优秀员工心得（精选10篇）
检验科 肖忠柱
我认为一名优秀员工应该起到表率作用，应该以高度的主人翁精神，默默地奉献着光和热；应该抱着务实认真的工作态度，埋头苦干，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为医院一名员工，将积极参与改善活动中去，不断地展现自己的热情和智慧，为医院和自己创造一个更加优美的工作环境。展望未来，我还有很长的路要走，我不会被现在一点成绩冲昏头脑，我将继续发扬成绩，不断创新，不求做得最好，但求做得更好。我对优秀员工的理解如下:
一、优秀员工的五大法则：
1、凡是负责任，绝不找借口。永远不向领导问问答题，只向领导问选择题。1）、自己就是一切问题根源；人容易找借口的原因： a、拿负责当自责；怕丢脸的人丢一辈子脸。b、受环境影响； c、责任被稀释。
2）、承担责任才能快速成长。其实责任的承担就是能力的提升。a、当我不舒服时其实就是我要成长时，当我很舒服时必是我要落后时。成功=目标-干扰；
b、使我痛苦者必使我强大，伟大源于弹性；
c、工作的品质就等于做人的品质，人的品行不形成于一时，但却表现于一时。
勇于负责的人要学会服从！不懂得服从的人，永远做不了领导！
领导决定的就是对的。现在不是谁对、谁有能力谁就当领导，而是谁当领导谁就对就有能力。现实工作认真第一，聪明第二。跟领导打交道要学会按角色办事，并要做到：
a、没有借口； b、没有抱怨； c、没有为什么； d、没有不可能。
2、凡事用心，要让结果改变，先改变自己！改变就在一瞬间，过去不等与未来！a、想法决定活法，永远做的比别人要求的要好；只要思想不滑坡，方法总比困难多！
b、人生须有开始，只要开始，永远不晚，只要用心，就有可能！
c、只相信自己，不相信别人是自大。只相信别人，不相信自己是自卑。相信自己，也相信别人，是自信！
3、凡事团队第一。
a、企业里没有有熟人只有同仁；
b、学会沟通；沟通的焦点在于结果而不是情绪，所以我们应先处理心情再处理事情。
c、当我看别人不顺眼时，证明自己的修养不够。人无完人。完人就是快完蛋的人！d、尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级是美德，尊重对手是风度，尊重所有人是修养，尊重自己是自尊！
4、凡事积极主动，勇于面对公司给与的挑战，要成功，先发疯； a、人的大脑里有病毒，别人对自己做的总觉得是“应该”，不懂得感恩。b、人之所以会妒忌别人是因为别人只超越自己一点点，若超越一大截只会羡慕和崇拜。乞丐从不羡慕百万富翁，他只羡慕比他生活的好的乞丐。
5、凡事高标准、严要求，找到对手，才能把自己逼成高手！a、做事的品质与成就的大小成正比。
b、人只有没退路才会进步，压力越大弹力也越大。
二、优秀员工的五大核心：
1、为自己找工作的定位，定位决定地位；
2、为自己找工作上的绝招，专注才伟大；
3、为自己找工作上的榜样；
4、为自己找工作上的使命；
5、为自己培养人生的专长。
三、优秀员工的五大心态：
1、树立事业的心态——结果心，做事业人不做薪水人，与公司同成长。
2、树立付出的心态——付出才能得到，大舍大得，多舍多得；
3、树立学习的心态——价值是能力的交换，学习力就是竞争力 ； 学习不复习，不会有出息！失败是成功之母，反省是成功之父！
4、树立长远的心态——剩者为王，只有剩者才是制度的最终受益者；
5、树立感恩的心态——学会感恩，人生才会有意义。
于大城老师那经典的语录，激情的演讲，让我深深感受到其理所在，并打算取其精华来改善自己。将自己融入于医院这个团队中。以我院这个团队建设来讲，希望我们能共同努力创造出更好的医院。结合于本院的现状，希望我们能通过以下各方面来改善：
1． 心态
