娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析（共8篇）

娃哈哈成功案例分析 篇1

一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈

在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。”

而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力

执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：

（1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；

（2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通；

（3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响；

（4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间；

因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。

认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。

三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力

微宏协同工作指令管理—指令流转生命周期

通过信息化的手段来管理工作指令，就是利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。在这个信息化平台当中，领导可以通过系统下达工作指令，设置专人监督，执行者定期反馈工作进展情况，最后通过系统进行绩效考核生成相应分数，量化工作办理和反馈质量，督促员工提升工作效率，最终达到提升企业执行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系统基于微宏OA协同管理平台，是在该平台上建立起来的企业工作指令管理系统。因此，能够按照娃哈哈领导层的要求，以工作或者项目为主线和单位来管理工作指令。公司领导不仅可以随时随地查阅工作的办理情况和反馈情况、了解员工的工作质量，更可以了解整个工作或者项目的进展情况，科学合理作出决策，反过来促进了领导层的决策质量。

通过娃哈哈的案例中可以看出，变革传统工作方式，通过信息化的手段来管理工作指令与绩效考核，能够有效提升企业的执行力。而执行力的增强，无疑为企业更加深入贯彻领导层的战略意图、进一步提升运作效率奠定了坚实的基础，从而企业无论在任何大环境下，均能够更快更准把握市场机遇，实现新的突破与飞跃。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制胜

一、娃哈哈的管理法宝—制度化管理

前一段时间，人们最关注的问题之一就是中国奶制品的质量问题。无论是在国内市场还是在国际市场上，众多中国奶品品牌正在面临严酷的考验。大量的中国奶品品牌遭到了来自世界各个角落的质疑和声讨。在中国奶品出口量最大的美国市场上，中国品牌遭到了前所未有的严酷局面。在美国相关部门的要求下，中国奶品最严格、最全面的检测开始了。对于企业来说，质量有稍微的偏差可能就不会得到检测机构FDA的质量安全认证没，这无疑会给众多奶品企业在世界市场上的发展带来巨大灾难。所以关注FDA的检测结果，成为每一个中国奶品企业的重中之重。而结果很可怕，在所有的中国奶品品牌检测中，只有娃哈哈等极少数企业在检测开始一个月后得到再次上市的资格。

同时，在国内，伊利、蒙牛等国内知名乳品品牌遭到严重质疑，而娃哈哈的营养快线却一枝独秀，不仅第一时间通过了各类严格的食品安全质量检测，而且销售业绩也是一路飙升，08年销售额达到50亿元人民币，迅速成为娃哈哈众多产品当中的“利润牛奶”。

娃哈哈品牌的强劲优势再一次吸引了众多业界人士的眼球，企业家们在为娃哈哈所取得的成就惊叹的同时，也希望能够向娃哈哈学习，以其作为正面案例，促进企业自身的改革与发展。

毫无疑问，娃哈哈过硬的产品质量与严格、规范的制度化管理是密不可分的，规范的管理是产品质量的前提与保证。那么，如何提升企业的规范化与制度化管理，就成为了企业家最为关心的问题。

二、利用信息化再造企业流程—规范化管理的有效途径

规范化、制度化的管理是每个企业所追求的一种臻境。为了达到这个目的，企业家们制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。然而，如此完善的规章制度在实际运行的过程中却漏洞百出。问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预。这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。

娃哈哈在管理的过程当中，也曾遇到过类似的问题，公司领导层制订了详尽的规章制度和考核标准，但是执行起来却不尽如人意，很难追踪整个过程, 绕近路等不按制度流程办事时有发生。

为了能够排除干扰，强化制度，娃哈哈的领导也是绞尽脑汁。一方面,娃哈哈通过扁平化的高度集权管理机制，通过强化指令管理、绩效考核、简化流程, 减少管理的中间环节。另一方面，就是通过信息化的手段全面管理企业流程，减少人为干预的机会与可能性，从而保证规章制度的有效执行。

