新员工老员工培训计划（共12篇）
在过去的一段时间里随着新老员工的更替，使服务和管理有所下降，面对外在市场的压力，为公司能更好的应对越来越激烈的行业竞争，提高公司员工队伍的素质及专业技能，为保证公司的稳固发展，特制定2013年各店（7）月份培训计划。
（7）月培训按月划分为四个星期，每星期设定培训主题，将整个星期的培训工作围绕此主题展开，并确定至每周实施的具体目标。具体的培训主题与时间安排需要各门店与总公司配合完成，课程灵活安排，各门店部门需专人负责，总公司人事培训部从中协调安排并负责对培训之后的执行进行检查和监督回馈，以促进培训真正产生效益得到保证。
一、培训方式
由总公司培训部发起报名形式，按照培训计划进行。
二、时间安排
1、课程分成4个星期，每星期都设培训主旨，在此基础上每星期做一次专题培训，一个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进、持续有效，并不断修正和完善培训效果；
2、本次培训：是指根据月培训应用、质检反馈意见以及培训反馈意见、门店需要，制定的贯穿全月的培训课程，灵活性较大。
三、参与培训部门各门店及各职能部门
四、场地安排
②统一课程培训；由人事行政部提前通知地点安排，以布吉店为主;
五、配合要求
①每周培训主题结束后，由门店组织进行全员培训评估调查表，每星期末由各门店组织进行全员培训评估调查，并在后续课程由总公司跟场，并沟通门店针对调查情况进行课程调整。
②为保证员工的充分休息，并使培训可得到良好的效果，各门店部门在培训课程安排上需合理安排时间。
六、督检
①门店的整体培训情况将作为考核的一项依据，如制定的课程未按时进行，且未另行安排时间补课的，将对门店进行扣分制。
②培训部将结合质检对门店培训工作进行跟进，检验员工的掌握情况及培训内容是否能贴近现场工作需要。培训的最终效果是与各门店的大力支持与配合分不开的。希望在培训意识的宣导、时间的安排、场地的落实、会务的准备、及培训后的督促执行等方面，得到各门店的大力支持。
第一阶段培训主旨：基础服务标准化培训
以员工应掌握的基础技能、服务标准为主题，对员工进行培训。其中员工业务技能培训（可以业务手册为培训教案）可作为贯穿的必修课程。
1、业务手册培训。如：楼面包厢物品摆放标准及公共区域物品摆放标准：烟缸、骰盅、垃圾桶、酒水菜单、麦线盘放、清洁的卫生标准；前台的派房流程等。
2、仪容仪表礼仪标准：发型标准、面容职业妆标准、手部指甲标准、工服及工牌佩戴标准、皮鞋标准；接待/服务/电话礼仪包括服务姿势，站位站姿。待客引领姿势，对客标准应对用语的语气语调等;
3、突发事件应对培训:具体案例分析培训（门店收集储备相关案例做教案）
4、优秀服务员管理培训：（基层管理提升的相关PPT课程）
第二阶段培训主旨：团队凝聚力培训
1、企业文化的培训；
2、公司制度的培训：奖惩制度、请休假制度，考勤管理制度
3、员工对对企业的忠诚度、员工的人生目标、职业生涯规划
4、销售人员的客户建立管理维护及优质服务
5、薪资定级相关流程及员工基础技能的强化培训
第三阶段培训主旨：提升沟通交流
1、部门协调沟通技巧培训
2、各职能部门业务技能专项培训
3、简单技术调音及简单处理应用
4、公司制度的培训：财务报销制度，物料采购制度、人事制度等
5、创新思维的培训
第四阶段
1、员工基础技能的强化培训及薪资定级相关流程
2、合同法规的应用、公文书写的标准应用及办公OA系统的应用
3、消防知识的培训及应用
关键词：汽车销售,利益,博弈
汽车销售企业的人才流动性一向较大, 而在2 0 0 8年不景气的大环境下, 许多有经验的销售人员纷纷跳槽、转行, 导致汽车销售企业不得不使用经验比较欠缺的新员工, 而笔者在实际调研中发现, 不少企业在制度设计方面存在不足, 无法帮助新员工迅速成长, 导致本地不少4 S店销售人员过高的流动率, 其中最典型的情况是本地一家外资品牌的4 S店, 到今年为止在店内工作超过3年的销售人员只剩1名。本文认为, 造成这种现象主要有以下原因:
