蒙牛行业分析

蒙牛行业分析（精选8篇）

蒙牛行业分析 篇1

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城

镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新

每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者

全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节

全方位：管理到每个方面，精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度

公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责

蒙牛行业分析 篇2

蒙牛自从1999年8月，就本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位和打造“百年蒙牛”的愿景，成长为国内规模化乳制品加工企业巨头。其非凡的营销能力在定价策略制定上极具代表性，本文以蒙牛产品定价为例，详细分析其在定价策略方面的可取之处。

1 定价目的

(1) 定价是企业通过生产产品来获取一定的经济效益和社会影响手段。符合消费者利益的大的原则下，企业在不同时期、不同地域都会根据实际情况权衡商品实现价值最大化，并以经营目的的优劣加以选择。同时，企业的在面对激烈的竞争，或试图改变消费者需求，或者为了确保工厂正常运转和存货出手，也会调整价格目标。蒙牛从开始创业，资金匮乏，没有市场、没有工厂、没有奶源的三无名企业开始拼搏，此时维持生存是其主要目标，所以定下了“先市场，后工厂”的目标，制定偏低价格，迅速实现大面积的市场占有。

(2) 企业运转正常，快速发展时，便会采取以当期利润最大化为目标的定价策略，在相对短的时间内，通过制定高价营销方式取得尽量多的利润。另外，利润最大化目标不单单是体现在一种产品上，而是经过整合后的整个产品系统内整体效益最大化。具体体现在商品价格高低相补，即：划分低利润产品和高利润产品，因为区位、当地经济条件、对产品认可度等因素限制，低利润产品做到尽量让利消费者，在让消费者获得最大利益的情况下，实现宣传或者营销目的;同时，企业通过高价位产品迎合日益改善的市场，使本来已经稳固的市场享有最低成本和最高的长时期的利润收益，因此，追求市场占有率的最大化也是定价目的。蒙牛将自己的市场定位在高品质、高附加值的产品，以实现为顾客带来营养健康的目标，由此在定价方面也是会以此为指导。

2 成本控制

(1) 价格会因顾客的支付能力影响而波动，但是产品的实际成本是不可忽视的底线。市场需要一定的收益和消费者的支持，如果企业的销售收入抵不上企业运转的支出耗费，那么它很难在市场上崭露头角。因此，坚持成本这条企业定价的底线，使商品出售后能弥补生产和销售环节上的所有支出，并补偿企业所承担的资金、时间等方面风险，是影响企业定价策略制定的一个重要因素。

蒙牛从100万注册资金起家，短期内就实现了资本的原始积累。面对持续的发展，按照常规做法是先要有生产设备和必要宣传、促销，进而增大生产力度，扩大市场。但这样对一个刚刚诞生的小企业来说是心有余而力不足。蒙牛高层制定了“先建市场，再建工厂”逆向思维方式，把有限的金钱投入到市场推广中去，“虚拟联合”借鸡生蛋的使地方工厂变成自己的附属企业。蒙牛以一己之力调动起全国市场，其高瞻远睹的气魄和手笔使公司的知名度和形象大大提升，定价也随之水涨船高。

(2) 低价产品的价格优势对于消费者来说是不可抵挡的诱惑。在市场营销中，企业总是想尽办法来压缩成本、降低产品价格，从而扩大销售量、增加利润。为节约成本，蒙牛创造出“虚拟联合”的营销模式，即蒙牛利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验和管理模式，为地方企业引进了最好的设备和奶源，采用最为科学的管理方法。从生产、销售、供应各个环节控制，都依照蒙牛制定的模式实施，把原本各自为战的地方企业凝聚成蒙牛生产营销的“集团军”，也为蒙牛摸索产销方式、稳定发展奠定基础。如此以来，蒙牛通过技术经验输出，不仅节约了高昂的基础设施经费的支出，而且地方企业还每年交47万元的管理费用。蒙牛只是利用这些资源和管理打造自己的品牌，使得双方互惠互利。在不到半年的时间内，调动起近8个亿的资产，迅速走完一般企业几年才能完成的成长过程。

3 消费者心理引导

(1) 企业的生产成本决定产品价格的底线，市场的需求决定产品价格的上限，所以影响产品价格的至关重要的因素是供求因素。通常情况下，商品定价的浮动由供求的状况决定，而企业定价时也不得不考虑供需因素：即当供不应求时，由于消费者竞相抬高价格以希望购买商品，此时产品的价格上升;当供大于求时，市场上商品充斥，消费者购买力降低，则产品价格会调低。同时，商品定价的调整也会对供需产生一定的作用：当价格上扬时，商品供给丰富，需求萎缩。当价格回落时，商品供给减少，而需求增加。

(2) 虽然价廉的产品颇受大众欢迎，但是理性的顾客也不会只因为喜欢价廉而购买质量差的产品而去再次消费。物美价廉才能赢得顾客青睐，许多时候，顾客更会相信“物有所值”、“一分钱一分货”。因此合适的价格会使消费者执着追求，所以在定价时，充分考虑消费者心理，并积极对其进行引导，便会有大量的消费者跟进，就说明定价具有竞争力，进而取得定价的成功。蒙牛在定价方面既有适合大众消费的普通奶，也有高档奶制品，为维护企业整体形象，很少有在定价上随波逐流的现象，借此取得消费者信任。

另外通过媒介的宣传影响，也会影响到一些产品的需求，进而影响到企业定价。蒙牛在媒介宣传上有不少可圈可点之处，其中，蒙牛联合国内娱乐旗舰——湖南卫视，为推出新产品量身定做的娱乐节目“蒙牛酸酸乳超级女声”，掀起了亿万人民的娱乐热情，顺利的实现了自己的营销目的。蒙牛这种借人平台唱自己大戏的方式，将时尚元素和电视直播联系起来，将现场吸引和场外调动融合起来，打造了全民娱乐、地毯式的营销公关模式，进而吸引观众注意力，酸酸乳价格不低，而且增加两条生产线仍然供不应求，成功用7.5亿做广告费用带动起25亿收入的巨大成绩，体现了商家竭尽全力将自己心理影响消费者观点;蒙牛特仑苏品牌的打造也颇有新意，“特仑苏”源自蒙语，是“金牌牛奶”的意思。它迎合人们日益强烈的健康意识，打造成乳业绿色转型的标杆，以此来塑造形象，拉动产品价格方面自然是作用巨大，目前特仑苏也是同类奶制品价格中的佼佼者。

4 市场竞争

(1) 造成产品价格在市场需求与成本控制之间浮动的核心因素是市场领域内同一种产品的生产者定价水平。企业通过探明竞争者所提供产品的详细信息后，就可以在同一平台上对产品质量和价格比较优劣，进而客观准确地制定适合本企业的产品价格。如果和竞争产品质量性能相等，那么价格也要相一致，否则产品会因价格高而滞销;如果产品质量性能比竞争产品较高，那么产品价格也可以定得较高，反之亦然。在市场竞争中，蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略，在低端市场上，蒙牛采用竞争性定价策略，即以竞争对手相关同类产品的价格为参照确定自己企业产品的价格，双方价格基本持平，从而避免恶性竞争。确保与主要竞争对手相比保持竞争优势;而在中高端市场上，蒙牛采用高价策略，通过产品的高质量和差异化获得消费者的满意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。

(2) 市场竞争中的意外因素也会使相同领域内的商家采取机动灵活的定价策略随行就市。其中，价格上调或下降对竞争对手抢夺顾客，整合营销渠道，进而达到利润最大化。面对竞争者的价格调整，企业也要积极搜集掌握相关信息，及时作出相应的对策。

在蒙牛创业初期，伊利企图通过价格战打垮蒙牛，蒙牛在应对伊利的竞争时，在价格策略上采取“贵一角”的竞争性定价策略，蒙牛的价格永远比伊利的贵一角。结果，蒙牛“贵一角”的竞争性定价策略有效抵制了伊利的价格战。蒙牛在价格制定上始终坚持优质高价的策略，在高端奶品，蒙牛不仅不降价，相反还逆向涨价。

5 其他影响因素

(1) 企业形象。企业形象就是社会对企业的综合印象。形象的塑造主要通过与竞争对手在产品、品牌形象的竞争中来取得优势的。对蒙牛来说，最大的竞争对手是伊利，伊利向来以“稳重大气”作为企业形象进行塑造的。蒙牛也不能因为灵活的营销手段而停留在“娱乐营销”所造成的企业形象上，为此提出创造“健康”“绿色”“品牌”形象。落实到实处就是蒙牛把企业的产品名称，包装，营销活动等方面改变，在已有的较大市场前提下，尽量使系列产品脱离娱乐风格，形成自己的特色品质，打造蒙牛全新的企业形象。

