民营企业与私营企业（精选8篇）
——企业家梦想与企业文化
习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。
这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。
这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。
回归企业的本源：企业的本质是什么？存在的价值是什么？为什么存在。
企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。
企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福！人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。
“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。
两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。
再有：企业家精神与企业家梦想。每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。
而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。
我们看不同历史时间浙商的企业家精神：
第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板；说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。
浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。
我们再看企业文化与老板文化（企业家文化）。
首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。
那么企业文化究竟是什么呢？
企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。
企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。
企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。
再看企业文化的三个层次。
企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。
使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么？它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。
愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么？如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途？它解决是企业定位问题。
价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。
回归一下：我们再看企业文化。其
一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其
二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其
三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其
四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其
五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。
那么，企业文化如何为企业发展导航呢？对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：
第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。
第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。
第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：
文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。
我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：
1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力；
2、保障员工基本权益，如：
提供长久就业机会，提供终身就业能力
构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道
改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。
现在就能感受到文化与经营管理的联系了。
其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于
自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。
再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作；五年，战略规划；十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：
1、做什么？
2、谁来做？
3、为什么做？
4、怎么做？
5、在哪儿做？
6、何时做？如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。
避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等；第二类制度：与客户紧密关系的营销类。
没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。
管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：
1、管理者经常关注、要求和控制的方面；
2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准；
3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应；
4、管理者分配报酬所遵从的标准；
5、深思熟虑的榜样行为示范；
6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。
上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。
我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。
制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：
1、用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。
2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力；
3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力；
4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。
5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。
