经营理念案例分析
1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。
2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。
3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。
4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。
5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。
6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”
7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”
8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。
9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。”
10.销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。
苹果公司运营管理案例分析
1.苹果公司的采购管理
庞大采购量
苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。
2.苹果公司的库存管理
精简库存
苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。
3.苹果公司的供应链管理
（1）上游物流与供应链
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
苹果公司的供应链条
以Iphone4为例：
Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。
（2）下游物流与供应链
苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。
因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。
代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。
苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：
垄断生产线
IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。
需求导向的务实设计创新
苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。
随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
差异化销售渠
苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。
1 银行数据仓库的现状分析
银行数据仓库与业务处理系统应当存在着明显的差别, 这两者之间也不可能保持着平行的关系, 银行数据仓库应当处在全部业务系统的基础之上的, 对于实际业务数据信息实行采集、分析、整理与发布等处理, 进而能够提供防范危机风险、拓展金融业务与提高经济效益等方面的经营管理辅助决策数据信息, 应当是一个具有稳定性质的数据集合。目前阶段我国银行业的计算机业务处理系统技术已经基本趋于成熟的阶段, 并且已经积累了许多的客户业务数据与经营管理数据。构建银行数据仓库需要实现对银行全部的经营数据信息与客户业务信息进行有效存储, 并且对于各个不同部门的管理决策需求实现多层次的数据加工操作处理的目的, 从而能够满足银行管理决策与客户分析的实际需要[2]。
2 银行数据仓库的经营理念
(1) 实行个性化服务。一般情况而言, 银行业存在着“二八定律”, 即为银行经济效益的80%是来自于20%的最优客户群。优质的客户可以为金融机构带来理想客观的利润收入, 然而不良的客户则可以导致金融机构产生经济损失, 银行业之间的竞争实质上为争夺客户, 一方能够掌握客户的数据信息则表示其能够控制客户关系。建立银行数据仓库可以有效地识别客户的类型, 辅助银行准确发现当前阶段为银行创造经济效益的客户与具有创造效益潜力的客户群体, 作为银行成功实行市场营销的关键环节[3]。经济发达国家的高端银行为了能够实现客户科学分类的目的, 投入了巨资构建数据仓库, 将客户的历史数据信息作为重要可利用的实质资源, 通过计算机来进行客户对银行贡献度的相应计算分析, 从而确定战略客户群体, 将有限的资源集中于具有价值意义的客户群体身上。
(2) 提高银行资产质量。银行资产的保值与升值是作为银行发展的重要基本保障, 然而不良资产的出现主要来自于银行资金管理、贷款授权与统一授信机制, 其缺乏完善性, 从而导致银行的管理决策层信息发生滞后现象, 不能够有效预测与防范危机风险。应用计算机数据仓库技术进行分析与强化银行的风险管理在现代银行经营体系中充当着十分重要的角色, 包含授信权限、信用风险、汇率敏感度、流动资金风险、不良贷款、使用组合风险分析与安全性分析等方面内容。经过构建银行数据仓库与数据挖掘的实行, 能够对全银行的信贷资产实行有效化的管理, 及时、准确且全面地掌握资产数量分布状况、头寸调度状况、信贷资产分布状况与客户信用状况等各个方面, 并且构建集中统一模式的授信机制, 促使管理层对于信贷客户有着更为深入与全面的了解, 从而能够从资产优化的角度来实现全面综合管理的目的, 能够有效地减少内部的经营危机风险, 有利于提升银行的资产质量与利润率。
(3) 改善银行经营管理水平。商业银行相应的经营管理方案确定与未来阶段战略决策的形成, 都应当对现实状况进行分析与对未来情况做出预测, 都应当依靠准确的数字信息作为重要依据。银行数据仓库包括银行拥有的从各种不同类型的数据库与文件系统中获取的各种数据信息, 这部分数据信息能够全面系统地反映出银行当前的实际经营状况, 通过构建数学模型与应用计算机数据挖掘技术, 能够迅速且准确地分析出经营管理中存在的各种问题。所以在很大程度上可以改善银行各级管理部门的管理、控制与协作的方法, 促使整个银行的经营管理体现出效率、科学与规范的特点[4]。同时银行数据仓库的构建能够实现对产品、部门、机构的利润和成本进行相应分析, 通过强化成本的管理措施, 对于成本进行事前、事中与事后控制来达到增加效益的目的。
3 结语
各大商业银行应当建立符合自身实际需要的银行数据仓库系统, 这样可以确保银行企业自身得到最大程度的收益与最优的发展, 并且能够为客户提供最优的服务[5]。尽管计算机数据仓库技术在我国银行业的实际应用仍然处于初步探索与需要不断前进发展与改进完善的地步, 然而只要银行管理与决策层人员可以在真正意义上认识到数据信息分析的重要性, 并且能够积极地推广银行数据仓库的经营观念, 相信在不久的将来, 计算机数据仓库技术的实际应用成果会延伸到商业银行更多的业务领域之中。