首先，我觉得心态很重要。因为不同的心态，能使人有不一样的认识，且做出不一样的事情。老师说的很对，我们要以感恩的心态去做事情。人的这一生，我们得感谢很多人。作为中国公民，我们得感谢中国政府给予的安定团结的社会环境，作为儿女，我们得感谢父母带我们来这个缤纷的世界，作为职工，我们得感谢医院给予工作的机会，医院给予的平台….别人为我做事那都不是他们应该做的，为了报答，我们应该去做好每一件事情。有了这样的心态，我想遇到困难坎坷的时候，我们也会尽力去克服了。
2． 办事状态
希望我们能处理好身边的每件小事件，追求完美的将每件小事做好，我们不能说达到完美，但至少只有追求完美，才能接近完美。
另外，作为一个团队，我觉得做事时，能够和同事之间通口气，征求一下同事的意见，也许会有不同的收获。因为每个人对事情的看法和处理方式不一样，还有考虑角度不一样，会有不同的见解，我们可以针对不同的看法，最后作出对公司最有利，最得当的处理方法。
3． 作风
当天的事情尽量当天做完，不要找借口拖到明天，明天会有明天的事情发生。如果今天拖明天，明天拖后天，那么效果永远提不高，而且有可能产生不必要的错误。其次，勤奋，努力，踏实也很重要，一步一个脚印，勤勤恳恳做好每件事情。奇迹总是一点一滴积少成多而成的。
4． 形象 形象即医院形象&个人形象，形象是由每个职工形成的。所以我们应想到我们每个人的一举一动，举止言行，个人仪表等都会关系到整个医院的形象。并且，医院形象及个人形象也是对别人的尊重。
5． 自信
这是我一直以来都认为对一个人很重要的。缺乏自信的人无法去面对更多的挑战。无法做出更大的成绩。希望我们医院的每一个职员，都能树立起自信，完成每一件事情。
6．反省&总结
凡事负责任，决不找借口；是我的错就是我的错，要勇于吸取教训，下次做的更好。反省及总结能使下次不再犯同样的猎误，不断的提高办事效率
总而言之，纠正好工作的态度，踏踏实实的做好每一件事情，刻苦努力，把医院的事情当作自己的事情来做，相信我们能共同打造美好的未来。
在培训中于大成有谈到工作中的心态与能力两方面。以前我也和一般人的想法一样，到医院就是为了好好的工作，努力的赚钱。也曾听过这样一句话：人人都说“水到渠成”，其实反过来也是一样——“渠道水成”。也就是说：“只要努力工作，先把渠挖好，水自然就一定会到的。努力做事，只能把事情做对，用心做事，才能把事情做好。对任何事情都要有责任心。不能简单的为工作而工作，也不能为薪水而工作，做任何事情都要用心。在工作中，我要把自己定位于成长和快乐，让自己快乐的工作。
优秀员工培训心得体会
肖 忠 柱
其实, 当今社会, 在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中, 人才应该是企业的第一资源。因此, 高明的企业领导者都已清醒地认识到, 只有牢牢抓住人才、产品和市场三个关键点, 特别是占领人才这一制高点, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从根本上说, 企业之间的竞争就是人才的竞争, 拥有人才、善用人才, 企业就会不断创新, 企业竞争力得以提高, 企业就会不断发展壮大。因此, 优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔, 把网罗人才放在头等位置。在这一方面, 微软做的相当不错。比尔·盖茨创建的微软帝国到现在已经走过了三十年的历程。这期间, 它的成员从最初的两个人发展到现在的几万人, 比尔·盖茨本人也由一个天赋极高的青年顺利过渡为世界首富, 并占据这个位置达13年之久。
微软被誉为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”。数年来, 它创造了一个又一个知识经济时代的奇迹, 与这些奇迹一样引人瞩目的, 是它极低的跳槽率。比尔·盖茨曾自豪地说, “微软的成功, 主要来源于汇聚英才”。那么, 盖茨用了什么样的魔力, 让这些人才对微软忠心耿耿呢?