尊重人性，尊重社会规律、自然规律！
企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：
1、缩短价值差距
2、整合价值冲突
3、求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：
中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。
皮之不存，毛将焉附？
何谓“档案企业”，它究竟能够实现何种服务呢？鉴于目前社会上还未成立真正意义上的“档案企业”，故而笔者只能通过比较的方式进行阐述：其一，“档案企业”不同于商业性的文件中心，文件中心仅仅提供非现行文件的保管与提取利用，而“档案企业”可以通过对企业的深入调研，帮助企业收集内部文件、鉴定整理档案、进行有效保管，必要时进行数字化处理，提供利用时也不仅限于简单的调出，而是能够提供相关主题的服务或进行信息的开发与利用。商业性文件中心仅仅完成了“档案企业”中的一小部分职能，这种文件中心可否开阔视野拓展服务范围呢？其二，“档案企业”不同于目前的档案中介机构，档案中介机构虽然与档案企业一样以服务为手段，以营利为目的，其提供的服务内容与“档案企业”极为相似。但值得注意的事，档案中介机构隶属于档案局，其进行的整理工作的思路也大多限于政府机构的档案整理模式，而这种档案整理的方式是否适应于企业档案呢？否！企业档案不同于政府机构档案仅限于文书档案、人事档案与财务档案，它还涉及经营档案、合同档案及科技档案。这些档案的整理方式具有一定的特色，如果由档案中介机构介入的话，那么这种整理方式的特点将有可能被抹杀，无法有效地为企业提供利用。此外，档案中介机构的介入也会使企业心存戒备———-他们是否会将企业的这种私有财产按照有关法规规定而被无偿地移交给档案馆。如此看来，档案中介机构可否从框框中跳出来转变为真正自主经营的法人、转变为“档案企业”呢？由上可见，“档案企业”还是大有可为，档案社会化服务这块市场蛋糕也仅仅是初登舞台，有待于有识之士将其做大做好。
“档案企业”正常的高效运作，有赖于“档案企业”的有效组织与管理，有赖于“档案企业”的工作细节的调整，更有赖于“档案企业”具有特色的原则的设立。这里所强调的原则并非所有企业机构共同适用的经营原则，而是针对档案企业而制定的特色性的原则。
第一，“档案企业”要遵循目的性原则，即“档案企业”所开展的每一项工作、每一个环节都必须以“用户第一”为宗旨，充分围绕企业的具体特征和企业的需求开展工作。由于企业按照不同的经营范围可以分为商业性企业、运输型企业、建筑型企业、服务性企业等等，所以针对每一种特殊类型的企业档案应采取不同的操作方法。而对同一类型的企业来说，其档案整理的方式也应因地制宜。这种目的性原则便给“档案企业”的运作提出了一种新的工作环节，即在系统整理之前的充分的调研工作。调研时应注意按照客观描述、有效揭示、科学分析的步骤进行，不宜操之过急，否则只能给其以后的工作及工作效果造成不良的影响，事倍功半。
第二，“档案企业”要遵循系统性原则，即“档案企业”应注意各项操作环节的联系性、各种处理方法之间的规范性。如上所述，调研时要细致全面，不宜操之过急，这同样适用于其他的工作环节。因为按照系统论，每一个环节的结果都是下一个环节的起点，结果若是有误差，那么一步接一步，最终的结果可能是失之毫厘、谬以千里。例如，若整理效果不好，则会影响著录的效果，最终提供档案信息利用时也会造成一片混乱。所以加强各环节的规范性很重要，尤其是这些环节若由不同的部门担当则更应该制定出相应的标准。毕竟，像“档案企业”这样的服务性企业，必须以高效、诚信为基点，没有高效不能创利润，过分强调进展速度而忽视效率则会失去诚信，失去其所服务企业的信任。故而，要注重系统性的原则。
第三，“档案企业”要遵循客观性原则，即“档案企业”要把握企业档案形成的客观规律，不能妄加臆测。“档案企业”的构成人员必须是一些资深的档案工作者，因为它们具有较丰富的实际工作经验、熟练的操作技能。然而也正是因为它们固有的经验容易使他们固化传统档案工作模式, 这些思维定式会影响他们抓住事物的本质，容易诱使他们按照旧有的档案工作模式套用新型的公司企业档案。故而“档案企业”必须以客观性原则武装头脑，才能抓住企业档案的本质特征，进行有效的档案管理工作。
第四，“档案企业”要遵循现代化原则，即“档案企业”要实现思想观念的现代化与技术手段的现代化。思想观念的现代化即要实现管理科学化与管理标准化。档案学本属于管理科学，档案工作则是管理活动的特殊类型之一。科学化与标准化就是要超越经验常识，以科学的理论进行思维的革新，以标准的概念指导实际的操作。实施技术手段的现代化意味着“档案企业”不仅要求对纸质文件进行有序化进而提供利用，还应能适应电子时代的客观需求，对电子文件及其信息进行有效的处理；“档案企业”提供利用时还可根据企业的需求晒制蓝图等等现代化的档案工作。“常识既是人们的思想和行为的根据，也是人们的思想和行为的限度。”可见，实现现代化的关键是革新头脑、反思思想。
一、引言
随着经济全球化的到来和新经济的发展，市场变化的速度正在加快，竞争的强度也越来越大。一些昔日闻名的大公司陷入困境，而如雨后春笋般崛起的民营中小企业，也在经历三五年辉煌之后，或举步维艰，或销声匿迹。无论是在传统产业，还是在新兴的信息产业中，企业的生存和发展都是这个时代的首要问题。国内外专家学者的研究显示，跨国公司平均寿命为40～50年，欧洲与日本企业的平均寿命为1 215年(阿里·德赫斯，1998)；美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命则不超过40年(殷建平，1999)；而中国中小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命为7～8年(王方剑，2000)。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底的12年间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。营业时段为l年的企业占总量的80%，3年的占70%，7年的占50%，10年的只有30%，1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、北大方正、清华紫光等几十家。
绝大多数企业何以如此短寿，企业如何才能实现可持续发展，这一问题引起了国内外学者的关注，纵观学者的研究主要有以下几个方面：从企业内部资源的挖掘得到持续成长(Penrose，1995；伯格·沃纳菲尔特，1984；蒂斯、皮萨诺和舍恩，1990；潘迪安，1992；彼得夫，1993等)，基于核心能力而得持续成长(K.Prahalad、Gary Hamel，2001)，积累了难以模仿的知识而获得成长(Demsetz，1988)，基于战略的成长理论(迈克尔·波特，1997，2001)。上述研究似乎忽略了企业家人力资本在企业中的主体地位。而人力资本主导了人类社会的形成、发展与演变，自然也主导了企业的创设、运作、成长与发展(丁栋虹，2002)。
由此，笔者从企业家人力资本角度来探讨企业家与企业持续成长之间的传导机制。这一研究丰富了企业家人力资本理论，延伸了企业家人力资本研究领域，同时对于我国企业健康成长提供理论指导。
二、企业文化是企业持续成长内在动力
1.企业文化的内涵界定
刘光明(2001)认为，企业文化是一种在从事经济活动的组织之中形成的组织文化。美国麻省理工科大学教授艾德佳·沙因(1985) 认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。根据沙因的研究，文化由三个层次(layer) 组成，这些层次相互作用。在文化的外层，是所谓物质层——可以观察到的组织结构和组织过程等；物资层以内是支持性价值观——包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；文化的核心是基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。由外到内由三个相互作用的层次组成。“企业文化大致划分为物质文化(外围层)、制度文化(中间层)和精神文化(内核层)三个方面。企业文化的本质是企业价值观，企业文化外显于厂风厂貌，内显于员工心灵，企业文化管理是企业管理的最高境界。”（易开刚2006）