再造企业流程，即变革传统的办公方式，使用信息化的手段与方法，来重新塑造企业的业务流程与办公流程。通过一系列例如电子流程、电子表单、电子文档的形式，将企业原有的纸质流程电子化、虚拟化。利用信息化的手段再造流程，对于企业而言有着极大地好处：

（1）、实现企业办公的信息化与无纸化，节省办公成本，提升办公效率；

（2）、强化监督，提升企业执行力；

（3）、规范管理制度，减少人为干预，保证规章制度的有效运转，通过企业的流程自动化实现企业的管理自动化；

因此，娃哈哈对于利用信息化来塑造企业流程才如此的热衷与支持，正如娃哈哈党委书记杜建英所说：“希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是选用SAP的ERP管理系统，用于再造娃哈哈的产供销流程。在成功实施了ERP系统之后，开始采购OA协同办公平台，用于管理各类工作流程。最终，经过严格的筛选与比较，选择了微宏软件的协同工作流管理平台。在娃哈哈协同工作流平台上搭建的流程，既包括了例如请示报告、发文处理、人事调动、财务报销等日常的管理流程，也包括了类似于800总经理热线处理流程、SOX_IT变更管理流程、合同评审流程、招投标流程等复杂的业务流程, 共有60多种，经过一年多的应用，已启动处理了上百万条流程，成为娃哈哈制度管理的核心支撑平台。

通过一系列流程的搭建与改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化与自动化，既提升了工作效率、加强了监督管理，又有效规范了工作行为，大大降低了人为因素的干扰，保证了规章制度的有效执行。

娃哈哈成功案例分析之三：协同管理

一、分散经营、统一管理所面临的难题

娃哈哈集团是我国最大的食品饮料生产企业，目前在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名。主要经营饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

娃哈哈的规模如此之大、分公司数量如此之多，势必会给管理上带来很大的难度。和国内其他成功民营企业相似，娃哈哈采取扁平化的高度集权的管理体制，重要事项领导亲自过问，保持着对企业高度的掌控力。如何才能够让领导轻松、方便，实时的了解到众多分支机构的运营状况，更好的监督全国各地各分公司的工作质量，更好的协调不同项目单位之间的工作，就成为了娃哈哈在成长过程中所必须解决的问题，其管理瓶颈主要存在于以下几个难题：

（1）、低效率、高成本。随着企业规模扩大，人员增多和分工细化，部门和分支机构也越来越多，办公受地域、时间等因素的限制越发明显，企业内部的信息流通和日常沟通无法顺畅，执行、响应、协调的难度变大，效率降低而且成本高昂；

（2）、随着企业发展而带来的业务升级，业务流程变的越来越复杂，一个任务需要多人、多部门、多环节的协作，领导层需要及时有效的掌握第一手资料，并及时给予监督、指导、修正，才能调配各种人力、物力、财力资源，以保证任务顺利完成，而传统的工作方式由于受到时间、地域等诸方面因素的限制，难以很好的进行协调；

（3）、缺乏有效监督手段，降低企业执行力。对于部门、分公司的监督考核是企业管理的重点与难点。对于大型企业而言，下属的分支机构，尤其是异地分公司，由于“山高皇帝远”，企业的领导常常无法及时了解到分公司的运作情况，这就给管理监督造成了很大的困难。而且正因为缺乏有效的监督手段，才使得分公司可以利用各种借口对上级指派的任务大打折扣，降低了企业的执行力；

娃哈哈认为，加强企业的协同管理力度，提升企业的协同管理水平，是解决问题最为有效的途径。

二、何为协同

二十世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔.安索夫率先将协同理念引入企业管理领域，历经半个世纪的发展，经过国内外众多企业的实践演绎，协同理论已逐步成为企业发展战略的重要理论基础和依据。

企业是一个有机的整体，企业的每一个员工、每一项任务、每一单位资源都紧密关联，只有整体协调配合才能发挥最大的效益。而协同，则是通过一定的方法与手段，将企业经营过程当中各个分散的活动单元，例如组织、采购、生产、营销、管理，协同起来，创造出大于各个部分简单加和的企业价值，使企业真正在较高的层次上成为一个整体。