摘要：应用计算机数据仓库技术实行银行数据仓库的构建, 对目前阶段的银行业务数据信息实行多层次的数据加工操作处理, 相应地分析出各种类型数据之间的联系, 充分地发掘出深层次的有意义数据信息, 从而满足银行管理决策与客户分析的实际需求。
关键词：银行数据仓库,经营理念,数据挖掘
参考文献
[1]胡浩青.中小商业数据仓库实施之道和应用价值[J].中国金融电脑, 2012 (12)
[2]黄兆斌.商业银行数据仓库建设[J].软件导刊, 2012 (2)
[3]王帅.未来数据仓库在银行的应用[J].中国金融电脑, 2012 (12)
[4]吕梁, 金淳.数据仓库和数据挖掘在我国中小商业银行中的应用初探[J].海南金融, 2013 (1)
【关键词】 企业;经营管理
企业如何保持可持续发展,从表面上看,取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标。企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度构成了企业经营中的核心理念,将极大影响企业能否持续发展的核心理念包括:
一、“识时务者乃俊杰”
中国人做事情讲究“天时、地利、人和”的条件,讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。企业生存和发展的社会环境可以包括政治和经济制度、市场(产品、劳动和资本)以及人的观念等。企业和社会环境之间存在着互动发展的关系,每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标。我国企业所面对的一个事实是,中国经济无论是在经济制度、市场还是人的观念上都是不完善。我国刚刚加入了世贸组织,这虽然标志着中国经济开始融入到世界经济之中,中国经济与世界经济之间毕竟还存在着相当的隔阂。这就是中国企业生存环境的基本特点,这种环境对具体的中国企业而言是利弊并存。一方面这些环境限制着中国企业的发展,例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及与世界市场的隔阂等;一方面这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件,甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。从总体上讲,市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。随着中国经济的不断发展,企业的生存环境也在发生迅速的变化,中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。首先中国企业在其成长过程中必须面对一个相对不完善的环境,学会在这种环境中生存;其次中国企业必须清醒地认识到,它现在赖以生存的条件中哪些是落后,是必然随着社会的发展而改变,必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业,企业应该积极地适应市场变化的挑战。?
二、构建均衡利益格局
在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。例如企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间,控股者与普通股民之间等。企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么?这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。不能否认的是,在这种利益关系中,企业的核心利益是资本的利益,这是商品经济制度的本性所决定。任何企业都不可能仅仅为资本谋取利益,资本的利益是生存在其他人的利益之中的,企业的发展意味着为越来越多的人谋取越来越多的利益。企业能否在经营中维持一个良好的利益关系,其关键取决于企业核心成员(他们有能力安排和调整利益矛盾)处理利益矛盾时的基本态度。他们对待自己的利益和他人的利益的态度是什么?这种态度决定了企业基本的道德观。一个没有核心利益的企业是没有发展动力,一个没有社会责任感的企业也不可能有持续的发展。总之,企业的核心利益是否能够稳定持续的存在和增长,这将取决于企业核心成员安排的同其他利益相关者的利益格局是什么,这进一步取决于企业核心成员基本的道德观是什么。
三、稳健控制和承担风险
企业的核心利益是资本的利益。资本可以在社会中获得平均水平的收益,例如利息。企业带给资本的回报则应该高于这个水平,否则企业就会亏损。企业为资本获取高于社会平均收益的原因是什么?一些经济学家认为,企业的利润是对冒险的回报。在现实的分配关系中,企业利润一个直观的解释是最后的剩余的收人要求权,这也是其他确定性的收益支付后所剩下的最不确定的收益。从这个角度讲,企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。企业的天职是控制风险和承担风险,在这方面的能力决定着企业所能获取的利润。企业因其“艺高”所以才“胆大”,进而“利高”。一些企业家实际上并没有真正了解利润和风险的这种内在联系,只看到了别人“胆大”和“利高”之间的关系,即只看到了别人的“高风险和高收益”,没有看到别人“艺高”和“利高”之间的关系,误认为只要敢于冒险就可以获取高收益。实际上,没有一定的控制风险和承担风险的能力,冒险的结果只能有一个,不是获利的机会更大,而是损失的机会更大。但在现实中,企业也可以利用其他人对不确定事物判断上的失误来获取利润,这就是“投机”行为了。例如企业可以“炒热”某个产品并从中获利,其实质不过是利用了消费者对产品品质的“幻觉”,当企业获利时,消费者却承担了风险。再例如企业的管理者可以通过虚假的财务报告或者其他虚假信息给股民造成错觉,炒热股票套取现金收益,当他们获利时,广大的股民却遭受了损失。没有什么人能够成为赌场上的常胜者,一次失败足以让上百次胜利毫无意义。企业的天职是控制和承担风险,这应该是企业基本的道德规范。
四、学会学习与创新
企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力,这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神,也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。美国经济学家熊彼特认为,创新才是企业的利润的源泉。企业在学习和创新中应该注意以下一些问题:首先学习和创新是企业日常经营中的一个组成部分,表现为根据自己的实际情况不断完善和提高企业各方面的能力。例如通过消费者对产品的反馈意见不断提高企业的产品竞争力;通过对企业员工日常工作的考核不断提高员工的素质;通过检查企业计划的执行结果不断提高企业制定并实施计划的能力等。其次企业在学习和创新中应该具有一个务实的态度,未必只有搞出高科技产品才算创新,也未必只有知名企业的管理模式才值得学习。企业应该把学习和创新看作是不断提高企业能力的手段,看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。最后企业的学习和创新不仅仅是企业成员的个体行为,更应该是企业的整体行为。例如为了提高企业成员之间的交流和相互配合的能力,就需要让企业成员具有一定的共同知识,因为共同知识是人与人之间交流的基础。这些共同知识的构建应该是企业作为一个整体学习的重要目的。再例如企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视,能否转变成企业的决策,并且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新物、愿意改变自己的态度。