一、老员工与新员工存在直接利益冲突
众所周知, 企业的销售部门是压力最大的部门之一, 每个销售人员都有自己的业绩指标, 据笔者了解, 本地汽车销售企业对销售人员主要采取的是末位淘汰制的管理方法, 简单而言, 某位销售人员如果不能完成自己的业绩指标, 而且连续多月排名最后, 就会被辞退。在末位淘汰制的压力下, 别人的业绩上升就会令你自己业绩相对下降, 你不一定要成为第一名, 但绝对不能成为最后一名。老员工如果帮助新员工增加业绩, 就会可能使自己排名下滑, 而老员工如果放任新员工自生自灭, 就有助于保持他们自己排名领先的地位。
二、制度设计反向激励, 造成劣币驱逐良币
事实上, 汽车销售企业为了解决这个问题也设计了激励机制, 通常经理会指定一个老员工作为新员工的“师傅”, 如果新员工在老员工的辅导下实现了订单, 老员工可以获得5 0%的提成额。这样的激励是否足够呢?让我们来具体分析一下:
老员工辅导新员工, 一共会出现四种情况;老员工不辅导新员工, 新员工业绩没有进步被辞退, 老员工收益为零。老员工不辅导新员工, 但新员工业绩增加, 老员工收益为零。老员工辅导新员工, 新员工业绩没有进步被辞退, 老员工收益为零。老员工辅导新员工, 新员工业绩增加, 老员工在辅导期获得了50%的提成, 为方便分析, 假设其收益值为1。归纳以上四种情况, 可以得到老员工辅导新员工的不同收益表。
但是, 笔者了解到的现实情况是, 绝大多数老员工拒绝为新员工提供实质性的帮助, 其原因是, 如果新员工在老员工的帮助下, 业绩、能力迅速成长, 虽然老员工在辅导期获得了50%的提成, 但新员工能力成长后, 业绩排名快步提高, 可能会对老员工的排名造成威胁, 而这样的后果是老员工无法承受的。也就是说, 在刚才的第4种情况下, 老员工的长期收益不是1, 而是负数! (这里假设为-1) , 这样, 从长期而言, 老员工辅导新员工的收益变成如下的情况:
从这里可以清晰看到, 从长期而言, 老员工选择不辅导新员工是其最优策略。
行文至此, 问题的本质已经非常清晰, 在市场销量基本稳定的情况下, 由于末位淘汰制的存在, 在销售人员中产生了”零和博弈“。不过, 笔者刚才提到, 许多企业都有鼓励老员工辅导新员工的机制, 经验丰富的销售人员往往会利用该机制的漏洞, 在新员工的销售过程中, 对即将成交的个案主动干预, “拔刀相助”, 以向经理邀功, 套取提成, 而新员工由于初出江湖, 尚未站稳脚跟, 只能忍气吞声, 把属于自己的一半提成拱手奉上, 这样, 就出现了第3种收益图, 也就是现实中的老员工收益图。
该表说明, 老员工的最优策略, 是不认真辅导新员工, 但如果新员工有机会成交, 就假装“帮助”进行掠夺, 不劳而获。
笔者更发现, 有少数销售老手城府很深, 当他们发现新招聘的毕业生潜质甚佳时, 会视对方为重大威胁, 想方设法阻挠其渡过试用期, 以免后患——这正是最典型的“劣币驱逐良币”现象。而老员工是否真心原因辅导、提携新员工, 实际上主要取决于该员工的人品和道德而已。
综合以上分析, 本文认为, 南海本地的汽车销售企业并没有提供足够的激励措施让老员工帮助新员工, 反而在“末位淘汰制”的高压下, 驱使老员工挤压新员工的生存空间。
三、建议对策
根据笔者的了解, 这一问题目前从理论界到企业界尚无理想的解决办法。尽管理论界提出了不少建议, 如互相打分, 薪酬团队化, 但在本地企业中并没有广泛采用, 笔者认为, 主要原因如下:
汽车销售一般通过销售人员独立完成, 单独计算薪酬比薪酬团队化更符合企业的实际。在零和博弈机制不做改变的情况下, 销售人员互相打分难以保证公平和客观。本文建议方法如下:
1. 加强企业文化建设, 建立互助、合作的工作气氛。