协同是一个工具、一个手段，用来帮助企业提高管理水平。同时，协同也是一种思想，深入贯彻到企业的精神文化当中，成为一种战略上的协同，通过自上而下的渗透与贯彻，来指引企业的具体业务，强化竞争优势。

因此，可以看出，协同是一种潮流、一种趋势，在如今企业纷纷走规模化经营路线的情况下，更应该加强企业的协同管理，将协同融入进企业的管理思想当中，以达到分散经营，统一管理的终极目标。

三、娃哈哈的协同之路

应当说，通过信息化的手段，是提升企业协同力度、加强管理水平的有效途径。娃哈哈通过引进微宏软件的大型协同管理平台，实现了对下属100余家合资与非合资分公司的流程管理、文档管理、指令管理、项目管理等20余种管理功能，加强了企业内部的协同交流、监督考核、数据汇总统计等诸多方面的工作质量，有效提升了企业的工作效率，强化了企业的执行力。具体而言，可以分为以下几个方面：

（一）、流程协同管理：通过微宏领先的工作流平台，实现了对60余类流程的精细化控制，包括拟发文流程、请示报告流程、800总经理热线处理流程、人事管理流程、财务管理流程、合同评审流程等诸多复杂流程，而范围也突破了传统的办公领域，深入到了娃哈哈的实际业务领域当中。

（二）、工作协同管理：通过指令考核、工作计划、例会管理、研发管理等功能模块，充分实现了娃哈哈工作管理上的信息化与自动化，强化的协同的深度与力度，有效提升了娃哈哈内部管理的执行力。

（三）、项目协同管理：通过对于项目设备、项目材料、项目进度、项目成本、项目团队人员、项目文档资料等诸多内容的管理，强化了项目管理的协同力度，领导可以通过协同办公平台，轻松掌握每一个项目的具体情况，便于协调不同项目单位之间的工作，有效提升项目团队的工作效率与项目的成功率。

（四）、文档协同管理：通过将文档管理和企业组织结构紧密结合，围绕组织结构将所有的文档进行分门别类的处理，建立各级树型的子文档库。同时对集团总公司、分公司、部门等多级组织结构进行纵向和横向的文档权限管理，来实现文档管理的严格权限控制。

（五）、企业信息资源整合：通过整合娃哈哈其他系统（例如ERP、HR系统）当中的信息资源，消除企业信息孤岛，使协同办公平台成为公司领导的“驾驶舱”，为领导决策提供科学依据；

娃哈哈成功案例分析 篇2

一、案例回顾———十年联姻, 一夜成仇

达能集团是一个总部设在法国巴黎的跨国食品公司。上个世纪九十年代初, 达能集团开始在我国设厂, 1996年, 达能集团与我国杭州娃哈哈集团牵手成立了5家合资公司。随后10年, 合资公司扩张到了39家。娃哈哈集团得到外资注入后迅速发展, 娃哈哈品牌也迅速打响。而伴随着股权的变动, 达能集团最终拥有了娃哈哈集团51%的控股权。

而在此后的十几年间, 娃哈哈集团又建立了一批与达能集团没有合资关系的公司, 并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司, 有由娃哈哈集团职工集资持股的非合资公司。这些非合资公司生产的产品与合资公司的产品非常接近, 只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中, 合资公司的产品主要分布在沿海地区, 而非合资公司则以中西部为主。从2006年11月开始, 各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同, 还需与一家杭州娃哈哈食品饮料营销公司签订合同, 并要求各经销商除办理销售分公司金卡账户外, 尚需在营销公司开立金卡账户, 经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。这样的财务操作, 显然是为了把非合资公司与合资公司的经营分开, 它有利于非合资公司的独立核算。

看到娃哈哈集团非合资公司的累累果实, 达能集团想要摘果子。2007年春节前后, 达能集团以娃哈哈集团非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过, 擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名, 要求收购娃哈哈集团下属非合资公司51%的股权, 以便将娃哈哈集团非合资公司也纳入自己的旗下控制。这遭到娃哈哈集团董事长宗庆后的反对。2007年4月11日, 在双方针锋相对接连发布声明之后, 达能集团召开新闻发布会, 为自己辩护, 达能集团亚太区总裁范易谋强调娃哈哈品牌属于合资公司, 指责宗庆后“利用公众舆论达到个人目的”, 以致引发娃哈哈集团与达能集团之间的一场大论战。