笔者沿着前人的分析路径，从企业家人力资本角度出发同样将企业文化划分为内中外三层，其中内层即核心的价值观本质上来源于企业家的价值观，是企业家对社会、市场、企业本身的基本观念决定了企业家对于企业组织本身的架构、战略方向的抉择、企业社会态度等等。中间层是企业核心价值观走向社会的保证，具体体现为各种约束激励手段、企业大大小小的规章制度、生机勃勃而又训练有素的内部氛围。外层文化体现了企业向社会自我展现，如产品质量的精益求精，产品涉及的人性化、个性化，企业诚信热情的社会形象，所以，企业文化是企业家内在价值观通过企业这样的组织形式同物质资本相结合负载于企业产品这样的具体物质形式，达到企业文化的外现。
2.企业文化对于企业持续成长的传导机制
企业文化是如何影响企业的持续成长的，它的传导机制是什么，易开刚(2006)认为企业文化从内核、制度与行为、外围等三个层面对企业持续成长产生传导作用，并遵循着“理念—制度—行为—习惯—效率—价值—成长”的企业文化传导机制。可惜作者在此只是做了归纳式描述，并没有作内在的逻辑推理。下面笔者采用追问的方式来探讨其内在的机制。
什么是企业的持续成长？对此直观的回答就是企业的产品或服务被市场所接受，不被市场接受的产品或服务会被淘汰，那么这样的企业也就要走向终结。接下来的问题就是什么样的产品或服务能被市场接受？答案是没有这样的产品或服务。任何产品都有周期，一种产品在市场一段时间以后将会被另外一种产品代替，科技进步使今天产品换代更新的速度加快，当然我们也见到很多企业也跟着“换代”了。到此我们似乎可以得出结论，企业是具有生命周期的，随着市场的变化、企业组织规模的扩张，组织走向僵化、走向死亡(爱迪思，2004)。或者说企业及时地转化了产品、重新定位了战略企业，获得了重生蜕变(陈佳贵，1995)。但企业组织是由人力资本和物质资本所缔结的契约组织(周其仁，1996)。企业组织的持续成长本质上是一种核心价值观的存续，只有与社会相和谐，不断随时代演化的价值观才能存续。当然这种核心价值观必须有企业家注入且有后续的高层管理人员接受传承，才能让企业组织持续成长(荣兆梓，1996)。
企业的中层文化即制度文化是将企业家的想法通过制度的形式在企业内部传达给企业的每一个员工。企业家创建一家企业也许有多种原因，但他都会按照自己对于企业组织的理解来设计企业的组织架构，制定企业的规章制度，并设立奖惩措施，目的是希望每个人都能接受他的价值观，按他的意愿行事。这就是企业家将他的价值观内化为组织的价值观的过程。根据心理学理论，人的价值观影响人的行为方式，反过来人的行为方式强化了人的价值观。企业的价值观经由企业家注入，通过制度化方式内化为组织本身的价值观。建设制度文化的意义在于企业组织基于共同的核心价值观，组织的效率会更高，组织的核心价值观能得到更好的体现。
核心价值观的最终具体体现就是企业的物质文化。市场瞬息万变，企业的产品也是不断推陈出新。在今天世界上的企业没有一家始终以一种产品打拼市场而获得持续成长。企业的物质文化也是随着市场的变化而变化的，在企业核心价值指引下，企业的一系列产品只是其前进的印迹。如IBM从PC领域的巨人到向联想出售PC业务，但它的核心价值观“追求卓越”并没有改变。
【论文摘要】本文较为全面地探讨了企业领导、企业文化与企业三者之间的关系，认为企业领导只有通过抓好企业文化，才能管理好现代企业，从而促进企业快速发展。
随着我国改革的不断深入，市场经济制度逐步完善，作为社会生产的最基本单位一企业，也发生了快速的变化，呈现出不同的发展态势。有的企业快速发展，越变越大.而有的企业却如昙花一现，一下子闹得轰轰烈烈，可不久又急转直下。在总结一些企业的兴衰成败时，企业领导和企业文化在企业生存发展中所起到的作用越来越引起人们的广泛关注。本文从以下三个方面对企业领导、企业文化对企业的作用进行探讨，供大家参考:
一、企业领导和企业文化对企业的作用
在总结企业领导、企业文化对企业的影响作用时，有的人认为“小型企业靠领导、中型企业靠制度、大型企业靠文化”;也有人认为“企业短期变化靠领导，稳定发展靠制度，快速发展靠文化”。这些都充分说明了企业领导和企业文化在企业生存发展中的重要作用。
企业领导对一个企业来说，是常重要的，他掌管着企业的生产经营、日常管理、发展方向，在企业生存发展中往往起着举足轻重的决定性作用，常常因为一些企业领导人的决策失误或腐败，会把一个红红火火的企业搞垮，而有时一个濒l庙倒闭的企业因为换了一个领导人会使企业绝处逢生。因此，企业领导对企业的作用是有目共睹的。
但是，实践证明，企业领导因其任期时间长短等客观原因，对企业的作用的短期性也是非常明显的。要想常胜不衰，让企业做强做大，在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地，那还得依靠企业文化。企业领导，企业文化与企业之间的关系可以从下面通俗的例子说明:企业就好比一座工厂，企业文化就是控制系统，企业领导就是控制操作者，操作者对工厂的管理可以用手动或自动。对一个小型工厂，可以通过手动控制，开好这座工厂;而对于一座现代化的大型复杂工厂，则必须上计算机自动控制系统，否则，这座工厂就会效率低下，严重的会使工厂瘫痪。
一个成熟的企业它必定拥有优秀的企业文化，纵观国内许多知名的快速发展企业，都具有非常优秀的企业文化。它目标明确，制度严谨，企业的凝聚力，向心力强，企业的职工都在各自的岗位上焕发着极大的热情。由于企业的各项管理制度严密，也能对企业领导人的权力实现有效的制衡，所以，判断一个企业是否成熟，发展境界如何，那就要看其企业文化，如果这个企业不管企业领导人是否发生更替，而企业照常有效地运行，并按照自己既定的方向发展，那这个企业一定是一个成熟的企业。例如深圳万科的董事长王石，作为中国业余登山队的队员，2003年他参加攀登珠穆朗玛峰的活动，成为中国企业家登顶第一人。事后当记者问他，作为一个上市公司的董事长，从事攀登这种危险运动，会不会对公司.对股民不负责任，他回答说，“不要把我当个工头来要求，不要这样要求一个董事长。”“如果王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”他对自己的企业非常自信，认为自己的企业非常成熟，即使他不在万科，万科也会沿着既定的方向发展。[!--empirenews.page--]
二、企业领导和企业文化的相互作用
这里所说的企业文化，是指广义上的企业文化，它是企业物质文明和精神文明的总和。它既包括企业的外显文化，即企业的面貌、装备、产品等，也包括企业的隐形文化，又称软文化是指企业的管理制度、行为方式、企业职工的道德观念、价值观念等。企业文化有它的实践性、特殊性、地域性、可塑性、渐进性、相对稳定性等。
企业领导在企业物质文明和精神文明建设中的决定性作用，决定了其对企业文化的重要影响。比如国外一些知名公司，公司董事长就是企业的创始人，任职时间长，有的甚至是终身，其对企业文化的影响十分明显。日本松下电器公司松下幸之助强调“为人要老实”，以“老实”要求自己，坚持老实作风，要求整个松下电器公司决不故意生产或销售有缺陷的商品来欺骗顾客。这种“决不蒙骗顾客”的经营信条正是松下幸之助“老实”哲学的反映。国内一些私营企业，从经营到管理，从产品到理念，从小发展到大，无一不在企业精神中深深打上企业领导人个人的烙印，表现出企业领导人的人格独特的个性。因此，有些人甚至认为企业文化就是企业一把手的文化。尽管这种看法未免有失偏颇，但在一些企业里，其企业文化的确明显体现出一把手的“特征”。在我们的国有企业，特别是勘察设计行业，领导都实行任期制。每一家企业的文化都是渐进发展的，尽管企业领导任期最长的也不过十来年时间，但每一任领导都会自觉和不自觉地对该企业的企业文化发展产生一定的影响。