2. 把新员工的考核收归经理直接管理
3. 设立独立的培训部门, 由该部门人员对新员工的理论和实操知识进行培训, 保证培训质量。
4. 就长期而言, 汽车销售企业必须建立更科学、细致的考核方法, 摆脱目前过于粗放和简单的薪酬制度。
参考文献
[1]邵玉梅:人员流动性过大汽车4S店面临人才之争, www.sohu.com, 2008/10/24
[2]马月:企业销售人员薪酬改革中常见问题及解决途径.西安职业技术学院, 商场现代化2008/13
症状一：效率低下的坏习惯
这样的症状是最简单的，没有任何个人感情的体现，只不过是过去的领导遗留下来的工作弊端，他们已经长时间习惯了拖沓的工作方式，对于时间的认识是他们目前最为重要的一课。
治疗方案：直截了当沟通
集中大家开次长时间的“教导会”，传达给他们你喜欢的工作风格及工作流程，对每个人提出最低工作效率的要求，希望现在的小组能在工作业绩上大有改观，当然这些是需要你和你的组员们共同讨论决定，切记不要当独裁者，那样的话只会适得其反。
症状二：极端的恋旧情结
你的到来让组员们产生了极大的恋旧情结，总是自然不自然怀念以前的老领导，原因很简单，对你的到来没有“安全感”。一朝天子一朝臣的道理谁都知道，而对于你的个人品质大家是一无所知，因此才会对你不信任和怀疑，才会消极抵抗你布置的工作。
治疗方案：尽快稳定军心
在平时的言语和行动里表现得大度和蔼一些，让他们感受到你的个人魅力，另外还要看准时间打入“敌人”的内部去，以刚上任为借口请大家吃顿便饭，在饭桌上多多和他们聊聊家长里短，总之让他们感受到你与他们站在同一条战线上，同时表现出你非常需要他们的配合。
症状三：以元老人物自居
公司里都会有元老级的人物，而这些人自认为在公司较有优势，就得意忘形，对领导总是挑三拣四，对于你这个新人当然更是不会给予重视，处处跟你作对。
治疗方案：如实向上级反映
想想其实很正常。在公司内部调动，到新的业务组工作，有很多方面需要适应，也需要给新团队其他成员一定的适应期。例如：1)到新的业务组，组内的同事都不了解你，当然不知道如何对待你。
2)这个时代就是竞争时代，不管你曾经是什么背景，但当你还没有做出什么成绩的时候，其他人也不可能非常尊重你。
3)进入新的团队，有不同的工作流程、工作方式，作为新加入团队的你更需要把过去翻篇，重新归零融入团队。
4)对于新加入团队的成员，内部同事也担心你会分走他们的工作，最后取代他。也自然有防备心理，所以新加入团队的人员自然会有一种隔膜感。
所以对于新加入团队的老员工，更重要的可以从以下方面着手：1)在调入新的团队之前，需要大概了解一下团队的人员情况，工作内容等。对新团队的工作风格、工作流程有一个初步的了解。
2)调整自己的心态，有一个平和的心态。需要想清楚一个道理，不管曾经多少辉煌、曾经做到什么职位，始终需要有一个不断更新、与时俱进的上进心。
奖励的通知
各部门、各位员工：
为了开拓招工渠道，充分发挥老员工的人脉关系，及时满足公司经营发展需要，同时也为鼓励广大员工多介绍老乡和亲朋好友来公司工作，经公司研究决定，对老员工介绍新员工来公司工作进行奖励，现将有关事宜通知如下：
1、凡老员工介绍新员工到公司工作，经面试合格被录用，并且无任何违反厂规厂纪的，在新员工在职工作半年以后，公司将一次性给予介绍人200元的奖励（每介绍一个给200元，多者不限）。
2、奖励金由办公室负责统计和上报，员工可直接到财务部领取。
3、本通知由办公室制订，办公室拥有修订和最终解释权。
4、本通知自公司领导签署公布之日起生效。
特此通知！
签发：
此时此刻，我的心情无比激动。结束了十余载的寒窗苦读，我们一同来到了----，站在了一个崭新的起点，从今天起我们将一同踏上追逐梦想的道路。首先，要感谢公司发现并肯定我们的价值，为我们搭建了如此优越的平台，让我们可以尽情的施展自己的才华。在此，请允许我代表新入职员工对公司表示由衷的感谢!