有人认为这主要源于可观的薪金, 在微软内部, 技术人员和管理者拿的工资不相上下, 整个公司拥有数以千计的百万富翁, 这成为员工努力工作争取提高报酬的动力。事实上, 微软引进和留住人才方面的成功, 更和它健全的管理制度密不可分。盖茨对微软进行管理时强调“以人为本”, 在这种观念的影响下, 微软的首要任务就是“寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才”, 不管这样的人生活在何处, 微软都要将他们网罗至旗下, 这也成为微软在短短的时间里迅速崛起并保持一枝独秀姿态的一个最好的注解。
很多老板在招聘雇员时, 为了减小工资的支付额度, 宁可将就着找一些并不适合也不擅长工作本身的员工。其实一个优秀人才对公司做出的贡献, 是无法用工资来衡量的。即使企业成功与否不在于雇佣人员的多少, 而在于如何引导普通人员作出最出色的贡献”, “挑选人才”也是很重要的一件事。我们来看看盖茨的用人理念, 他对于所雇员工有一个非常苛刻的条件, 即“必须始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才”, 要知道, 盖茨本人就对计算机有着极高的天赋, 他雇佣的员工, 如果整体能力不如他, 起码也要在一方面十分突出。这项用人原则说起来也非常简单, 那就是“找最聪明的”。
何谓“聪明”?盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说, 就是善于接受新事物, 反应敏捷;能迅速地进入一个新领域, 并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血, 正中要害;能及时掌握所学知识, 并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。
这个要求是从微软所在的行业衍生出来的:在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业, 岗位责任和职位变动极为频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”, 目的就是为了招聘到孜孜不倦的学习者, 以便随时解决业内新问题并快速适应业务需要。也就是说, 微软要的是能在公司内变动工作的人。
盖茨时常对软件开发人员说:“四到五年后, 现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。这样, 即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历, 也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的人才的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员, 这些专职人员每年要访问130多所大学, 举行7400多次面谈, 而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
微软公司编有一个专用程序, 它负责统计出用户所使用的关键词, 从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能, 并将符合要求者列为招聘对象。这种方法非常有用, 但并非完美无缺, 微软的相关部门会尝试打电话让这些看上去很出色的用户前来面试, 看究竟这些被相中的“千里马”有多少真才实学, 再决定要不要录取。总之, 微软绝不会将任何一个可能优秀的人才简单地拒之门外。
在微软刚刚成立, 而Windows还不存在的时候, 比尔·盖茨决定请一位软件高手加盟公司。他向心目中那个最合适的人选发出热情的邀请, 但只得到对方冷冰冰的回应。盖茨当然绝不会就此作罢, 在他的软磨硬泡之下, 那个高手终于同意和他见一面。比尔·盖茨的翘首等待并没有换来理想的结果, 对方一露面就讥笑比尔·盖茨的公司, 并傲慢地喊道, “我从没见过比微软做得更烂的操作系统”。一般人也许会恼羞成怒, 然而盖茨有着非同寻常的涵养, 他很诚恳地对这个高手说, “正是因为我们做得不好, 才请您加盟”。高手一下子愣住了。最终, 这个高手成为Windows系统的负责人, 开发出这套世界上应用最为广泛的操作系统。比尔·盖茨正是凭借这种谦虚和大度, 吸引着那些最优秀的人才。难怪有人说, “宽容别人就是成全自己”。
在盖茨身上, 这样的例子不胜枚举。据说只要他知道哪里有他最满意的人才, 不管这个人在世界上哪个角落, 他都会不惜任何代价将其弄到微软公司。在这样的决心之下, 微软能营造出那种让员工大为满意的工作氛围就不足怪了。
事实上, 比尔·盖茨安排的很多“面试”, 都不是在考人家, 而是在求人家。西方记者撰写的关于微软的书籍中多次提到一件事情:加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔, 在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作, 但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后, 马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。
原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。
大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。
我们为什么要离职？
要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。