(2) 政府的干预和渠道铺设。政府为达到全盘的政治或者经济目的，对相关行业的不同程度的干预也是影响企业价格制定直接因素之一。蒙牛在遵守国家法规严抓质量安全方面下力气很大，引进设备技术，提升品质;面对现在国内乳制品行业的食品安全问题，加大投入，保证质量，势必会造成成本的增加，进而对产品的价格产生影响。

企业在销售产品的过程中都要借助中间商渠道，因此企业在制定价格策略时要注意价格对中间商收益的影响，只有让利给中间商，为其提供必要的经济、技术支持，帮助他们建设分销店，铺设产品，才能使中间商有效地卖出产品。蒙牛自制定“先市场，后工厂”的战略后就把大量的精力用在渠道铺设上，实现自身扩大和中间商获利的双赢局面。

建立牢固的渠道，抓住奥运、航天等事件赞助权，大做文章，这些都为其定价优势做好了铺垫。

摘要：价格策略是企业控制成本并取得利润的关键步骤, 也是关系企业在市场竞争中成败的大事。本文以蒙牛产品定价为例, 分析企业定价策略制定要素, 以期达到使消费者了解价格策略的目的, 并指导其营销战略的考量和制定。

关键词：价格策略,蒙牛

参考文献

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[5]吴定栋.产品定价及其销售策略[J].企业改革与管理, 2009.

蒙牛特仑苏OMP丑闻的法律分析 篇3

一、质检总局叫停蒙牛OMP牛奶

国家质检总局2月2日向内蒙古自治区质量技术监督局发出公函，对蒙牛特仑苏牛奶的有关情况提出监管意见：“鉴于目前我国未对OMP的安全性做出明确规定，IGF-1物质不是传统食品原料，也未列入食品添加剂使用标准，如人为添加上述物质，不符合现有法律法规的规定。”

国家质检总局要求内蒙古质监局：“责令蒙牛公司禁止添加上述物质，并通知蒙牛公司，如该企业认为OMP和IGF-1是安全的，请该企业按照法定程序直接向卫生部提供相关材料，申请卫生部门做出是否允许使用OMP及IGF-1的决定。”

二、专家认定：特仑苏没有健康危害

卫生部会同工业和信息化部、农业部、商务部、工商总局、质检总局组织卫生、营养、毒理、食品、农业等方面的专家对蒙牛公司使用的OMP食用安全性进行了研讨。

根据对OMP的来源、生产工艺、添加量、检验报告以及国际同类产品政府许可和国外使用情况，专家认为，消费者饮用目前市场上该产品没有健康危害。但OMP不是中国现行国家卫生标准允许使用的食品原料，蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，违反了《食品卫生法》的有关规定。

据介绍，蒙牛公司已按有关执法部门的意见停止在产品中添加OMP，2月2日以后产的特仑苏已不含有OMP物质。

三、蒙牛关于OMP牛奶的回应

1、OMP与IGF-1是两种完全不一样的物质。

OMP是以牛乳为原料，经脱脂、膜过滤等工艺制成的牛奶碱性蛋白混合物，主要成分为乳铁蛋白、乳过氧化物酶等，是蒙牛与新西兰乳品研发机构TATUA公司共用引进和研究的，在日本和美国被称之为MBP（Milk Basic Protein）。

经检测，特仑苏OMP牛奶中IGF-1的含量，与普通牛奶一样。IGF-1自然存在于所有牛奶中。

2、OMP就是国际上研究和使用多年的牛奶碱性蛋白MBP，其安全性受到了FDA（美国食品药品监督管理局）等国际权威机构的认可。FDA规定，MBP可以使用在食品中，且对用量不做任何限制。

蒙牛的OMP原料均由上海统园食品技术有限公司代理从新西兰TATUA公司进口，所有原料均经过了海关和进出口检验检疫部门严格检查。内蒙古质监局报告明确指出，“能够证明OMP牛奶产品质量安全性和未添加IGF-1”。

LAW法律分析

一、未经批准进口使用，程序违法

根据国家质检总局的公函，特仑苏中添加的IGF-1物质不是传统食品原料也未列入食品添加剂使用标准。依据《食品卫生法》的规定，进口没有国家卫生标准的产品应当经过卫生部的批准。蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，并擅自夸大宣传产品功能，违反了《食品卫生法》的有关规定。

蒙牛OMP产品也未获新资源食品的卫生部批准。按照目前的《新资源食品管理办法》：生产经营未经卫生部批准的新资源食品，或者将未经卫生部批准的新资源食品作为原料生产加工食品的，按照食品卫生法第四十二条的规定予以处罚，“责令停止生产经营，立即公告收回已售出的食品，并销毁该食品，没收违法所得，并处以违法所得一倍以上五倍以下的罚款；没有违法所得的，处以一千元以上五万元以下的罚款。情节严重的，吊销卫生许可证”。

二、蒙牛是否涉嫌欺诈

民法上的欺诈，是指以使人发生错误认识为目的的故意行为。当事人由于他人的故意的错误陈述，发生认识上的错误而为意思表示，即构成因受欺诈而为的民事行为。

目前中国未对OMP的安全性做出明确规定，IGF-1物质不是传统食品原料，也未列入食品添加剂使用标准，有人士甚至指出特仑苏添加OMP增加致癌风险。蒙牛将不安全物质添加进牛奶并宣称其为“金牌牛奶”；消费者受蒙牛广告宣传误导，购买并饮用这一比普通牛奶价格高出一倍的“金牌牛奶”。其行为已经符合了民法上欺诈行为的全部构成要件。

三、蒙牛涉嫌違反哪些法律规定

如情况属实，蒙牛则涉嫌至少违反以下法律规定：

《中华人民共和国消费者权益保护法》第十八条：“经营者应当保证其提供的商品或者服务符合保障人身、财产安全的要求。对可能危及人身、财产安全的商品和服务，应当向消费者作出真实的说明和明确的警示，并说明和标明正确使用商品或者接受服务的方法以及防止危害发生的方法。”

《中华人民共和国消费者权益保护法》第十九条：“经营者应当向消费者提供有关商品或者服务的真实信息，不得作引人误解的虚假宣传。”

《中华人民共和国产品质量法》第二十六条：“生产者应当对其生产的产品质量负责。”

四、消费者是否有权要求赔偿

根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十九条，“经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的一倍。”因此，消费者可以主张双倍赔偿。

另根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十一条、四十二条、《中华人民共和国产品质量法》第四十四条等，均规定了造成受害人人身伤害或死亡的，还应当赔偿医疗费，支付赔偿残疾赔偿金、死亡赔偿金等其他费用。

五、消费者如何救济

根据法律规定，消费者可以向工商局、消费者委员会投诉，也可以向人民法院起诉。

六、蒙牛能否免责

蒙牛企业营销策略分析 篇4

摘 要

随着中国乳业竞争加剧，产业升级趋势加速，各大乳业品牌加快了争夺中高端市场的竞争。此外，受市场原材料价格的普涨，国内乳品企业普遍承受着很大的压力，常规液态奶毛利率急剧下滑已经成为不争事实。因此，乳业品牌企业也都将目光迅速投向了增速快、利润高、市场潜力大的冰淇淋产品，冰淇淋市场也已成为众多中外乳品企业激烈角逐的赛场。蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星，他的成长速度堪称奇迹，蒙牛也进军冰淇淋市场，并且冰淇淋也是蒙牛的利润增长点。

2010年7月我有幸作为蒙牛乳业（沈阳）有限责任公司冰淇淋事业部的实习业务员，在7月3号—18号这在半个月的营销终端业务实习中，有辛苦也有开心，我学到了很多，并不完全是与自己有关的专业知识，更多的是一种精神——蒙牛精神，一种打工经历，一种应对不同问题的经验，一种面临难题的考验，自己发现到自己从未了解到的能力，绝对是一次难忘的历程。

本文分为五大部分，第一部分对蒙牛企业及其冰激凌产品做简单介绍；第二部分对蒙牛企业及其竞争对手进行分析；第三部分提出蒙牛冰淇淋市场存在的问题；第四部分提出蒙牛企业针对问题应采取的解决对策；第五部分是结论部分。

关键词：蒙牛企业；营销策略；问题与对

I

沈阳理工大学生产实习报告 蒙牛企业概况

1.1 企业简介

1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，所属行业为快速消费品行业，企业性质为大型民营股份制企业，属中外合资企业。总部设在中国乳都核心区――内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，绿化面积11万平方米，拥有总资产100多亿元，职工2.9万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

从1999年到2007年，蒙牛销售收入从4365万元跃升至213亿元，短短8年时间，蒙牛增长470多倍，以“火箭速度”经历了神话般的发展，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的销售奇迹，荣列“中国乳品行业竞争第一名”。主要产品市场占有率超过35%；液体奶，冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳品出口量，出口国家和地区居全国第一。创业10年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