激动和感激之余，我也感到些许紧张。因为我们将要担负起更多的责任，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也面临着新的挑战，例如：怎样将书本上的知识运用到工作中，怎样尽快融入到公司这个集体中，怎样才能更好的向公司的前辈们学习，以及如何将个人发展与企业的发展相统一，这些都是需要我们去思考并解决的问题。作为新员工，我们愿意接受新的挑战，在工作中学习，在学习中进步!在此，我谨代表全体新员工向各位公司领导决心做到以下几点：
第一、我们一定坚守一颗责任之心，勇于担当。青春是刚刚起航的船帆，理想是指引人生的灯塔。在---这个大家庭中，立志做大事、立大业、成大器，牢牢把握人生的正确航向，让理想信念的灯塔点亮人生之路，展现青春风采，实现人生价值。
第二、我们一定永葆一颗进取之心，追求卓越。一个有理想有抱负的年轻人，应该是一个勤于学习、不断进取的人。大学毕业，只是完成了人生历程中的一次跨越。来到---，今后的道路还很漫长，还有许多新的知识，需要我们认真学习;还有许多新的工作，需要我们携手努力;还有许多新的难关，需要我们合力跨越。我们一定永远保持一颗进取之心，脚踏实地，不断创新，追求卓越。
第三，我们一定拥有一颗勇敢之心，勇往直前。工作的道路没有坦途，困难、挫折从来就是工作的组成部分。来到---，我们已经做好充分的准备和清醒的认识，决心不断增强战胜困难的信心和勇气。作为新员工，我们一定会继承和发扬前辈们的宝贵精神品格，无论遇到怎样的艰难困苦，都力争做到困难面前不低头、挫折面前不气馁，始终保持昂扬的锐气和百折不挠的精神，对工作充满信心、永不言败。
第四，我们一定常怀一颗感恩之心，饮水思源，知恩报恩。在今后的职业生涯中，一定会有很多的人和事需要我们铭记，需要我们感恩。我们要感恩父母，是他们给了我们生命;要感恩亲朋好友，是他们给了我们无私的支持和帮助;要感恩公司的前辈，他们将教给我们知识和技能;要感恩各位同事，他们将陪伴我们度过在---的生活，陪伴我们退去青涩的稚嫩，换上英姿勃发的自信容颜。我们更要感恩公司领导给予我们良好的工作环境和宝贵的锻炼机会。
各位新同事，让我们携起手来，以饱满的热情，高昂的斗志积极投身工作岗位中，齐心协力，共同努力，再创辉煌!希望我们共同珍惜相遇在这里的缘分，燃烧激情，绽放青春，开拓创新，为我们共同的目标而奋斗!
最后，衷心祝愿各位领导，各位同事工作顺利，阖家幸福，祝愿我们---，再续华章，再创辉煌!
员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。
ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。
二、员工持股计划的理论背景与现实意义
ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。
1. 员工持股计划的理论背景
Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。
双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。
双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。
综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。
2. 员工持股计划的现实意义
推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。
股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。
经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。
总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。
三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议
中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。
1.《暂行办法》的要点
《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。
2.《暂行办法》的缺陷
一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。
二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。
三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。
四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。
五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。
3. 政策建议