在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。
有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。
在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。
随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。
辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。
辨证看待员工忠诚度
在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。
这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。
所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。
在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：
第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；
第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。
过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。
如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。
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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。
员工和企业的关系
从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。
识别合伙关系
什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。
然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。
在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？
很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。
利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。
利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。
从利益关系到事业合伙人
为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。
在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。
在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。
身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。
我举个例子。
前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。
怎样成为命运共同体？
第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。
很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。
对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？
如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。
处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。
有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。
那命运共同体呢？
成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。
如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。
归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。
尊敬的各位领导、各位战友们:
你们好！通过这次培训让我知道了要想成为一位优秀的员工很难，要想成为一位成功的优秀员工更是难上加难！
在来北京之前，我的心里是一片迷茫的，不知道自己该干什么，该怎样干！当听过李老师（李守君）的讲解后，让我明白了，每个人必须先给自己确定一个目标，一个方向，并为之去努力，去奋斗。每个人的能力是和他的收入成正比的，你有多少能力，你为这份事业付出了多少，相对应的回报就会有多少。“勇于承担，敢于负责”这八个子对我印象比较深。一个人只有勇敢的去承担你这个职业所对应的事情，并为之负责，才能不断的超越自我，从而提升自己的能力，增加自己的收入。还有一个，就是态度问题，可以这么说，态度决定一切，一个良好的态度是必不可少的。不能总抱着试一试、混一混的态度去对待自己的工作，那样是不可能有所收获的。一个企业不仅仅是一个给我们带来收入的平台，更是一个展现自我的舞台，只有每个人都把握好机会，才能更大、更好的给我们带来能力上的提升。再一个让我铭记于心的是老师所提到的人生三宝：微笑、点头、赞美。虽然每个人在工作上都会有压力，都会面对一些大大小小的挫折与失败，我觉得只要以微笑的姿态去面对它，没有什么是不可解决的，只有微笑地去面对工作、面对他人，才能以更加冷静的心态去挑战失败。微笑、点头、赞美，这就谈到了人际交往，有句话说得好，“你怎样去对待别人，别人就会怎样对待你”，只有以一个舒畅的心情去对待身边的每一位战友，大家共同营造一个良好的工作氛围，才能更好的发挥出各自的实力。