1.2 企业标识视觉形象设计

蒙牛标志的含义：本标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上，健康，奋进的企业理念。整个标志以白色、绿色构成，突出追求天然，远离污染的主题。

企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真善美，的一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。

1.3 冰激凌主要产品介绍

1.3.1 冰+系列

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冰+系列冰激凌包括冰+（蓝莓+黑加仑口味）棒冰、冰+西瓜口味棒冰、冰+大果粒乳酸口味棒冰、冰+蔓越莓酸奶口味棒冰、冰+酸奶口味棒冰、冰+蓝莓果酱、冰+酸奶口味棒冰、冰+黄桃果酱、冰＋树莓口味棒冰、冰＋菠萝口味棒冰、冰+山楂口味棒冰、冰+芒果口味雪泥，一共12款不同口味的冰激凌。

冰+系列的大多数产品都是外部是各种口味的酥软的冰壳，内部是酸奶口味雪糕，在雪糕中漩涡式地混有各种口味的果酱，适用人群为大众。只有像西瓜口味等少数口味是造型独特的适合于年轻消费人群。1.3.2 随便欧罗旋系列

随便欧罗旋系列主要包括随变欧罗旋（整颗榛子+巧克力味雪糕）、随变欧罗旋（大颗核桃+蛋糕味雪糕）、随变欧罗旋臻享巧克力脆皮香草口味雪糕、随变欧罗旋蛋奶口味脆筒雪糕、随变欧罗旋(琥珀核桃仁)等。

这款产品的顶端添加真正大块巧克力，并混有整颗土耳其榛子或大颗琥珀核桃仁，让消费者享受到巧克力与坚果混合带来的双重美味；底部为纯正巧克力口味雪糕或香甜蛋糕口味雪糕；外层涂挂棕色巧克力脆皮，整体外形为欧罗旋的独特螺旋型，将冰淇淋的时尚、快乐、美味气质发挥的淋漓尽致，为注重多重口感、多重营养的时尚消费群体提供了更加丰富的选择，适用人群为15-28岁年轻消费人群。1.3.3 绿色心情系列

绿色心情系列包括绿色心情绿莎莎(无蔗糖)、清甜蜜意哈密瓜口味雪糕（脆筒）、清甜蜜意哈密瓜口味雪糕（杯）等。

绿色心情绿莎莎(无蔗糖)产品是纯正绿豆口味雪糕,不添加蔗糖，沙爽口感，解渴消暑。是蒙牛冰淇淋中最畅销的产品之一。在07年“绿色心情”销售累计32亿支，成为07中国冰激凌市场销售额最高的单品。蒙牛企业分析

2.1 企业SWOT分析

2.1.1 蒙牛优势（Strengths）

1、品牌优势

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蒙牛集团从全国1500多家企业中跃居为全国著名品牌。“蒙牛”商标2002年被认定为“中国驰名商标”，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。企业多年来市场形象良好，以 “安全、健康”的品牌形象深入人心，拥有较稳定的忠诚客户群体。

2、技术优势

企业在牧业方面具备一流的奶牛育种、饲养技术和目前国内规模最大、最完善的奶牛生产性能测定系统；先进的全程冷链保鲜设施；国际水平的发酵技术保障了酸奶产品的市场龙头地位；卓越的研发能力，每年公司推出的新产品占到销售收入的20％左右，且公司要求新品毛利率达到45％。技术优势也是公司高品质的保障。

3、产品优势

蒙牛乳业以产品来诠释高质量的、新鲜的、健康的、关爱的、可以信赖的品牌价值。蒙牛乳业倡导健康的生活方式，不断提高产品的高附加值，不断推出新产品。

4、资源优势

用全国资源做全国市场的战略思想使蒙牛从内蒙古走向全国。全国资源的优化配置使蒙牛形成乳业发展的全方位优势，新鲜乳品，超高温乳品和冰激凌同步发展。新鲜乳品的沿海大城市布局，既带来蒙牛的增长和市场份额，也是蒙牛未来潜力和发展空间所在。

5、广告优势

蒙牛企业通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度，因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象。另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。

2.1.2 蒙牛劣势（Weakness）

1、人才晋升与引进存在问题

人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”。一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有

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了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的首要问题。

2、经验论的局限性。

蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。

3、服务体系的薄弱。

蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

4、营销职业化建设问题。

蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，而且“人情化”现象比较严重，干司机的能当大区经理，上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导，迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定，适应新时代、提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。

5、穿新鞋，走新路。

就竞争而是，蒙牛是补缺者也好，跟进者也好，目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代，因此，蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来，如果仍沿袭旧有的思路，“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋，走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路。2.1.3 蒙牛机会（Opportunities）

1、全面提升产品质量，消费者信任感增强

三聚氰胺事件是中国乳品业全面提升产品质量的一次机会，蒙牛乳业借此可以重新定位自己的品牌，提高产品质量安全，以此为契机，增强消费者对其产品的忠诚度。前段时间，“额外”召回承受几十亿损失的蒙牛，成为液体奶市场恢复最快的品牌，在责任与安全的天平上，蒙牛添上了“诚信”这个最重的砝码。目前越来越多的消费者重新将蒙

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牛列入了家庭采购的必需品名单。蒙牛主动背负巨额损失的诚信举措，赢得了众多消费者信任，直接促成了其销量的增长。

2、政府政策支持

改革开放以后，中国政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，2007年《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》明确了奶业发展目标，加大了奶业扶持力度。潜在需求巨大：中国人多年养成的喝奶习惯不会因三聚氰胺事件而改变，“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已深入人心，国外品牌价位高仍然是多数人难以逾越的槛，内地品牌机会依然存在。中国消费者市场巨大，城镇化可提升居民乳品消费水平。2.1.4 蒙牛威胁（Threats）

1、外资恶意收购

由于信贷紧缩，蒙牛创始人牛根生将4.5%的股份抵押给摩根斯坦利。由于受到金融风暴的影响，蒙牛股价严重缩水，导致原先抵押的股权价格已经严重与价值不符，蒙牛可能面临着有敌意的收购对手购买这些被抵押的股权，其控制权的归属受到严重威胁。

2、潜在竞争者

和伊利以及和其他乳业的竞争依然激烈，国内乳业市场不规范，中小企业不正当经营行为对市场的破坏。而三聚氰胺事件又使中国乳品业重新洗牌，很多钟情蒙牛乳品的消费者分流到其他品牌中去；此外，由于对国内乳制品失去信心，更多人选择国外品牌，这些都构成蒙牛乳业的外部威胁。

3、有效需求不足

在我国13亿人口中，乳制品有效消费者只有6000万人，由于长期不消费乳制品，大部分人体内缺乏乳糖酶，无法分解乳制品中的乳糖而引起腹痛等症状，使人们不喜欢消费乳制品的现状恶性循环。

2.2 冰激凌竞争对手分析

2.2.1 伊利

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地，公司生产具有清真特色的伊利牌系列产品畅销全国各地，深受广大消费者的青睐。1995年至2000年连续六年雪糕、冰淇淋产销量居全国第一。在冰激凌市场上，由张韶涵代言的“巧乐兹”冰激凌是伊利众多冰激凌产

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品中的代表，一直受到消费者的眷顾。“巧乐兹”冰激凌在去年初还推出了专为都市白领打造的升级产品巧乐兹臻品系列，有黑巧克力和摩卡两种口味，迅速获得了消费者的认可，成为2008年伊利冰激凌产品中的代表。伊利集团通过推广巧乐兹升级产品，以2.0元的定价确立了伊利在冰激凌市场的优势地位。对于伊利而言，布局冰激凌市场是其整体战略的重要部分，而巧乐兹作为颇受好评的产品被伊利赋予众望。2.2.2 和路雪

说起和路雪的销售奇迹，这得益于它“上下通吃”的策略：从0.5元一支的小牛奶到12.5元一盒的千层雪，和路雪的产品覆盖了冰激凌市场的高中低档价位。在制定价格上，和路雪很有一手：将已推出多年的、颇受消费者欢迎的产品降价，其中可爱多、百乐宝、小牛奶的价位下降了约40％，使它们由以前的中档价位变为现在的“大路货”；对于新推出来的产品，则定一个相对较高的价位，例如超级可爱多零售价达到4元。2.2.3 光明

光明冷饮继续深化着经典复兴路线。而去年更加以明确的是子品牌的布局，“光明”系列品牌进一步将成名已久而消失一阵的老产品翻新推出市场，唤起人们儿时的记忆，形成一股复古潮，期待老树开新花；“白熊”系列以大包装的砖型冰淇淋等为主，主攻家庭市场。光明冷饮今年会不会有新的动作？让我们拭目以待。蒙牛企业营销中存在的问题