企业文化因其时代，地域以及企业的特点不同而各具特色，企业文化的形成是要经过一段时间的积累和提炼，并在实践当中逐渐形成的，它首先要为本企业的职工所认同。企业文化与企业领导是相辅相成的。一方面，它由企业领导所塑造、倡导.是处于从属地位;另一方面，它又能动地作用于企业领导。企[1][2]下一页 业文化一旦形成，它就可以发挥其导向、约束、凝聚、激励、辐射等五种功能，特别是在企业的软文化方面，如价值观念，企业精神等影响更为突出。如果一个企业的领导人是从本企业一步一步走上来的，那么，本企业的企业文化对他已经产生了潜移默化的影响，就会影响他的决策和价值取向。如果是从外企业调来的企业领导，由于企业文化的惯性作用，企业文化会和企业领导的观念在某些方面发生冲撞，双方会有一个互相影响，不断调适的过程。企业领导首先要适应已形成的企业文化，企业文化也因企业领导的管理理念及方式发生某些方面的改变，这样就会形成新的企业文化。如果新来的领导人与企业文化不相适应，那么他就很难驾驭好这个企业。作为我们的勘察设计行业，大多数都是由以前的事业单位设计院、所改制而成企业的，企业领导都是任期制，企业文化都是历任领导倡导、实践而形成的，所以，对现任的领导人作用很大，影响很深。
三、企业领导要充分发挥企业文化在企业管理中的重要作用
我们的企业领导在抓企业管理时，一定要十分注重企业文化的建设，要经常的倡导，贯彻，实践，让企业文化这支无形的手协助你推进企业快速发展。企业文化具有相对的稳定性，是连续的，作用也是长期的，潜移默化的。我们有些企业领导，不顾及企业文化的连续性，上任以后，自成体系，另起炉灶，轻易地否认前任领导保持的好传统，好作法，致使企业总是出现波浪式前进，企业发展不稳定，企业会随着企业领导人员的素质高低而出现大起大落，会随着企业领导人的更替而发生变化，这种企业就是不成熟的企业，其企业文化是一种低层次的文化。当然企业文化并不是一成不变的，它也应与时俱进，随着时代的前进而不断发生改变。企业文化是受社会文化的大环境所影响，所支配的，同时，它又会对社会大文化产生影响。例如，在计划经济时期，企业的分配文化是照顾公平，大家都一样。不管你能力大小，总讲个先来后到。可在市场经济体制下，企业的分配文化是讲效益，谁的贡献大，谁就多拿钱，彻底打破大锅饭。在用人方面，也是重能力，轻资历。原来同类型的企业，分配标准都一样，现在同类型的企业，分配结果大不一样，以前是有饭大家吃，现在是能者上，庸者下，这一切，都说明企业文化，职工的思想观念都随着社会潮流的变化而发生了改变。又比如，以前的管理，就是单纯的质量管理，执行1509000质量体系标准，随着社会的进步，现在是进一步延伸为环境、职业健康、安全的QHSE标准，强调人与自然、企业的利益与社会效益的和谐统一。企业已从单纯追求利益最大化向实现社会价值最大化转变。企业在向高层次发展.作为企业领导，应当因势利导，跟上时代潮流，发展企业文化，一边抓日常管理，一边抓企业文化建设，循序渐进，不断地倡导、实践、总结、提高，形成各自独特的企业文化，才能使企业不断进步，快速发展。[!--empirenews.page--] 如果是一位成功的领导，他做的第一步就是要注重企业文化的塑造和提升，他要精心塑造本企业的价值观念，使职工都有一个崇高的信念和目标，感受到工作的巨大意义和生存价值，并内化为他们自身的精神动力。但是企业领导人如果仅仅把提炼出来的价值观作为一般口号来宜传，而不付诸于实践，那还形不成企业文化，如有些企业请来策划公司，为本企业定身打造出一些“企业文化”，仅仅用于宜传，可企业的实际却不是那么回事，这样做是企业文化的“虚化”。因此，企业领导人的第二步也是关键一步就是要将总结和提炼出的本企业的价值观，付诸于实践，要脚踏实地的、持之以恒地献身于这些价值观，并满腔热情地、坚韧不拔地去贯彻、宜传、灌输和捍卫这些价值观，使企业的价值观在职工中形成共识并扎下根。特别是企业领导人更应带头身体力行。如日本的松下电器公司，松下本人就是通过自己的言传身教来贯彻企业的宗旨。他认为，经理的行为是对下属人员进行身教的一种强有力形式。象我们有些企业，都在倡导“奉献”精神，如果企业领导人只要求职工作奉献，而自己一点亏都不能吃，总想着给自己捞好处，毫无疑问这种精神在企业中肯定树立不起来。
摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业
变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业
文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企
业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。
关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革
前言
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
1.企业文化管理的相关前提理论
1.1管理方格理论
美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？
布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。
1.2“决策人”理论
此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。
西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。
1.3“7S”管理模式
3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。
4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。
1.4“Z”理论
日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。
要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：
1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；
3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家
5.所期望的管理宗旨；
6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
10.确立稳定的雇用制度；
11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；
12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
15.建立员工个人和组织的全面整体关系。
这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。
2．企业文化改革分析
2.1促进企业文化变革因素
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！
2.12人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：
是敏锐的文化洞察意识和能力
是深刻的文化体验意识和能力
是全面的文化整合意识和能力
是灵活的文化变革意识和能力
2.13企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：
其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
2.2如何变革
2.21分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点
2.22进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
2.23领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
2.24建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。
注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
3.结束语
每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
