预算管理背景意义

预算管理背景意义（通用8篇）

预算管理背景意义 篇1

1、国家政策方面：

2000-2002 期间，国家政府部门多次下发公文要求国内大型企业应建立全面预算管理制度，提高企业的生产经营管理水平。2000 年国家经贸委明确提出企业须建立全面预算管理制度；2001 年财政部要求企业应当实行财务预算管理制度；2002 年财政部再次提出企业应实行全面预算管理制度，同时要包含财务预算管理。

2、经济发展方面：

2003 年在国际、国内经济面都向好的背景下，随着国内宏观调控和发展方向转变为扩大基础设施建设，作为基础设施建设的主要原材料之一的钢铁，国内需求徒增，市场前景一片大好。钢铁行业成为当时社会上各类投资机构的首选投资行业，同时钢铁企业纷纷扩大产能，改造和新建的钢铁项目如雨后春笋一般。

3、2003 年前后，建设全球最具竞争力的不锈钢企业这一宏伟蓝图已经在太钢的部分公司领导人心中“悄悄”酝酿。然而，太钢当时的管理机构和管理水平却成为公司领导人心中最大难题之一。以“预算管理”职能来说，太钢计划处为对应的管理部门，但当时的预算管理水平仅仅处于成本预算管理阶段，严重制约太钢实现飞跃发展的步伐。

面对市场经济发展即将出现的新的发展高潮和国家政策方面的明确要求，太钢公司领导人意识到企业的发展仅仅依靠远大的战略目标是不够的，要想实现企业的战略目标提升企业自身的价值和社会影响力，还需要先进的管理体系和管理方法来指导企业的生产组织和生产经营。只有通过正确远大的战略目标和先进的管理方法的结合，通过一步一个脚印的苦干实干，太钢才有可能在当前大好的经济形势下占的先机，实现企业的大发展和战略目标的实现。太钢通过仔细的调研和考察，诚实谦虚地向钢铁行业内的兄弟企业请教学习，借鉴其它行业内先进企业的管理经验，经过大量地实地考察后决定：全面预算管理体系是目前最先进的管理体系之一，经过了很长的发展历程，通过在企业的实践应用证实了其的先进性、合理性及适用性，得到了国内广大企业管理人士的好评。结合目前国家出台的相关优惠政策，太钢决定在企业内部大力推广全面预算管理。

预算管理背景意义 篇2

1、全面预算管理的含义

预算管理即指预算控制, 它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明, 是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。与传统的计划安排相比, 全面预算有其特定的含义。

1.1 全面预算不是生产技术财务计划

在计划经济下, 企业以安全生产为关注焦点, 编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定, 企业的成本与利润是确定的, 因而不注重成本效益。生产与技术的计划, 在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分, 价格由市场确定, 并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度, 因而, 生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

1.2 全面预算不是目标利润-目标成本管理

在转轨期, 我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制, 许多企业开始实行目标利润-目标成本管理, 企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润-目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变, 但它们是一种比较粗放的预算定时方法, 在具体实行过程中, 企业只注重利润指标, 而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

1.3 全面预算是一项科学的控制行为

全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面, 具有“全面、全额、全员”的特征, 作为一种控制手段, 已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业, 有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构, 全面预算可以起到统合所有这些庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用, 促进企业从粗放型向集约型的转变, 并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

2、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势, 有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点, 在经营上, 集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体, 因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段, 是集团企业的必然选择。

2.1 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家, 全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在与世界经济协调过程中, 我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题, 导入全面预算管理更有其必要性, 同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言, 全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

在集团企业内部, 核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系, 维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构, 体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。全面预算作为所有权对经营权的控制手段, 有助于解决集团企业存续中不可避免的下列弊端:

(1) 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预

在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象, 进而导致不合理的治理结构, 绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身份扼制其他股东;在决策上, 集团企业依仗其健全的层次控股关系, 理论上强调股东大会的最高权力地位和集团董事会的最高决策地位, 但作为控股股东代表, 自然在日常管理中滋生“管理人”权欲, 超越股东大会和董事会的事前约定, 对经营权进行期中干预。以全面预算的管理形式, 确定集团的经营业绩目标, 并以此作为企业运作的控制、规范, 进一步规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。

(2) 高代理成本和低代理效率

在集团企业层级法人治理结构中, 股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行为, 考核代理人的业绩, 并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与代理人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托代理契约不健全和集团企业内部代理的时空距离较大等原因, 委托人很难监控代理人的行为, 代理人利用其职权, 进行恶意代理、无责任代理和寻租活动, 使集团承担高代理成本和低代理效率。导入全面预算管理, 以预算方式建立委托——代理的契约关系, 并通过预算执行和考核来评价代理业绩, 有助于减少代理成本, 提高代理效率。