二、基于人力资本理论对娃哈哈事件的分析

1. 娃哈哈合资公司企业家人力资本作用分析。

在娃哈哈合资公司内宗庆后拥有极大的影响力。娃哈哈品牌的成功很大程度上基于宗庆后及其团队对国内市场的深刻洞察, 他们成功地采取了“农村包围城市”的市场战略。而作为跨国公司的达能集团最为缺乏的恰恰是对中国市场的了解。这导致了合资企业内企业家人力资本对企业拥有了实际控制权。

宗庆后在饮料市场上建立的“联销体”体系进一步加强了中方管理层对娃哈哈合资公司的控制。这套体系极大地调动了经销商的积极性, 为娃哈哈合资公司节约了大量的流动资金。而且这套产销利益一体化的“营销联盟”在某种程度上增加了人力资本对非人力资本博弈的砝码。拥有娃哈哈合资公司人力资本的宗庆后通过对非人力资本有效地运作, 逐渐在娃哈哈合资公司确立了非人力资本的地位。

2. 娃哈哈合资公司人力资本产权“残缺”分析。

周其仁 (1996) 指出, 企业合约不同于一般市场交易的关键是在企业合约中包含了劳务的利用, 因此必须分析人力资本产权的重要特点。与非人力资本相比, 人的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体———人。违背市场自由交易法则的法权和其他制度安排, 可能导致人力资本产权正如德姆塞兹所说的“残缺”。如同其他任何资产一样, 在完整的人力资本的利用、合约选择、收益和转让等的权利束中, 有一部分权利可能被限制或删除。即便人力资本在法权上明确归属于个人, 其产权强度也会遭到损害。

在娃哈哈合资公司中, 宗庆后采取了多种形式的回应:他一方面利用手里的经营权, 对自己的低收入和达能集团施加的各种压力以不同方式加以化解;另一方面, 他建立了数十家娃哈哈集团子公司, 分享合资公司的有形和无形的资产, 以这样的方式实质上向达能集团“关闭”了他的部分人力资本, 个人获取了人力资本产权的收益。但从双方能够维持多年的合作以及合资公司取得的重大发展来看, 这样的“回应”至少在一段时间内是被双方共同认可的合作方式。

3. 娃哈哈合资公司的内外制度分析。

我国改革开放之初, 为了迅速引入国外资金, 学习先进的管理和技术, 解决我国经济发展经验不足的问题, 国家制定了大量有利于“三资”企业的税收、工商、行政管理政策。此外, 对外开放程度、外资GDP成为政府官员绩效的考核指标, 地方政府大力支持“引资”。在这样的形势下, 中方合资者尤其是企业家人力资本所有者, 在合资契约签订时往往处于不利的谈判地位。

从理论上分析, 由于契约各方在企业中投入的资产的专用性是不对称的, 专用性强的一方就不得不承担专用性弱的一方 (或无专用性的一方) 的机会主义行为所带来的全部成本。娃哈哈合资公司建立之初, 宗庆后作为中方代表把自己的谈判重点放在了对合资公司控制权的争取上, 由于达能集团确实无法直接控制合资公司的生产经营, 最终, 宗庆后获得了他想要的合资公司实际控制权。宗庆后当时采取的方法和他处于弱势地位是一致的, 是一种理性的正确选择。但是, 专用性对企业所有权分配影响的强弱程度并不始终是一样的, 随着企业的发展, 人力资本的专用性逐渐加强, 这时应对企业契约中相应内容加以修改, 而这个解决可能发生矛盾的方法, 却被达能集团和娃哈哈集团双方所忽略或故意回避了。