3.1 营销人员问题

3.1.1 营销人员的素质问题

营销人员作为直接面对顾客的人，是企业与顾客间的纽带与桥梁，更是企业形象和整体实力的直接体现，肩负着为企业销售商品或劳务、为顾客提供服务、提高企业知名度和美誉度的多重任务。企业的营销离不开营销人员，顾客的购买也离不开营销人员。营销人员的素质的高低不仅决定着个人营销的绩效，而且关系到企业的效益。

然而在蒙牛冰淇淋的营销中，一些营销员素质还并不完善。主要表现在：（1）借口多，依赖心理强烈。一些业绩不佳的营销员常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、沈阳理工大学生产实习报告

对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。或者总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等，而且经常拿别家公司作比较。（2）不遵守诺言，容易与顾客产生问题。一些营销员虽然能说善道，但“不遵守诺言”。昨天答应顾客的事，今天就忘记了。无法遵守诺言的营销员，与顾客之间当然容易发生争执。（3）不够坚持。业绩不佳的营销员往往容易半途而废„„造成上述种种问题的原因是他们对营销人员应该具有什么样素质认识不足，还没有把“成为真正优秀的营销人员”作为自己的奋斗目标。3.1.2 营销人员的能力问题

要想做好蒙牛冰淇淋销售，第一件事，就是要先了解自己的产品，这叫知已。熟悉所卖蒙牛冰淇淋的详细情况，如口味、规格、价钱、配料、保质期等，这是让客户信赖你的基础。

但有的蒙牛冰淇淋营销人员产品知识不过硬。其原因是：营销人员进入企业后，对于企业的产品绝大部分的营销人员都是一无所知，企业进行的企业文化和产品知识的培训了解的还不很到位，就开始进行营销工作。这样一来，由于营销人员对于企业产品的基本知识不过硬，很多东西都是一知半解，在开展营销工作时面对较为专业的顾客就很难开展营销工作。

3.2 企业文化问题

企业文化是企业发展的灵魂，是企业活力的源泉。蒙牛公司的宗旨是：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。企业精神是：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国„„这些都是企业文化。

但有的销售人员只把它们作为口号，而没有落实到行动上。其原因是：他们没能全面理解其中内涵，不知道如何去做。

3.3 客户选择问题

在国内市场，蒙牛企业的销售量占全国市场的第一、二位。因此，有的蒙牛营销人员在寻找新客户，开拓新市场方面停滞不前。其原因是：他们产生了骄傲自满的情绪，殊不知市场竞争如逆水行舟，不进则退。

沈阳理工大学生产实习报告 蒙牛企业营销问题的对策

4.1 通过素质教育和知识培训，提高营销人员的素质

4.1.1 对营销人员进行素质教育

每月都要结合实际对推销人员进行素质教育。优秀的推销员应具备以下几个方面的素质：品德高尚、勤奋刻苦、持之以恒、沉着冷静、自信豁达。同时，针对营销中出现的问题进行教育。例如：

（1）对借口多，依赖心理强烈的营销人员：要让他们认识到，营销员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想套人情，这种人是绝对无法成为优秀的营销人员的。真正优秀的营销人员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地要求公司为自己做些什么。

（2）对不遵守诺言，容易与顾客产生问题的营销人员：要让他们认识到，诚信与重合同、守信誉是长久立足于市场的必然条件，更是企业长远发展的基础。营销人员最重要的是讲究信用，而获得顾客信任的最有力的武器便是遵守诺言。

（3）对不够坚持、业绩不佳、往往容易半途而废的营销人员：要让他们认识到，推销是一场马拉松赛跑，是长久的事情，所谓持续生财，仅凭一时的冲动，是无法成功的。加强成功的信念，并在不断的总结和自省中坚持不懈地追求下去，才能达到成功的目的。

再有，要健全优胜劣汰制度，让更多高素质营销人才加入蒙牛集团。4.1.2 对营销人员进行知识培训

对新加入蒙牛集团的营销人员，要进行严格的知识培训，提高蒙牛营销人员的能力。防止走过场，并要健全考核制度。知识培训主要包括：

1、专业知识。蒙牛企业的营销人员必须对蒙牛公司和所营销的液态奶和冰激凌等产品烂熟于胸。产品的专业知识过硬是维持企业、营销人员与顾客之间长期合作和保持长久友谊的必备条件。

2、社会知识。成功的营销人员会很清楚社会交往中应该遵循的社交知识，社交礼仪和社交技巧以及与人交往的知识和技巧等。世事洞察皆学问，人情练达即文章。一个人成功的85％是靠人脉关系，与人相处非常重要。

3、很好的收集信息的能力。营销人员要通过各种方法收集到尽可能多的顾客的信

沈阳理工大学生产实习报告

息。对顾客信息搜集能力对于营销人员是非常重要的。有了足够的顾客信息就等于掌握了一个足够大的目标市场。在对掌握的顾客信息进行很好的筛选和分析之后，开展营销工作就会达到事半功倍的效果，也就能够比较容易的开展工作营销成功。

4.2 把企业文化落实到行动中

在整个市场营销过程中，我们都应特别重视传播企业文化、深植企业品牌、加强市场基础与建设工作，以此来扎实地占有市场，试想，市场营销中如品牌营销深深扎根于市场，这本身便是为百年老店所建的基础设施，它的意义将是多么深远！

每月都要在企业当中抓典型，号召“全员”学习。把优良的企业文化氛围推入具体实践中去，结合实际中取得的成功经验对营销人员进行企业文化教育。企业文化主要体现在：

1.培育市场观念，发挥自身优势，满足市场需求。2.倡导效益观念，提高企业获利能力。3.重视技术创新观念，增强抗风险能力。4.提升信誉观念，维护企业形象。5.注重人才观念，保证企业活力。6.树立信息观念，充分了解市场动态。7.增强服务观念，促进企业发展。

4.3 不盲目选择客户

市场营销过程中，选择客户不要盲目性，应重点培养“忠诚型”“蒙牛型”“双赢型”客户。

一个企业的快速发展，需要一流的客户配合，依照市场特征，选择理念、信誉较好的客户，是企业发展的根本。当年，伊利公司网点密布、片面追求销量的政策，以此造成的营销弊端为我们深深地上了一课。有实力无品德信誉的客户不是好客户，无实力有品德的客户也未免是好客户，真正好的客户应是有一定实力、品德、信誉、理解蒙牛认识蒙牛、有一定品牌维护、开发、管控能力、并愿与公司百年相濡以沫、患难与共、相伴相依的客户，盲目性地选择客户再清理整顿，只能让我们步入伊利营销中的后尘——渠道过于流通、“窜货”“砸价”“卖假”现象频繁出现，防不甚防，治不甚治，不但令经销商抱怨重重，削弱对公司的认同感情，而且使我们产品本身价值降低。我相信蒙牛明天的辉煌，必将拥有一大批“忠诚型”“蒙牛型”“双赢型”的客户。

沈阳理工大学生产实习报告

结 论

通过前面的调查和分析，本人提出以下几点建议，供蒙牛集团在蒙牛冰淇淋市场推销方面作为参考。

（一）通过市场营销调研，密切注意和了解市场需要的现状与变化，及时发现市场机会，选择本企业能够最好地为之服务的目标市场。

（二）结合实际对推销人员进行素质教育，提高推销人员的素质。让每个推销人员都成为品德高尚、勤奋刻苦、持之以恒、沉着冷静、自信豁达的优秀推销员。对推销人员要进行严格的知识培训，提高推销人员的能力。主要包括：专业知识、人文知识、社会知识和很好的收集信息的能力。结合实际中取得的成功经验对推销人员进行企业文化教育。有针对有目的的选择客户，重点培养“忠诚型”“蒙牛型”“双赢型”客户。

在蒙牛冰淇淋沈阳事业部这半个月的实习中，对我来说是一个考验，不仅是知识的考验，与人交流的考验，而且还是体力的考验，精神、毅力的考验。

通过这半个月的实习，我觉得我对未来的就也有了新的认识，整个人也成长了很多。我非常感谢我们专业的老师们和蒙牛冰淇淋事业部沈阳公司的领导们，能够给我这次难得的实习机会，让我可以学习到这么多在课堂上学不到的东西。

参考文献

蒙牛PE案例分析报告 篇5

——蒙牛引入PE投资

组长：刘三虎

组员：赵妍丽

徐鹏飞

王丽莉

张宁宁

赵宇飞

韩小龙

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财务管理案例分析报告

蒙牛引入PE投资

本次案例分析报告分为案例回顾、值得思考的几个问题和启示三部分

一、案例回顾

1、背景

1999年8月遭到伊利董事会免职的牛根生成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

有资金需求就要进行融资，在考虑了银行贷款、创业板上市、民间融资、A股和香港主板上市等渠道之后，蒙牛发现都不能满足自己对资金的需求。于是，在2002年初他们决定退而求其次——在香港二板上市。