参考文献
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[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004
[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年
自评评语：
企业追求
一、企业成长
从普通到优秀，从优秀到卓越，由卓越到基业长青。
二、历史使命
以质量赢得市场认可，以诚信赢得社会尊敬。
三、发展远景
创行业一流品牌，做健康长青企业。
四、近期目标
以稳健踏实、不断创新为动力，使公司成为具有独特专业优势的行业。
五、远期战略
把握行业趋势，掌控竞争格局，提升人才支撑，规划创新，加快产业发展。
六、竞争优势
以品质、品位、精品制胜，提倡绿化工程的稳定性、扩张性和影响力，以确保企业持续领先的竞争优势。以人力资本，社会资本，精神资本，物质资本的整合运作发展，以提高企业的综合实力。
七、人才优先
柳源始终视人才为企业发展的最根本要素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的舞台、和谐的人文环境，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。
八、整合聚焦
柳源的业务发展策略是：将有限资源集中于已具备一定基础的柳源专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。
九、稳健发展
柳源遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身综合实力出发，制定切实可行的行动方针；柳源奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金流的稳定和安全。
十、差异优化
差异是优势，创新是发展。柳源将在吸收、借鉴行业优秀工程的基础上，通过不断 的学习、消化，结合市场需要进行改进和提高，从技术、市场、管理、制度、文化等角度全面推行基于客户价值的差异化创新，树立独特竞争优势。
十一、和谐竞争
柳源以积极的态度迎接竞争，以和谐宽广的胸襟对待合作。公司主张竞合与共赢，以开放的心态对待利益相关者，以合理的利益安排确保合作伙伴、业界同行分享产业价值链，推动产业的长期发展和社会进步。
柳源坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。
十二、形象展示
柳源将努力成为（1）富有前途的公司；（2）值得信赖的公司；（3）崇尚学习的公司；（4）不断创新的公司；（5）员工自律的公司；（6）深厚文化的公司。
对内：团结与活力的群体，和谐与纪律的团队。
对外：诚信、踏实、稳健、创新的柳源产业化企业。
十三、企业文化
柳源重视科技，关注市场，更重视文化价值和意义，我们坚信惟有文化的力量方能生生不息。柳源代表的是先进的技术和优质的服务，更是一家以文化取胜的企业。我们要向同行业展示一个文化的柳源。
第二章
核心价值
一、经营理念
以诚待人，以信取利。一人疏忽百人忙，众人细心才顺畅。
柳源坚持以战略统领全局，以市场引导方向，以文化凝聚人心，以诚信守法经营。按照主业优先，产业互动，资源共享的经营方针；优先资源配置，注重开源节流，狠抓质量关键，支付规则成本；追求阳光利润；不断推进经营模式的改革创新和产业结构的转型升级，实现企业价值最大化。
二、企业宗旨
培育正直人品，打造诚信企业，追求阳光利润，享受坦荡幸福。
三、价值原则
实践是检验真理的唯一标准。市场是检验企业的唯一标准。业绩是检验员工的唯一标准。
四、诚信资本
诚信是柳源文化的灵魂，是公司的生存基础和信念支柱，是所有柳源人的基本追求。柳源将努力建立诚信机制，保障诚信的合理利益。
允许诚信导致的失败，包容诚信产生的损失，因为我们相信：诚信创造机会，诚信将引导更大、更长远的成功。
因为诚信，柳源更多了一份谨慎和责任。
五、环境投资
照章纳税、守法经营、和谐发展是企业持续经营的必然要求。纳税、守法就是对社会的一种回报，建立和谐环境就是企业对未来经营发展的一种投资。
六、力量之源
学习是力量之源，惟有通过学习才能使知识更新换代、使能力不断提升。做好本职工作就是最好的学习，工作过程就是最好的培训，自我学习就是最好的学习方式。柳源提倡终身学习，鼓励员工为组织内生经验与知识，努力创建学习型组织，不断提高企业竞争能力。
七、企业精神
尽责：柳源是一个富有责任感的企业，员工对企业讲责任，企业对员工和社会讲责任。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。不负责任的员工将被企业所淘汰，不负责任的企业将被社会所淘汰。
团队：柳源倡导内部协作与配合，营造和谐健康的工作环境。员工不仅要对自己的工作负责，也要对集体的工作负责，对整个企业负责。公司崇尚团队作战，个人的成功只有在团队的成功中才能得到体现，团队的失败就是个人的失败。
创新：创新使柳源赢得了过去的成就，创新将创造柳源未来的辉煌。柳源的创新不仅包括技术创新、产品创新，也包括管理创新、经营创新、生产创新、服务创新，每个方面、每项工作都可以创新。柳源倡导创新精神，鼓励全员创新。
八、成就观念
成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只
要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。柳源鼓励员工立足岗位成材，通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。
九、危机观念
危机观念就是要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危机和挑战，转危为安，实现企业的稳定发展。
十、节约观念
树立赚钱从节约开始的观念。节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次应通过科学、有效的管理，降低物料损耗，避免浪费；同时在经营过程中充分考虑各种投入要素的综合效益，提高资源利用效率。
十一、温馨家园
柳源企业不仅是员工自我价值得以充分发挥的平台，也是员工成长发展提升的学校，而且还是员工温馨的家园。能够成为柳源大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。
柳源提倡企业与员工的共同成长。公司将尽量保证以客观、公正的态度对待所有员工，但也必须承认，绝对的公正是不现实的，因此公司希望所有的柳源员工都能用足够宽广的胸襟体谅和包容可能存在的疏忽、误解和不公。但我们应坚信，疏忽、误解和不公只是短时间的，只要坚持努力为企业作出贡献，最终将会得到企业的认可，并得到公正的待遇。
十二、求真务实
诚为做人之基，信为做事之本。
求真、务实、诚实、踏实是柳源文化的一个重要特点，做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务实的态度。
十三、文化如水
商道如水：柳源企业文化要像水一样，滋润万物、川流不息、百折不挠、勇往向前；在遇到阻力或障碍时，释放全部能量，与困难搏击，表现出刚强性；一方面又随物易形，机动灵活，迂回前行，实现目标。
锲而不舍：具有持之以恒、滴水穿石，不达目的不罢休的精神。
海纳百川：柳源文化具有极大的包容性，能够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格和而不同。
激浊扬清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永远保持自洁，坚持不断进步和改善。
第三章
事业成长
一、产业展望
柳源的主业集中于柳源产业化领域。我们坚信，产业带来的巨大市场机遇，是柳源成就事业的理想平台。
二、企业成功观
从普通到优秀，由优秀到卓越，从卓越到基业长青；建百年企业是柳源的长期战略目标。具体标准主要表现在：企业文化具有强大凝聚力，并且内化为所有员工的一种普遍追求；建立一支团结拼搏、能力超群的管理团队；具备持续不断的技术创新能力；