三、娃哈哈事件对人力资本研究的启示

1. 重视企业价值中的人力资本价值。

现代企业理论告诉我们, 企业不仅是属于财务资本所有者的, 而且是属于其他资本所有者的, 这其中就包括人力资本所有者中的企业家。在工业化早期, 非人力资本与企业家人力资本的所有者是合为一身的, 但随着现代企业组织的发展, 某些人力资本 (企业家和管理者) 便从“资本家”概念中分立了出来。市场范围的扩张、交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长, 使企业家和企业管理的人力资本的分立不但是必须的, 而且在经济上是有利的, 这就是分工法则在经济组织变化中的体现。

这种分工还意味着企业的剩余控制权和实际控制权有可能出现不对应的情况, 拥有理论上的剩余控制权的一方可能因为实际控制权的旁落而无法实现剩余控制权, 进而失去剩余索取权;而拥有企业实际控制权的一方由于缺少法律和正式契约的支持, 也无法获取自身人力资本的全部剩余索取权。这样一来, 双赢的分工转变成了零和博弈, 人力资本和非人力资本双方都力图攫取更多利益, 或将对方驱逐出博弈。尽管这种分工法则使达能集团与娃哈哈集团受益良多, 但双方不能继续维持合作是因为在我国现有的产权体系和制度保障尚不健全的环境下, 企业家人力资本只能以对企业的实际控制权来替代本应获得的企业剩余索取权。

2. 重视人力资本对企业的剩余索取权。

根据科斯的企业理论, 企业是一系列契约的集合, 但企业契约不可能订得很完整, 如剩余索取权属于谁就是一个问题, 而剩余索取权与剩余控制权的对称是不能用正式制度和契约来强制执行的, 它往往体现为某种默认和心照不宣。达能集团和娃哈哈集团对合资企业的不同认识, 正是源自于对人力资本地位的不同认识, 达能集团认为自己作为资产的所有者 (第一大股东) 拥有剩余控制权是必然的。而娃哈哈集团认为, 企业管理层的经营能力是企业的首要资产, 宗庆后的团队控制了合资公司的全部人力资本、部分物质资产和部分股权, 应当拥有与之相匹配的剩余控制权和剩余索取权。由此双方各自从自己的角度出发, 产生了完全不同的剩余控制权和剩余索取权分配思路。

股权和企业经营权分离本身可以看做企业组织的分工, 由于这种分工的存在, 在相当长的时间内, 娃哈哈合资公司避免了交易费用最小化与信息不完全、不对称导致的机会主义行为的冲突, 成功地防止了对方的机会主义行为, 同时节省了契约条款完备所产生的契约费用。当然, 相应的, 由于是不完全契约, 当事人之间出现了一个“公共领域” (巴泽尔, 1997) , 但由于在娃哈哈合资公司发展的十年中, 其获取的“组织租金” (杨瑞龙、杨其静, 2001) 大大超过了公共领域中的价值, 所以当事人为实现个人收益的最大化, 而对公共领域进行讨价还价和实施监督的动力不足。如果用一句话来解释, 就是:双方之间对契约形式的选择实质上是对契约费用与监督费用的权衡 (杨瑞龙、周其仁, 1998) , 而双方对契约形式的及时更新的动力来自于更新收益和费用的权衡。

3. 重视对企业家的激励。

现代管理理论中“激励”理论的出现是由人力资本的特性决定的, 但它并非完全不需要条件来实现。激励的对象是人, 更准确地说是个人, 因为个人才是人力资本的具有技术不可分性的所有者和控制者。激励 (包括负激励) 的内容就是把人力资本开发利用的市值信号传导给有关的个人, 由某个个人决策在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量, 进而决定其人力资本投资的未来方向和强度。激励机制的普遍性是因为人力资本的效用无处不在, 在现代经济中, 人力资本的开发和利用日益居于中心地位。管理层这种独特人力资本的所有者, 对他们实行有效的激励, 完全可以起到提高企业整体价值的作用。

我国的资本市场、金融市场和经理人市场并不成熟, 不可能完全依靠自由市场的方法来完成人力资本和非人力资本的有效结合, 而往往以非正式制度的形式来实现。这就造成了合作前期由于公共领域内的价值尚不足以成为影响双方行为的因素, 非正式制度可以维持分工与合作。而企业一旦发展到一定阶段, 公共领域内的价值突破某个“阈值”, 双方矛盾就会以看似偶然的形式爆发出来。