五、依靠组织和制度积累财富
财富具有各种存在方式,劳动力是财富,专利技术是财富、厂房和机器是财富,货币、债券和股票也是财富。企业家必须认识到,劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织,是现代社会最重要的财富。企业家如果希望企业常胜衰,就必须创造企业的组织价值,重视企业的组织建设。如何建立一个有持久价值的组织?这与企业管理者的管理作风有着很大的关系。事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久发展,这种企业作为一个组织的存在取决于企业管理者的存在。一旦企业管理者由于种种原因离开,企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。一个对企业发展真正负责任的企业家应该学会通过制度来构建组织,而不是通过个人来承载企业的组织价值。进一步讲,个人的组织能力总是有限。组织的发展以及组织价值的增加不应该仅仅依赖于管理者的活动,还应该依赖于更多的企业成员的活动。如果企业建立了通过制度构建组织的理念,企业成员在经营活动中对制度的不断完善就可以不断推动企业组织的发展,提高企业的组织价值,从而将全体企业成员学习和创新的成果通过制度的完善继承下来,企业的发展就具有了更多的动力。例如如果一个企业的财务结算完全由老板一个人来决定,执行老板指令的财务人员即使发现老板有不妥之处也未必愿意和能够纠正,其所纠正的不仅是错误,而且还包括老板本人。如果财务结算是财务人员根据企业确立的财务制度来进行,财务人员一旦发现问题就更愿意指出错误,而老板和财务人员也都更愿意通过完善制度来解决问题。
二、案例：可口可乐公司的新战略
三、案例：英国石油产业的五力分析
四、案例：阿迪达斯与耐克
五、案例：屡败屡战的飞利浦
六、案例：“标王”为何不灵验了？
七、福特汽车公司组织结构
八、唐纳广告的组织变革
一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
韩国现代汽车成功金瑞美国市场成功的原因？
首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的摩擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际经营成功打下了基础。
其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易摩擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门槛”，改善了国际经营环境。
第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购买后维修服务的便利和可靠感。
第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。
第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系比较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对营销环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。
韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际经营策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、案例：可口可乐公司的新战略
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。
（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？
答：三步骤：分析、计划、实施。
（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么
答：实施遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略。这反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完备，高估了市场承受能力。
（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？
答：在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转到正确的轨道上来。
（4）有何启示
答：建立企业战略要做到：遵循战略管理的过程：分析、计划、实施。
搜集信息是战略分析的关键环节。
要保证充裕的时间计划战略。
在每一个阶段倾听团队的声音。
三、案例：英国石油产业的五力分析
英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。
问题：找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：
参考分析要点：1、（1）新进入者力量：很难进入。投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道；难以寻求政府的支持。
（2）替代品力量：很小。基于石油的产品需求很大，难以替代。
（3）供应商力量：小。大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。
（4）购买者力量：有一定力量。需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。
（5）行业竞争者：有一定力量。数量多，强度不大，有合作。
具有很大的行业吸引力。
2、发展战略
四、案例：阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
参考分析要点：
使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果。
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行实验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多次，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）。