通过这次的优秀员工培训让我更明确的了解到：作为一个企业的一份子，就必须为这个企业发挥出自己的一份力量，并为之奋斗与努力，从而提升自身的价值。
周仲
二、学习他的大气，冲锋在前协作支撑，成就高度，大视野拓展大市场。让自己成为一个有大气的人，就不要在意别人在背后怎么看你说你，因为这些言语改变不了事实，却可能搅乱你的心。人贵在大气，要学会对自己说。并相信，真正懂自己的人，绝不会因为那些有的、没有的而否定自己。要为了自己的目标始终如一的前进前进在前进，时刻提醒自己不忘初心，方得始终。
三、学习他的志气，精准服务追求完美，重塑格局，塑造集客新高度。要做一个有志气的人，首先自己要有理想，理想决定着走什么路，向着什么方向使劲儿。理想，就是一个人的志向，立志也就是树立理想。每一个成功者都是有志气的楷模。有志气的人就会有远大的理想，因为志气是求上进的决心和勇气，要做成某件事的气概。同时，要做一个有上进心、有决心，有气概的人。
四、学习他的勇气，豆蔻年华勇于挑战，征服目标，对待工作大担当。成功者们都有一个共同的特性，那就是有勇气去做别人不敢做的事情。他们敢在没有把握的赌局中下赌注；敢在别人想不到的领域标新立异。他们不怕破釜沉舟，不怕重头再来，即使跌倒成百上千次，但成功的欲望不灭，心中的勇气不泯。他们把人生看作是一次冒险的历程，不像常人那样对困难望而却步，而是乐于投入逆境的洪流之中，积极与大风大浪博击，即使百转千回，也要到达成功的彼岸！
五、学习他的正气，端人正士光明磊落，引领风尚，对待客户大胸怀。做一个充满正气的人，首先要能够正确区分善恶美丑、要有积极乐观向上的激情和心态、要坚持大事讲原则，小事讲风格、要以自身榜样影响亲人和周边人。
刊例周嵘老师演讲的“成功从优秀员工做起”后，感受颇深，令我收起匪浅。
周嵘老师讲的“成功从优秀员工做起”我个人非常的赞同，我觉得从优秀员工做起，这是成功的开始，做好优秀员工才能做好优秀领导，我认为他们的关系是必然的。
如何从优秀员工做起？周嵘老师分为了几个观点为我们讲解，给我影响最深的有两个观点：
一 每个人剩下来就有一颗要钱树，每到一个工作岗位就相当于挖个坑把树种下，然后浇水施肥，刚种没几天，发现树没长大，感觉这个单位水土不好，然后换个单位继续挖坑、浇水、施肥，然而又发现树没长大，然后又换个单位„„周而复始，到老了摇钱树也没长大，讲到这个观点时，周嵘老师给我们打了个比喻，比喻每个人都在挖井，只有在一个地方坚持不懈的挖才能挖到水，那些挖一点就换一个地方再挖的人是不会喝到水的。这个观点给我触动很大，我们不要勤于换单位，其实每个单位都一样，只要自己有技术，有知识，能踏踏实实的办事，单位不会亏待员工的，我们这些刚毕业的现在主要的任务是学习实践，领导给了我们机会我们就要牢牢抓紧，没技术没知识到哪个单位都不会有好的待遇，只要有了技术有了知识最后会有很多单位想要你这颗摇钱树！
二 人一生下来就有两杯水，一杯苦水一杯甜水。每个人都
有三种喝法：
1、先喝甜水，再喝苦水。
2、喝一口甜水，再喝一口苦水，两倍交错着喝。
3、先喝苦水，再喝甜水。我个人比较赞同第三个观点：先喝苦水，再喝甜水。我们都还年轻着，趁着年轻把苦水先一鼓作气喝完，老了之后再慢慢品尝甜水。
周嵘老师还讲了其它许多观点：时间就是金钱、个人的能力等于个人的价值等观念，给了正在成长中的我很大的启发，感谢领导给我这次学习的机会，希望以后能多多参与这样的演讲。
美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一次忠诚度调查, 发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。然而, 只有30%的被调查者对公司忠诚。同口径数据在2001年为6%。从某种角度看, 这一变化是显著而可喜的, 但是, 调查结果的另一方面却令人担忧:有高达34%的被调查者对雇主来讲, 属于“高风险”雇员;而另有31%的人则由于环境限制, 暂时留在公司。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。企业和员工作为经济交易的双方, 采取忠诚或是不忠诚的态度和行为, 不仅仅是一个道德问题, 也是长期文化实践的 (重复) 博弈的结果, 或者说, 是一个长期博弈的均衡。如果企业和员工都采取高忠诚和努力的态度和做法, 双方都能获得最高的收益。对企业来说, 员工的忠诚度处在高水平时, 对企业是有益而无害的。
首先从员工角度来说, 特别是优秀员工, 对自己的期望值比实际值高。有能力的员工认为自己是出色的, 而没有能力的员工认为自己应该与其他员工的平均水平不相上下, 同时希望自己生活更好点, 获利更多些, 所以优秀员工一般认为企业对优秀员工的回报低于他对企业的贡献。其次从企业角度上看, 企业人力资源是所有经济资源中效能最低的资源, 但却是最有希望提高经济效益的资源, 所以企业无时无刻不在想怎么使员工创造更多的价值。这种博弈也体现了企业所有者与优秀员工利益分配的问题:有限的利润如何保证优秀员工与企业的利益分配得当成为了企业管理者平和这一矛盾的杠杆。因此, 企业与优秀员工能否达到利益一致除了以经济效益为前提, 还要着重于管理者的管理政策是否有利于两者利益的均衡。尤其是在国有企业。那么对于管理者来说, 要采取什么样的措施来防止这种风险的出现呢?根据博弈理论, 企业与优秀员工之间可以看成是进行博弈的两大主体。如果在没有外界的约束力量 (即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束) 下, 采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身利益的策略。
