部门kpi绩效考核表（共8篇）
评分标准 说明 MAX
权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)
0.3
需求熟悉程度 ９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。
4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。
１0 10% 1
测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％
1０ ３0％ ３
测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整 ０-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 １０ 10％ 1
有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。
8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2
BUG 描述质量 ９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5
现 ４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 ０－3:BUG描述混乱,不能理解
测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告
10％ 1
按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成 ４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1
进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5
工作效率(２０%)
０。1
测试用例产出率 根据实际情况评定平均测试用例数/时间
4３／５。5 = 7.８ １0 ３0% ３
BＵG发现率 根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间
１0 30% 3
测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2
测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。
6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况
2０％ 2
素质能力(２0%)
0.1
工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％ ２
沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2
英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4
培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2
加分项(1分)
学习研究新技能研究
新技能,整理成文档,进行培训 0
0
需求阶段发现巨大需求漏洞
加分 0
0
其她好得建
加分 0
0
议,并能推动实施 减分项(１分)
测试产品有要点 BUG得遗漏
减分 0
0
个人操作出错引起严重问题
减分 0
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是:很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也没有必要这么做。通过行为性的指标体系, 也同样可以衡量企业绩效。
关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。
2 建立KPI指标体系的构思
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。
接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。
然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。
3 职能部门提取KPI的步骤
首先, 应用平衡记分卡, 对企业的战略目标进行初步分解, 找出驱动战略实现的关键驱动因素。
其次, 在战略目标分解的基础上, 应用战略分解矩阵, 将各关键驱动因素落实到各个部门头上, 其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三, 根据年度工作重点, 结合各部门经理职责, 填写各部门经理的年度工作计划表, 在年度工作计划表中, 应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后, 围绕企业目标和调整后的部门核心工作, 明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑, 在直接对职能部门核心工作进行考核的同时, 实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值, 根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
通过这样的一个过程, 将企业的战略目标分解到各部门经理的头上, 从而实现企业的战略目标往下传递。
4 案例分析
这是新疆某钢铁公司, 年销售额1亿元, 公司在绩效考核过程中出现一些问题, 因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。
(1) 笔者建议运用平衡记分卡 (BSC) 对企业的战略目标进行分解, 并从中提取相关的KPI, 以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具, 它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解, 并在分解的过程中, 将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中, 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系, 它们之间相互支持、相互依赖, 从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。
(2) 采用同样的方法设计各个部门考核表, 见表2。
(3) 考核结果。这是整个考核过程最重要的部分, 通过制订具体的时间可以审核考核结果, 与工资、奖金、提职挂钩。
5 在提取KPI时应当注意的问题
第一, 部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解, 但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩, 因此, 在制定KPI的过程中, 也要结合被考核者的工作职责进行提取。
第二, 对于考核周期较长的, 如年度的KPI, 其基于平衡记分卡的分解会多一些, 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短的如月度的KPI, 则相反。
第三, KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标, 可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标, 并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标, 可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四, 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节, 而沟通贯穿于整个过程当中, KPI的制定过程也不例外, 只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。
参考文献
[1]高崴.新经济下的绩效考核[J].经理人, 2000 (12) .
[2]石俊.落在实处的绩效考核[J].IT经理世界, 2000 (2) .