这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）向蒙牛提出来，劝其不要去香港二板上市。因为香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，最后决定采纳他们的私募建议。

2、上市前的资本运作

蒙牛成立之初的资本结构如下：

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让。四个壳公司的的资本结构如下：

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财务管理案例分析报告

完成这一切以后，蒙牛进行了第一次注资。2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有

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财务管理案例分析报告

开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％，外资持有蒙牛股份为32.68％。

紧接着，外资对蒙牛进行了第二轮注资。2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。百富勤的报告指出，蒙牛2003年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

3、PE的退出和收益

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。

第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。

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第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。

三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。

二、值得思考的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？

首先我们站在当时的蒙牛的角度对几种常见的融资渠道进行对比：

（1）民间融资。2002年起，蒙牛乳业逐渐发展壮大，公司经营战略由“蒙古牛“转变为“中国牛”，先前的只靠“关系”进行民间借贷的融资模式已经不能满足蒙牛乳业高速成长的需要。

（2）A股上市。A股对上市公司的要求较高，对于蒙牛这样没有背景的民营企业而言，上A股需要几年的时间，处于高速成长期的蒙牛等不起。

（3）香港上市。蒙牛的历史短、规模小，不符合上香港主板的条件；香港二板流通性不好，机构投资者不感兴趣，会导致企业再融资困难。

（4）银行信贷和发行债券。蒙牛作为一家新进入市场不久的企业，在企业的规模、声誉劣势和资本信贷市场的不完全以及在转型经济中“民营企业受到的体制歧视”的环境下，难以获得政府、国有商业银行等机构的金融支持，发行债券更是不可及的方式。

通过以上的比较，我们可以发现一般的融资方式对于经营战略由”蒙古牛“转变为”中国牛的“蒙牛而言，要么不能满足其战略转型对资金的大量需求，要么就是蒙牛自身的条件不符合信贷或者证券融资的要求。因此，通过以上方式进行融资对于此时的蒙牛都是不可行的。

然后我们再来看一下海外私募（PE）的优势：（1）能够满足蒙牛快速成长的资金需求；

（2）私募投资者能以其专业能力帮助蒙牛重组了企业法律结构与财务结构，并帮助蒙牛在财务、管理、决策过程等方面实现规范化，为蒙牛的上市做好准备；

（3）摩根、英联投资等国际知名私募品牌入股蒙牛也可以帮助提高蒙牛公司的信誉。这样一比较我们就能得出一个结论：利用海外PE投资的方式来进行融资是当时蒙牛最好的选择！

2、蒙牛是否被贱卖？

经过本小组的讨论分析，我们认为蒙牛确实被贱卖了，理由有两点：（1）市盈率不合理，出资价格定低了。

一般来说，市盈率水平为0-13价值被低估 ；14-20 时正常水平；21-28时价值被高估；28+时反映股市出现投机性泡沫。

在运用市盈率时，一般会考虑的因素有：

①国家宏观经济发展速度：经济发展速度和市盈率正相关，2002年我国的经济发展速度一般都高于9%，属于高速发展期。

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②基准利率：市盈率与基准利率一般负相关，也就是说地基准利率相应高的市盈率，而我国的基准利率并不高。

③企业的发展潜力：企业越具有发展潜力适应相应就会越大。蒙牛此时已经在中国的乳液品牌中位于前列，发展速度已超过当时已上市三年的伊利，发展潜力很大。

从上述三个方面来看当时的市盈率应该较高。因此，这次的PE业务中市盈率的确定不合理，也即以9.5倍市盈率确定有些低。这意味这蒙牛市值被低估了，私募投资者以较低的出资得到了价值更高的股份。

综上所述，无论与当时经验值比较，还是从影响市盈率的因素分析，蒙牛以9.5倍的市盈率进行估值都有失公允，蒙牛市值被低估，也就是说国外投资者以较少的出资拿到了蒙牛1/3的股权。

（2）风险与收益不相当。首先，所有权与控制权的分离以及让摩根以1/3的股权获得 90.6%的收益，更让我们可以看出在这场博弈中私募投资者拥有绝对的话语权和优越地位的是在蒙牛完成2002年业绩目标指日可待时，私募投资者依然要求让蒙牛以其一半以上的利润作为担保。这也就意味着私募投资者几乎没有承担风险，却可以得到高收益。还要求蒙牛一半以上利润作为担保，这些使摩根的承担的风险与收益不匹配。

其次，在第二次投资中摩根以可转换债券的形式几乎没有风险得到债券利息收入以及以很低的价格可转换成3.68亿股蒙牛股份的承诺。在蒙牛以预期价格上市后这笔钱将会为摩根带来更大的收入。在后来的“对赌协议”中摩根也为这笔钱上了一个保险，即如果蒙牛管理者没达到设定的目标将支付给摩根7830万股股票，这正好相当于二次投资的数额3523.3827万美元的数额。

最后再看蒙牛的收益与风险的匹配程度。或许也有人说蒙牛也是赢家，蒙牛的老股东们持有的股票拥有9.5倍的升值空间，蒙牛成功上市是蒙牛市值上升为30亿。但是我们应该注意到与摩根直接拿到5倍净现金收益相比他们的收益无论在规模上没法比，同时蒙牛的老股东再此之前承担的风险和付出的努力很大，而且他们并不能想摩根那样全身而退。

单从市盈率和风险与收益这两个方面来分析，我们认为蒙牛被贱卖了。

3、蒙牛为什么选择在香港上市？

简单来说，香港与国内证券市场相比有以下几个优点：

（1）国内的证券市场不成熟，相关法律法规不够健全，对上市公司的监管不够透明。（2）香港是全球三大国际金融中心之一，证券发展史远早于大陆，香港拥有完善的法律体，成熟的资本市场，透明的监管机制。

（3）香港股市是连接全球的自由体系，选择在香港上市可以在短时间内筹集到大量的外资，真正实现用全球股民的钱办中国农民的事，办中国市民的事。

三、背后的启示

现在让我们跳出蒙牛这个案例，从一个更大的角度来思考以下为什么我国本土难有这样成功的PE投资呢？

（1）我国投资者当时之所以没有进入蒙牛原因是多方面的，具体有：

①我国PE市场的发展时间较短,尤其是市场化的PE发展才是近年的事,作为长期投资模式，PE尚缺乏有力的投资历史来证明自己的能力，也缺乏市场优胜劣汰的大浪淘沙过程，短期行为较为明显。这与我国资本市场的发育、完善程度有关，也与经济、金融的发展阶段有关，是属于发展中的问题。

②我国的金融市场，仍是以国有金融机构为主的，资金的供给方主要是国有机构，这些机构对程序的要求高于对盈利的要求。从目前来看,我国多数机构投资者对这一领域的投资

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受到了很多限制。

③我国私募股权市场的发展初期是以政府为主导推动的，尤其是创业投资，各级政府的科委和财政部门是创业投资的主要推动力量和出资者，主要是以服务于政府的高科技创新、科研成果转化、产业发展战略作为创业投资公司设立和运作的目标，而后出现了由政府牵头,社会各方参与的混合型创业投资运作机制，近期才开始出现完全市场化运作的创投公司。

④我国PE相关法律法规尚不健全。虽然《公司法》、《企业法》、《信托法》三大法律已经对私募股权基金方式有了基本法律约束，但是国家尚未有针对私募股权的法律法规，各监管部门为了促进本部门所管辖的机构进入PE市场，纷纷出台了自己的规章制度，这使得理财市场监管上的不统一现象延伸到PE市场。以机构监管为主的分业监管，已成为PE进一步发展的挑战。

（2）在跟海外投资者竞争时，本土投资者有哪些劣势？

①在资金规模及来源上，外资PE的表现都比本土PE更活跃，其管理的资金规模大，投资规模也大。

②在投资后的增值服务方面，外资与本土PE也因背景差异表现出不同的特征，外资PE更侧重于对项目 企业战略规划、人力资源、行业整合和激励机制的改进，本土PE则侧重在公司治理结构、后续融资和IPO服务上发挥作用。

③在退出方式上，外资与本土PE也表现出很大的不同。从已上市的案例看，外资PE由于对境外资本市场更加熟悉，其退出以项目企业境外上市为主，而本土PE只有在不断完善的境内资本市场上寻求机会。

④在PE本身的管理模式看，外资与本土PE之间的差异化其实更为明显。受国内法律环境的限制，超过80%的本土PE都采取了公司制的组织形式，而外资的主流PE几乎清一色以有限合伙制进行融资、投资、管理和决策。这也使得外资PE更注重专业能力，而本土公司制的PE中，投资人的影响力更大。