二、什么是忠诚度降低风险
员工忠诚度即员工对企业的忠诚程度, 它包含着一种权利和义务相对等的理念在内。可以体现在员工与企业目标的协调性、价值观的相容性以及员工对企业内在环境的适应性、贡献性和创新性等方面。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。当造成这种不协调的时候就会出现员工离职或者工作努力程度降低的风险。
三、如何对忠诚度降低风险进行控制和防范
1. 制定科学合理的薪酬政策, 提高优秀员工的工资。
首先, 薪酬设计要以岗位为基础。根据员工所在的岗位分工不同, 制订科学而又合乎工作实际的薪酬。其次, 应当针对不同层次的同岗位优秀员工, 实施不同的薪酬制度。优秀员工成长有一定的规律, 一般呈金字塔型, 底层是广大的普通员工, 中层是经验丰富、拥有一技特长的实用优秀员工, 顶层是知识水平高、创新能力强的善于攻关的优秀员工。层次越高, 技术水平和能力越高, 成才越不容易, 数量也就越少。薪酬制度要与人才成长规律相适应, 比如普通员工实行 (岗位+效益) 工资制, 实用员工实行 (岗位+效益+奖励) 工资制, 拔尖优秀员工实行 (岗位+效益+奖励+项目提成) 工资制。最后应该适当提高优秀员工的工资。根据效率工资理论, 高工资可以提高优秀员工的努力程度。根据模型分析如下, 如果一家企业向其优秀员工支付市场均衡工资W, 他们就有降低忠诚度的刺激。即使他们的这种不忠诚被发现或者察觉并被解雇 (他们可能不会) , 他们也能够立即在其他地方以相同的工资就业。在这种情况下, 解雇的威胁并不构成员工的成本, 因此他们没有有效工资的刺激。作为对不降低忠诚度的刺激, 企业必须向优秀员工提供较高的工资。在这个工资水平上, 由于忠诚度降低而被解雇的优秀员工, 如果他们在另一家公司以W被雇佣, 就面临着工资被降低。如果工资的差异足够大, 优秀员工就会被吸引到有效的工作上来, 这家企业就将会降低忠诚度降低的风险。事实证明是这样的。
2. 建立科学合理的绩效评价机制和可操作的激励约束机制。
企业管理者必须清醒地认识到:素质是有弹性的, 员工素质越高, 企业越能达到和接近经营目标;素质越高、越稀缺的人才, 越应该获得更多的工作选择机会, 获得更高的薪酬待遇, 这是发挥其聪明才智的物质动力, 在某种程度上也是其市场价值的体现。人总希望自己有所作为, 渴求他们的工作能够得到企业的认可, 这种认可是和他们报酬的增加、社会地位以及生活质量的提高等直接相联系的。为此, 企业应将定量指标和定性指标结合起来, 建立科学严谨的绩效评价体系, 健全奖惩制度, 根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位, 对那些为企业作出特殊或重大贡献的优秀员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现。使企业优秀员工在付出劳动和汗水的同时, 从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望, 使他们与企业的心理契约协调一致。
与此同时, 企业应该建立可操作的激励约束机制, 即企业与优秀员工之间的收益可度量。物质激励方面应创新分配模式, 进一步建立和完善个人薪酬与企业经济效益、责任与绩效相联系的动态激励机制, 实现薪酬与岗位贡献和效益紧密挂钩;应该以绩效定薪酬, 以优秀员工工作绩效和为企业创造的实际价值作为确定优秀员工薪酬的主要依据;应该探索人力资本参与收入分配的新途径, 使按知分配、按技分配逐步成为按劳分配的重要补充, 实行资产入股、技术入股和知识入股;同时薪酬分配政策向企业急需人才倾斜, 设置拔尖人才岗位津贴。精神激励方面应多表彰优秀员工, 应该满足他们希望得到赞赏的心理, 对员工的每一个进步都及时给予表扬和鼓励。对优秀员工最有效的激励应该是辅导员工成就个人事业, 留住人才的上策是, 尽力在企业里扶持他们, 让他们能不断拓宽自身的基本技能, 不断在事业上取得成功, 使他们感受到自己在公司的价值。
3. 建立公平竞争机制, 让优秀员工自我实现。
根据马斯洛的需求层次理论, 当人的较低层次需求得到满足以后, 必然会追求较高层次需求的满足, 自我实现仍是人类最高层次的需求, 这就需要企业给优秀员工一个公平竞争的环境和机制, 帮助优秀员工自我实现。首先, 公平可以使优秀员工相信自己的付出都会有等量的回报, 公平可以使优秀员工心无杂念地专注于工作。摒除由复杂的人际关系带来的困惑和烦恼, 公平应该包括岗位安置时的公平、绩效考核时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平, 甚至是辞退或离职时的公平。公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业优秀员工有更多的发展机会, 就要使他们不断地自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且, 内部选拔有对参与竞争者进行全面的了解, 迅速进入工作状态, 节约人员成本等好处。其次, 应建立民主监督机制, 员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位, 而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心, 亲身了解企业内部管理机制以及对人才使用的价值观, 从而提高员工对企业的认同感, 加强员工的自律行为。