三、成长定义
企业成长包括质和量两方面的成长。质的成长体现为企业综合实力的增强，量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大，只有保证质与量的同时发展才能真正实现柳源的可持续成长。
四、成长指标
生存和发展始终是企业成长的基本法则。
柳源最关注的成长指标是阳光利润和市场扩展两方面。
五、事业扩张
柳源坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点。我们反对非相关的多元化扩张、反对单纯为规模而扩张。
任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力、财务支撑能力、市场风险承受能力，不超越企业自身综合能力的扩张举动。
第四章
客户服务
一、消费者价值
柳源永远视消费者为衣食父母，消费者是柳源存在的依据、生存的基础和价值实现之所在。
二、满意与快乐
柳源始终以感激的心态对待客户的选择和信任，柳源注重每一个服务过程和细节的完美，在快乐中提供服务，在服务中享受快乐，通过超值服务，实现客户和消费者满意。
三、零延迟
柳源构建“直接反馈、同步响应、系统联动”的客户服务系统，以最快速度解决问题。
四、“五心”标准
圣桑的服务要达到“五心级”标准，即：诚心、爱心、细心、耐心、放心。
诚心—对待客户诚心诚意；
爱心—站在客户角度考虑问题，以心换心；
细心—为客户服务细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。
耐心—在服务过程中始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。
放心—服务的结果让客户放心。
第五章
市场行销
一、行销理念
柳源的行销口号：宁愿丢单子，绝不丢客户。
二、高性价比
柳源坚持价值战而不是价格战，追求产品价值的最大化而不是价格的最低化。
三、示范效应
柳源采取事实胜于雄辩的推销策略，用事实说话，以效果作证。通过树立运用典范，扩大美誉度，让客户在信服中感受企业形象的魅力。
第六章
科技研发
一、市场研发
市场与研发的紧密结合是柳源开展研发活动的重要指导思想。
二、差异研发
差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。通过差异性成果切入目标市场。
三、创新源泉
柳源倡导全员技术创新理念，每个柳源人都是企业的创新源，他们都可以结合自身
工作知识、信息及环境，产生创新的火花。公司全体员工的创新智慧是任何一个人或几个人都无法比拟的。柳源鼓励全员创新，并努力造就全员创新机制。
四、效率开发
市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求效率是柳源管理的重要法则。按时按计划保质完成任务，是竞争取胜的关键。
五、工程研发
工程化的设计方法是保证设计质量、进度及后续维护、修改的有效手段。严格按照工程进行设计。最终都必须实现规范的工程化研发管理。
六、管理研发
项目管理原则，在研发项目开始就要制订详细的计划，设定每一阶段的里程碑，根据需要组织不同部门以及不同知识结构、专业技能的互补性跨部门协作，倡导目标一致、团队作战。在项目实施中贯彻精品思想，精益求精、不断改善，用负责的态度和一丝不苟的精神对待每一个细节和每一个环节，确保研发项目结果达到甚至超过预期目标。
七、学习交流
采取多种方式举行部门内部、部门之间、企业内部、企业外部的技术与市场交流、学术交流及培训活动，倡导岗位学习和自我学习，工作就是最好的锻炼机会。柳源特别强调部门与市场之间的交流与互动，提倡良好的学习、学术氛围和市场意识，激发员工的学习热情，通过交流产生创新火花。
交流及培训既有利于提升员工能力和水平，实现员工职业生涯发展，又有利于提高企业技术水平和创新能力，增加企业凝聚力。
第七章
基地建设
一、基地战略
培育基地，形成科学合理的生产布局，有利于推进柳源结构战略性调整和发展。基地实行区域化布局、专业化生产、科学化管理和产业化经营，可以最大限度优化资源配置、发挥比较优势、提高柳源生产和管理水平。
二、建设目标
近期目标：经过二三年的努力，选择抗寒等优质高产高效的草籽品种建设草坪基地，选择不同规格的苗木建设苗木基地，其中新建草坪基地35亩，技术改造25亩，形成年
产2万平米的生产能力。
中期目标：在盈南村、良田乡、永宁等地区建立苗木、花卉基地100-500亩，形成年产
的生产能力。
远期目标：构建具有特色竞争力的优势苗木基地，形成科学合理的生产力布局，提高苗木产业的整体效益。
第八章
组织机制
一、组织方针
以最高的组织运行效率、最低的组织交易成本以及最快的组织整体反应速度，不断满足消费者需求，努力探索和创造有效运转的组织机制。
二、治理结构
柳源努力探索所有者与经营者的有效分工与合作机制，建立规范的法人治理结构，通过完善的授权体系及激励与约束机制，明确两者的权、责、利关系。真正做到责任明确到人，目标落实到人，绩效考核到人，奖罚兑现到人。加强基础建设，强化制度建设，推行标准流程，强化目标管理。
三、决策机制
柳源的决策原则是：民主决策，权威管理，从贤不从众的原则。机制包括两个层次：高层决策负责重大事项决策，各级管理机构负责日常事务决策。决策注重质量、效率和可行，决策前要广泛听取意见，体现决策的民主性、科学性和合理性；决策中要坚持集中原则，明确责任主体，讲求权威性和决断性；决策后要强力推进，确保决策方案的时效性和执行性。
四、组织管理
组织管理的原则是：人性化、制度化、标准化、目标化。
柳源重视组织活力与有效监控的统一，通过完善的授权体系和激励约束机制，明确工作职责，提高执行效率，充分激发各职能系统（人事、行政、财务、生产、工程等）及各组织层级的创新动力和责任意识，不断增强企业活力，并确保组织运行的正确方向。
五、信息管理
在统一、规范的信息平台上实现信息的积累、分析、共享和使用，使员工的知识和经验转化为组织的知识资本，建立依赖信息流程而不受制于个人行为的组织运转机制。
第九章
人力资源
一、人文理念
柳源的员工首先是德才兼备，忠于柳源事业，认同企业文化、共同成长发展，创造人生价值。
潜能和素质是高级人才的首要条件。高级人才特别是领导人才的首要判别条件不是知识和学历，而是潜能和素质，即在某些方面有超越常人的领悟能力、自学能力和运用能力，同时又具有良好素养。我们必须善于发现、培养和引进具有潜能和良好素养的高级人才、顶尖人才。
工作岗位无贵贱之分。所有柳源员工，无论职位高低、无论何种岗位，在人格上一律平等。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效率，能够做出成绩，就会受到尊敬。
二、人才理念
柳源坚持以宏伟的事业感召人；以优厚的待遇吸引人；以先进的文化凝聚人；以创造条件成就人的理念。
“企对人以礼，人对事以忠”。尊重每位员工的人格是每位柳源管理者的基本要求。
三、用人观念
柳源遵循“贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下”的用人原则。坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策，做事先做人，对事不对人的用人思想，遵循“德能兼备、以德为先”的用人标准。人品是圣桑选聘员工和提拔干部的首要因素，好的人品主要表现为具有好的职业道德，好的职业道德主要表现为诚信、负责、合作、进取。
四、成长观念
经验来源实践，成就决定实干；尊重来源业绩，信任决定人品。
柳源努力为人才创造最大的事业发展空间，鼓励员工通过努力工作获取机会，只有首先做好本职工作，才有可能获得发展机会。柳源要求员工打破依赖意识，将个人价值体现在工作岗位上，将个人成长建立在企业发展上，在完善人格品德的同时，不断提高自身的核心技能与专长。
五、利益观念
君子爱财，取之有道。柳源尊重员工的利益追求，所有员工都有权提出自己的利益要求。柳源鼓励员工以劳动致富、以知识致富，以再创业致富、努力建立公正、合理的利益分配机制，为员工创造持续、稳定、发展的致富平台。
六、人力开发
人力资本的开发增值目标永远高于经营资本的增值目标，因此培养员工就是提拔自己。
七、竞争与淘汰