基于以上认识，我们该采取以下措施来完善我国的资本市场：

首先，完善相关法律法规。打破现在PE市场监管不统一的现状，设立或者指定单一的监管部门对PE市场进行监督指导。

其次，本土的PE机构要不断学习国外先进的成功经验和管理模式，努力提高自己的专业能力。

第三，进一步开放我国的资本市场，将政府主导型的金融市场发展成为市场主导的，以民营金融机构为主的金融市场。

蒙牛集团运营管理模式分析 篇6

08计算机班 马超 2008114437

摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措，实现了企业的飞速发展，生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。

关键词：运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同

正文：

一、后来居上的跟随战略

1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，主要有以下4步：

1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

3、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。

从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。

二、卓越的供应链管理

对于快速消费品企业来说，提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础。之前蒙牛集团各部门间的信息化系统是割裂的，无法实现各系统间有效的数据交换和数据合并，为了适应企业快速发展的节奏，蒙牛对整个信息化系统进行了重新规划，完成整个供应链系统自上而下的快速响应，真正做到一“触”即发。

1、建立与上下游合作伙伴的业务协同

在蒙牛集团的整个供应链中，上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快，很多系统在性能、速度、处理的业务交 易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。因此，蒙牛需要进行统一的规划建设，就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链，而不再是单 一的企业内部ERP应用，尽可能避免多个不同系统的集成，建立与上下游合作伙伴的业务协作，为合作企业提供服务和节省业务成本。

蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂，比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方，遍及全国各个地区，有复杂而严格的质量检验品控环节；下游分销线体系战线拉得非常长，从一级经销商到终端网点的销售渠道等。蒙牛的集团供应链系统将合作企业的业务与蒙牛的业务整合在一起，比如：大的一级经销 商自己不用上系统，他可以用蒙牛的系统平台下订单，做到货、入库、销售、结算与蒙牛的业务流程完全融合在一起，节省了投入，提高了效率，也方便蒙牛及时给客户补货，了解市场销售情况、铺市的情况等。

2、独立的IT建设思想

在供应链系统整合上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条，采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案。和数百亿销售规模的双汇集团一样，蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业，因此，在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。在发生变化时，必须确保、系统能够快速响应，要能够直接从底层对系统进行修改。蒙牛对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队专门为自己服务，这些人干了足够的年份，稳定而不会经常跳槽，对系统底层架构非常熟悉，对业务管理也非常熟悉，听了客户的需求就能够 立刻明白；能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配；能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。蒙牛三大事业部中数十个自有生产与加工基地的业务单位已全部上线，每天处理近一个亿的业务量。

3、适应企业既集中又分散的管理模式

坚持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应企业管理的一种独特方式，在一个系统上，把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。从系统设计上，蒙牛的权限体系设计得非常复杂，又集中又分散，主要系统管理的权限是由总部来进行，同时对下面的机构有权限的定义，比如按照事业部来进行管理，下面的各个事业部只能对分配给他们的权限机构以及他所管理的业务部门，比如库房、品类等进行授权和管理控制，不会影响到其他的事业部。在集团的层面上，又能掌握全部的信息。总部是集中的，事业部是独立应用的，这样的系 统设计支撑着一万多内外部用户，兼容不同的管理，既节省了成本，又取得了良好的效果。

4、未来供应链网络优化为重点

尽管现在使用的供应链系统已经取得了阶段性成果，蒙牛仍是把对整个资源进行优化配置视为供应链系统建设的核心。ERP系统解决的是事务处理层面的问题，但今后将解决如何去做更加合理的问题，对蒙牛的整个供应链网络资源进行优化配置显然具有非常的积极意义，毕竟系统的优化是无止尽的。蒙牛信息化的下一步工作将重点放在供应链优化上，现在正在做的是网络优化排产，解决长久以来困扰企业的“在多复杂约束条件下，如何进行整个供应链网络资源的 优化配置、安排生产和运输调度”的问题。

三、优秀的成本控制能力

1、单品成本管理

每年蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

2、IT打底，采用金蝶K3系统

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002年10月开始实施金蝶K3系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。2002年之前，在原有的财务管理体系下，蒙牛的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。而2001年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。在IT工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，蒙牛把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

四、严格的质量管理

1、首先加强产品质量管理，保证奶源质量

安全优质的产品质量，是企业品牌形象塑造、维持的基石。产品质量出了问题，直接影响着企业的形象和利润。对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满，蒙牛在产品质量这个问题上加强管理，采取以下多种措施保证奶源的质量：选择好的奶牛的品种；保证奶牛的生活环境；保证精粗饲料的质量并合理搭配；严格执行规范的榨乳程序保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度；严格的奶站管理；实行奶牛DHI(奶牛群体改良)测定；严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。

2、做好质量管理基础工作。

建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，是现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品，企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准，而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化，即要制定出一整套相互配合、相互关联的标准，这些标准就构成了企业标准体系的内容。

加强计量管理工作精密测量、理化试验和技术鉴定等工作，是保证产品质量特性的数据统一、技术标准的贯彻执行、零部件的互换和生产优质产品的重要手段，因此，蒙牛对计量管理工作严格要求需要使用的量具都配齐成套。对量具和精密仪表进行定期维修，禁止不合格量具和测量仪表投入使用，选择正确的测试计量方法，进行检测技术和测量手段的革新和改造。根据生产的需要和科技的发展，充实更新量具。

3、从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理

认识到市场才是奶业发展的原动力，蒙牛在乳制品质量遭到质疑时加强正面宣传和引导，重塑消费信心，拉动国内乳制品消费。同时蒙牛除了增强自身的社会责任感，从关爱消费者健康角度严格加强行业自律，确保乳制品质量安全，使广大消费者放心，更以身作则，从整个产业链保证乳制品的质量安全，为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。

五、结语：

创业8年，蒙牛集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”、“蒙牛奇迹”，这些与蒙牛自身独到战略理念，运营模式是分不开的。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。我们也有理由相信，在不远的将来，蒙牛能够以十足的牛气屹立于世界名牌企业之间。

参考文献：

1、宋克勤，《运营管理教程》，上海财经大学出版社，2010年，51页~144页。

2、《蒙牛集团简介》，东方财富网，2009年。

蒙牛行业分析 篇7

关键词：产业组织,产业化经营,SCP范式

当前, 我国奶业产业处在高速发展时期, 作为农业现代化发展的主导产业之一, 其迅速崛起促进了国民经济发展及国民素质提高。但我国奶业产业尚处于成长期, 其产业进入壁垒不高, 内部小企业众多, 一定程度上存在着非理性的恶性竞争。大型企业也还未达到规模经济要求, 行业规模经济得不到充分体现。这是由于很多企业没有走产业化道路或在产业化道路上运作不当造成的, 也阻碍了奶业整体产业化经营的进程。众所周知, 蒙牛乳业集团是该产业内出现的传奇, 其成功蕴含了大量产业化经营经验, 值得同行业其他企业学习。基于此考虑, 本文运用SCP范式对蒙牛集团的市场结构、市场行为和绩效进行了分析, 以期为有关企业实际运作提供参考。

一、奶业产业组织运作的SCP范式理论分析

SCP范式是传统产业组织理论的分析框架, 由美国经济学者贝恩1959年提出, 是指市场结构 (s) 、市场行为 (c) 和市场绩效 (p) 以及三者间的关系, 市场结构决定市场行为, 市场行为决定市场绩效。国内一些学者也运用该框架对奶业产业进行了分析。张莉侠、杨国涛 (2007) 认为我国乳制品业竞争激烈, 企业的兼并重组力度将加大, 集中度将不断提高。曹暕、王玉斌等 (2005) 认为我国乳品企业数目多、规模小、市场集中度不高, 处于垄断竞争状态, 并预见未来还会有很多资本进入乳品行业, 使竞争更加激烈, 竞争方式也将集中于广告和促销等。已有研究对于全面研究奶业产业状况很有价值, 而本文则从个别企业 (蒙牛集团) 出发, 以企业产业化经营的实践为重点。

(一) 奶业产业组织的涵义。

奶业产业化经营指以市场为导向, 以经济效益为中心, 以牛奶生产为基础, 以奶业社会化服务组织为纽带, 依靠龙头企业的带动及科技进步, 将奶产品生产的诸环节联结为完整的产业链条, 实行多种形式的区域化布局、专业化生产、一体化经营和企业化管理, 形成系统内部有机结合、相互促进和利益互补机制, 实现资源优化配置的一种经营方式。