从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。
(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。
(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。
(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。
(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。
(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。
(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。
四、结语
其一，想得到又怕失去：某一员工在某领域从业时间越久，对该领域的理解就更为深刻，往往这时让他们去共享一些有价值的知识给大家，他们首先想到是：一旦共享了是否会对个人在组织内的地位带来很大的影响?但是，从另一角度讲，他们又比较渴望接收到新的知识。
其二，对知识的要求比较高，要精品的意识强：资深员工对知识的要求远远超出一般员工的要求，希望能够得到“精品”而不是一般的知识。
针对这种情况，组织需要降低成员知识基础的差异性，减少由于员工，特别是资深员工，对知识共享评价的差异性代来的损失。
To发致：公司各部门Date日期：2014-3-28
From 发自： 行政/人力资源部
Sub.关于： 员工老带新奖励方案
C.C.抄送： 总经理
关于员工老带新奖励方案
为了开拓招工渠道，充分发挥老员工的人脉关系，缓解公司劳务用工的缺口，吸引更多合适的人才，及时满足公司经营发展的用工需求。鉴于此，现建议以奖励方式来发动现有员工介绍人员的积极性，具体方案内容如下：
一、适用对象：
本办法适用于集团在职员工介绍人（不含经理级以上管理人员）。
二、介绍条件：
被介绍的新员工必须符合法定工作年龄，适合公司用工条件和要求。此项奖励
方案适用岗位仅包括安保部、工程部和物业部保洁员。
三、奖励条件：
员工的介绍奖励必须是所介绍的员工在公司工作时间至少满规定时间，方可
按在职实际人数申领，并经过使用部门和行政人事部审批后发放。
四、奖励标准：
方案一：老员工成功介绍新员工入职，新员工在工作满两个月后，介绍人
可享有50元/人/次的介绍费；累计工作满半年后，介绍人可享有150
元/人的介绍费。
方案二：老员工成功介绍新员工入职，新员工在工作满三个月后，介绍人可享
有100元/人的介绍费；累计工作满半年后，介绍人可再次享有100
元/人的介绍费。
五、操作办法：
1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人（由被介绍进公司的新员工确定
一名介绍者）。
2、员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司不再与任何员工存在被介绍的关系。
3、在职员工介绍新员工入公司时，介绍人需一同前往人事部报道，由人事
部登记并由当事人签字确认，凡未按此操作办法进行操作，后期再补充登记的一律不给予奖励。之后按照公司的正常入职程序进行办理。
4、所有新员工入职前并必须经过使用部门和人事部经理的面试考核，方可 上岗试用。
5、行政/人力资源部会统计汇总介绍情况，并经公司审批后给予发放。
感谢您的关注及配合！
集团行政/人力资源部
成立一只上进、团结、有爱得团队！
一、培训第一周1、看资料，话术，学习
⑴辅导新员工继续熟练基本话术，完全掌握后转向现场话术，完成现场话术的熟读，了解和熟悉各种异议处理与正面问题的回答。
①先自己熟读话术，熟练熟悉现场话术和异议处理与正面问题；
②熟练后，坐席两两配对相互联系和掌握；
③每个坐席一一通关辅导。
⑵继续学习和巩固产品知识，了解产品卖点和好处，进行询问考核。
⑶跟听现场优秀录音。
2、电话销售技巧，电话销售话术学习
⑴教授电话销售技巧，学习现场话术
⑵解答坐席疑问，进行辅导
⑶相互讨论，加深印象
3、电话销售案例讲解
⑴开录音分享会
⑵进行优秀录音分享
⑶讲解和学习优秀的话术
4、学习熟练系统操作
⑴学会和了解系统操作
⑵通过一边模拟客户进行话术演练，一边进行系统操作
⑶解决和辅导坐席疑问与困难
5、电话销售开展前心里准备
⑴充满热情：电话业务员要满腔热情的对待工作，能活跃气氛、温暖人心、融化客户的冷漠拒绝、唤起客户的信任和好感。
⑵懂得自尊和珍惜：懂得自尊的人，才会懂得珍惜生命、开发自己，才会有积极乐观的心态，充满活力，行动有条不紊，坚持不懈。
⑶要积极耐心：任何一个新加入的电话业务行业的人都想取得成功，但成功不是一蹴而就的，成功要有一个循序渐进的过程。所以，新电话业务员要有积极的心态，不能太操之过急。
⑷要乐观向上：无论做任何事情，都可能会遇到困难。当遇到困难与挫折时，悲观的人可能畏缩不前，无所作为，最终与成功无缘。而乐观的人则把遇的一切视为自然，把同困难、挫折抗争视为人生的乐趣和事业有成的必经之路。从而以积极乐观的心态面对，并最终战胜它。