柳源鼓励员工开展公开、公正、公平、合理的竞争，通过内部竞争促使员工的知识水平和工作能力不断提升，适应外部竞争需要。柳源保持适当比例淘汰，将市场压力转化为员工的动力，使企业始终处于激活状态。
第十章
管控机制
一、管控理念
柳源重视自律与他律的结合，通过先进文化理念的输导使员工实现自律，依靠规范的制度和流程建设保证他律。
管控的核心就是激励，激励就是控制。柳源将着力建立和不断完善文化、制度、流程、信息、目标责任、财务审计和要职要员等方面的管控体系，强调对度的把握，奉行适度原则，降低管控成本，坚持一切从实际出发，反对走极端行为，以提高绩效作为判别管控有效的标准。
二、文化牵引
文化是企业的灵魂。一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙。柳源将通过不断宣导、传播和灌输柳源文化，使企业核心价值观内化为企业员工 行为，使员工实现自我发展与管理。
三、制度约束
柳源企业制度是公司生存和发展的根本，是管理者和员工的行为、准则和指南。柳源将逐步推行简洁、高效、完整、合理、配套的契约制度、产权制度、治理结构、组织结构、管理制度和企业人格化制度，并不断加以改进和完善，使企业管理有条不紊，不断提高工作效率和质量。
四、信息控制
平台决定思维，圈子决定发展。
每位管理者都要充分重视管理信息支撑系统建设，根据其所在岗位、部门，提出管理信息系统需求，并提交专门部门实现。严格按照系统要求录入信息是对管理者和员工的考核指标之一。
五、目标管理
根据企业发展战略、市场预测和收益目标合理确定经营管理目标，将目标分解到各业务、管理部门，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。保证企业各项目标任务处于有效监控，通过关键绩效指标考核体系，将目标实现与奖惩直接挂钩。
六、财务管理
坚持以资金管理为中心，成本管理为基础，利润管理为重点，价值管理为导向，效益管理为目标的基本财务思路。
2、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅
5、没有措施免谈管理，没有计划如何工作
6、留意多一点，问题少一点
企业报是联系沟通领导和职工的桥梁纽带
企业报作为企业新闻媒介工具, 在沟通方面有着得天独厚的优势, 它既有信息传播的独有渠道, 又有不受链接系统限制的条件, 可以把群众的呼声直接反映给有关领导, 又能把领导的意图通过各种报道形式原原本本地传达到职工群众中, 它是搞好沟通的有效形式, 是企业领导联系职工群众的一条重要纽带, 具有不可替代的优势和作用。
2008年新年伊始, 中平能化集团审时度势, 出台了加快推进以专业化重组为重点的体制改革实施方案。任何一项改革, 只要宣传到位, 道理讲透, 赢得广大干部职工的全力支持和主动参与, 就成功了一半。作为中平能化集团党委机关报, 《中国平煤神马报》超前谋划, 组织精干力量, 反复研读管理体制改革实施方案, 多次走访制定政策的有关部门和人员, 率先吃透精神, 深悟方法步骤, 从集团召开管理体制改革动员大会的第二天开始, 连续刊发了8篇系列评论员文章和16篇权威部门专访, 为中平能化集团全面推进管理体制改革营造了良好的舆论氛围。
企业报是引导和凝聚职工群众团结奋进的工具
报纸办得好, 可以对党的路线、方针、政策和任务起到有力的宣传、贯彻作用, 对群众起到极大的动员、鼓舞作用。同样, 企业报也是推动企业安全生产的宣传员。企业报以生动具体的事实、客观公正的评价、图文并茂形式宣传广大职工群众在企业“四个文明建设”中的成绩, 展示新时期职工群众的精神风貌, 引导和鼓励职工以高度的主人翁热情, 积极参与企业的改革发展稳定和企业重大决策的审议, 从而达到增强企业凝聚力的作用, 这是其他思想政治工作方式所难以替代的。从企业的安全生产、经营管理, 到深化企业内部体制、机制改革, 人们越来越感到做好职工的思想政治工作尤为重要。呆板的会议, 大家坐不住了;长篇报告, 大家听腻了;单调乏味的说教, 不再有吸引力了。当然, 必要的会议还要开, 重大的事情还要讲, 耐心细致的思想工作还要做。但是, 这些都不能替代广泛的、经常的、定时的、大量的宣传媒介和信息载体。而企业报既具备新闻宣传的职能, 又能直接为企业的“四个文明建设”服务, 能够结合本系统、本企业的实际, 比较集中地宣传和传递同职工群众身边活动有着密切关系的政策、信息, 比较直接地了解、理解本企业改革发展中遇到的特殊问题、出台的政策、规章制度及采取的措施, 能帮助解决职工群众生产、经营、工作、生活中遇到的实际问题。
2009年, 面对严峻复杂的经济形势, 中平能化集团坚决落实河南省委、省政府的决策部署, 全力以赴战危机、促融合、保增长、保发展, 在开拓市场、强化管理、安全生产、项目建设、民生改善等方面采取一系列措施, 做到了见事早、行动快、措施实、效果好。特别是在二季度, 集团全面打响战危机、保增长攻坚战, 集团上下应声而起, 步伐一致, 万众一心, 共克时艰, 保持了逆势增长的良好势头。在这一系列工作进程中, 《中国平煤神马报》积极动员, 全体响应, 超前谋划, 紧紧围绕集团党委开展的“应对挑战抓机遇, 坚定信心促发展”这一主题, 迅速奔赴集团各个战线、机关各部室、各事业部, 集中版面, 组织了大量来自一线战危机、保增长的报道, 由点及面, 层层深入, 奏响了集团上下战危机、保增长、保发展的“冲锋号”, 为企业决胜二季度发挥了重要作用。报纸全年先后开辟专栏12个, 开辟专版36个, 刊发相关稿件300多篇, 显示了报纸在宣传舆论主阵地的独特优势。
企业报是企业树立典型的重要阵地
企业的先进典型是在企业各项活动中涌现出来的具备较高思想水平、业务技术能力并取得突出业绩的劳动模范、先进骨干的个体和群体, 许多企业文化研究者称之为“企业英雄”。这些典型是企业文化建设成就品质化的体现。企业报对于企业先进典型的宣传, 一方面可以在职工中树立学习的标杆, 客观上起到灌输价值观念和培育企业精神的作用;另一方面也可以把企业价值观体系和企业精神内化为典型自身的品质, 使一个企业最有价值的东西得以保存、积累并传递下去。
近几年来, 《中国平煤神马报》深入企业生产一线, 成功推出了许多典型人物。如在对中国十大杰出矿工、2006年度感动中原人物吴如的报道中, 《中国平煤神马报》除以消息、通讯、特写、深度报道等形式进行报道外, 还同时以四个版面的篇幅, 多角度、多方面、图文并茂地对吴如进行了报道, 形成了强烈的视觉冲击, 收到了很好的效果, 使吴如这一新时期煤矿工人的楷模走出中平能化, 走出河南, 名扬全国。
论坛主席、浙江开开电缆有限公司董事长余纪炎：对于品牌的力量价值从哪里来，我们可以说有了一些自己的体会：一是长期的积累，二是品质的保证，三是产品创新，四是集约化经营、五是规范化管理。
一直以来我们都在上述五个方面不断努力，经过十几年的苦心经营，开开的品牌在行业内的影响力正在逐步扩大，但是对于利用和发挥好品牌的作用，我们愿意倾听各位专家、同仁和领导的看法。我们理解到做品牌就像滚雪球，开始的时候不容易滚大，但会越滚越大，现在的企业从相信品牌的力量到支撑起品牌的力量，最后将发展到利用品牌的力量。
主持人：论坛的主题是“什么是品牌？为什么要打造品牌？如何打造品牌？”我们请企业家发言。
章鹏飞：我认为一个企业要想做好品牌首先就要从取名上下功夫，当时我们公司取名的时候，工商局不批，说“现代”这个名字太大了。但我们就认准了“现代”，坚持了大半年，终于获批了。1990年我们公司注册为现代集团，这是我们真正迈出打造品牌的第一步。
品牌需要长久的维护，而维护品牌是比较困难的事情。我们集团在最困难的时候，经过一番讨论与徘徊，最终还是决定走品牌之路。因为我们认为品牌是企业的生命力。在品牌的运作上，广东、山东、江苏、北京等地的企业都在跟我们现代进行品牌合作，包括北京现代的汽车品牌。