关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统
一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性
有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。
二，基于KPI的绩效考核指标体系
绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现
以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准
绩效总分=单项指标得分*指标权重
由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。
三，绩效结果的反馈
对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点
（一）， 要强调经常性，对事不对人
考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。
返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
（二），多问少讲，尊重个人意见
在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。
四，结语
返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》
我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么？对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？
我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么？对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？
战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。
中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。
内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。
在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。
国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式；考核侧重于创新管理人员和创新实施人员；加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标；创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。
战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。
人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。
中庸之道的思维习惯，
中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。
内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。
在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难， KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。
国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式;考核侧重于创新管理人员和创新实施人员;加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标;创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。
工程管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
设施设备检修
计划完成率
月/季/
×100%
工程管理部
特种设备保养
计划完成率
月/季/
×100%
工程管理部
零修急修及时率
月/季/
×100%
工程管理部
公共设施完好率
月/季/
×100%
工程管理部
维修质量合格率
月/季/
×100%
工程管理部
机电设备完好率
月/季/
×100%
工程管理部
业主对维
修满意率
月/季/
对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比
客户服务部
环境管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
绿化计划完成率
月/季/
×100%
环境管理部
保洁达标率
月/季/
×100%
环境管理部
绿化完好率
月/季/
×100%
环境管理部
垃圾清运及时率
月/季/
×100%
环境管理部
保洁预算达成率
月/季/
×100%
财务部
绿化预算达成率
月/季/
×100%
财务部
业主对环
境满意率
月/季/
对环境满意和基本满意的业主占业主总数的百分比
客户服务部
秩序管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
消防安全
设施完好率
月/季/
×100%
秩序管理部
消防安全
事故发生率
月/季/
消防安全事故发生率通过辖区内消防安全事故发生次数进行评价
秩序管理部
机动车辆丢失率
月/季/
机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失数进行评价
秩序管理部
治安案件发生率
月/季/
×100%
秩序管理部
停车费按
时收缴率
月/季/
×100%
秩序管理部
业主对秩序
管理的满意率
月/季/
对秩序管理状况表示满意和基本满意的业主占业主总数的百分比
客户服务部
质量管理部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
质量管理部经理
部门
质量管理部
考核人姓名
职位
总经理
部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
服务标准执行率
20%
考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执行的次数不得多于 次
业主对物业
服务满意率
15%
业主对物业服务满意率在 %以上
ISO内部审核
计划完成率
10%
ISO内部审核计划完成率在 %以上
部门费用
预算达成率
10%
部门费用预算达成率控制在 %以上
质量体系文件
编写合格率
10%
质量体系文件编写合格率在 %以上
质量体系文件
修订及时率
10%
质量体系文件修订及时率在 %以上
质量体系推行工
作按计划完成率
10%
质量体系推行工作按计划完成率达 %
质量体系文件
归档及时率
5%
质量体系文件归档及时率达100%
员工管理
5%
部门员工绩效考核得分平均在 分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.部门费用预算达成率
部门费用预算达成率＝×100%