⑸要体现自我价值：任何人都需要被承认，都需要实现自我价值，得到社会的认可。
①电话业务是发掘潜能，体现自我价值
②电话业务是展示自我才能
⑹要心态归零：很多新加入到电话销售行业的人，可能原来从事的是与电话销售行业相关的工作，此时需要每一个业务员都要有空杯心态。
⑺要勇敢：在电话业务过程中遇到拒绝后，往往会产生一种心里障碍，害怕再去向客户介绍商品和服务。
⑻要不断学习：人总是在不断地接触新鲜事物，学习新知识。
⑼要有自信心：自卑是电话业务员的敌人，是阻碍成功的绊脚石。
⑽要真诚：在电话业务过程中，要让客户相信我们所说的任何细节。
6、电话恐惧症的克服
对于刚加入电话业务的人来说，由于不太会说客套话，舌头似乎也不听使唤和迟钝，加上工作还不太熟悉，往往不知如何应对。因此，尽可能的克服不想接打电话的畏惧感。不怕失败、积极勇敢的接打电话，就是“电话恐惧症”的最好良方。
⑴忧虑症的克服
①担心自己干不好会失败
②担心市场很快会饱和
⑵害怕受人歧视症的克服
⑶说服力不强的克服
⑷自己心里壁垒的克服
⑸避免沟通中与人争论
7、定期做好心里辅导工作
二、培训第二周1、产品知识巩固
⑴继续加强对产品的认知和巩固
⑵加深产品的卖点和话术的包装
2、销售技巧培训
分享和解析现场录音的优缺点，从中学到精华，正确掌握和使用异议处理的方式方法。
3、电话量效果检查
每天盘点坐席数据，监控坐席数据拨打情况，跟听坐席录音，做出分析和判断，对每一位坐席进行分析、讲解和辅导。
4、对于自己情绪有效的控制
情绪就是情感，与自己身体各个部位的变化有关的身体状态，是明显而细微的行为。电话销售过程中，客户的感受是最直接的。恶劣情绪首先伤害的是自己，因为我们不是把生命和时间放在积极进取上，而是放在不良的情绪中。因此坐席需要学会控制自己的情绪。
⑴要保持积极的态度
⑵不要分神
⑶不要惊慌失措
⑷不要过于兴奋
⑸消除不良情绪
⑹要多交朋友
5、新员工表现突出者进行经验交流
优秀新坐席的拨打经验分享，相互讨论自己的不足，进行讲解和分析，最后总结分享会所得。
6、优秀现场坐席分析
邀请现场优秀坐席和主管，进行销售技巧的讲解和分享
7、定期做好心里辅导工作
三、培训第三周1、实际案例讲解分析
对于出单坐席，把成交案例录音进行分享和解析，辅导其中不足和赞美其优秀点。做到跟进一步，解决坐席的不足之处，有更好的一个提高。
2、销售技巧分享
邀请现场优秀坐席和主管，进行销售技巧的讲解和分享，最后总结分享会所得。
3、自我评价（得失）
月末每个坐席，包括自己，对当月的工作表现做出自我评价和相互评价，从而改进一起进步。
4、对坐席的思想动实时把控
解决坐席的思想困难，辅导好坐席的正确心态，多交流多沟通，避免不必要的人员流失。
近来，国内企业通过各种各样方式与员工解约的事件比以往多了起来。仔细分析一下其中的原因会发现，这和即将在明年1月1日开始实施的新《劳动合同法》不无关系。因为新《劳动合同法》对于签订劳动合同有了较以往更加严格的规定，其中最为大家所关注的就是关于“无固定期限劳动合同”的相关条款。
所谓的“无固定期限劳动合同”是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。新《劳动合同法》第十四条明确，有下列情形之一，应当订立无固定期限劳动合同：劳动者在该用人单位连续工作满十年的；用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有产生可以解除劳动合同情形，续订劳动合同的。
对比以往的相关法规会发现，无固定期限劳动合同是此次《劳动合同法》新提出的全新概念，它对于劳动合同的签订有了更加明确的规定，也普遍被外界认为更倾向于保护劳动者的利益。
在这种背景之下，一些企业为了规避新《劳动合同法》在明年1月1日实施之后可能带来的纠纷，利用今年最后的这几个月采取了先下手为强的策略，通过各种方法让员工主动辞职。这其中最为著名的当数华为的大规模辞职事件。
华为“辞职门”与沃尔玛裁员
据媒体报道，2007年10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，要求企业内7000多名工龄超过8年的老员工，逐步完成“先辞职再竞岗”工作。该项工作要求在2007年10月底开始实施，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
据了解，此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N＋1”模式(其中N为在华为工作的年限)。假如某个华为员工上年的月平均收入为10000元，同时他在华为工作了8年，那么他能得到的最终补偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，共计90000元。
由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的补偿费，外界预测总计将超过10亿元。华为的解约行动因为中华全国总工会的介入而终止，但在终止前，已有5100人完成了“自愿辞职”行为。
