做好项目总结

做好项目总结（共10篇）

做好项目总结 篇1

审计项目总结是项目审计的最后一个环节。通过组织全体参审人员对审计过程进行全面的回顾、深入的考察和理性的思考，系统地梳理成功的经验和失误的教训，有助于准确地认识审计工作新挑战，提出审计工作新思路，推动中国特色的社会主义审计理论和实践的发展。

一、审计项目总结的作用和意义。

通过总结，在审计过程中积累的零散的、表面的、感性的看法将演化成系统的、深入的、理性的认识，有助于探寻审计规律、推进审计实践、提升人员素质和提高审计质量。概括来说，审计项目总结具有四个方面的意义：

1、探寻审计规律。毛泽东同志在《实践论》里说：“一切真知都是从直接经验发源的”。直接经验则来自变革现实的实践。审计规律同样需要在实践、研究、认识的基础上不断总结，由感性认识上升到理性认识。刘家义审计长曾强调：“以往总结过的经验、形成的理论，还有进一步总结、进一步深化的需要。同时，我们还要从面对的新情况、新问题中提炼、归纳出新的经验，做出新的理论概括。”从实践中来，到实践中去，对审计规律的认识需要把握一个“实践—认识—再实践—再认识”的循环过程。审计人员作为直接实践者，对成功的经验和失败的教训体会最深，受到的影响也最大。适时组织开展深入细致的审计项目总结，让审计人员畅所欲言，凭借事实说话，对审计工作安排和方案提出宝贵意见，对审计实践的现实问题做出评判，既可以总结完善在审计中摸索的好经验好做法，丰富现有的审计理论，又可以及时把握审计工作的新方向，集中群众的智慧研究改进审计工作的新思路，总结探寻出审计新规律。通过总结探寻出的审计规律是客观固有的规律，而不是主观臆想的规律，既能指导审计实践，也具有旺盛的生命力。近年来，审计机关深入学习实践科学发展观，认真总结审计实践经验，科学分析经济社会发展与审计工作发展的内在联系，提出要牢固树立科学审计理念，有力地推进了审计事业科学发展。

2.推进审计实践。就审计组而言，项目总结过程其实是一个统一思想、提高认识、促进协作、共同进步的过程。一己之见有限，众人之智无穷，在项目总结过程中，审计组成员间实现了充分的信息共享，既可以分享彼此成功的经验，又能有机会相互吸取教训，共同推进审计实践。好的经验固然是通向成功的捷径，失败的教训同样是一笔宝贵的财富。正如歌德所说“错误同真理的关系，就像睡梦同清醒的关系一样。一个人从错误中醒来，就会以新的力量走向真理”。通过开放式的沟通交流，既能让每一位审计人员正视审计过程中的失误和失败，吸取他人的教训，避免重蹈覆辙，又能让实践探索出的新经验新方法在更广范围内得到推广和运用，在更深层次上得到检验和修正。就审计机关而言，通过审计项目总结，可以深入了解真实的审计环境以及面临的困难，在肯定成绩发扬经验的同时，有助于看透抓准审计面临的新挑战，未雨绸缪，及早提出应对措施。因此，审计项目总结对正确认识和运用审计规律，推进审计实践，都具有重要的意义。

3、提升人员素质。每一个完整的审计项目，不管规模大小，都不可能完全照搬先例，也不可能供将来完全复制，即便是审计项目中的某些重复部分，也有各自的独特之处，任何教科书都无法面面俱到。每一个审计环节，无不凝聚着审计人员的心血，蕴涵着创新的智慧。对审计人员来说，每个项目都是一个锻炼的过程和难得的经历，有很多经验和教训值得认真总结。中国传统哲学一向强调自省，认为通过反省可以提升智慧，提升才干，《荀子·劝学》讲到“博学而日参省乎己，则知明而行无过矣 ”。通过回顾做了些什么，如何做的，做得怎么样，有利于审计人员提出并研究新问题，更广泛地汲取信息开阔视野，使业务知识从“封闭”走向“开放”。可以说，通过审计项目总结，审计人员既积累工作经验，也培养和提高观察、分析、解决问题的能力，改进思路和工作方法，在更好地完成本职工作的同时，也实现了审计业务和理论水平的提升。