2.质量体系文件归档及时率
质量体系文件归档及时率＝×100%
3.员工管理
部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
市场发展部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
市场发展部经理
部门
市场发展部
考核人姓名
职位
总经理
部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
物业市场开拓
计划完成率
20%
物业市场开拓计划完成率在 %以上
投资收益率
15%
投资收益率在 %以上
物业市场调研
计划完成率
15%
物业市场调研计划完成率在 %以上
部门预算达成率
10%
部门预算达成率控制在 %以下
物业服务策划
方案提交及时率
10%
物业服务策划方案提交及时率在 %以上
物业项目中标率
10%
物业项目中标率在 %以上
物业项目中标数
5%
考核期内物业项目中标数在 项以上
外部关系单位
合作满意度
5%
外部关系单位有效投诉次数少于 次
员工管理
5%
部门员工绩效考核得分平均在 分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.外部关系单位合作满意度
外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来
2.员工管理
部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
6 物业企业绩效考核制度
制度名称
物业企业绩效考核制度
受控状态
编
号
第1章
总则
第1条
目的为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。
第2条
适用范围
本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。
1.兼职、特约人员。
2.试用期员工。
3.公司临时岗员工。
此外，考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５个月的员工不参与考评。
第3条
绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序
1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定权。
2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。
第2章
绩效考核的内容
第4条
绩效考核的周期
本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和考评。
第5条
绩效考核分数的计算
1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。
2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。
季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30%
3.考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。
考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15%
第6条
考核指标的设置
1.月度考核项目
部门及权重
业绩考核
工程
管理部
项目
工作计划制订
及完成情况
受理维修单数
维修成本节约率
业主满意度
权重
50%
30%
10%
10%
环境
管理部
项目
工作计划制订
及完成情况
绿化完好率
卫生达标率
业主满意度
权重
50%
20%
20%
10%
秩序
管理部
项目
工作计划制订
及完成情况
治安状况
消防安全状况
业主满意度
权重
50%
20%
20%
10%
质量
管理部
项目
工作计划制订
及完成情况
服务标准执行
ISO内部审核
计划完成率
业主满意度
权重
30%
30%
20%
10%
市场
发展部
项目
工作计划制订
及完成情况
物业项目中标率
物业服务策划
业主满意度
权重
50%
20%
20%
10%
客户
服务部
项目
工作计划制订
及完成情况
物业管理服务
费用收缴完成率
受业主表扬
或批评的次数
业主满意度
权重
30%
30%
20%
10%
2.季度考核增加项目
权重
部门
能力考核
本岗知识
掌握程度
专业培训
参与度
对工作
自信程度
处理问题水平
对领导指示
理解程度
工程管理部
40%
20%
20%
10%
10%
环境管理部
20%
20%
10%
20%
30%
秩序管理部
20%
10%
20%
20%
30%
质量管理部
40%
20%
10%
10%
20%
市场发展部
30%
10%
30%
20%
10%
客户服务部
30%
10%
30%
20%
10%
3.考核增加项目
权重
部门
态度考核
不逃避工作中的失误
工作中给上级提供参考
面对困难
坚持不懈
坚持团
队协作
工作中
无需监督
遵守各项
规章制度
工程管理部
30%
10%
10%
20%
10%
20%
环境管理部
30%
10%
10%
10%
20%
30%
秩序管理部
30%
10%
20%
10%
10%
20%
质量管理部
20%
20%
10%
10%
20%
20%
市场发展部
20%
20%
20%
20%
20%
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客户服务部
30%
10%
10%
20%
20%
10%
第3章
绩效考核人的培训
第7条
考核人培训的目的通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。
第8条
绩效考核体系对考核人的要求
1.对被考核人的业务有相当的了解。
2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。
3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。
第9条
绩效考核人培训的内容
1.绩效考核标准的内容。
2.绩效考核的基本流程。
3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。
第4章
绩效考核的流程
第10条
月度绩效考核
1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。
2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。
3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。
4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工作完成情况进行评价。
5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。
第11条
季度绩效考核
1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。
2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。
3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。