(3) 集团法人治理结构失衡, “内部人控制”流行

集团企业如果缺乏所有人约束和代理监控, 会导致企业治理结构的失衡, 引发“内部人控制”状态, 企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身, 决策、执行与监督职能的合一, 从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职、权、利, 分散掌权人的权力与职能, 实现企业管理的民主化。

2.2 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择

财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业法人治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题, 在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理, 建立有效的财务治理结构, 通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为, 有利于解决集团财务治理结构问题。

(1) 扩大集团企业财务治理范围

集团企业全面预算管理应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系, 而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。

(2) 优化集团企业财权配置

集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权。体现财权的分配的一般原则是:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权;监事会配置财务监督权。

(3) 提高集团企业财务治理效率

进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束, 使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态, 保证财务效率的形成。

(4) 改善集团企业会计信息质量

对集团企业而言, 会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力, 而调整成本费用, 调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系, 降低了预算的随意性, 也为经营者利润调整设置了障碍, 从而确保集团会计信息的真实性。

现代企业制度要求企业实现科学管理, 集团企业导入全面预算管理, 必然可以提高企业的科学管理水平。首先, 全面预算是建立在市场预测的基础上, 并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次, 全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下, 各集团分子共同努力, 才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。

3、集团企业全面预算管理的模式探讨

3.1 集团企业全面预算管理的组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。显然, 预算不单单是财务部门的职能, 和其他非集团企业一样, 预算管理应当设置独立的预算管理机构, 并形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。在集团企业里, 母公司应设立预算管理委员会, 负责审查批准整个集团企业的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核;子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推, 直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门, 负责参与预算的管理。

3.2 集团公司全面预算系统

与非集团企业不同的是集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成, 各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此, 集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统, 母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合, 但不是简单相加。

3.3 集团企业全面预算的内容

就集团内企业独立的全面预算内容而言, 由于集团企业经营的多样性, 可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

(1) 经营预算。

指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算, 它是销售预测正式的、详细的说明, 是整个预算管理的基础, 没有销售预算, 就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范围, 是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

(2) 投资预算。

投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

(3) 财务预算。

是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划, 是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一, 现金预算, 反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二, 利润表预算, 综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据, 是企业财务预算的重点。第三, 预计资产负债表, 反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四, 现金流量预算, 根据利润预算, 投资预算及有关资料编制, 反映企业在计划期内的现金流。第五, 合并财务报表预算, 就集团企业而言, 全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算, 这是整个集团企业全面预算的重点, 它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况, 是全面预算的归宿。

3.4 集团企业全面预算管理流程

预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称, 这个过程反映了预算的程序性。

(1) 预算的编制。

母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标, 下达给各子孙公司, 并要求编制其独立的全面预算;子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解, 在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司;母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。

(2) 预算调整。

理论上看, 预算调整与预算编制程序并无区别, 只是在最先提出者上不同。编制遵循自上而下, 自下而上的原则;调整则遵循自下而上, 自上而下的原则。但由于权限的不同, 对不同的调整项目, 应当明确审批的标准。

(3) 执行、分析与考核。

各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实际与预算的差异提出评价意见和激励要求, 报母公司审批, 母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准, 进行有区别的预算分析、考核。

摘要：在市场经济发达国家, 全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题, 导入全面预算管理更有其必要性, 同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。本文探讨了集团企业全面预算管理预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的模式。

预算管理背景意义 篇3

关键词：全面预算管理；产权制度；科学管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻。长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、产权制度变革的必然趋势

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为。通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。这是管理者在新形势下的必然选择。

二、改善会计信息质量的重要措施

以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。

三、科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

首先，全面预算建立在对市场预测的基础上。并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最忧配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。

四、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求

市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。

实施全面预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

预算管理背景意义 篇4

1建筑工程造价控制存在问题

尽管随着社会经济水平的不断提高，建筑工程造价控制也逐渐受到了相应重视，但具体开展造价控制工作时却仍存在着一些问题：第一，造价控制体系较落后。传统造价控制管理体制虽然经过了反复改进完善，但本质上却没有任何改变，这对工程项目造价管理和建筑行业未来发展起到了严重阻碍作用。第二，施工造价控制存在不足之处。计划经济条件下工程间存在的差异考虑不够全面，并且随着市场经济转变施工造价控制存在问题也在不断暴露，各部门协调沟通难度较大，甚至不具备交流联系平台[1]。第三，造价控制局限性。往往建筑工程造价控制会产生较多复杂信息，并且数据处理难度也相对较大，传统处理系统已经无法满足当地实际需求，再加上控制体系功能减弱等问题，都会对建筑工程造价控制质量带来不利影响。

2工程预算在工程造价控制中的`作用研究

2.1提高造价控制科学性。建筑工程造价控制时，需做好以下两点工作：

第一，将工程预算看作是整个项目造价控制的核心要素，开展科学规范性评估分析，确保最终编制计划文件具有合理性特点，进而在获得相关部门认可后将其正式编订成建筑工程项目计划文件，随后需办理合同签订、贷款手续等一系列流程[2]。