机遇：轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70
年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
对策：90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，因此，阿迪达斯管理当局应在原有优势基础上，首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费者偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
五、案例：屡败屡战的飞利浦
著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：
第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。
第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。
第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。
问题：从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？
参考分析要点：
（1）企业是一个风险性的事业，应采取必要的措施对风险实行控制，才能使企业正常发展。
（2）企业领导者或企业家的素质是决定一个企业生死存忙的关键。
（3）企业的任何决策，尤其是重大决策，必须建立在对企业的内部环境和外部环境认真研究的基础上。
六、案例：“标王”为何不灵验了？
某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。
现在请你根据提供的案例资料，进行分析：
1.该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？
（1）促销手段单一，只靠广告一种促销手段，不可能确保营销全面获得成功，应进行促销组合，应抓好公关工作、人员推销和营业推广等促销工作，使之相互配合，该公司忽视了这些工作。此外，还要与产品要素（质量、品种等）、促销渠道、价格手段等相互配合，营销才能成功，这些工作该公司重视不够。
（2）该公司领导未能广泛听取员工的意见和建议，忽视了酒饮料的需求趋势，即果酒等呈上升趋势，白酒呈下降趋势，该公司只是在白酒产销量规模扩大化上下功夫，显然与人们需求的趋势背道而驰。
（3）该公司对行业内的竞争力量、竞争态势缺乏分析。全国县级以上的酒厂上万家，名酒厂四五十家，这种竞争格局加剧了白酒市场的竞争。该公司要从已被现有酒厂割据的市场中夺取一部分市场，必然遭到这些酒厂的有力反击。
（4）白酒是国家限制发展的行业，盲目扩张，得不到国家政策支持。由此可见该公司白酒产销规模扩大化的决策是失误的。
2.为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？
（1）实施总体经营战略转变，则由现在的实施白酒产销规模扩大战略，转变为实施多元化经营战略。对于原有业主，即白酒生产逐步缩小规模。大力开发果酒（葡萄酒、苹果酒等），开发和生产果汁饮料、蔬菜饮料，提高该公司矿泉水生产比重，并向其他食品业扩展。果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料，市场广阔，大有发展前途。
（2）由单一的广告促销战略转变为实施促销组合战略（即广告、公关、人员推销、营业推广相互组合进行促销的战略）；或实施营销组合战略，由产品要素、价格手段、营销渠道、促销组合等相互结合，开拓市场的组合战略。
七、福特汽车公司组织结构
福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。
汽车战略经营单位：
汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。
多样化产品战略经营单位
多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。
金融服务战略经营单位
福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。
1.福特公司的组织结构属何种类型？
福特公司采取的是战略经营单位式（SBU）组织结构，汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团为其三个基本战略经营单位。
2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。
这种结构体现出福特公司立足汽车产业、多元化经营、分散风险、配套发展的战略思路。
八、唐纳广告的组织变革
唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。
但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。
此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad
Account
Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。
问题：
1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？
唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织结构仍采用直线职能制，仍然无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理（项目经理），目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。
2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？
作者： 时间：2008-09-18
原始材料
[案情]
2003年，**公司与唐某订立特许加盟合同，约定：**公司向唐某授予“**茶楼”特许经营权、传授加盟店知识等，期限为5年，唐某应支付加盟费15万元(无论何种情况均不退还)，特许保证金10万元(非定金性质，在唐某违约等情况下**公司有权没收)，并按月支付特许使用费、特许广告费等。合同还约定如一方违约另一方可解除合同，违约金为30万元，唐某以该特许加盟合同参与设立的公司对唐某的上述义务承担连带责任。合同签订后，唐某缴纳了加盟费15万元及保证金3万元。唐某与他人共同出资设立了海通餐饮公司，由海通餐饮公司作为经营“**茶楼”加盟店的载体。之后，因唐某长期拖欠特许使用费和特许广告费等，**公司经催讨未果于2004年提起诉讼，要求判令：解除特许加盟合同；唐某支付特许广告费、特许使用费4171.28元、违约金30万元、特许保证金3万元；唐某设立的海通餐饮公司承担连带责任。唐某反诉称因**公司未履行员工培训、广告制作等合同义务，要求继续履行合同，并由**公司承担违约责任。同时，唐某认为特许加盟合同中违约金过高，请求法院予以调整。海通餐饮公司同意唐某的意见，并对承担连带责任没有异议。