(二) 奶业产业SCP框架分析。

1.奶业产业化中的市场结构分析。

市场结构指企业市场关系的特征和形式, 是产业组织生存的环境。目前, 我国奶业市场结构存在着以下特点:企业数量较多且生产规模与技术水平参差不齐。但产业化的逐步实行, 渐渐缓解了分散的小生产与大市场的矛盾, 逐步实现了产前、产中、产后的一体化经营。而且, 新技术的运用和新产品的开发使乳制品市场结构发生了变化。此外, 乳品市场已形成了全国范围的大市场环境, 不少企业在全国范围内建立产销基地, 甚至辐射到国外, 销售渠道也朝着多样化的方向发展。

2.奶业产业化中的市场行为分析。

市场行为指企业行为, 是产业组织理论研究的核心。实行产业化经营后, 企业与奶农的关系逐渐紧密。企业具有开拓市场、引导生产、深化加工、延长奶产品的销售时间和空间、增加产品附加值等综合能力, 是推动产业结构调整、建设现代化奶业产业的强大动力。企业的市场行为可表现为合作行为、销售渠道建设、广告宣传、融资等。

3.奶业产业化中的市场绩效分析。

市场绩效指既定经济目标实现的程度, 它反映了市场经济运行的成果。奶业走产业化道路, 有助于产业内部结构的调整, 促进产业合理发展, 大幅提高市场绩效, 具体来说, 有以下表现: (1) 奶农与企业订立契约, 缓解了小农饲养与奶业规模经济间的矛盾, 提高了奶业的组织化程度;促进了奶农自身的交易地位平等及生产的专业化水平提高, 一定程度上提高了整个产业的利润率。 (2) 企业规模的扩大、组织结构的完善、管理的科学化, 促使利润增长, 企业良性发展, 整个产业市场步入有序、健康的发展进程。

二、奶业产业组织运作的实证分析:以蒙牛乳业集团为例

(一) 蒙牛乳业集团概况。

蒙牛乳业集团成立于1999年, 现总资产达76亿元, 职工3万人, 乳制品生产能力达400万吨/年, 拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项, 产品以其优良的品质荣获“中国名牌”等多项荣誉称号。目前, 蒙牛集团正为“打造国际一流民族品牌, 建设世界乳业中心, 确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。

(二) 蒙牛乳业集团的SCP分析。

1.市场结构。

蒙牛集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区, 生产基地在自治区境内以总部为轴心, 向东西延伸并辐射外省, 目前已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区, 并出口港澳、东南亚、蒙古、美国、加拿大等国家和地区。 (1) 在整个产业化链条中, 蒙牛乳业充分利用社会资源, 采用“公司+奶站+农户”的模式。公司居于核心地位, 农户分散饲养, 奶站集中挤奶。公司通过控制奶站间接控制整个奶源。而且, 奶站都由民间资本投资完成, 这些民间资本的投入者与公司是契约关系。运输方面, 参与公司原料、产品运输的各种车辆都由民间资金购买 (维修、保养、保险都由车主负责) , 但都打着蒙牛标志。蒙牛把这种“两头在内, 中间在外” (即研发与销售在内, 生产加工在外) 的企业组织形式称作“杠铃型”。蒙牛凭借此模式整合了大量的社会资源, 把传统的“体内循环”变作“体外循环”, 使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。 (2) 在市场建设上, 蒙牛首先占领北京、深圳、上海和香港的市场, 然后才向二、三线市场推进。采取品牌的“梯度推移”, 集中优势兵力先在高端市场树立品牌。蒙牛还推出了两种加盟方式, 一种是负责一个片区的加盟商;另一种是直接做专卖的个人专卖店。连锁加盟专卖店的开设集中在经济发达的大城市, 主要经营蒙牛的系列产品, 其他品牌产品不超过10%。区域加盟商计划的推出, 加快了蒙牛物流体系建设的步伐。

2.市场行为。

(1) 虚拟经营。

“蒙牛”的成功得益于其独特的“虚拟经营”模式。蒙牛刚成立时, 面临无奶源、无工厂、无市场、无品牌的“四无状态”。由于缺乏资金, 蒙牛逆道而行, 采取了先建市场、后建工厂的虚拟经营模式, 以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。首先把有限的资金用于市场推广中, 创造了良好的品牌效应, 并建立了完善的销售渠道。蒙牛先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传, 几乎一夜成名。接着, 与中国营养学会联合开发了系列新产品, 塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌, 提升了在消费者心目中的形象和地位。同时, 蒙牛采用各种行之有效的方式, 在全国范围内开辟营销网络。随后, 蒙牛开始在全国选择已拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中, 蒙牛投入品牌、技术、配方, 提供先进的管理模式, 将所有产品都贴上蒙牛的标志。蒙牛只与对方合作, 对其设备及人员进行使用和支配, 而不发生资产转移。蒙牛只利用这些资源, 并用自己的管理和品牌, 使得双方互惠互利, 共同成长。通过“虚拟经营”的方式, 1999年蒙牛与包头一家生产冰淇淋产品的企业合作, 迅速推出了冰淇淋系列产品。随后, 蒙牛托管了黑龙江的一家美国独资企业, 为其引进了最好的设备、最好的奶源和新的管理模式, 使其成了蒙牛牛奶的诞生地。

(2) 市场策略。

第一, 分品分销的市场运作策略。蒙牛的三大主力品牌:冰淇淋、液态奶、奶粉公司各自运作, 机构独立。分品分销, 细分客户、产品、网络, 一方面基于进入不同的渠道的差异化思考, 另一方面基于让专业的人去做专业的事。这有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路控制不足的弊病, 弱化了市场风险, 保证了做专、做精的市场目标顺利完成。第二, 灵活的渠道运营。蒙牛向经销商派股, 吸纳经销商成为公司股东, 组建真正的利益共同体和“蒙牛型”、“忠诚型”、“双赢型”的“三型”客户, 形成协同竞争与双赢的利益共享机制。经销商一方面通过代理赚取生意上正当合理的利润;另一方面又具有双向监督与配合的身份, 享受企业分红等多种利益。这使蒙牛成功地规避了窜货、砸价、渠道成员忠诚度低下、信用度恶化、网络状态混乱等市场问题。第三, 渠道创新。蒙牛善于根据消费者的需求来挖掘渠道资源。蒙牛进入牛奶竞争高度垄断的上海市场时, 为迎合上海消费者购物方便与享受的需求, 强化了营销中的服务策略, 采取电话订购和网上订购、送货上门的营销模式。蒙牛还牵手上海富尔网络销售有限公司, 利用对方的物流配送系统和客户服务中心, 帮助蒙牛牛奶直接找到客户群。

(3) 广告与事件营销。

一是广告是消费品行业开发新客户的有效方法。蒙牛一直用密集广告聚焦公众视线, 以强大的宣传攻势, 营造了先声夺人的蒙牛品牌, 迅速占领市场。蒙牛刚出山时, 产品的外包装上印了一句话:“向伊利学习做内蒙古乳业的第二品牌”, 巧妙地依托伊利的品牌免费搭了趟便车。广告投入上, 1999年蒙牛投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告, 实现了4, 300万元的销售额, 2002年广告花销为6, 000万元左右, 其销售额突破21亿元。蒙牛的广告投入量基本与年销售额同比递增。二是事件营销的成功运用也似乎成了蒙牛崛起的绝招。在事件的选择上, 蒙牛紧抓“公益”、“公众”这两个关键词;在策略的执行和后期的跟进上, 蒙牛有科学的机制和流程。如2003年10月16日“神五”安全返回, 在公众第一时间通过互联网上知道这一消息时, 蒙牛的广告也同时出现了, 紧接着蒙牛在央视的广告也启动了。伴随着“举起你的右手, 为中国喝彩”和“蒙牛航天员专用牛奶”的广告铺天盖地的出现, 蒙牛从所有中国航天事业合作伙伴中脱颖而出。还有蒙牛与“超级女声”的牵手, 蒙牛全方位的努力, 广告、宣传、促销及时跟进。蒙牛酸酸乳的销售额由2004年6月的7亿元上升到2005年8月的25亿元, 同比增长2.7倍, 从中可见其效果。