第二，造价控制期间需充分保证预算准确性，进而不但能为建筑工程顺利实施奠定良好基础，还能通过资金流动和材料采购的合理安排提出健全实施方案，极大节省工程资金成本。

2.2做好建筑工程实际成本控制工作。建筑工程预算不单单能提高项目造价准确性，还能有效节省投资成本，帮助施工单位获取更高经济效益。因此要求预算工作开展时必须要严格遵循相关规章制度，确保建筑施工方案具备较高科学性，并且因预算工作处于施工各个流程前，所以需预算人员能充分考虑到设计图纸、组织设计及投资成本等因素，做好建筑工程数据信息统计整理工作，准确计算得出项目施工所要耗费的人力资源、物力资源及财力资源，促使建筑工程施工得以高效完成。

2.3便于为项目规划提供参考依据。往往设计图纸预算需在设计方案编制其中完成，通过对工程成本的准确判断评估进一步明确建筑工程实际需要成本费用。并且工程设计图纸规范期间，需严格遵循相关法律法规，对于获取审批资格图纸需针对其工程量多少展开全面统计，并充分考虑到预算金额，做好直接消费和间接消费计算工作，便于为工程造价控制开展奠定良好基础保障。

3建筑工程造价控制中预算准确性提升的措施

3.1提高造价管控人员专业素质水平。某种程度上说，建筑工程造价管控人员是否具备专业素质直接决定着工程造价落实成效。因此建筑工程开展过程中，相关部门需针对造价管控人员专业能力和综合素养展开系统培训教育，便于实现工程造价成本目标。同时还可向造价人员灌输一些预算方面知识和法律法规内容，促使建筑工程预算工作效率得到大幅度提升。除此之外，建筑企业还需为造价管控人员提供外出交流学习机会，不断健全完善造价管控机制，帮助造价管理人员不断提高自身综合素养，更加积极参与到工程造价管理工作中去，从而为工程预算工程的高效开展创造良好条件[3]。

3.2积极引进先进信息技术手段。建筑工程造价管理过程中，先进信息技术的合理引进也是非常重要，不仅能为工程预算准确性提供基础性保障，还能进一步提高工程预算质量水平。然而基于当前现状来看，无论是工程造价还是建筑工程预算均存在不完善内容，如工程造价准确性不能得到充分保证，且建筑企业掌握的基础信息数据尚不全面，进而容易对造价控制带来不利作用，甚至可能造成数据信息大量浪费现象，远远无法实现工程造价管控目标。由此可知，将信息技术合理应用到工程概算和造价控制上，有利于大大提高工程预算、工程造价工作效率和工作质量。

3.3强化工程预算监督审核力度。借助建筑工程预算监督审核可充分保证预算结果准确性和科学性，使其在工程造价控制中更好凸显自身存在作用，为造价控制水平提高创造良好条件。建筑工程预算工作开展时，相关工作人员必须明确预算监督审核重点，考虑到工程现场实际情况，在此基础上提出规范性监督审核制度和审核流程，做好承包方、发包方及银行等职责分工安排，准确判断工程预算审核是否存在超预算或是虚假申报现象，必要时可从材料、工程量及套价等方面着手，针对设计图纸和实际工程量是否一致进行深入分析，确保所有收费都是按照最新收费标准执行，有效节省建筑工程成本费用。

3.4做好施工设计阶段的造价控制。具体可就以下两方面内容进行阐述：

第一，建筑工程建设施工期间应尽可能避免出现图纸变更现象，一旦变更将会给工程预算带来极大不利隐患，甚至还可能影响到工程造价控制成效。据不完全统计了解到，往往工程变更次数越多投资成本就越高，因此建筑工程设计规划时应充分保证其完整性，借此降低工程投资成本。

第二，构建完善市场竞争机制，尽可能挑选恰当实施方案，确保设计环节成本费用得到合理控制。但就实际情况来看，多数设计方案都过于重视建筑工程技术指标，因此要求市场竞争制度能不断健全完善，从而可实现工程造价控制目标。

4结束语

总而言之，企业若想在激烈市场竞争中占有一席之地，首先便应做好工程造价控制和工程预算工作，结合当前市场实际情况提出规范化实施方案，最大限度节省工程投资成本，帮助建筑企业获得更高经济效益。

参考文献

[1]李辉梅.建筑工程造价预算控制要点分析[J].价值工程，（16）：23-24.

[2]陈琳.建筑工程造价预算与成本控制研究[J].价值工程，2018（17）：61-62.