4、提高审计质量。独视不若与众视之明也，独听不若与众听之聪也。审计项目总结还是一个集中全体参审人员智慧对审计取得的资料和素材进行“二次开发”，最大限度提高审计质量的过程。通过集思广益，将散见于审计过程之中的资料、素材、证据和线索集中起来，进行全新视角的观察，全方位的思考，全局性的统筹，既能有效甄别审计证据，去粗取精、去伪存真，有效地保证审计质量，还能进一步厘清思路，拓宽审计结果应用领域，提升审计结果应用层次，打造全新的审计成果。

二、准确把握审计项目总结内容，力戒空、偏、乱。

开展审计项目总结，一要简要陈述与审计项目有关的背景，适当地描述项目完成的主客观条件，介绍总体审计思路、关注的重点和可利用的审计资源等；二要认真梳理审计全过程，包括实施方案的制定和执行情况、审计诸阶段的关键点、重大问题的契入点、主要审计成果、值得推广的经验和做法等；三要深入剖析审计实施方案执行偏差及原因，本着实事求是的态度，研究防范和控制审计风险的措施；四要客观评价审计项目管理的缺陷和启示，如是否准确地把握住了项目重点，是否有效地利用了审计资源，是否合理地分配了任务，是否及时地进行了沟通协调，是否充分地调动起人员的积极性等；五要讲体会谈心得，在基于客观事实的基础上，发掘审计本质和规律，总结提炼审计实践中探索出的好经验和新做法，深入分析审计工作面临的困难和挑战，针对性地从审计程序、审计内容和审计方法以及审计组织方式等多方面全方位地提出应对措施，把感性认识上升为理性认识。

要准确把握审计项目总结的重点，避免总结结论的空泛和偏颇，要做到三戒：一戒空。一个项目结束后，审计人员或希望放松一下疲惫的身心，或急于投入到下一个项目中去，以一种应付敷衍的态度来进行项目总结，除了介绍项目背景，就是诸如“加强管理、协调沟通、及时跟踪”等空泛的套话，缺少实质性的内容；二戒偏，偏离项目总结的初衷，把总结作为发泄不满的机会，一味地怨天尤人，找客观原因，不能平心静气地从成绩和错误两方面，分析研究查找问题的根源，以至于同样的问题不断重复；三戒乱，不能从错综复杂的审计实践抓住影响项目成果和成效的关键因素，眉毛胡子一把抓，问题找出不少，实质内容一个没有。

三、合理选择审计项目总结方式。

审计项目总结有多种方式，按总结主体可划分为个人总结和集体总结。个人总结是审计人员把个人审计实践中的体会和感悟记录下来，可以是工作中的好方法、好点子、好经验，也可以是缺陷、不足和失误。其优势是灵活性强，随时随地随感而发，并且都是最真实的个人感悟。但个人总结往往不能深入、系统、全面反映审计项目整体状况，总结结论易流于单

一、狭隘、模糊。相对来说，集体总结可以更好地集中群众的智慧，发动群众一道来总结经验，认识规律。全体审计成员集中起来，将每个人对某个具体审计事项或某一问题的思考、感悟和解决过程展现给其他成员，经过充分讨论，不同的观点相互补充、相互启发，既有利于审计人员开拓眼界，又有利于在更宽泛的领域和更高层次上开展审计理论和审计方法的探索。但若不加控制，集体总结易偏离主题，甚至成为个别审计人员发泄委屈、抱怨不满的“控诉会”。因此，审计组长一定要引导好总结的话题和方向，控制好讨论的节奏，对个体的总结进行归纳汇总，将各方面的意见转化为系统的建议，确保集体总结取得实质性结论。

按总结的时间划分，审计项目总结可分为事中总结和事后总结。事中总结是在审计项目进展到一定阶段后，或遇到新情况、新问题的时候可以进行事中总结，归纳前期情况，及时并针对性地解决工作遇到的困难和问题，促进后续工作顺利开展。但事中总结缺乏对项目总体的考量。事后总结是在项目结束之后，通过对审计全过程回顾、分析和评价，系统性地分析项目实施的得失利弊，但存在滞后性的缺点，对本项目的实施帮助不大。最好的做法是将事中总结与事后总结紧密的结合起来，在审计项目实施的各个阶段适时地展开，对实施过程中涌现出来的有价值的经验和做法及时总结推广，促进下一阶段的工作。项目结束之后，再进行一次对全过程的总结，形成总体的结论。如果说对各个阶段的事中总结好比一系列零散的点，那全过程的事后总结就像一条线，将这些点串起来，实现审计项目总结的及时性、针对性、全局性和系统性。