[审判]
原审法院经审理后认为：**公司已依约履行了相关义务，唐某拖欠
相关费用的违约行为已构成合同解除条件，**公司有权解除合同，解除合同后应对该合同的后果一并进行处理。遂判决解除双方的特许加盟合同，唐某支付**公司特许广告费、特许使用费4171.28元并支付违约金15万元，海通餐饮公司承担连带责任；**公司返还唐某特许加盟费12万元、特许保证金3万元。**公司不服，提起上诉称其不应返还加盟费及保证金、唐某应全额支付违约金等。二审法院经审理后认为：特许加盟费是被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用，系争合同中关于该费用不予退还的条款符合该费用的性质及行业惯例，且合同系因唐某违约致解除，故加盟费不应退还。综合本案实际履行情况，因**公司未能提供证据证明其具体损失，原审判决的违约金显属过高，应酌情减少。系争保证金不具有定金性质，应予退还。遂改判撤销原审判决主文中关于**公司退还唐某12万元加盟费的条款，同时变更唐某支付违约金金额15万元为3万元。
[情理法观点]
本案是一起典型的特许经营合同纠纷。纠纷产生的原因是特许加盟合同提前解除后，双方对合同解除的后果不能达成一致的认识，这在当前的特许经营纠纷中是一个比较突出的问题，具有代表性。以下结合本案的争议焦点，就其反映的法律问题展开探讨，以期为同类纠纷的解决提供参考。
一、特许加盟费是否应退还
加盟费一般是在特许经营合同签订后，由加盟方一次性支付。商务部发布的《商业特许经营管理办法》将加盟费定义为“被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用”，虽然《办法》属于行政规章，效力层次不高，但该定义仍可作为本案审理时的一个参考。实践中，特许双方往往并不清楚加盟费的性质，只是约定加盟费“一次性支付”，有的把加盟费看作是合同中特许使用费的一部分或预付款，也有的把加盟费理解为合同保证金。因此，在合同履行期限届满前解除合同时，特许双方对加盟费应否返还产生争议
二、特许保证金是否应退还
关于特许经营中的保证金，《商业特许经营管理办法》中的定义是“为确保被特许者履行特许经营合同，特许人向被特许人收取的一定费用。合同到期后，保证金应退还被特许人。”显然，收取保证金的目的是担保合同的履行，但这种担保形式与通常所说的定金有所不同，差别在于不能适用“定金罚则”：一方违约时，另一方不能扣除或要求双倍返还保证金。
三、违约金如何确定
按照《合同法》第114条的规定，约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民法院予以适当减少。一般而言，约定的违约金兼具补偿性和惩罚性功能，合同双方在签约时，对于违约金高于实际损失，是有一定认识的，如无特别不当，法院不宜介入对违约金的调整；但如违约金超出实际损失太多，或者一方依据其强势地位而迫使对方接受不公平的违约金条款，则法院也应予以干涉。
我的案件评析
该案涉及的核心问题特许经营合同提前解除时特许人和被特许人法律后果的确定。以下就该案的争议焦点作出分析：
一、中途解除合同时，特许加盟费应否返还
笔者认为在特许经营合同履行期限届满前解除合同时，特许加盟费是不应返还的。
首先，从法律规定来看，商务部发布的《商业特许经营管理办法》将加盟费定义为“被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用”。在合同开始履行后，特许方如果切实履行了收取加盟费所应承担的义务，将特许经营权授予被特许人，即使中途解除合同，也不存在加盟费的返还问题。
其次，从特许经营权的法律属性分析，特许经营权一般包含着特许人拥有的注册商标、企业标志、专利、专有资源、管理技术等一系列具有商业价值的要素，特许加盟费是加盟者为获得特许经营资格所支付的对价。该案中唐某已经获得经营“**茶楼”加盟店的资格，切实使用了企业商号、经营模式等资源，应该支付加盟费。
再次，该案双方在合同中已经约定了加盟费的处理，即“无论何种情况均不退还”。本案合同的解除主要由于被特许人的违约所致，**公司对合同的解除并无过错。没有显示公平的情况存在，因此该条不能认定为可撤销条款。
二、特许保证金应否返还问题
收取特许保证金的目的是担保合同的履行，其实质是一种以金钱作为质押标的的担保，对合同当事人产生心里压力，确保合同的顺利履行。该案当事人在合同中已经明确特许保证金不具有定金性质，即使在一方违约解除合同的情况下，也不能适用定金罚则。所以合同一旦解除，特许保证金是应该予以返还的。
三、违约金的确定问题
该案的另一个争议点在于，约定的违约金过分高于造成的损失的，法院如果就当事人的实际损失进行调整。
我国《合同法》114条的规定已经明确了违约金的性质，即以补偿性为基本功能。虽然违约金一般以合同双方的意思自治为准，但如果出现双方利益失衡的情况，法院可以作出适当调整。调整的基准也应以补偿损失作为前提。
该案**公司的损失主要包括品牌、商誉、专有技术等无形资产的损失。这些无形财产的损失在实践中较难衡量的。笔者认为可以参考我国《商标法》、《专利法》等中关于侵权行为赔偿的计算方法，即首
一、什么是经营分析（what why）
什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营”.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。
通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。
经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。
经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告）
指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；
报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。指标和报表都是以企业运营的数据为基础。分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。
分析报告有两类： 品经营分析报告、质量分析报告等； 核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡 是独有的，产品是秘方，没有办法复制。这就是麦当劳的核心竞争力之一。
关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的实际工作要素。在这个角度上讲，关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。两者关系是相辅相成。