4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。
5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。
6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。
7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。
第12条
绩效考核
1.绩效考核在次年的1月15日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。
2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。
3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得分。
4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。
5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。
6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。
7.人力资源部形成正式的考核结果并作为工资等级调整的依据。
第5章
绩效考核结果的运用
第13条
绩效工资的发放
1.确定月（季）度绩效工资，其公式为：
月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季）度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。
2.确定绩效工资。绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。
3.对于绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。
第14条
员工岗位工资的调整
1.对于绩效考核成绩在90分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。
2.对于连续两年绩效考核成绩在80分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。
3.对于连续三年绩效考核成绩在70分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。
4.对于绩效考核成绩在60分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。
第15条
员工岗位调整
1.员工晋升。
2.工作调动。
3.辞退。
第6章
绩效考核内容的修订
第16条
绩效考核内容修订形式
绩效考核内容修订为定期修订，一般为绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。
1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。
2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。
第17条
修订议案的提出
任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期内提出书面修改报告，并报送人力资源部。
第18条
修订议案的处理
人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送总经理办公会讨论通过。
第7章
绩效考核结果的申诉
第19条
申诉时限
员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申诉，逾期视为默认考核结果。
第20条
申诉形式
员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将员工申诉报告送交人力资源部经理。
第21条
申诉处理
1.人力资源部收到员工的申诉报告应在5日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交人力资源部经理。
2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知申诉人。
3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。
4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达5日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对评审结果的默认。
第8章
附则
第22条
本制度由人力资源部负责解释、修订。
第23条
本制度自发布之日起执行。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
—
END
1 企业绩效考核的内容与KPI考核理念
1.1 绩效考核的概念
绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节, 是评定员工及企业工作绩效的方法, 绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展, 绩效考核制度也在不断变化, 它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具, 更有利于企业发展目标的实现。
1.2 绩效考核的方法
绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果, 因此, 绩效考核的方法一定要具有信度和效度, 并且要被员工所接受。
当前, 企业绩效考核的方法主要有三种:等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中, 等级评估是将工作分为不同的模块, 分别规定每个模块的工作标准, 依据这个标准评估员工达到了某个等级, 这也是目前企业中最常用的评估方法;目标管理, 很明显的, 它就是将各项工作都制定一个最终目标, 然后通过一系列的方法使员工达到这个目标, 这种方法能够促进员工的努力进取;360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法, 它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价, 从不同的角度对员工进行全方位的了解测评, 使员工清楚自己的优缺点, 从而能更好地完善自己。
1.3 绩效管理
绩效管理是企业绩效考核制度最为关键的一步, 它主要是企业客观的衡量、传达员工的工作绩效的一种方式, 同时, 它还是企业领导与员工进行沟通的过程, 领导可以根据绩效结果对表现好的员工进行奖励、鼓励, 并对表现不是很好的员工进行分析, 帮助员工改善不足, 使员工能不断提高自己, 更利于企业的发展。总体来说, 绩效管理的过程分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
1.4 KPI考核理念
KPI是关键绩效指标的英文缩写, 它主要是通过对绩效考核的参数进行取样分析, 再通过分析结果建立绩效目标的一种理念, 这种考核理念更具有客观性、事实性, 对企业的发展目标更加明确, 更有利于企业的发展, 也利于员工工作绩效的完成。当然, K PI考核理念也有一个重要的原则, 即SMART原则, 也就是工作目标具体、绩效数据可度量、绩效方法一致认同、目标可实现性、绩效效率。