四、精心提炼审计项目总结报告

审计项目总结成功与否关键在于能否形成一篇高质量的总结报告。对此，在内容上应把握以下要领：

1、专业性。审计项目总结是对审计专业问题进行的研究，必须紧紧围绕审计工作的目标，在审计职能的范围内，选取专业的视角，结合审计人员的专业知识，由表及里、由浅入深地进行探讨，切忌泛泛而谈、生搬硬套。

2、实践性。审计项目总结的重要作用之一就是用以指导今后的实践。因此，审计项目总结不可主观臆断，必须从客观实际出发，不唯上、不唯书，只唯实，总结经验深刻独到，剖析问题一语中的，得出的结论对审计项目管理和审计现场决策起到指导和推动作用，具较强的可操作性。

3、创新性。审计项目总结一定要站得高一些，望得远一些，眼界宽一些，胸怀大一些，力求选取新视角，提出新观点，陈述新见解，得出新结论，做到每一个项目都有新的收获。（刘峰 周驰平）

做好项目总结 篇2

(一)

一般来说, 重大项目建设对城市规划的影响至少有三个方面:

一是影响城市的性质和规模。尤其对于规模不大的城市, 往往一个重大项目的建设就决定了这个城市的主导产业和主要职能, 也决定了这个城市的人口规模和用地规模。如湖北的十堰市, 因为第二汽车制造厂的建设而使其因车而兴, 成为一个名副其实的“车城”;湖北的宜昌市, 因为葛洲坝和长江三峡两个水利枢纽工程的相继建设, 成为举世闻名的“水电城”。其城市规模也相应从小城市发展成为中等城市, 从中等城市发展到大城市;还有, 湖北武汉市的青山区, 因为有了武汉钢铁公司而被称为“钢城”, 等等。

二是影响城市的总体布局。由于重大项目的建设占地面积一般比较大, 加上建成后往往会形成一个产业集群 (或配套项目) , 使得不少城市 (尤其是中小城市) 的城市总体布局受到重大项目建设的多重制约和影响。如湖北十堰市的第二汽车制造厂的建设, 始于“文革”时期, 其汽车零部件的生产工厂按照“靠山、面水、扎大营”的思想, 分别布置在东西长达30余公里的几十条山沟里, 人们形象地称十堰当时的城市布局结构为“羊拉屎”。

三是影响城市基础设施。不少重大项目的建设不仅需要相当规模的基础设施, 还对某些基础设施更有特别的要求, 如电力项目的建设对输配电线路和设施用地的要求, 炼油项目的建设对输油管道建设的要求, 物流项目建设对道路交通设施的要求等。

(二)

建国60年来, 尤其是改革开放前30年, 湖北省一直是国家重点建设的地区之一。从“一五”时期武汉和黄石成为国家156项重点建设项目布局的城市开始, 湖北先后因为重大项目的建设而兴起了一批新兴的城市, 如宜昌、襄樊、十堰、鄂州、荆门、潜江、应城、丹江口市和秭归、兴山、巴东县城等。这些城市大致可以归纳为三种类型:一类是因当地独特的资源开发而兴, 如因水电项目的建设而发展起来的宜昌和丹江口市, 因地方铁矿、油矿和盐矿、膏矿的开发利用而发展起来的鄂州市、潜江市、应城市;一类是因国家区域生产力布局而兴, 如荆门 (国家布局了炼油厂) 、十堰 (国家布局了汽车厂) 、襄樊市 (国家布局了汽车产业) ;一类是因重大项目建设引起的迁建而兴, 如因长江三峡水利枢纽工程建设而另址新建的秭归、巴东、兴山等县城及其它若干城镇。

(三)

在多年的重大项目建设与城市规划的结合中, 湖北省既有成功的经验, 也有失败的教训。

从经验来讲, 一是1950年代末期丹江口水利枢纽工程建设。在项目建设时, 将施工用地布局与因工程建设而淹没的均县县城的迁建规划相结合, 将施工用地基础设施的建设与未来城市的基础设施建设相结合, 实现了“大坝建成、城市形成”的目标, 成为水电枢纽重大项目建设与城市规划结合的典范;二是“文革”期间第二汽车制造厂的建设。为了改变在特定的历史条件下有“厂”无“城”的状况, 改革开放以来, 十堰市在城市规划的引导下, 加快城市基础设施和公共服务设施建设步伐, 改善人居环境, 完善城市功能, 变城市分散布局的“羊拉屎”为组团式布局的“牛拉屎”, 使十堰逐步建设成为具有山地特点的现代城市, 成为湖北省第一个国家园林城市;三是长江三峡水利枢纽工程建设。宜昌市充分利用三峡工程建设的机遇, 适时修编城市规划, 明确提出“服务大三峡, 建设新宜昌”, 使宜昌市的综合竞争力大为提高, 成为湖北的省域副中心城市;四是“98”洪水后武汉长江干堤的建设。武汉市经过充分论证和精心规划设计, 将水利工程建设与城市建设有机结合, 将长江干堤建成为“武汉江滩”, 既满足了城市防洪的需要, 又为市民休闲提供了不可多得的场所, 成为武汉一大新的亮点。