如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。财务人员胜任问题。角色
决策支持者。
三、注意事项
A、动态性与选择性
1、时段变化
季度、半年、9月份、
内容动态性（业务分析
综合分析）
风险分析、2、对象变化
不同层级的管理者信息要求不同
选择性
3、时势变化
4、呈现形式
报告型、技术分析型
B、专业精神（客观）+协调+妥协（主观）另外资料来源
四、怎么做
综合分析无定式，迷踪拳与套路，整篇分析布局服务于使用者需要。分析步骤
1.明确分析目的；
2.收集并核实业务报表及相关资料； 3.确认分析结构； 4.确认分析重点；
5.确认各分析模块之间的关联关系；（递进、层次）6.行业特性和行业市场环境说明； 7.撰写分析报告。分析方法
比较分析
同一企业不同时期——趋势变化分析 不同企业相同时期：
– 与竞争者
– 与同行业平均水平– 与同行业先进水平
比率分析 结构比重分析 因素分析
将分析对象分解多个构成因素，分析各种因素的影响程度。
假设分析
假设某一项经营活动的产生对企业的影响，一般是模拟性分析，可以没有准确的数据，但可分析预测―大概‖结果。
基本分析结构框架
模式：结果呈现（重要业务、财务指标，被关注的重要业绩考核指标等）----具体指标变化情况分析（市场指标—内部运作指标
业务指标—财务指标
反映内外环境变化、经营策略调整、成功与不足，问题总结与提示）------措施建议——专业分析型
（内外）环境变化----结果呈现（效率、效果，原因挂钩）---措施建议——分析报告型
优点：把一些普遍性的东西提前归纳。框架要点
①经营环境分析
宏观---中观（行业、产业）---微观（企业具体经营行为、策略）变化
SWOT 外在的机会与威胁，内在的优势与劣势、五力分析 提示：不要太教条
②公司经营成果
财务比率变化
与环境衔接
效率—经营手段水平、效果—手段、策略的正确性
经营比率：前期、计划、对标 着重分析异动指标，增额、增幅，重大影响，可能的趋势性变化说明 业务指标内容：
注意：识别关键变量、可控、不可控变量。恰当选择分析问题的起点非常重要，太宽则信息太多，太深反而影响决策。把握重要性原则。一般从销售指标开始分析：从外部指标反映到内部管理
销售下降---量、价----具体品种或区域---品种下降原因（促销不力OR顾客偏好变化OR替代品、竞争对手促销，结合趋势性比率反映）对财务指标影响、影响度等
分析到位：找到影响指标异动的直接敏感原因即驱动因素即可。③财务影响
资金
资产结构
杜邦分析体系 财务分析：财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，并了解其持续性。比率分析和现金流分析是两个最常用的财务分析工具。比率分析着重评估公司在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析则着重分析公司的资金流动性和财务的灵活性。几个重要关注点：
经营分析当中不需要分析太多的财务指标。④下一期预测
⑤其他重要事项提示
⑥相关要求（要求的资源支持）
EVA评价指标体系 杜邦分析体系
经营分析新高度： 1.作业成本法
哈慈是20世纪90年代国内数一数二的保健企业, 其创始人郭立文用借来的两万块钱在地下室创办了哈慈。郭立文用短短几年的时间把哈慈这个别人看似短命的保健品行业, 打造成为国内医疗保健品行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。当时哈慈的产品如哈慈悲、五行针、V26、驱虫消食片等产品在市场风靡一时, 在上市后的连续三年的时间, 哈慈股份的每股收益以0.6元、0.45元和0.47元, 成为当时上市公司中为数不多的绩优股。而在1998年的上半年, 哈慈也利用电视购物销售的方式, 创下了五行针销售日回款1180万元的记录, 这一营销策划成为当时人们津津乐道的经典案例。同年, 哈慈的净利润也达到1.4亿元。集团创始人郭立文更是在以资产14.5亿元荣登2001年《福布斯》内地富豪榜第29位。在哈慈前期迅猛发展的同时, 郭立文也为哈慈选择了与其他保健品一样的道路———多元化发展。从1998年开始, 哈慈陆续进入保健品领域、制药领域、旅游领域、农业领域等, 先后收购大小企业数十家, 多元化投资数额达7亿元之多, 而其中的成功者却寥寥无几, 随着哈慈多元化步伐的不断扩大, 其主打产品哈慈五行针在2001年销售额也降到了8100万元, 从此一蹶不振, 更让人意外的是2002年11月, 郭立文将持有的哈慈集团所有的股份转让。
2 相关理论与文献回顾
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策, 以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理理论起源于20世纪的美国, 1965年, 美国著名战略管理雪茄安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》, 成为现代企业战略理论研究的起点。1972年安索夫又发表了《战略管理思想》一文, 正式提出了“战略管理”的概念, 此后西方经济学界和管理学界诸多专家学者对企业战略管理理论进行了研究, 不同的学者也将其划分为不同的学说和流派, 其中最具影响的是加拿大管理学家亨利·明茨伯格。他将战略管理分为师大流派, 即设计学派、计划学派、认识学派、定位学派、企业家学派、权利学派、学习学派、文化学派、环境学派和结构学派。不同学派从不同的视角反映了战略管理的客观规律。
学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性, 战略的制定首先必须采取不断学习的过程, 在这一过程中, 战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习, 领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西, 而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实, 而这一点正前面学派所缺乏的:战略是一个共同学习的过程, 企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题, 比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为, 战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的, 有时以个人方式表现, 而多数时候则以集体行为的方式出现, 最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理, 而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式, 尤其是设计、计划和定位模式, 仅仅是一种幻想, 不能真正解决组织内发生的问题。
3 从学习学派角度分析哈慈集团经营失败的原因