几乎与此同时，10月22日，沃尔玛全球采购中心也在全球裁员200余名，其中在中国深圳、上海、莆田、东莞的4个分部，总计将裁掉约100人。虽然此后有报道称，这次裁员是由于沃尔玛全球采购中心现有的商业模式已经难以经营下去，经营战略方案作出了调整所致，但是沃尔玛的做法还是让人不得不联想到将在两个月之后要实施的新《劳动合同法》。至少可以认为，如果新《劳动合同法》实施之后，沃尔玛再要采取同样的行动就不像现在这么容易了，将会要付出更高的代价。
各地“突击裁员”风波
华为“辞职门”事件的出现，使得社会对“辞退”二字极为敏感，但几有企业辞退员工事件发生，都会与华为“辞职门”联系起来，与新《劳动合同法》联系起来。同时，由于网络对于信息传播的速度以及广度大大高于从前，因此此类事件也会迅速被人了解，并被人广泛讨论。
11月7日，一名叫“wyjcd17”的网友在新浪网论坛上发帖称：“2007年11月7日下午，某中资国有银行四川省分行要求全省所有‘代办员’以自愿的方式同银行解除劳务关系。如不同意，银行对该员工将进行无条件、无理由辞退。”据了解，“代办员”制度自20世纪90年代初即开始实行，为银行正式员工外的临时工作人员。
有网友发帖透露，该银行德阳市分行强行将“代办员”关到会议室内，断绝他们与外界的联系，强行要求每位“代办员”以自愿的方式同银行解除劳务关系。面对这种自愿方式，当事人更多的只有无助和无奈。一位网友在论坛中凄凉地写道：“今天上午(11月8日)，我们‘代办员’的眼神中都充满了无奈。我不知道我该不该签，我不知道写了辞职报告我是否还有勇气面对我的家人!”记者发现该事件还出现在麻辣社区、银行人在线论坛等诸多网络论坛上，并引起了众多网友的关注。
而11月11日，另一名叫“heiying8341”的网友发帖称，他是陕西某物业公司员工，该公司方面强行要求员工自己填写辞职单，并转至另一家公司，重新签订新的合同，此后与该物业公司无任何劳务关系。
记者注意到，上述两个解约事件虽然在做法上与华为有些相像，都是公司方面提出让员工“自愿辞职”，但是上述两个事件中，员工辞职之后，却并不能如华为员工那么幸运，能够获得一笔不少的补偿费，公司管理者对于补偿只字不提。
此外，还有一些公司在早些时候完成了解约行动。早在6月底，LG电子(中国)公司在总部和全国各地分公司大量裁减了工龄5至9年的老员工，其中成都分公司的裁员规模达到20％。8月份中央电视台裁减了1800多名临时工作人员，新劳动法的推出以及政府对虚假新闻的重点打击是此次裁员的原因所在。9月底，展讯通信对北京分部进行了缩减，缩编人数在30人左右，随后上海总部也进行了裁员。
在国外, 金融风暴以来流行一种名为危机中员工援助计划 (TCEAP) 的服务, 就是帮助组织成员克服经济危机中的压力和心理方面的困难。
其实TCEAP (the crisis employee's aid progra) 直译为危机中员工援助计划, 源于以往企业管理中的EAP (员工帮助计划) , 新增了金融危机中物质与心理等方面有效激励的内容。如今中国一些大企业也开始注意到金融危机中员工物质与精神健康问题, 并积极地引入TCEAP服务。
完美的“危机爱抚”管理
EAP (员工援助计划) 最早由美国人发明, 初始用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍, 后来发展成为企业的一种人性化管理方法:为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。当今国际企业新创的TCEAP (危机中员工援助计划) , 是企业在机构设置、员工就业、薪酬方案等诸多方面都处于“拯救危机”阶段, 用TCEAP来调整企业处于经济危机中所有人的心态、生态、形态和状态, 并通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人生活状态提供的专业指导、培训和咨询, 旨在危机中帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 提高员工在企业中的工作绩效, 堪称完美之策。
截至2009年2月, 世界财富500强中有88%以上的企业建立了TCEAP项目。日本企业在应用TCEAP时创造了一种被称为“危杨心理爱抚”管理的模式。一些企业除了颁布不裁员、不降薪的协定之外, 还设置了放松室、发泄室、茶室等来缓解员工的危机紧张情绪;或者制订员工事业健康修改计划和改善危机中生存的可行方案, 帮助员工克服经济问题, 提高危机中心理健康程度;还有的是设置一系列防范金融危机课程进行例行的生存与健康检查, 进行心理卫生的自律训练、生存分析和心理检查等。
TCEAP在发达国家很流行
如今, TCEAP已经发展成一种综合性的危机援助服务, 其内容包括金融压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性产业危机事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题等等各个方面, 全面帮助企业与员工解决特殊问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的金融危机问题中得到解脱, 管理和减轻员工的压力, 维护企业精神与员工心理健康。研究表明, TCEAP的实施可以大幅度提高企业的竞争力和知名度, 同时提高员工的凝聚力和创新能力, 而且降低员工的医疗费用, 减少由生存与健康方面原因造成的问题等。