一活动背景与意义 篇5

“谁言寸草心，报得三春晖。”“滴水之恩，当涌泉相报。”这样的诗词传承着中华民族对感恩的认同和崇尚。感恩是一种文明，感恩是一种品德，感恩是一种责任。人有感恩之心，人与人、人与自然、人与社会也会变得更加和谐，更加亲切，我们自身也会因为这种感恩心理的存在而变得愉快和健康起来。人人拥有一颗感恩的心，才懂得去孝敬父母，懂得感恩父母，才会懂得付出与回报，才懂得感恩是做人的道德和修养，是人之常情。

根据当前小学生中独生子女感情淡薄，以自我为中心的现象，结合本学期礼仪训练目标，以“母亲节”为契机，开展“感恩的心，感动你我”为主题的感恩教育活动。学校决定把“感恩教育”作为德育教育的切入点，对全体学生实施感恩教育，培养感恩意识，感恩父母，感恩老师，感恩同学，懂得“滴水之恩当涌泉相报”之哲理，创导文明新风，感恩先行的校园美景。

二、活动经过：

（一）确立活动体系：

1、感激父母养育之恩：感激父母赐予生命 感激父母辛勤养育之恩情—孝敬父母2、感激老师培育之恩：

感激老师知识导航 感激老师精心培育之恩情—尊敬老师

3、感谢同学帮助之恩：

感激同学团结互助 感激同学帮扶共进之恩情—关爱同学

（二）活动具体实施过程

（1）宣传发动阶段：

利用国旗下讲话、黑板报、校广播站、橱窗阅读栏、学校网站、校报、班队会、学科渗透等为阵地，全方位地进行感恩教育的宣传发动。

（2）活动推进阶段：

1、创设校园感恩氛围，全体学生学唱感恩歌曲，如《妈妈的吻》、《母亲》、《感恩的心》等，以班级为单位，由音乐教师教唱，在歌曲中感知恩情，在歌曲中培养感恩之心。

2、以班级为单位，召开“感恩的心，感动你我”的主题班会，教育学生感恩之心从小养成，知恩图报是中华美德，孝敬父母是天下儿女应尽的义务和责任。

3、真情回报爱心作业。

（1）送父母一句温馨的祝福。

（2）给父母讲一个开心的故事。

（3）给父母过生日，赠送亲手制作的礼物。

（4）给父母捶捶背，洗洗脚，倒水等。

（5）我为家里做家务：打扫卫生、叠被子，洗碗、洗衣物等。

（6）搜集关于母爱的名言或歌曲。

4、“感恩的心感动你我”征文活动。

学生每人写一篇“亲情作文”校园评比，每班选三篇交德育处，要求内容真实、感情真实，生动感人，内容是感受母恩、歌颂母爱，真情再现的感人故事，300字以上。

5、温馨祝福大传送。

在家校交流驿站的祝福站里传送祝福，将自己对父母的祝福、谢意、心里话通过温馨的祝福，送给父母，让父母享受一份感动。

6、制作祝福卡，展示祝福墙。

在全校学生中征集学生制作的祝福卡，并将设计新颖，富有创意的祝福卡以年级为单位建成一个祝福墙，进行展示，让全体学生在这些优秀的祝福卡中受到爱的熏陶，爱的教育。

7、“感恩的心，感动你我”百人歌咏比赛。

在“母亲节”到来之际，以年级为单位组织学生参加歌咏比赛。要求服装整齐，精神面貌好，演唱整体效果好，有感染力。

三、活动效果：

通过活动，学生们懂得了感恩的意义，明白感恩的道理，知晓感恩的责任，感恩的种子走进了学生的心灵。

在家长座谈会上有的家长深有感触地说：“现在的独生子女生活在幸福的环境里，不能体会父母的艰辛，只知道向父母索取关爱，却不愿或不懂得回报。”有的家长积极发言：“学校进行感恩教育，则督促子女以孝敬父母为荣，以报答父母为责，懂得知恩图报，这种感恩教育是中华民族的优秀传统，在当今年代更应该提倡与发扬，作为父母也应做感恩的榜样，子女的楷模。” 人间自有真情在，付出总会有回报。受人恩惠，真情回报的感恩是一种责任，是一种人生的精神支柱，是一种和谐共享的人文。只要有感恩的思想，感恩的理念，感恩的情怀，人才能焕发出无穷的力量，才能顶天立地。感恩活动是感恩教育的载体，是将感恩教育丰富化、具体化、生动化的有效途径，全校师生在感恩教育的活动中热情高潮，将感恩活动开展得有声有色：

在学校家校驿站中建立祝福网站，学生在网站上留下的真诚祝福话语有一千多条，感动着全体师生和广大家长，滋润着人们感恩的心田。学生们主动给父母送礼物、送贺卡，主动拥抱父母，给父母捶捶背、揉揉肩，主动为父母分担家务：洗碗，叠被、拖地，有的学生从每天好好学习，按时完成作业这些小事做起„„这些点点滴滴的感恩之举，平平常常的小事，父母看在眼里，喜在心里，学生以实际行动感恩，不辜负父母的期望，有的学生家长高兴地说：“孩子以前不太懂事，没想到在感恩活动中一下子长大了。”