郭立文把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间发展到上市公司, 堪称奇迹。但就是这样一个明星企业在短短两三年的时间就被转卖。学习学派强调学习, 强调对变化的管理及通过变化来管理, 认为战略是在学习的过程中形成的, 这正是哈慈所或缺的。
3.1 学习型组织的缺失
学习型组织是一个不断创新、进步的组织, 在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及共同学习如何学习。彼得·圣吉认为, 当今社会已经进入信息时代, 企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地, 成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说, 每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能在竞争中处于优势。学习型组织必须要有良好的环境和气氛。
如上述所说, 由于组织管理的不当, 在组成团体的时候, 人们会产生“习惯性防卫”, 这是组织学习的大敌。相对于等级权力控制型组织管理模式, 学习型组织管理模式倡导开放的观念, 积极进取的创业意识, 谁重要谁正确就服从谁, 民主平等协商、合作共事、自觉自主自律。实现自我价值与共同愿景相一致, 敢说真话实话。而哈慈属于典型的家族式公司, 其主要部门的管理人员都由家族成员所掌控, 组织架构形同虚设, 公司的大小事更是由郭立文一人决定, 股权分配上, 郭氏三人完全掌控着哈慈集团, 哈慈高管极少拥有公司的股权。这使得哈慈集团的员工才能很难实现全面的发挥, 一方面, 对于员工来说, 没有相应的股权激励措施会打击他们的积极性。另一方面, 在这个郭立文垄断所有大权的民营企业, 员工的学习积极性被打消, 无论怎么学习, 怎么努力, 哈慈的高管永远只会是嫡系出生。与此同时, 没有一个良好的学习型组织进行交流, 不同意见、思想的碰撞, 束缚了哈慈创新的步伐。这种学习型组织的确实从根本性导致了哈慈集团缺乏科学的分析论证, 盲目进入不相关的领域企业如农业、旅游业等, 不管公司资源是否适应和配套, 不论新行业自身的特征和要求。不仅没能使哈慈在新领域里得到利润, 反而让自己原本的核心产业受到了牵连, 利润节节下滑。
3.2 学习力的不足
(1) 研发、营销管理的学习力不足。哈慈从不依据市场的需求去研制和开发产品, 哈慈仅仅依靠巨额的广告投入来吸引消费者眼球从而迅速实现销售, 这就造成哈慈对技术不重视, 投入不够, 虽然有专门的产品研发机构, 但哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点, 以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则, 从而也就不会形成有计划有目标地开发产品的有效机制。企业的研发不足将导致毫无创新能力可言, 更别提在行业立足了。哈慈这么大的集团只凭借郭立文自己的能力去找到消费者依赖喜欢的产品, 然后再交由研发机构给出这些产品理论上的支持, 再交由策划部门找出卖点和形成推广方案。这一系列毫无持久性的流程让哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的, 它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用, 不能主动地去开发适应市场、引领消费者。仅仅依靠创始人的聪慧, 是哈慈集团的一大软肋, 而哈慈自己并没有认识到自己这方面的不足。
(2) 原有核心竞争力的学习力不足。核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能, 或者知识和技能的集合体。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能, 而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时, 都在围绕核心技术做文章, 都是核心产品、核心技术的自然延伸, 如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。而哈慈在多元化的道路中, 却忽视了其核心竞争力的培育。集团管理者总是在暗示自己, 保健品行业是个短命行业, 创始人郭立文也积极努力地想使哈慈摆脱保健品企业的标签, 走上以制药业为主营业务的永远朝阳的企业, 盲目的扩张多元化、不注重核心竞争力的学习, 不仅没让其在新的领域有所发展, 也使得哈慈原有的优势减弱, 以至于使其走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势, 2000年滑坡已经不可遏止的情况下, 哈慈没有把资源产在企业核心竞争力的培育与提高上, 重视企业的研发, 开发出新的保健产品。哈慈在自己的定位上显然迷失了方向, 什么都做却什么都做不好。消费者心目中, 哈慈已不再是当初保健品的龙头, 而是一个品牌方向模糊的企业。一个丧失了核心能力的企业, 在市场上就不会再有竞争力。
(3) 进入新领域后的学习力不足。哈慈进入新领域后, 其经营理念和机制、人才结构等没有丝毫的创新, 还是依靠创业时的营销“三板斧”, 即产品上市的前期策划、招商、广告投放。除此之外, 哈慈既不擅长依据市场需求研制和开发产品, 也不擅长产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务以及企业综合管理等。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构, 在很大程度上导致了哈慈产品的大起大落。哈慈在初期的迅猛势头让郭立文盲目自信, 他采取的收购方式是以低成本收购劣势资源, 然后在投入巨额的成本自行扩张的方法, 劣势的资源缺乏行业的专业性人才, 同时不仅耽误时间也极大地拴住了哈慈的资金链, 大量的资金耗费却造成了严重的亏损。但这一切并没有引起哈慈对这些自己不熟悉领域的学习力的重视, 而是用做保健品的原班人马和运作模式通吃毫无相关的新行业。这样水土不服的管理方式注定着哈慈非相关领域多元化的失败。
3.3 学习型领导的缺失
本身在原有保健品行业做得有声有色的管理人, 在新的领域如旅游、农业等并不权威, 这些跟随郭立文一起打下哈慈江山的前辈, 魄力有目共睹, 但与此同时他们也是综合素质不高与经验主义极其严重的干部, 当他们率领的团队进入新的领域, 还用着哈慈在保健品行业领域的一套措施来经营新的领域, 结果可想而知。在本身收购的企业都是劣质资源无优秀管理人才可用的情况下, 又不注重从相关的自己并不熟悉的领域引进人才。与此同时, 家庭式的管理模式不仅制约着企业经营与决策的所有环节, 也使那些有心进入哈慈的优秀人才没了积极性, 对于他们老说加入哈慈意味着绝对失去了职业经理人的权利、自由度和参与分红的机会。
参考文献
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[7]刘陶.关于创建学习型企业和培育学习型员工的探讨[J].人口与经济, 2012.