摘要：娃哈哈集团与达能集团利益之争表面上看是民族品牌和“洋品牌”利益之争, 而从实质上看它是企业内人力资本和非人力资本对企业剩余控制权和剩余索取权的竞逐。本文从人力资本理论的角度分析了两者利益之争的实质。

关键词：人力资本,剩余控制权,剩余索取权

参考文献

[1].周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约.经济研究, 1996;6

[2].杨瑞龙, 杨其静.专有性、专用性和企业组织.经济研究, 2001;3

[3].杨瑞龙, 周业安.交易费用与企业所有权分配合约的选择.经济研究, 1998;9

[4].Hart, Oliver, Firm.Contract and Financial Structure.Oxford:Oxford University Press, 1995

娃哈哈:价值链的成功 篇3

1987年，宗庆后靠14万借款，从卖4分钱一支的冰棒开始创业。

1989年，娃哈哈营养食品厂成立。

1991年，兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，同年娃哈哈产值已突破亿元大关。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，占全国“饮料十强”产量的37％。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

2006年，娃哈哈全年实现营业收入187亿元，同比增长32.99％，实现利税32亿元，同比增长47.63％，实现利润22.29亿元。全国铺货率已经达到70％，为行业之首。

2007年3月爆发“达娃”之争，有人说伤筋动骨100天，这下娃哈哈的发展速度必然受到影响。然而娃哈哈不但没有“伤筋动骨”，而且还做了一次漂亮的危机营销。

2009年实现营业收入436亿元，利润87亿元。

从这一系列发展历程可以看出，自从1991年娃哈哈收入过亿开始，19年娃哈哈的收入翻了400多倍。20年来，宗庆后将娃哈哈打造成为中国饮料企业的领头羊，生产基地遍布全国各地，产品铺满大江南北，甚至穷乡僻壤，用宗庆后自己的话说就是“在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子”。

以下是娃哈哈一个简略的销售收入增长图：

一个成功的企业往往有一套系统的成功因素，我们可以使用企业价值链分析法，分别从产品设计、生产、营销、品牌建设和财务管理这五个方面来分析娃哈哈的成功。

产品：“只要领先半步就行”

宗庆后有一个“半步理论”，即面对竞争的时候，“只要领先半步就行”，这半步就是娃哈哈的比较竞争优势。在新产品的推出上，娃哈哈提倡的是一种持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。

首先，娃哈哈要培养的不是一种或几种产品创新的能力。在饮料行业，消费者的需求非常多元化，娃哈哈建立起了新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，研究每一个产品。娃哈哈做的就是不断创新，来满足这些需求，最后成为多个复杂的产品系列。到目前为止，娃哈哈已经开发了饮用水系列、茶饮料系列等13个系列，最少81种饮料产品。丰富的产品体系，使娃哈哈有足够的条件来满足不同消费者的需求。

其次，与很多争做行业领先者不同，娃哈哈的产品创新战略以模仿、跟进为主。娃哈哈几乎不追求最新的创新产品，绝大部分产品都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。一种新产品被推出市场，需要大量的市场调研，然后提出推行计划，市场反应好了再制定推广计划。这个周期是比较长的，而且失败的概率不小。然而作为一个跟随者，这里就只有了产品开发技术问题和市场竞争力问题。产品类型是消费者已经检验过的，模仿性的产品设计就简单了很多，可以直接进行大批量生产，满世界铺货就行了。这样比拼的就只有品牌和营销能力，这恰恰就是娃哈哈的强项。这样的跟随模式使娃哈哈的新产品推出周期很短，而且提高了成功率。

生产：“销地产”战略

娃哈哈在生产方面的特点，就是“销地产”战略。

娃哈哈正在以每年90条生产线的速度，在不同的区域引入世界先进水平的生产线，目前已经实现了全部产品本地化生产。这个策略最大程度降低了娃哈哈产品的运输成本，产品运输方便，而且可以对不同区域的产品包装进行区别，防止窜货。