从教训来看, 首先是“文革”期间荆门的建设, 时任副总理的李先念同志曾经在国家有关部门的工作简报中批示:三线建设问题很多。像荆门这样乱的地方, 要停下来重新规划, 搞好规划再建设。还有潜江江汉油田的建设, 其生产生活用地的选址远离当时的潜江县城10多公里, 至今潜江的园林城区和五七 (油田) 城区仍然还是各自为政, 城市面貌难形成, 规模效益难发挥。再就是因葛洲坝水利枢纽工程的建设而搬迁的巴东县城, 当时片面强调就地后靠而建在古滑坡体上, 目前不得不实施二次搬迁。

(四)

利用好资源才能做好项目 篇3

很多人会以为18T项目组长必定是一个资深无比的发动机技术专家，我觉得这可能是一个误解。在一个发动机开发项目里，资深的技术专家可以充当首席工程师的角色，但绝不会出任项目组长的角色。像赵福成副院长这种擅长沟通又熟悉零部件管控的人，才是一个技术项目最合适的负责人。为什么这么说，我想下面的内容会很快给出答案。

王瑞平院长已经为我们解读了18T项目成功的关键，所以我对于赵福成副院长的采访就更注重项目细节。当被问及如何在三年的时间里顺利完成了18T项目的时候，赵副院长的一番话让我受益匪浅，原来发动机开发还可以这么做！

按照不少国内厂商的思路，正向开发一款全新的发动机，恨不得每个重要零部件都得按自己的想法来设计，即便做不到这一点，也都会要求零部件厂商针对自己的设计修改产品。没做过工程的人可能不太了解，即便是国际顶尖的零部件供应商，面对一个全新设计的产品，从开模到试制再到成功造出产品，最少要花费半年的时间，要是设计验证不合适，重新修改又得半年时间。很多厂商抱怨自行研发动力系统时间漫长且成本高昂，殊不知这都是由他们自己的思路造成的。

赵福成副院长告诉我，开发18T项目之初，他对于零部件厂商的选择异常严格，就是为了避免这种重复选择供应商带来的时间浪费。在选择好合适的供应商之后，他提出的要求就是让供应商们根据18T项目的设计参数，拿出目前质量最稳定、质量最好和供货量最大的产品以供选择，让设计工程师们按照这些产品的参数来设计发动机的布置结构。这样一来，供应商也可以利用对于产品的熟悉，给予发动机设计更好的匹配意见，同时也省去了大量的开发和试制时间。

同时赵副院长也表示，正是有了沃尔沃多年的研发经验和毫无保留的技术支援，才让他们下决心采取这种开发模式。沃尔沃的技术专家们在项目遇到难题时，可以很快指明解决方向和测试范围，这也大大节省了18T项目的开发时长。

我觉得正是赵副院长出色的供应商管控经验和协调能力，才会让18T项目在三年时间内就取得了成功，这也是他作为18T项目组长最合适的原因所在。当我提出了这个看法的时候，他却谦虚地表示，项目组长的最大责任就是为工程师们服务，能利用各种资源帮助18T项目解决问题，他这三年来能和项目组一起成长，是他的荣幸。

眼前这个比我还年轻的小伙子，是18T项目组成员李强，也是18T项目组零部件开发科科长。看上去很腼腆的他，一说起自己负责的内容，立刻就神采飞扬，充满自豪。看得出来，王院长和赵副院长为我们描述的那支极具战斗力的团队，确实名副其实。

枯燥的设计和开发验证过程，是每个工程师的敌人，为了保证18T项目顺利完成，李强告诉我一系列惊人的数字。这三年时间里，加班成了他的家常便饭，曾经连续20几天没有休息过。而他描述的开发过程，也是充满了激情和波折。为了一个零部件顺利量产，他自己到供应商那儿去和制造人员一起加工零部件，最后供应商的制造人员都被他感动，加班加点制造出了高质量的零部件，才保证了18T项目的顺利进行。