雇前背景调查的意义 篇6

籍于八方锦程人力十多年提供专业招聘解决方案的经验和总结，我们发现，“花团锦簇的南郭先生”正以惊人的速度递增，且正深刻危及诚实正直、脚踏实地的求职者以及心怀战略、欲展宏图的企业。例如，在职位竞争上，一份毫无花巧、诚信可靠的简历往往败于犹如策划大师设计过的“高端”简历，甚至有的时候，诚信的求职者连一个面试的机会都不可得；又如，在企业当中，一个简历优秀且对面试应答如流、游刃有余的新进员工，却迟迟未能进入工作状态，或其表现与企业要求截然不同，甚至有些给企业造成了成本、技术、声誉乃至客户等方面的损失。企业需要发展，更需要合适的人，做合适的事。背景调查为企业剔除“南郭先生”，引进真正可以启动企业高效快速发展的人才；为求职者还原公平与公正。

背景调查，通过电话寻访、网络查询、问卷调查等方式，对候选人的教育及工作背景、能力进行调查核实：

一、对候选人的简历去伪存真，还原公平、公正的求职氛围；

二、为企业招聘提供专业、客观、有效地信息依据，提高企业招聘效率，降

低企业招聘成本；

三、为企业规避如胜任力、职业操守、法律等的风险，减少企业因雇用失误而造成的名誉及财产等的损失；

四、为企业甄选具备职业操守、进取勤奋、能力出众的人才，全面启动企业的高速发展；

五、全面优化企业HR事务工作，提升HR部门专业性；

六、营造诚信、安全职场氛围，让求职与招聘和谐发展。

 horse1211(2010-5-13 21:37:33)

对LZ所述，深有同感，有相当多的求职者在简历上造假，且不乏中高层之士。令俺们防不胜防，背景调查，相当有必要。

聘话题之四——如何对应聘者做背景调查

为了提高招聘效率，降低企业用人风险，背景调查是招聘过程中必不可少的一个环节，然而由于它的可选择性与出现问题的概率性，大部分的企业还没有完全意识到这个环节的必要性，没有受到企业的重视。因此，在招聘过来的人员中一旦在入职后发现问题，轻者在试用期即发现问题，未转正后就办理离职，重者则在转为正式员工后让企业方面被动，甚至带来更大的风险。通过背景调查，会更清楚应聘者的以前真实信息，从而在最短的时间内发现问题，避免让不符合职位要求的人蒙混过关。在我本人以前的工作中，就通过背景调查发现了相当多的问题，这样的问题会使你对一个人的印象与做调查之前的印象大相径庭，相距甚远。如我们曾经遇到一个人，他自称是某某大学毕业，但是经过我们对其学历进行验证，却查到拿到的是结业证书而不是毕业证书，再比如，一个人自称在某某大企业集团做过某某职位，经过工作背景调查以后，我们发现他在某某大集团里面根本不是正式编制员工，而是大学毕业后找不到工作而到企业打短工，当你知道这些情况以后，你会对是否聘用该名员工产生与原来截然不同的意见。

背景调查可以从三个方面进行开展：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查，其中最有价值和最有难度的是工作背景调查。

身份背景调查可以通过收取应聘人员身份证、户口簿、护照等个人信息证件来进行，一般的方式是通知应聘人员带证件的原件和复印件，审核原件，留复印件。关于身份证的信息，目前网上有很多验证身份证号的软件和网站，但只能查询身份证号是否有效以及身份证首次登记的地址(一般精确到区)等信息。学历背景调查目前有多种途径，审核毕业证原件只是其中的一个环节，但是目前假证泛滥，且伪造技术越来越高，因此在审核毕业证原件的同时还要辅以其他验证方式。第一个方式就是到①教育部学历验证中心的网站上去验证，该服务为收费服务，非常适合企业招聘用，在此网站查询的结果比较权威，除军校学历及自考学历外，数据库中一般都包含各个层次的学历数据。第二种方式就是打电话到②所在院校的学籍管理部门进行确认，该种方式不用花费任何费用，但费时费力。对于职位比较重要的应聘人员，可以考虑采用这种方式。我本人的实际工作中也曾经采用过这种方式进行学历验证，一般学校里的老师对这方面的事情也比较配合，态度十分不错。

工作背景调查是背景调查中最难啃的一块骨头，但也是价值最大的一块骨头。除非你在应聘人员原所在单位有比较熟悉的亲戚或朋友，否则你都要亲自与原所在单位的人事部门或应聘人员的原直接主管进行了解情况。然而，应聘人员原来所在的公司基本上与你们的公司是竞争对手的关系，在这种情况下，对方的人一般不会配合你的工作。这样就需要你在进行工作背景调查时要采取一定的技巧，以便获取更多有价值的信息：