陈妙林：我认为做品牌除了实力、广告、信誉外，还有很多繁杂的事情。我们集团目前有11家酒店，还有房地产以及物业，年销售额20亿，每年都花好几百万来做广告。目前房地产发展的也很好，除了靠好的理念外，基本上都是靠酒店的品牌来支撑房地产的发展。环保经济与旅游业好像无关，但我们也在考虑结合点。开元的品牌也很多，目前我们名下的所有开元注册商标都是从人家那里买来的，费尽周折才拿到手。所以企业在取名字的时候一定要注意，我们目前面对的麻烦就是虽然买进来的开元商标我们能掌控，但是还有很多没有买进来的企业，他们的产品和服务达不到我们一样的标准，顾客就很容易把其他的开元和我们的联系起来，进而破坏到我们开元的形象。所以我们今年注册了省级知名商标、明年争取注册国家级知名商标，进行维护。人家都说三流的企业靠经营，二流的企业靠广告，一流的企业靠品牌，所以我们都要做一流企业，要打造品牌。
郑元豹：品牌形象的树立很复杂，品牌的价值是从最初的有形价值到无形价值，无形价值要远远超过有形价值。浙商现在就是要把品牌从有形转向无形，要规划品牌标准，打造无形经济。我认为品牌有十种：一是人才品牌，二是制度品牌，三是核心技术品牌，四是市场品牌，五是文化品牌，六是法律品牌，七是规模品牌，八是有形资产到无形资产品牌，九是科学品牌，十是信息品牌。从十个品牌上面，我认为人才品牌是关键，企业的核心是人才，人才配置合理与否，团结与否，直接影响着企业的凝聚力和战斗力。做品牌，就是靠企业员工的道德、情商去维护，每一分钟都要维护品牌。
冯海良：首先我申明一下，我公司的名字和我的名字是谐音，我是良好的良，公司是光亮的亮。取这个名字也是有一定用意的。我认为中国人在喝酒的时候，说谁海量，就会竖起大拇指，当时给公司取这个名字也就寄予了这样的厚望。我们公司主要做铜加工产业，目前房地产、教育、贸易也都在做，规模也都很大。我认为制造业，品质是品牌的保证，除了好的管理、好的设计外，还要有创新的技术、创新的产品。我们企业这几年在全世界铜加工产业技术创新方面做的还是比较好的。广告对品牌的打造也是有作用的，但我认为对制造业来说作用并不大，我觉得相较而言文化对制造业打造品牌来说更加重要，在这方面我们公司有比较深的体会。我们坚持以人为本的原则打造企业文化，我们每年都能坚持给每个员工过生日，每个员工家庭的婚丧嫁娶我们都去祝贺或慰问。我们把培训作为福利，办了两个本科培训班，给员工提供很好的培训机会。海亮品牌经过这几年的打造，不仅品牌层次提高了，产品层次拓宽了，销量也是连续几年翻倍增长。
张恩玖：我们久盛地板目前资产有3个亿，员工300人。目前提出打造品牌，我自己也很有体会，面对激烈的市场竞争，如果我们再一味地追求低价竞争，到最后是没有出路的。
我们当时也跟许多企业一样，先出产品，没有考虑品牌的事情。我们做地板行业也是第二次创业，可以说我们创业时也是以高起点、高标准、规模化进入这个行业领域的。当时还没有完全考虑到做品牌。进入这个行业2－3年以后，我们发现一个问题，因为我们是终端消费品，面对的是千家万户，所以品牌很重要。所以从去年我们请专业的公司给我们策划，从VIS形象开始，对整个形象重新调整、定位。去年，我们投入800多万，在全国建立营销网络，共同做品牌，改变我们的终端形象。一个企业的品牌是企业人才、文化、科技的综合体现，是个系统工程，并不是做广告那么简单。所以我建议咱们企业脱掉便装换正装，重新定位，从质量上、服务上下功夫，加强管理，建立保障体系，让消费者切实感受到品牌的感召力。
陈海贤：我们的产品是高度理性化的产品，买我们产品的人都是专家，我们的消费对象都是世界名牌，如NIKE、ADDIDAS等，当我跟他们服务的时候，我就顺着这条藤摸索他们是怎样做品牌的，我发现他们非常重视维护自己的品牌。我们提供的重金属等产品都必须达到相应的国际标准，他们不希望任何一个环节影响到他们的品牌。所以他们给我的启示就是，做品牌没有深层管理是不行的，对所有的环节都要有标准。我们老家诸暨做的袜子占全世界总量的30％到40％，但有自己品牌的却寥寥无几。希望在座的即使不做制造业也要做品牌，NIKE从它成立之初就没有制造业，但一开始它就做品牌。安踏一开始也是不起眼的企业，现在却成了晋江最大的鞋业公司。
徐之伟：我们是江苏的企业，既做化妆品，又做保健品，我们打造品牌也有一个过程。在西北农村有一家人，爷爷奶奶都不识字，只有孙子上小学四年级，在班里通过同学介绍，以及商店里货价上的陈列，小孩子跑回家告诉爷爷奶奶买隆力奇牙膏。所以说人们对品牌的认知水平是非常高的。
我认为科技是打造品牌的基础。在没有做蛇粉之前，我到日本去，朋友送我一点，吃了一段时间以后，我发现精神非常好，而且皮肤也变好了，于是我就把它拿到上海，找营养学会的专家教授进行化验，化验后说这东西非常好，可以多方面开发。于是我就在国内投资生产蛇粉，开始在媒体打广告，每年都投资几百万在广告上。我们和美国、欧洲等70多家国际公司联合，与很多大学合作共同开发，所以科技是打造品牌的基础。隆力奇从地方到中央借助黄金时段广告打造黄金品牌。我们今年在中央电视台投放15秒和10秒广告，一个月的广告费就是500万，现在又正在与央视合作，投1000万做广告。像欧莱雅现在卖60％的价格，如果不打广告只能卖20％到30％的价格。做广告要选择覆盖面广，影响力强的媒体。
郭凡生：我对品牌的认识就是不要让企业家的名声大于企业的名声。现在张瑞敏的名声要大于海尔的名声，那如果张瑞敏离开了海尔，海尔将何去何从？广告真的能让企业成为品牌吗？三株、秦池等，这都是曾经当过“标王”的，现在都倒了，这说明什么？我认为越是进入“标王”的企业，越是危险。中国目前民营企业平均寿命3到5年，这跟企业品牌是什么关系？主要是缺乏品牌意识的问题。
当今世界上最大的品牌是可口可乐、麦当劳、肯德基？估计很多人都是这样认为。现但事实上不是，世界上最大的品牌是Google。Google不是靠广告，不是靠钱打出来的，它能成就今日品牌，就说明品牌的真正内涵是科技。目前很多企业做品牌都急功近利，在座的那么多企业家，有几家有自己的网站？或者有的话，又有几家系统比较健全，或中英文网站都有？工欲善其事必先利其器，很多老总不会上网，甚至有些连企业英文名称都不会写，这样的企业最多也只能做做中国的品牌。
品牌的背后是一个民族与另一个民族利益的分配，了解国外企业建立品牌的过程，比较一下中国的品牌与国外品牌的差距。以前我跟美国希尔顿饭店的老总聊天说，如果有顾客来找你们打架，你们将如何处理？他说如果有顾客故意来打架，我就要让我的员工把他说到笑着回去。这就是国外的品牌。今天在座的朋友中估计也有和我同感的，在五星级饭店吃饭，服务小姐硬是要我们拼够四个人才吃饭，我就很生气，我就是不拼，我来五星级饭店吃饭还要拼桌，那我还不如在路边摊随便吃点。所以，我想说我们国内的企业必须向国外的品牌好好学习他们的经验。
吴晓波：中国的企业家要通过国外的企业来比较研究中国的制造业，要从中找差异。大家应该知道，目前在电子行业，亚洲发展最快的是中国台湾的富士康（其后台老板是大名鼎鼎的鸿海制造），这家企业尽管专做制造业，却也能做成品牌。那么品牌到底是什么呢？品牌就是个名头，就是识别体统，识别系统是能给企业带来竞争力的东西。那么，竞争力又是什么东西？竞争力就是差异性。大家应该清楚，民营企业的领头羊们已经进入了一个新的发展阶段，已经看到同质化竞争带来的恶果，所以开始找独特价值，找差异。刚才人民电器的郑元豹把品牌分为10个方面，还有人把影响品牌的因素分类为质量、诚信、性价、服务。做好质量客户就真的认可吗？质量不一定是品牌的保证因素。塑造品牌有三个因素：一是战略，战略是一个品牌成功的准绳；二是科技，科技创新是品牌的唯一途径；三是文化，文化的塑造是品牌的灵魂。
白长虹：刚才，开元旅业的陈总谈到他们既做旅游业，又做房地产，还做物业。还有娃哈哈、海尔等也都在延伸。那我们心中就会疑惑，即使你们在延伸的产业确实做得不错，消费者对你们所延伸的产品又有多少印象？在座的对海尔的手机、电脑有多少印象？结论是做品牌不能无限制的延伸。但是也有反例，像Virgin,它就做很多产业，第一家做商业航天旅行的又是它，虽然它触角伸向很多行业，但每一个行业都做的非常成功。这就是说当消费诉求与企业价值相一致的时候，企业就会获得成功。企业在进入一个行业之前，要先制订品牌战略，考虑清楚自己的状况支持不支持进入这个行业。
“简单”才是品牌的核心价值，让老百姓一听就马上反应出来。请问中国有多少企业品牌能给老百姓、给消费者这样一种简单的功效呢？品牌是为简单而来的，既为了外部顾客打交道而来，也是为了内部本来复杂的管理系统，让企业家以一个简单的逻辑和简单的方向来重新去做一番思考和做一番规划。
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