在18T项目成功之后，李强又带领团队开始了后续机型优化的工作，他向我表示，很快我就会看到更好的1.8TD涡轮增压直喷发动机，他们的团队可以做到。

和李强一样，刘伟也是18T项目组里的年轻人，作为负责发动机整体布置的工程师，他和整车部门打交道的时间更多。平时话不多的他，喜欢用工作结果来证明一切。

对于18T项目的成功，他一样有着强烈的荣誉感，就像王瑞平院长和赵福成副院长为我们描述的那样，他们都把18T项目当作了自己的孩子。一旦出了什么问题，他们恨不得付出全部能力去解决问题。在去年年底的一天下午，18T项目的试验车辆在广州出现了问题，项目组当天下午即启动QRCI机制，即使在星期天，刘伟接到电话后，也立刻飞赴广州解决这一问题，在数小时的测试和安装之后，问题顺利解决了。刘伟又搭乘航班在午夜返回宁波，开始了第二天的研发工作。

我想，正是拥有这么一支敢打硬仗、勇于奉献的研发团队，吉利动力总成研究院18T项目才能在三年的时间里顺利完成。王瑞平院长和赵福成副院长，以及所有的项目组成员，都值得我们去赞扬和钦佩。正是有着无数这样对中国汽车自主品牌执着的研发人，我们相信吉利能够给用户带来更多惊喜。

怎样做好一个项目 篇4

2.确定好项目后，就该对项目做一个利润和风险评估。由于安全消毒板的用户一般是医疗卫生机构，主要针对医院手术室和实验室等区域，所以安全消毒板的利润价值是非常可观的，而国内市场还没有类似安全消毒板的抗菌材料又决定了安全消毒板的市场竞争非常小，在无竞争的条件下，投资风险也就大大降低了。

3.市场考察。安全消毒板主要应用于医院手术室墙壁和实验室工作台面，那么投资者就需要对当地医疗市场做一个调查统计，比如当地有多少家三甲、二甲医院，每间医院有多少间手术室，手术室所用的装饰材料又是什么，价格是多少等，

掌握好这些情况以后，就可以比较得出安全消毒板的市场优势、实用价值在哪里，以及医院的接受程度，方便后面的市场跟进。

4.销售计划的制定。在经过详细的市场考察得出具体的调查数据以后，就要开始着手制定一个合理的销售计划。根据不同的区域作出不同的销售方案。

5.销售计划的实施。合理安排销售人员实施跟进销售计划，适当的进行销售分析，掌握客户需求以及做好售后服务等工作。

注意事项

1.选择项目的时候一定要注意根据自身情况来理性选择，切不可盲目跟风

2.要把握好项目的风险，必要时须及时对计划做出调整以降低风险

如何做好甲方项目管理 篇5

1、甲方项目经理和乙方项目经理对项目的管控方向不同,甲方的管控方向是最大化乙方利用率,而乙方的管控方向是最大化利润率和收入。但就项目本身而言没区别,大方向上甲方和乙方项目经理都要做到看好实施计划、掌控实施结点、对实施风险做出预估、月度进度汇报;小方向上做到周度进度会议和具体人事管理。

2、甲方项目经理和乙方项目经理最大区别是，对于乙方来说面对的所有人都是客户,而对甲方项目经理来说既要面对软件供应商,又要面对自己的同事,因此甲方的沟通技巧更重要，不仅要控制好软件供应商、还要安抚好同事、获得企业高层大力支持, 做好项目的进度控制和问题管理,推动项目顺利交付。一句话甲方项目经理需要有很好的EQ情商，乙方项目经理需要有很好的IQ智商,做为甲方项目经理需要在项目与人的关系上处理好并且营造良好的实施团队工作芬围。

接下来具体阐述作为甲方项目经理如何做好甲方的项目?将采取那些方法和措施：我认为应该做好每个阶段的工作，尤其项目进入了实施阶段：

1、意向提出阶段。业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。

2、需求分析阶段。信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。

3、可行性方案论证阶段。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。

4、产品选型阶段。

5、立项报告审批阶段。

6、项目启动会阶段。

项目启动进入实施阶段要：

1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。

2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。

3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。IT 项目成功与否，人是关键。IT 项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。