2 企业绩效考核体系的现状分析
绩效考核制度, 是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度, 因此, 在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题, 具体如下。
2.1 考核结果主观化
当前, 国内的很多企业的绩效考核制度并不客观, 而是科室之间的互相评选, 这样也导致了“作弊”现象的发生, 这不仅不利于客观、准确的认识员工, 还可能打消员工的积极性, 不利于企业和员工的长足发展。因此, 企业对待绩效考核一定要认真负责, 保证绩效考核的公平性、客观性, 这样才能起到绩效考核真正的作用。
2.2 考核更加形式化
由于国内企业对绩效考核的认识还不明确, 有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已, 并没有真正地去实施绩效考核、管理。有些领导甚至认为他是我多年的下级, 没有功劳也有苦劳, 就因为那点绩效没有完成, 就让我去指责、批评他, 感觉很不好意思。其实这也是国内考核制度形式化最重要的因素, 就是因为国人太过爱面子, 也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。
2.3 考核指标不易于操作
目前, 我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核, 但是企业并没有制定明确的目标来约束员工, 这也使得很多员工对这种标准的认识模棱两可、含糊不清, 甚至有的企业根本就不知道自己的考核指标。这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效, 也削弱了绩效考核的功能。
2.4 考核意识淡薄
国内企业的绩效考核刚刚搞了几年, 也许还没有看到成果, 这也导致很多的企业认为考核不重要, 从而降低了绩效考核的意识, 就形成了绩效考核的恶性循环, 虽然年年搞考核, 却总是不见成效, 丧失了企业绩效考核的意义。
3 基于KPI理念的企业绩效考核体系
3.1 KPI考核理念的作用
3.1.1 KPI理念可以保证绩效考核的客观、公正
KPI理念能够通过对绩效参数的取样分析, 从而客观、公正地认识员工, 避免人为因素的介入, 这种理念更有利于绩效考核制度的实施, 也能有效保证绩效考核的作用。
3.1.2 KPI理念能有效提高工作效率
加强企业财务预算管理与预算控制的探讨分析 (1)
浙江商业职业技术学院楼建设
摘要:现代企业的健康发展需要企业财务工作强有力的支持, 在构建社会主义市场经济体系的工作中, 企业的财务管理成为企业生存和壮大的重要保障。在“十二五”期间, 企业产权的逐步明晰, 不同类型的企业做好企业财务管理, 构建好促进企业发展的企业财务预算体系, 成为本阶段企业和财务工作的重中之重。
关键词:财务预算管理预算控制
中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2013) 07 (a) -116-02
目前我国企业在财务管理上还存在着各种各样的问题, 特别在企业财务预算的管理工作中, 没有专门的预算管理体系, 预算工作对企业活动控制的效果尚不明晰, 预算的编制工作等方面还存在着不足, 这些缺点和问题严重地制约了企业的健康发展, 也影响着建设社会主义市场经济架构的过程, 还影响着社会和经济的稳定运行, 其后果非常严重。应从建立企业财务预算管理的体系入手, 加强对企业财务预算的日常工作, 健全企业财务预算管理的目标体系和组织体系, 通过加强管理工作和健全管理体系促进企业在新阶段健康、有序和高质量的发展。
1企业财务预算管理与预算控制的现状
在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济
(1) 基金项目:浙江商业职业技术学院资助项目 (SZYZD201203) 。
作者简介:楼建设 (1971-) , 男, 本科, 经济师, 主要从事财务管理
研究。
KPI理念客观分析各项数据, 能给企业未来发展目标一个客观的定位, 使员工对企业的发展有直观化的认识, 从而认清自己该如何去做, 如何保证企业的发展, 有效提高了员工的工作效率, 使企业朝着既定的目标发展。
3.1.3 KPI理念能增强企业的竞争力
企业以及KPI理念, 可以分级制定目标, 如企业目标、科室目标、个人目标, 这样能使各层领导、员工更加清楚地认识自己的目标, 保证他们朝着各自的目标发展, 使企业的核心竞争力不断增强。
3.2 基于KPI理念的企业绩效考核体系建立
3.2.1 基于KPI理念的绩效考核思想
考核思想是绩效考核的关键, 基于KPI考核理念, 企业可以明确员工的绩效考核, 然后根据各个科室分管工作的不同, 将绩效考核进行细分, 使每位员工都能清楚地找准自己的位置, 并根据各个岗位的绩效考核制度制出不同的考核量表。
3.2.2 基于KPI理念的绩效考核量化指标设计
KPI理念的绩效考核就是使不同的岗位有不同的目标, 每个职位都有自己的量化指标, 这也是保证员工完成自己目标的基础。例如, 以水利工程师为例, 企业就可以给其设计以下量化指标: (1) 对自己所管的区域进行水利勘测、规划; (2) 对自己区域内的水利施工进行现场施工, 保质保量完成工程; (3) 负责自己所管辖区的水利安全问题, 定期检查水利设施是否安全; (4) 对自己所做的工作进行总结。量化指标的设计能督促各位员工工作, 有效提高工作效率。
3.2.3 基于KPI理念的绩效考核方法
KPI的绩效考核必须有合理的考核方法做支撑, 才能切实保障绩效考核的公正、公平。例如:企业可以根据员工自己完成的量化条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。
1.1企业对预算管理的观念尚待加强
受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。
1.2企业对预算管理的架构尚不合理
目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善指标进行客观测评, 然后再参与上级领导的主观测评, 70%的客观量化成绩加上30%的主观测评成绩为此员工真实的考核成绩, 采用主客观结合的考核方法, 能够更加真实、准确地反映员工情况, 也能有效促进员工的工作积极性, 确保企业的长远发展。
3.2.4 基于KPI理念的绩效考核沟通
KPI理念的绩效考核制度相对来说是最公平的, 但是由于每个员工的心理素质不同, 对于考核结果的接受程度也不一样, 因此, 当考核完成后, 考核人一定要及时与被考核人进行方沟通交流, 分析员工在工作中存在的问题, 并对其提出修改意见, 使其能够不断提高自己。
4 结语
总而言之, 基于KPI理念的绩效考核制度是一种综合性比较强的考核制度, 也是比较公平、客观的考核体系, 还能分级对企业、部门、个人制定不同的考核目标, 对于企业、员工的发展有着积极的意义, 相信在这种新型绩效考核体系下, 国内企业能够取得更加长足的发展。
参考文献
[1]郑立斌.基于KPI思想的员工绩效考核研究[J].广东建材, 2010 (09) .
[2]王淑琴.基于KPI思想的员工绩效考核体系研究[J].商场现代化, 2009 (06) .
[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发, 2010 (02) .