同时, 企业应当为优秀员工提供自我实现的平台并帮助他们自我实现。很多企业离职率不断升高是与优秀员工无法自我实现息息相关的。优秀员工难以自我实现主要来源于以下三个方面的原因:其一, 优秀员工工作的岗位本身没有存在的必要。在一个不必要或多余的岗位上工作, 优秀员工不能为企业的发展贡献自身才干, 无法体现自然价值, 自然没有自我实现了。其二, 岗位要求与优秀员工能力、爱好不合, 这主要是由于岗位安置失误导致, 致使优秀员工不适应工作。其三, 工作缺乏挑战性。人们已意识到繁重、单调和简单化操作的工作任务不但不能激发优秀员工的积极性和创造性, 反而会使其处于一种低沉的工作状态。要想在激烈的竞争中获得并长久地保持竞争优势, 提高优秀员工的工作满意度是必需的, 即为优秀员工提供符合其兴趣、特长、富有挑战性的工作任务。否则, 优秀员工对企业的心理契约会受到破坏, 从面影响优秀员工的忠诚度。
4. 加强优秀员工培训, 拓展员工职业生涯。
企业应在充分了解员工个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出系统的、科学的、动态的员工培训和职业生涯规划, 有效地为员工提供适合其自身要求的多个发展渠道和学习深造机会, 以及多条平等竞争的晋升和发展路径;同时还要让每一名优秀员工了解企业对他的期待, 指导他如何根据自身兴趣和特长来进行职业生涯规划, 使他们切实感到自己在企业有实现崇高理想的希望。
就目前而言, 企业除为优秀员工提供传统的职务晋升通道和从初级到高级的技术、管理、技能等职业技术晋升通道外, 还应搭建能充分展示员工才华的多类平台, 根据优秀员工的职业生涯规划确定其不同时期的培训重点, 将培训重点向绩效考核优秀的员工和企业急需的员工倾斜, 让每一个优秀员工都成为岗位专家。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位, 上至集团高层领导, 下至车间一线操作工人, 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划, 搭建了个性化发展的空间, 提供了充分的培训机会。通过加强优秀员工培训, 并指导优秀员工的职业规划及事业发展, 来提高优秀员工对企业的忠诚度。在信息时代, 培训已经成为企业的一种迫切需求, 但很多重视培训的企业也仅仅是把培训作为一个短期见效的投资, 短期内工作要求必须培训的才会出资来培训员工, 没有把培训和企业的长远战略以及优秀员工的职业发展结合起来, 甚至只考虑企业的需求, 根本不考虑优秀员工的个人长远发展。企业应该重视优秀员工的个人发展, 只有把企业的发展和个人的发展有效结合起来, 才能更大程度地提高优秀员工的创造力和忠诚度。
5. 企业文化建设。
所谓企业文化, 就是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求, 它具有强大的心理影响力、精神感召力和凝聚力, 并弥漫于企业文化群体之间, 犹如一道无形的力量, 把每个个体的行为整合起来, 维系、主导并昭示着企业中的所有成员, 引导他们朝着既定的目标去奋斗。
企业文化的内容和力量也会影响员工忠诚度。一种可能形成高度凝聚力的文化, 是一种高风险承受力、高度控制, 以及对冲突高度宽容的文化。企业文化的建设要充分突出凝聚力的重要性, 使优秀员工在意识上形成一种观念, 认为只有他们保持高度的忠诚度才是正确的做法。如果企业文化的力量很强, 它会对管理者的行为产生非常强烈和积极的影响。而在一种弱文化环境中, 管理者更可能以这种弱文化为行为指南, 工作群体和部门准则将会受到强烈影响从而削弱企业文化的凝聚力。
6. 其他措施。
(1) 创建心理契约型管理。心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如, 员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等, 在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中, 要留住员工的心, 就要跟踪员工心理变化轨迹, 公开交流和沟通, 修正和加强心理契约, 使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标, 最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。 (2) 要加强和改进党对思想政治工作的领导。在国有企业中我们有健全的各级党组织, 有利于开展思想政治工作, 这种优势是私有企业和外资企业无法比拟的。因此, 我们应该利用这一优势, 通过加强思想政治工作, 不断强化优秀员工的思想意识和职业道德, 从而达到提高优秀员工对企业的忠诚度。具体形式和措施包括:要建设一支政治强、业务精、作风硬、肯奉献的高素质政工队伍, 这是做好思想政治工作的组织保证。要充分运用报刊、电视网络等多种手段不断扩大思想政治工作的覆盖面, 提高工作效率, 切实有效地提高员工的思想道德素质。
首先从创造的价值上对比，两者不可同日而语。如果公司给一个业务员发了1万元工资，他肯定卖出了50万元或者100万元乃至更多的产品；如果公司给一个业务员只发了1千元，有可能是他没有完成任务，或者更糟糕的是他一个订单都没有，是零业绩，而公司还必须给他发底薪、交通费、住宿费、培训费……公司倒贴钱。
其次，在对其他员工的影响上，两者也是大相径庭。优秀的人才，能够产生榜样的力量，激发出其他员工的积极情绪。而庸俗的人才会自我“保护”，他会排挤那些优秀的人才，给优秀的人才设置障碍，向公司其他员工传播负面的、懒惰的信号和情绪。