3.市场绩效。

蒙牛创造了举世瞩目的“蒙牛奇迹”。2006年, 完成主营业务收入162.46亿元, 同比增长50.1%;实现利润7.27亿元, 同比增长59.21%;完成税收7.8亿元, 同比增长60.11%;主要产品的市场占有率达到35%以上;UHT牛奶销量全球第一, 液态奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区全国第一。在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中, 蒙牛位居亚洲乳制品企业第3位。作为农业产业化国家重点龙头企业, 蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站3, 200多个, 联系奶农200万, 累计收购鲜奶800万吨, 为农牧民累计发放奶款180亿元, 日均收奶量达到9, 500吨, 位居行业第一, 被誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。同时, 按照“立足自主开发, 强化联合作业, 培育核心产品, 抢占技术高端”的工作思路, 蒙牛累计投入科研资金上亿元, 走出了一条独特的自主创新道路——累计在国内外申请商标注册330件, 申请国家专利340件, 建成我国第一个乳业生物技术平台, 突破多项技术难题, 推出多种特色优质产品。2007年蒙牛投资12亿元汇聚16个国家科研机构力量建立了高科技乳品研究院暨高智能化生产基地。由于产品品质的日益国际化, 蒙牛得到越来越多的世界各地商家和消费者的认可, 肯德基、NBA、迪士尼、星巴克等国际顶级品牌先后将蒙牛牛奶选为指定乳制品。蒙牛在竞争最严格的国际食品市场, 为“中国制造”赢得了尊重和赞誉。

三、结论与建议

(一) 以科学的方式建立完善的市场结构。

一是加强奶源基地建设, 提高产业化水平。蒙牛的“公司+奶站+农户”组织形式效果良好。推行“公司+基地+农户”模式, 协调和引导企业与农户通过服务机制、契约机制及股份合作机制等方式实现利益对接, 加快奶业产业化进程。形成以市场为导向、以资本为核心、以利益为纽带、加工企业与奶农紧密结合风险共担、利益共享的经济利益共同体。二是因时制宜、因地制宜、因人而异, 建立产品市场。蒙牛在市场建设战略上思路清晰、计划合理, 同行企业也应在充分认识战略对象的基础上, 有计划、分步骤地采取灵活的方式发展市场, 拓展物流。

(二) 从实际出发, 以灵活的思路指导市场行为。

很多企业在建立初期都会设法筹集资金先建立生产基地, 而蒙牛则走出了惊人的逆向经营模式, 整合了所需的98%的资源, 摆脱了资金问题的束缚。市场建设上, 能够准确的划分市场, 清楚的看到企业与经销商间的矛盾, 有效的激励经销商、客户, 保证稳定的关系;也能够准确的把握市场信息, 利用有利资源, 开辟消费群体。广告宣传上, 对于时代主题、社会热点有敏锐的嗅觉, 投入有的放矢, 必达效果。蒙牛之所以能够屡屡成功, 关键在于能够随时准确的把握实际情况, 在决策中, 不被传统模式禁锢, 敢于创新、善于求变。同行企业要在激烈的竞争中脱颖而出, 需要尝试创新, 走有自己特色的道路。

(三) 以长期发展的宗旨和社会责任感激励市场绩效的提高。

蒙牛立志要创建“百年老店”, 这激励着蒙牛人在任何情况下都积极开拓, 勇于创新。同时, 此长远目标也把所有的蒙牛人——管理层、普通员工, 甚至奶农、经销商、客户凝聚到了一起, 蒙牛的长期发展, 意味着他们自身的长远利益的保障。蒙牛有句话:“小胜凭智, 大胜靠德”。也说过:“只要事关国家、民族大业的事情, 蒙牛都积极支持;我们坚信, 只有企业关心老百姓的事, 老百姓才会关心企业的事。”事实上, 蒙牛的确是一个很有社会责任感的企业, 为其树立了良好的企业形象, 使蒙牛品牌深入民心。

蒙牛　财富生活 篇8

香港百仕达控股有限公司(1168．HK)旗下上海分公司——百仕达(上海)将参与上海外滩源部分地段的开发。这是百仕达旗下地产业务首次走出深圳。

外滩源项目是上海市重大工程项目，它位于苏州河与黄浦江交汇处，东起黄浦江，西至四川中路，北抵苏州河，南面滇池路。这里是外滩历史文化风貌区的核心区域、外滩“万国建筑博览会”的源头。该项目占地1．6万平方米，由商业金融、文化、酒店式公寓、写字楼以及公共广场等部分组成。日前正式启动的一期项目规划建筑总面积9．4万平方米，拥有光陆大戏院、真光大楼、广学大楼、兰心大楼、女青年会大楼、安培洋行、亚洲文会大楼7幢优秀历史建筑，将按照上海市政府确定的“重现风貌，重塑功能”的原则实行保护性开发。整个一期项目预计2010年以前建成。

作为深圳豪宅市场领跑者的百仕达控股，成功开发了百仕达花园、红树西岸等项目，拥有丰富的高端房地产项目开发、运营经验。在外滩源项目上，百仕达公司的合作方是洛克菲勒国际集团。双方成立了合资公司RockefellerGroupAsiaPacific(RGAP)，百仕达(上海)持有49％的股权，并向RGAP提供不超过1．69亿美元的股东贷款作为施工前款项，洛克菲勒则持有51％的股权。洛克菲勒2004年5月已与上海新黄浦集团签署了一份合作协议，正式介入外滩源项目开发。

百仕达控股还宣布，与洛克菲勒成立规模为4-5亿美元的房地产基金，用于投资及发展包括香港在内的中国房地产项目。

目前许多国际资本希望进入中国市场，而由于财务、管理、文化等方面的差异，要实现和本土的无缝对接不是一件容易的事。选择百仕达控股这样在中国内地拥有丰富的房地产投资经验的企业，显然有助于海外地产商更快适应中国市场。实际上，百仕达并不仅仅是作为融资方参与进这个项目，而将会从前期规划设计、工程建造乃至后期营销等各个环节参与外滩源项目的开发。百仕达地产营销总裁罗雷表示，深圳公司将为上海项目输出管理、运营等智力支持。

现代雅尊全球豪华车新生代

2月22日，现代汽车在北京发布豪华车晶牌“雅尊”系列车型，标志“雅尊”正式登陆中国。雅尊是现代XG的升级车型，在现代的轿车谱系里仅次于雅科仕，皇冠、天籁、奥迪A6、克莱斯勒300C、凯迪拉克CTS等是其主要竞争车型。

作为现代的豪华轿车旗舰车型，雅尊进入中国，是现代汽车在全球力推豪华车战略的一个重要步骤，将在国内的豪华车市场引爆一场新的竞争潮。

2005年，现代汽车集团以全球销量360万辆的成绩，超过法国PSA集团，跃升为全球第七大汽车厂商，并显示出巨大的成长潜力。其在2010年进入世界汽车业五强的战略目标也在紧锣密鼓的实施之中。而进军豪华车阵营，是现代实现这一目标的重要战略部署。

雅尊自从去年5月在韩国本土上市以来，已经成功地销售了4万辆，创造了性价比最高的豪华车销售佳绩。同时，雅尊已经在欧美市场推出国际版，与丰田同级车型展开竞争，表现出色，成为世界豪华车的一股新势力。

此次登陆中国的雅尊，由现代汽车位于德国的欧洲设计中心操刀设计，堪称是现代豪华车的精晶，其每个细节都让人感觉到现代汽车在追求豪华和品味方面作出的努力。4895毫米的车身长度、1865毫米的车宽和1490毫米的车高，使雅尊看起来颇有气势，是一部会吸引足够回头率的汽车。

在内饰方面，金属及木质元素的高质量皮革缝制而成的双色内饰、带有空气质量控制系统的双区空调、装配了Infinity扬声器的高级音响系统，都为驾车者带来豪华而舒适的享受。在安全方面，ABS、EBD、ESP、主头式头枕、风挡玻璃的除冰装置为标准配置，车侧胸部安装气囊及安全气帘则为顶级配置。由于雅尊在设计之初就把“人本因素”作为重要指导思想，因此其更加关注用户在驾驶时的路感、行驶稳定性和精确的操控性以及乘坐的舒适性。

业内人士认为，以雅尊为代表，现代在豪华车领域的制造实力已令人刮目相看，而现代的强势崛起也将令其他一线品牌感受到更大的竞争压力。

千里马售后服务更具性价比优势

随着汽车销售价格的不断跳水，汽车行业的重心已经从售前转向售后，消费者购车时的关注焦点也渐渐转向了售后的维修保养。近日，一项针对几款8万元左右的主流轿车售后服务的调查结果显示，东风悦达起亚旗下的千里马在售后维修保养方面更具性价比优势。

本次调查对北京市场各晶牌特约维修站进行了电话询问和暗访，发现它们在规模、面积、设施、器材、服务态度等方面得分都比较相近，然而，在用户关注的售后维修价格方面，各晶牌在零配件价格和32H寸费上仍存有颇大的差异，这些售后维修价格直接影响了消费者购车时的决断。

此次被调查的售后服务项目包括：更换三滤、更换机油、前刹车片、清洗喷油嘴、前大灯、轮胎、更换保险杠，千里马在更换三滤、更换机油、前刹车片、前大灯、更换保险杠项目的价格上分别只占被调查车型中最高价格的37％、45％、26％、31％及34％，远低于被调查的其他同级别车型，让社会大众觉得“买得起，更用得起”。