式，毕竟淘汰不是目的，而是一种提升员工绩效的手段。其次，大德公司可以采用提升奖励的方式来取代淘汰的方式，从人性的角度而言，奖励和鼓励的作用远远大于惩罚的作用。因此，大德公司完全可以采用给予优秀员工奖励，比如提升待遇，或用股票、期权等方式予以激励，这样可以让优秀者脱颖而出，后进者受到鞭策。（作者来自厦门大学新闻传播学院）
编辑：苗东明mhlmiao@126.com
事实上，对于处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理，切不可用简单的绩效考核来解决问题。