在一个业绩很好的公司，我们每个月都会评出一些冠军，比如邀约客户有“邀约冠军”，业绩成交有“成交冠军”等等。公司这些冠军在公司内部做演讲、发表感言，给他们拍照并上榜1个月。然后再在这些冠军照片的右边列出一个挑战者×××，以及挑战的期限、目标、宣言等。
事实上，当这个挑战者向冠军、向优秀员工发起挑战的时候，他已经在要求自己成为优秀了；同时，又能激励那些冠军、优秀员工，让他们有危机感，刺激他们变得更优秀，否则他将被“挑落马下”。公司对于连续3个月成为冠军的员工，封他为“冠军王”，并给予他很多的物质性和非物质性的奖励。
这家公司，时常能听到有“冠军”说：“我下个月还要当冠军。”而那些挑战者说：“下一次我绝对不能让他当冠军，我一定要挑战成功。”
如果你的公司人人都抱着这样的心态，整个公司的氛围就会变得非常好，效率就会提高，业绩就会增长，竞争力也会增强。这不正是你所希望看到的结果吗？
还有一个对比的方面，就是二者对企业文化的影响。一个企业的文化如何才能发挥最大的力量？一个优秀的人才，能够影响周围的人，使别人也变得优秀，一群优秀的人才就能同化那些平庸、不优秀的人，使企业内部由少数人影响多数人变成多数人影响少数人。这样，每当企业有新员工加入，所有的人都会争相告诉他，企业的使命、远景是什么，企业的经营理念、工作理念、服务理念是什么，如何才能在企业里得到最大化的成长，所有人都是他的解说员、导师、传道者。而庸俗的人才带给企业文化的影响有两个：一是庸人文化，这些人平庸、保守、不求上进，会使企业逐渐老化、丧失活力；二是官僚文化，一群平庸的人勾结在一起还会使企业变得非常官僚、独断和专制。
培训加深了我对优秀员工的理解认识。优秀员工是企业发展的基石，是企业的正能量，成为一名优秀员工是企业对员工自身价值的认可，是自我能力的提升也是人生财富的积累。能力与态度是成为优秀员工的决定因素。能力是一块敲门砖，所谓“在其位谋其职”，只有具备丰富的知识和扎实的专业技能，才能胜任自己的职位完成好分内工作。优秀员工对于工作要求绝不是一成不变完成本职工作，而是不断赋予岗位新的生命，发挥创新能力不断挖掘和探索工作的新方法、新途径，为企业出谋划策。学习是创新的源动力，因此一名优秀员工也是一个会学习、爱学习的员工。我们就要利用业余时间多读一些开阔心智、增长知识的书籍，用他人的智慧来填补自己的大脑，从而使自己在事业上能够走得更高、更远。
培训使我认识到担当的重要性。“我在为谁工作?”这个问题既简单又难以归总。通过本次培训学习，我重新审视了自己，认为作为员工，就要为国家、为企业、为家庭、为理想而工作，勇于担当自己应该肩负的责任。当然，为自己工作是基础，借鉴马斯洛需求层次理论，依次是要满足自身生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求，最终是自我实现的需求。如果一位员工，连自己的人生、自己的家庭都做不到担当，更谈不上为企业担当、为国家担当、为实现“中国梦”担当。
培训使我理解“变”的必然性。当今社会发展日新月异。，世界发展和变革风起云涌，经济社会对信息化发展需求空前高涨，我国信息化发展朝气蓬勃，互联网、大数据、人工智能等现代信息技术不断取得突破，数字经济发展活力迸发，智慧社会建设深入推进。，我国已经进入了全面建设社会主义现代化国家新征程的关键时期，信息化与各领域加速全面渗透、跨界融合，数字中国引领国家信息化进入快速发展的轨道。那么呢，国内信息化形势是否依旧平稳快速发展?我不敢妄自猜测，但我深知，风险与机遇并存是我国信息化发展不变的基调。“因时而变、因势而变”便成为自我提升的一种必然。
首先很感谢公司领导给我机会让我有幸聆听到了于大城老师精彩的演讲。否则将倍感遗憾。
通过这次听课，我不仅学到了成为优秀员工必备的五项准责，也领悟出了工作中需要学习的几条精神，与大家分享一下：
一、敬业的精神！
工作中，无论职务有多低，无论给分配何种无聊、枯燥或者艰难的工作，都不应该影响我们对本职工作的热爱，也无论环境如何，无论周围的同事如何，始终兢兢业业做好每一天。对于我们来讲：做有意义的事就是好好工作。工作是人生过程中的绝大部分，工作不仅仅是一种生存的工具，而更多地是一种价值的体现，只有真正热爱工作、对工作倾注全部的激情和智慧，才能享受工作的乐趣和成果，也唯有这样才有资格享受。平凡的人与伟大的人产生于一念之间，因为做人的态度影响一生，平庸的员工与优秀的员工也产生于一念之间，因为工作的态度决定工作的成就。
二、忠诚的精神！
一名优秀的员工，应该具备忠诚的精神，无论公司遭遇何种危机，都应该坚持职业操守，不抛弃、不放弃！要通过努力工作来帮助公司走出危机，要为公司出谋划策，要坚定一个信念：“不达目标，绝不罢休！”
三、坚持不懈的精神！
无论做什么事情，都需要这种“不达目标绝不罢休”的精神，这种精神足以让任何竞争对手畏缩，这种精神足以在市场的争夺战中所向无敌。于大成老师借住“可口可乐”向我们诠释了一个经典的案例，“可口可乐这一种垃圾的水，坚持卖50年，都可以火遍全球”这足以说明坚持不懈的精神。
四、团队荣誉精神！
企业应该是一个团队，而不是一个团体，应该是一群虎狼之师，而不是散兵
游勇。个人英雄的时代已经成为历史，虽然在历史的尘埃里，掩埋过许多曾经我们内心都很崇拜的英雄，但市场经济大浪淘沙，任何人想以个人之力在商业竞争的红海里立足都是幻想，只有众志成城、只有万众一心、只有齐心协力团结一致，才能使团队的希望之帆达到梦想的彼岸。具备卓越团队精神的团队，必定是牢记使命的团队，必定是公而忘私的团队，必定是有许许多多优秀成员的团队。
不需要任何华丽的语言，默默无闻地做好每一件事。我们都应具备这种朴素和实干的精神，整天高谈阔论是言语的巨人，然后又一事无成是行动的矮子，能说会道能言善辩，但这些语言功能上的优势不能成为我们推卸责任和寻找借口的有利条件，工作不能用“混”的。