1、调查方式尽量采用电话调查而不用传真。了解应聘人员的以前信息，对于原工作单位来说，是向他们了解已经离职人员的信息，这已经是麻烦对方的一件事了，在这种情况下再让对方填写员工信息并且还要在纸质传真上盖章，我想没有哪个企业愿意这么配合。最好的方法就是打电话过去，态度比较亲切一点，以聊天的形式打探消息。在聊天的过程中，根据对方的态度灵活掌握进度。

2、选择合理的联系时间。在工作时间内，对方一般都很忙，但是通常情况下，下午四点钟左右的时候会稍微好一点。在这个时间打过去，得到配合的概率会大一些。否则，如果在其他时间打，没人会搭理你。

3、调查的内容要循序渐进、由浅入深。千万不要开门见山地问一些对方不便透露的问题，如应聘人员原来的工资待遇等等。这样的话，不但得不到这个问题的答案，而且会把对方惹烦，其他的问题也不会配

合回答了。要灵活掌握问问题的顺序，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面问，再一点一点地深入，一旦发现对方态度不好，马上停止调查，感谢对方的配合，迅速结束通话。

4、要有坚持到底的精神，不达目的誓不罢休。在这样的工作中，难免会碰到钉子，遭到拒绝，但是千万不要灰心。第一次不行可以换个时间再打过去，两次不行三次，三次不行四次，等到一定程度了，对方也会受不了屡遭骚扰，心想还是早点告诉他算了，这样你的目的就达到了。还有，如果人事部门的人不配合，就找应聘人员的原直接主管，如果主管不配合，就找原来的同事，总之，就找到一个愿意配合你工作的人就行了。上述一切工作的前提是你的态度要足够的亲切、足够的诚恳、足够的善意。

总之，做背景调查是一件很麻烦的事情，然而当你真的把这项工作做深做实了，你会从中发现很多不一样的情况，而你也会因为这些发现得到很大的成就感。

预算管理背景意义 篇7

在新医改下, 我国公立医院应逐步提高财务管理水平, 这主要包括公立医院的会计制度、固定资产管理制度、内部控制制度、成本管理制度、预算管理制度等。我国新医改的初衷是为了彻底解决广大老百姓“看病难、看病贵”的问题, 但是由于多方面因素的存在, 很多公立医院并未真正解决这一现实问题。随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入, 市场经济的规律在医疗卫生行业的发展与管理中所发挥的作用越来越大, 我国公立医院所面临的内外部环境发生了巨大的变化。面对激烈的市场竞争, 我国公立医院如何加强全面的预算管理、有效的降低医院的运营成本、有效的优化与配置医院有限的资源、有效的提高我国医疗卫生服务质量、努力提升医院的核心竞争力, 已经成为我国公立医院管理中亟待解决的问题。

二、我国公立医院预算管理中存在的问题分析

近年来, 随着我国新医改的不断深化, 一大批具有社会资金、或与外资合作的形式成立的民营医院得到了迅猛的发展与壮大。私立医院、民营医院作为公立医院的补充形式, 大部分都具有自己专科的特色, 特别是一些独具风格的民营医院逐渐成为公立医院主要的竞争对象, 并在医疗卫生市场上与公立医院分得一杯羹。这一现状的出现大大增加了我国公立医院的竞争。那么, 我国公立医院如何才能走“优质、高效、低耗”的质量与效益共同发展的道路, 已经成为我国公立医院广为关注的问题。但是, 在我国公立医院的发展过程中, 其预算管理方面还存在着诸多问题。这也就使得我国公立医院失去了与私立医院、民营医院竞争的先机。

1. 缺乏全面预算管理意识

目前, 在我国很多公立医院中, 上至医院的管理层、中层管理人员, 下至医院的普通员工都缺乏对全面预算管理的理解, 有的甚至认为预算管理工作只是医院财务部门的工作, 与自己的业务没有什么关系, 只要财务部门说该怎么进行预算就跟着怎么做。但是, 对于医院的财务部门而言, 很多财务人员由于理论知识由于实践经验的缺乏, 还搞不懂进行预算编制的重要性、流程、内容、重点等, 这种处于模糊认识状态的预算管理认识使得很多公立医院的预算管理工作发展缓慢, 甚至停滞不前。造成公立医院这中现状的主要原因一是由于从医院领导层就缺乏对预算管理的重视, 使得预算工作流于形式;二是由于很多公立医院只重视本医院的业务与科研的发展, 忽视了预算管理工作。

2. 全面预算管理体系严重缺乏系统性

作为公立医院, 除了可以向国家申请不同用途的财政资金作为支持外, 还可以去的资深医疗收入。因此, 对于公立医院的预算编制就必须实现与收入的相辅相成, 但是, 在预算编制的实践中, 由于缺乏完善的、系统的医院内部预算管理体系, 使得我国公立医院的预算方案与世界的医疗业务活动出现了脱节, 很多医院的职能部门、科室都普遍存在为预算而预算得到现象, 特别是对于预算数字的编制更是天马行空、胡乱编造, 基本是对上一年度的预算数据进行简单的加加减减, 根本就未对预算编制与预算执行进行综合的分析与研究。