近来, 美国企业的TCEAP非常普及, 特别是奥巴马就任总统之后, 三大汽车企业、各州政府部门和军队都开始广泛采用此类服务。据统计, 目前在美国有四分之一以上的企业员工开始享受着TCEAP服务, 大多数员工超过500人的企业目前都已有了TCEAP服务管理程序, 员工人数在100～490人的企业70%以上也有TCEAP, 并且这个数字还在不断增加。这说明美国企业和社会对金融危机中员工的压力、就业生存和心理健康问题非常重视。
在英国, 全部企业员工中有近25%受到TCEAP服务。英国专家的研究显示:由于2008年华尔街风暴带来的经济危机压力所造成的企业管理与员工健康问题的损失竟达整个GDP的23.6%!而TCEAP则被视为企业解决金融危机压力问题的最佳解决方案。
现代职场危机压力分析
在这次金融危机中, 来自于硬管理的压力企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、管理效率等诸多方面, 目前都因为TCEAP革新的深入而处于“试水”阶段。这是一个循环往复的发展过程, 企业要发展, 这些改革就没有完。所有这些问题都与员工的切身利益息息相关, 即通常所说的牵一发而动全身。这个时期里各种不稳定因素都在考验着新老企业那其实已经非常脆弱的神经, 而处在决策层的企业神经中枢也许是最容易出问题的地方。
在员工方面, 就业压力、企业人际关系紧张和陌生的企业文化压力, 对个人业绩成长的忧虑、发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示, 这一切都给企业构成一种“无形”的压力而使人惶惶不可终日。还有诸如破产与并购过程中业务再造而必须的角色变换、大量裁员形成的沟通困难, 只能靠企业实施大型的TCEAP新型管理方法与员工心理调试项目来解决;而即使没有其他类似的强大的“精神打击”的出现, 对员工也是一种心灵关怀和精神安抚。
新企业实施TCEAP的巨大效益
一般说来, 新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、管理效率等诸多方面都处于“试水”阶段, 要经过不断的“适应性”探索才能初步确定上述与每个员工都息息相关的问题。但是在金融危机中, 新创企业的各种不稳定因素更是考验着新企业那非常脆弱的神经, 而处在决策层的企业神经中枢是最容易出问题的地方, 于是靠TCEAP来调整企业的经营策略、管理方法与竞争目标以及所有人的心态、生态、形态和状态才是万全之策。
新创企业员工主要的心理压力有三方面:第一, 刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境, 立刻又被一种前途未卜的金融危机新恐惧所笼罩;第二, 面对金融危机新环境特别是新的人际关系所产生的种种不适应以及企业文化的陌生感所造成的心理区隔;第三, 对金融危机中公司业绩成长的忧虑、对个人发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。
为了保持新创企业生命力和提高员工心理健康度, 新创企业只能依靠TCEAP来调整企业的经营策略、管理方法与竞争目标, 同时要求员工定期接受心理咨询, 并把这作为制度化的福利措施;同时运用行为疗法对员工的不良行为进行改善;在选择中高层管理人员时, 用心理学方法对候选人已具备的能力、发展潜力进行全面了解, 由于企业能够正确用人和用最好的人, 就会在危机中给新创企业带来巨大的效益。
中国企业需要TCEAP
在金融危机中, TCEAP管理是企业的必胜法宝。在国外, TCEAP已给企业带来的产值效益与非财务收益, 除了提高留职率、提升员工士气、改善组织气氛外, 还将建立尊重员工价值、关心员工困境的文化;培养注重解决问题和个人发展的学习型文化;帮助企业更好地应对金融危机中业务重组、并购、裁员等变革和困境;改善管理风格、沟通关系和组织、工作设计……这些正是现代企业文化建设渴望达到的新目标。
有调查显示, 由于2008年华尔街风暴带来的经济危机, 目前有20%的中国 (尤其是大城市) 员工感到压力过大。近年来的一些研究开始发现, 我国抑郁症患者的发病率相当高, 而在一些高焦虑、高压力的工作环境, 如中小企业、个体企业与地方公司中, 这一比例可能还会更高。一些与金融危机压力和心理问题有关的身心疾病 (如高血压、冠心病) 的发病率也越来越高, 因此, 中国也在呼唤TCEAP的到来。但由于传统观念的影响, 企业关注员工心理的意识还非常淡薄。专家认为, 中国的TCEAP不能停留于以往实施EAP时解决一些具体的、现实的企业与员工个人的问题, 还应重视TCEAP, 使企业能够预防与解决经济危机中发生的一系列自身问题与员工心理问题, 主要针对正常的人而不是出了问题的人。
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