关键词：商业企业；绩效考核；BSC；KPI；指标
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.033
1 对商业企业传统绩效考核方法改革的必要性分析
商业企业通常采取开源节流的各种管理措施来实现企业利润目标，而绩效考核对商业企业利润目标的实现尤为重要。商业企业常采用的传统绩效考核方法大体上可以分为三种类型：销售数量型、销售收入型和费用包干型，这些方法在商业企业绩效考核实务中应用较多，每种方法各有优缺点，这些方法共同的优点在于简单易行，便于考核，但总体来说都有易导致短期行为、易脱离企业战略目标、过于倚重财务指标等不足，如表1所示。
商业企业绩效考核的目的在于明确考核目标，调动部门和员工积极性，从而实现企业整体的战略目标。由表1可知，商业企业采用传统的绩效考核方法会导致严重的问题，不利于企业战略目标的实现。因此，改革商业企业传统绩效考核方法很有必要。
2 构建BSC-KPI绩效考核体系的可行性分析
2.1 BSC理论基础及其优点
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）是一种有效的绩效管理工具，它将企业战略目标分解为相互平衡的绩效考核体系，从财务、市场顾客、内部流程、学习与成长四个维度设置考核指标，确保从系统观的角度进行战略的实施。BSC的最大优点就在于综合企业各方面的业绩表现，通过协调与平衡四个维度实现企业价值最大化。
2.2 KPI理论基础及其优点
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的绩效管理方法。KPI的最大优点在于对关键成功因素的分解与责任落实，为协调行动与分析诊断问题提供了直接依据。
2.3 BSC与KPI的综合分析
BSC与KPI都是绩效考核的重要工具，它们的共同点在于：强调以企业战略为导向，通过制订指标体系并分解到各层级，注重绩效沟通；不同点在于：BSC更注重发展企业的长短期利益平衡，通过四个维度指标的再现来诊断实现战略目标中存在的问题，而KPI更倾向于中短期经营目标的实现，将关注点聚焦在当前重点业务，通过关键指标分解落实责任并推动战略目标的实现。因此，将BSC与KPI综合起来，设计出科学的绩效考核指标体系，能充分发挥两种分析工具的优势，促进企业战略管理。
3 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系构建步骤
3.1 BSC-KPI指标体系的选择
3.1.1 指标体系构建的原则要求
BSC-KPI绩效考核指标体系从BSC四个维度选择商业企业KPI指标，紧密结合商业企业业务特点，有效融合财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标，均衡考虑商业企业的短期利益与长期利益，从而促进商业企业战略目标的实现。
3.1.2 具体的BSC-KPI指标体系构建
在通过SWOT分析法等工具确定战略目标之后，对商业企业KPI指标的选择应充分体现绩效考核目标的导向作用。选取的BSC四个维度指标之间应具有相互的驱动关系（如图1所示），从而促使企业整体目标的实现。但在选取指标时必须充分认识到的是：各个指标是实现商业企业战略目标的衡量手段，而不能把指标本身当作目标。
3.2 BSC-KPI指标体系的权重分配
采用层次分析法（AHP）作为权重分配工具，将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策。
3.2.1 商业企业绩效评价AHP多层次模型
如图2所示，按照AHP分析法构建三个层次，其中企业价值作为商业企业目标层（A），四个维度作为准则层（B1～B4），而各维度指标组成方案层（C1～C16）。
3.2.2 进行权重赋值
按照1～9标度法，在参照专家打分的基础上，确定因素之间的相对重要性并赋值，从而构造准则层和方案层判断矩阵。设定财务维度为B1，市场顾客维度为B2，内部流程维度为B3，学习与成长维度为B4，则可构造准则层判断矩阵WB，如下矩阵所示：
其中，Bij>0，Bij=1（i=j），Bji=1/Bij。
同理，可以根据因素间的两两比较确定方案层判断矩阵，设定WC1为财务维度方案层判断矩阵，WC2、WC3、WC4分别为市场顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度方案层判断矩阵，则各方案层判断矩阵构造如下所示：
3.2.3 进行一致性检验
运用AHP软件进行次序一致性和基本一致性检验，检验方法为自动选择调整算法，检验参数设定如下：一致性比例阀值0.10，最大一致性比例5%，缺失项最大比例5%。通过检验后，由AHP软件计算得出各准则层和方案层指标权重如表2所示。
4 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系的优越性
本文所构建的商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系有效的融合了BSC和KPI两种绩效考核方法的优点，相对于商业企业传统的绩效考核方法而言，明显具有多方面的优越性，如表3所示。
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售后KPI绩效考核07-23
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kpi绩效考核管理办法07-18
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部门绩效奖金分配方案02-16