3. 预算编制方法单一

目前, 很多公立医院还是采取传统的、单一的增量预算编制法, 附加固定或定期预算编制法进行预算编制的。由于没有采用零基预算、弹性预算、动态预算等具有现代化、企业管理理论的全面预算的编制方法, 使得大部分公立医院的预算编制并不规范, 存在较大的随意性、主观性。由于没有定量分析, 各项收支缺乏科学依据, 预算管控的效果并未得以发挥。可见, 这种静态的预算编制方法根本就不适合公立医院发展的条件, 也无法帮助公立医院在激烈的市场竞争中获得竞争优势。例如:新农合制度的实施、国家医保政策的改革、医疗及药品价格的变化等相关环境的变化必然会给公立医院的预算编制与实际执行带来困难。

4. 缺乏全员参与预算的力度

目前, 我国很多公立医院的预算管理工作主要是由医院的财务部门、相关职能部门共同负责的。而作为直接参与医疗的临床一线参与力度明显不足, 员工的参与热情也不高。医院总的预算管理目标并未与可支配资源的分配进行有效的挂钩, 从而造成临床一线的医疗科室在对年度预算业务指标进行认定时基本都不愿意接受医疗业务收入增加的比例, 但是对于资源分配, 各医疗科室都显得非常积极, 最终导致科室负责人为了本科室的利益而故意放宽预算标准, 使得医院预算出现松弛的现象。

三、我国公立医院预算管理改进的有效策略

1. 不断健全与完善我国公立医院预算管理组织体系

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入, 我国公立医院的组织形式决定着全面预算管理的模式。健全的、完善的、科学的、可操作的预算管理组织体系则决定着预算管理工作的效率。我们不能将全面预算管理简单的看作一张画在纸上的组织框架图, 还必须对组织结构的内部分工、决策权限、协调机制、组织便捷等众多问题进行认真的思考, 并根据医院的实际情况建立和明确一套完整的医院预算管理组织体系, 同时还必须对相关的工作职责予以明确。例如:在医院现有的组织机构基础上, 对不同部门的预算管理权限进行明确, 将预算的决策、编制、管理、执行、监督等职能分别赋予不同的职能部门, 这对于我国公立医院顺利开展预算工作起着重要的作用。

2. 不断完善我国公立医院的预算编制内容、方法、程序

我国的公立医院应将医院的现金流量预算、医院资本预算、医院的战略发展规划、财务预算等全部纳入到预算管理体系中, 根据医院的发展情况不断完善预算编制的内容, 确保预算编制的完整性。医院内部各不同职能部门之间应极强沟通与协作, 上下一条心, 保证医院经营目标与战略发展规划的实现。另外, 还必须通过更为实用的、有效的、科学的、可操作的预算编制方法来提高医院预算编制的效率, 更好地发挥全面预算管理的效果。

3. 建立我国公立医院的预算调整与考评体系

全面预算调整主要是指在医院预算的执行过程中, 国家医疗政策的变化、医院内外部环境的变化等环境的变化, 要求医院在全面预算制度中关于调整范围和审批权限的规定而对医院内部各部门的年度预算进行调整。一般而言, 对于已经批准并实施的年度预算在原则上是不允许调整的, 但是, 医疗行业不同于企业、事业单位, 由于医疗卫生制度的改革涉及到每一位人民群众的切身利益, 国家与各地方的医疗卫生政策等发生变更也是情理之中的, 因此, 医院必须根据自身的实际情况及医疗业务的开展情况, 再结合医疗卫生市场与卫生市场形势变化的情况下做出相应的调整, 以此来适应医院的发展。

总之, 随着全面预算管理理论在各行各业中的广泛应用, 在医疗服务行业, 全面预算也得到了充分的应用, 它不仅是加强我国公立医院宏观调控的基本手段, 也是医院进行经济管理能力提升的最佳途径, 还是公立医院年度经济活动的基本纲领与目标, 更是对医院各职能部门年度经济管理工作进行考评的基本依据。我们坚信, 在不久的将来, 预算管理必将成为实现医院经济管理决策的科学化、规范化的基础, 促进医院的全面发展。

参考文献

[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友, 2012, 3 (7) :60-62.

[2]蔡燕.新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨[J].经济师, 2013, 12 (12) :103-105.