【摘要】现在的学校低至幼儿园上至大学都有名誉的好坏之分，家长在给孩子选择学校时都会优先给孩子选择一个环境优良，教学质量好的学校，所以口碑较好的学校更受学生和家长的欢迎。学校的好坏之分主要取决于学校的经营模式和理念，笔者就学校的品牌经营模式进行探究。
【关键词】学校；品牌经营；模式分析
一个新生事物如果想要在其领域得到好的发展，需要有自己的品牌经营模式，就像商场里面的商品，每一件商品都有自己的品牌和经营模式。
一、了解学校品牌经营模式
学校品牌是各个学校之间竞争的内容之一，品牌经营的好坏直接影响到学校的招生数量和学校收益的多少，在经济全球化的今天品牌经济逐渐推动市场经济的发展，所以各个学校对品牌经营模式是很关心的。学校的品牌经营主要指学校的口碑、教育的服务、师资力量、教学质量等，学校品牌与其他商业品牌的区别主要为：其他商业品牌都有特定的商品，例如新百伦、安踏这些都是鞋子的品牌名称而学校的品牌经营是指一种通过教育服务消费者的也就是学生，见证学生对学校产生情感的过程。学校对品牌的经营，将学校的人力、物质等资源进行了很好的利用，从而达到经济效益和社会效益的最大化。例如，湖南省衡阳市一中，充分利用自身的品牌价值，三年融资3500多万新建了两所学校没有花国家一分钱，是大多学生的理想学校。学校品牌的经营在很大程度上减少了政府对学校的投资，因为一个品牌经营不仅可以让原来相对弱的学校变得更好而且还会吸引人才和资金，如果一个学校声誉比较好的话，会引起从事教育行业工作者的关注同时会引起社会人士的投资。学校的品牌经营反映的并不是市场和众人的选择结果，而是一种以自主创新为主体的发展模式，从建立期到定型期各个时期的经营理念、价值观念等都是有区别的，所以校长在对学校品牌经营时应与“重点学校”、“示范学校”的经营做出区别。
二、优化学校品牌经营选择
按照学校的发展情况可以将学校大体分为三类，新兴学校、知名学校还有一类就是较差的学校，学校的发展情况不同所以不可能采取相同的品牌经营模式，这时校长应该因地制宜，制定相应的品牌發展模式。差的学校可以注重纪律的培养，改变学校的风貌重塑一个新的学校形象从而改变家长和学生对学校的判断。新兴的学校，人们对他的教学质量和师资力量都不了解，如果想要以好的形象出现在大众的视野里，那么品牌经营应该注重质量的承诺，这样家长才能将孩子放心的交到学校手中。知名学校相对于其他两类学校，无论哪个方面都已经超出他们一大截，品牌经营应发展自己的文化建设和品牌扩张，争取将学校再提升一个新的高度。学校的品牌经营可以首先对学校进行定位，自己处在哪个层次如何提升，这些都是值得学校引起重视的，然后制定学校的发展目标和发展理念以及发展策略，从而塑造学校的品牌形象提高教学质量，达到积累品牌资产的目的。学校应找出自己的缺点和不足，想法弥补不足发展优势，做出教学质量的承诺得到消费者的认可。同时注重发展自己的特色，加大对学校的宣传力度，慢慢地积淀学校独有的文化，不能做出一些欺骗消费者的事情。北京有的学校依托地理优势，谎称自己是海淀区一流的中学，而有的学校依附于一些出名的学校名称欺骗消费者，这样的品牌经营模式是不能长久的。
三、分析学校品牌经营问题
在学校的品牌经营中有很多需要注意的问题，有的学校缺乏自己的理念，很多学校的宣传模式和教育目标大体相同，没有比较和竞争可言。但有的学校将自己的学校品牌打造的非常棒，例如成都市第五十中学于2002年加盟棕北教育集团，开始着手学校品牌建设，依托集团的力量逐渐发展成为以“中等生超常规发展”为特色的品牌学校，可见品牌经营中具有特色的重要性。有的学校在塑造学校品牌形象时也存在一定的问题，学校如果想让消费者更全面的了解学校本身，就应对各个细节都进行展示，例如校门、校服、校徽和一些像图书馆、体育场、机房这些硬件设施，在无形中提升消费者对学校的认识度，提高消费者对学校的信任。在发展学校品牌的过程中，有的学校的教育理念特别突出，为这所学校增添不少亮色，例如北京十一中学：创造适合学生发展的教育体系，河北衡水中学：用师德与能力铸就学生终身幸福等等。衡水比较出名的高中有两所，一所是衡水中学一所是衡水第二中学，两所学校的升学率都很不错，但为什么大多数人选择的是衡水中学而不是衡二。究其原因，两所中学的品牌经营模式有很大的不同，衡水第二中学注重的只是学生的学习成绩，而且多次模仿衡水中学的教学模式，他们的优势就是学习氛围好，但其他方面远比不上衡水第一中学。
一个好的品牌经营确实能收获大量的利润，但如果品牌经营自身就存在问题，是没有办法向市场进行推广的。学校的品牌经营也是同样的道理，如果存在问题消费者是不敢选择这所偶学校的。
【参考文献】
[1]靳希斌.教育经济学[M].北京：人民教育出版社，2009.
[2]卢晓东.学校经营理念与策略[J].教书育人，2012，（2）：56.
作者简介：马星光，（1988—）男，河南商丘人，西华师范大学2014级硕士研究生，主要从事教育经济管理研究。
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