“销地产”战略，使娃哈哈产品的利润空间一直处于全国平均水平以上。

营销：独特的“联销体”网络

娃哈哈的营销最有特点的就是其独特的营销网络系统。

娃哈哈的营销网络发展基本可分为三个发展阶段：第一阶段，通过国营糖酒系统分销；第二阶段，利用食品批发市场分销；第三阶段，建立联销体，操作市场。

娃哈哈曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，但是在2001年娃哈哈悄然开始了一个雄心勃勃的“蜘蛛战役”：用三年时间构筑起一个全封闭式的全国营销网络，这就是著名的“联销体”网络。

这个网络包括七层体系：

其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付比银行略高的利息。然后每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，二批商将打一笔预付款给一批商，以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事应是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。

“联销体”模式，使娃哈哈建立起了一个紧密合作的销售网络。娃哈哈对网络终端的控制力度很强，市场反应也更加迅速，而销售人员却缩减为约2000人。

除了“联销体”网络之外，娃哈哈还非常重视二三线市场的开发，宗庆后说过“我们现在已经在全国铺开市场，但农村市场我们做得最有特色，这部分也是我们的优势。目前农村市场已经占到了整体市场的60％，农村市场以前是管理到经销商，现在往下延伸，管理到专门供零售的二级批发商，扩大终端的铺货面”。

在一线城市市场，竞争激烈。娃哈哈走了一条农村包围城市的扩张路线。国际品牌进入中国市场都是从一线城市开始的，而在中国，广大的饮料消费市场是在二三线城市。娃哈哈通过在二三线城市的扩张，建立了产品稳定的营销渠道，降低了产品的生产成本。

品牌：“主品牌+副品牌”的策略

娃哈哈的单一品牌策略争议很大，其实娃哈哈实行的不是简单的单一品牌，实质上是一个“主品牌+副品牌”的策略。这种策略充分利用了主品牌的优势，在推出新产品时付出最小的代价，取得最好的效果。

这个策略在娃哈哈第一次推出的儿童营养液开始就非常成功，但是这个策略也有非常巨大的风险和明显的问题。食品、饮料行业产品安全问题非常重要，如果发生食品安全事故，对一个品牌则是灭顶之灾。而且随着产品系列的不断丰富，各种不同类型的产品使娃哈哈的品牌内涵变得混乱。很难想象那个微笑的胖娃娃会和“激活活性维生素水”这类时尚运动型饮料有关系，所以娃哈哈越来越注重副品牌的宣传和建设。比如“爽歪歪”、“乳娃娃”、“呦呦奶茶”、“营养快线”等副品牌的宣传力度就已经超过了主品牌“娃哈哈”。

而在如娃哈哈童装、娃哈哈平安感冒液这类不成功的品牌延伸之后，随着娃哈哈产业的越来越丰富，最终将放弃“主品牌+副品牌”的策略，进入一个真正的多品牌运作时期。企业所有的运作模式都是特定时期、特定环境下的决策，而这种决策也会随着环境的改变而改变。娃哈哈今年高调推出的高端婴幼儿配方奶粉“爱迪生”，似乎可以看作为娃哈哈的多品牌运作已经到来。

财务管理：从来没有“缺过钱”

娃哈哈还创造了一项“奇迹”——基本没有银行货款。即使在上市运作失败后，娃哈哈也从来没有“缺过钱”。一个年均增长70％的企业，能够保持这样的现金流，是一件令人惊讶的事情。

娃哈哈的生财之道是其精明的财务管理。例如，娃哈哈“主品牌+副品牌”的策略使广告费用大幅削减。还有，娃哈哈要求经销商预付一定比例的货款，为娃哈哈提供了现金流缓冲。

达能并购娃哈哈案例 篇4

一、事件背景：

1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购**。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：