预算管理背景意义 篇8

摘 要 精准的成本控制是一个企业在发展中所必须具备的，因为只有通过部门的材料核算、损坏核算、出纳管理、人力和薪金的计算、商品的价位以及商品的价格和销售情况等方面的计算，才能够准确的计算出项目所需要的成本和公司的盈利情况。这样不仅可以缩减企业的不必要损耗，做到了开源节流，还可以对企业以后的发展做出更好的定位，保证项目符合企业的发展，使用会计预算财务可以保证企业的健康成长，推动日后企业的经济发展。

关键词 成本会计 预算 成本核算 对企业的影响

成本的核算和控制是会计在企业中必须掌握的技能之一，在对成本的预算方面必须要一切都以控制成本为主，限定资金的投入，避免因为过度投入而造成企业的亏损，保证企业的正常运行。而使用会计预算对企业损耗方面进行了全面的预算，这样不进可以降低财务投入的风险，还能保证企业在发展过程中不会出现资金链崩溃。企业在发展的过程中离不开会计对成本的核算，准确的会计预算可以为领导者的决策提供巨大帮助，还可以保证企业资金的输出合理和资金回流。

一、成本的定义

成本是市场经济的产物，是体现商品价值的一项重要组成部分。企业如果想要进行生产经营，那么在这个过程中就一定会使用大量的人力、物力和财力，那么在这些花费过程中所产生的费用称为成本。成本的内容必需要服从企业管理的需求，并且由于经济活动内容的不同，成本的计算方式也有所不同。随着商品经济的迅速发展和企业的管理体系的日趋完善，在企业的发展中成本计算的应用越来越广泛[1]。

二、我国企业成本预算管理存在的问题

企业高层人员的年度预算是衡量一个企业的成绩效率的重要标准，而且在我国的发展形式中成本预算的额度逐年被企业的高层人员剥减，导致企业利益与个人利益之间出现很大的背离，企业高层人员并不知道企业各部门中的成本下降情况，只是单纯的想通过预算和奖励来降低成本的下降，这样很可能会造成系统性的风险，增加工作压力[2]。

三、企业会计预算管理对成本的影响研究与现实意义

精准成本管理主要是对企业的成本根据产品的成本、质量、生产效率、资金占用量、市场占有率、投资风险、人力资源、商品的安全性以及地区环境这九个方面进行的分类[3]，主要是针对这九项的核算、预测性分析以及控制变量。一直以来企业只是将成本控制锁定在制造成本方面，忽略了商品的质量以及生产效率和商品生产过剩导致使用仓库所消耗的资金，对客户服务的不足导致客户流失，账目不清容易造成资金准备不充足，增加决策者的决策风险，人才的流失会降低人力资源的成本，安全事故会增加消费者对企业的不信任，降低产品在消费者心中的地位，环境污染会增加污染清理费用。从企业内部来看，如果忽视了九项成本的管理将直接增加企业管理不善的成本，从企业整体来看，企业内部的原因会影响消费者对企业的信任程度，降低产品在市场的占有率，削弱了产品在市场上的竞争力。而会计预算能够准确的计算企业发展过程所需要的资金，对成本的预算以及支出方面都能提供有利的指导作用。

1.从成本控制范围的角度来看

在过去企业可能只是对产品的制造成本进行控制，但是有时却会忽略了产品制造的其他成本[4]，例如：商品因为质量问题造成的维修费用，产品加工过程中造成的损坏和生产效率底下造成的损失以及资金占用量大，企业资金链绷紧等多是由于管理不善所引起的，建立一个良好的企业会计预算管理体系能够有效的降低企业，对企业的高层人员能够有效的指引其做出正确的决定，保证企业今后发展中的利益收入。

2.从成本核算以及成本分析的角度来看

过去的财务报表可能只是按照传统的会计报表规定进行核算和分析产品的制造成品，但是却会忽略了商品的质量和生产效率以及企业的品牌效益。因为没有对成本有足够的信息判断，企业各个部门在运作中普遍存在着效率低下和原料的浪费，会影响企业的生产成本和预算的控制。所以会计预算能够预防成本核算不准确所带来的风险。

3.从预算管理的角度分析

过去的财务报表大多是进行选择性预算，往往会忽略了实际运作的效果，例如：全面采购成本、原料的质量成本、销售地区的成本等管理预算，经常会造成预算不到位与实际相脱节的问题，影响了预算的判断力和执行力。会计预算能够准确的预算出企业成本预算过程所有的资金需求，准确判断企业发展过程中可能遇到的风险。

四、总结

综上所述，企业的在发展过程中经常会出现不必要的财务支出，会计的成本预算可以在一定程度上降低不必要的财务支出，为企业项目的选择和企业的在今后的发展提供一个参考依据，这样不仅可以缩减企业的不必要损耗，做到了开源节流，还可以对企业以后的发展做出更好的定位，保证项目符合企业的发展，为规划者提供一个有力的规划依据，为企业的进一步发展打下基础。

参考文献：

[1]李晓萍.资产减值准备对企业会计数据的影响.经济技术协作信息.2006.12:19-19.

[2]刘春玲.浅析资产减值准备对企业会计数据的影响.商贸与会计.2009.8:33-34.

[3]杨爱义,王俊波.八项准备计提对企业会计信息质量的影响.财会研究.2007(2):30-31.

[4]陈文丽.存货跌价准备计提中存在的问题与对策.商业经济.2005(3):30-31.