1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：

这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：

1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。

2、“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营

娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。

3、不断推陈出新，占据更大市场

市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。

4、抓住机遇、不断扩张

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。

1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。

5、积极引进外资，注入新鲜血液

1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。

达能集团简介

1、法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。

达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。

2、达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。

达能集团在2003《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。

百分比为达能集团持股数

一：瞄准业内“领头羊”

与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。

杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。

二：是不动声色，施以诱惑 三：快速推进合资合作

1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。

哈哈！我成功了作文 篇5

一次，我来到广场上发现许多小学生都会骑自行车，他们在操场上飞快的转着，我看着十分羡慕，闹着也要学骑自行车。妈妈便从自行车店里买了一辆自行车，哇，这自行车也太帅了吧!蓝色的.车身，红色的车头和彩色的车尾，十分艳丽又十分炫酷，还没有辅助轮。

我勇敢的走向自行车，并坐上了上去，妈妈连忙扶住车子，笑了笑说：“没事，我扶着你。”我顿时感到一股暖流涌入我的心中，我开始踩了，我骑得快，妈妈就跑得快;我骑得慢，妈妈就跑得慢;我骑得越开心，妈妈的汗也就越多。

突然，我感觉不怎么平衡了，直接摔了个四脚朝天，还好我戴了头盔，不然可真完蛋了。“妈妈你怎么不扶着我了。”妈妈说：“那样你永远也学不会。”我求着：“你再扶我一下下吧!”“不行。”妈妈就是不松口。我有些灰心和丧气，妈妈说：“做事要有耐心。”我听了这句话又有了勇气，再一次走上自行车，戴好头盔。这次我没有叫妈妈扶我，自己一个人直接骑，耶，我会了。妈妈看到了也说：“我的儿子可真棒呀!”

娃哈哈经营环境分析 篇6

S（优势）：

1)健全发达的营销网络，销售能力强。

2)拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强

3)产品种类较多，覆盖面广。

4)品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。5)融资能力强，企业信誉度高

6)公关能力极强，且拥有良好的政府关系。宗庆后的强势领导能力

W（劣势）：

产品线过长，分散了企业资源

1)传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展 2)多年来的与达能的产权**一定程度上影响娃哈哈的发展

3)作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最

4)大瓶颈

产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生

O（机会）：

1)我国是个人口大国，内需市场广大

2)我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。3)近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长

4)钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。

5)金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇

国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策

T（威胁）：

1)可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大 2)以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争

金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求

（四）关于娃哈哈发展的建议

1、进行产品整合，剔除市场上表面不好的产品，压缩产品线，集中力量发展优势产品。

2、稳定和提升营养快线等现金牛产品的市场份额

对hello-c、啤儿茶爽新品进行新的营销策划，重新投放市场，以改变其市场一般的现状。

宗庆后:娃哈哈不差钱不上市 篇7

"饮料大王"的渠道建设为人称道,但谈及为何进军零售业,他却炮轰:乱收费、不付货款,零售业把制造业搞死了。租金、扣点还要收税,是零售商们把顾客赶到电商去的。

在宗庆后看来,电商不可能取代传统零售业。"电商有电商的好处,但取代不了,因为目前电商渠道不可能体验生活。现在的年轻人,在线下看到这个东西,回头去网上查价格,网上便宜就买,但不敢选贵的买,怕万一买砸了。所以,电商也不一定取代得了零售业。而且,老百姓休闲没有地方去,吃、喝、玩、乐、健身等,老百姓需要有一个休闲的地方,可以提高他的生活水准,所以shopping mall做起来还是有前途的。"

宗庆后对于娃哈哈不借钱,不贷款,发展却这么快有自己的独到理解,"人家说我们比较傻,不会用银行的钱。我想还是稳定点好,娃哈哈是小步快跑,我们坚决不做心里没底的事。"宗庆后几次提到"小步快跑"理论,这是娃哈哈扩张过程中规避风险的不二法门。

娃哈哈营销渠道分析 篇8

[关键词] 经营战略联销体发展

一、“联销体”概述

娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

二、“联销体”导入分析

1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。

2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。

3.领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。

三、“联销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

四、“联销体”问题思考

1.过于依赖个人力量。从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。

五、“联销体”发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。