4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。

5、加强规章制度的建设。IT 项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。

如何做好项目和资金争取工作 篇6

“十五”以来，县委、政府带领全县人民，牢牢抓住金沙江水电开发和西部大开发的历史机遇，紧紧围绕建设“绿色经济强县，湖滨生态旅游县，文明幸福小康县”的宏伟目标，充分发扬“团结自强，求索创新”的绥江精神，凝心聚力，艰苦创业，先后实施了凤池北路、县城垃圾场主体工程、绥江宾馆、机关办公楼群、南岸金沙江大桥、35KV电网、新滩码头、乡村公路等一大批重点工程建设，全县国民经济和社会发展取得了长足进步。5年累计完成固定资产投资4.63亿元，年均增幅达11.13?%，投资对我县经济增长的拉动作用明显。随着移民搬迁和城镇迁建任务日益临近，全县近百亿元的基础设施急需恢复重建，我县发展属投资拉动型，县级财政又是典型的吃饭财政，靠自身财力投入大量的资金搞建设是完全不现实的，争取上级支持的重要意义已无需赘述。现仅就我县争取上级项目和资金方面存在的困难和问题以及对策措施作如下探讨，以期抛砖引玉。

一、争取上级项目和资金面临的问题和困难

（一）在建项目进展缓慢。项目能否如期开工建设并完成既定的投资计划，对建立信誉，争取上级的继续支持至关重要。以县医院疾控中心为例，该项目是2005年安排的国债项目，按规定到去年底应全部完工，但因主客观原因，工程进展缓慢，市发改委已多次过问，并督促我县加快建设进度，最迟在今年6月全面结束，但至今仍未完成。已争取到资金支持的建设项目，如果延误上级批准建设进度，会对我县争取投资造成负面影响。

（二）缺少大项目和好项目。多年来，我县建设项目多数属农业或基础设施建设，缺少大交通、大流通、大工业和高科技等重点项目，投资上千万、上亿元、对全市乃至全省经济发展有着重要作用、具有较强影响力的建设工程几乎没有，而普通的地方性建设项目对省市投资目光又没有吸引力，进不了省市重点建设投资的盘子，难免会对我县争取项目造成影响。

（三）后续项目亟待加强。近年来，县发改局广泛调研，共论证、储备了交通、水利、城镇、教育、能源、通信、产业发展、移民等8大类65个重点建设项目，总投资高达60余亿元，使我县项目库不断充实和完善。但全县的项目建设基本上是围绕资源做文章，部分乡镇和相关部门在项目的研究开发上力量薄弱、力度不大、思路不宽、范围狭窄，缺乏与省市工农业生产紧密相关的高技术推广、应用技术研发和产业化的好项目和大项目。尤其是一些部门对国家产业政策、投资重点了解不多，选择的项目针对性不强，科技含量不高，导致我县与国家的产业政策、投资重点相衔接的后续项目显得不足，也对我县争取上级资金增加了难度。

（四）项目前期工作滞后。一些部门对做好项目前期工作认识不足，前期工作经费投入不足，存在“等、靠、要”思想，缺乏风险意识，把是否一定能争取到国家资金作为是否做前期工作的前提，与国家要求做好前期工作再争取资金支持本末倒置；有的部门前期工作质量不高，不了解前期工作的内涵和程序，对如何发挥自身优势，搞好项目筛选、评估论证认识不足，部分项目停留在设想阶段，投资主体、资金来源均未落实，勘察设计、咨询评估也未展开，造成跑项目、争资金十分被动。

（五）工作积极性不高。做好项目前期工作是争取上级项目和资金的前提，争取项目又是争取资金的前提。争取项目既是发改部门的事，也是部门和乡

镇的事，但一些部门对此认识不足，再加上政府财政困难，缺乏项目前期工作经费的固定来源，部门经费紧张，没有先期投入，导致争取项目的积极性不高，显得跑得不勤，缺乏韧性和不达目的不罢休的精神。

（六）缺少区位、政治和人文优势。我县乃至全市，都既不沿边，不临海，没有良好的地缘条件，又远离省城，缺乏在上级部门的政治和人文优势，更不能直接得到来自“上层”的“特殊关照”，使得我们在争取项目和资金方面信息不灵，不能更直接、更准确地掌握国家宏观政策、产业政策和省市最新投资动态，存在上报的项目针对性不强、成功率不高等现象。

二、争取上级项目和资金的对策建议

我县的发展属投资拉动型，要完成移民搬迁、城镇迁建的艰巨任务，顺利实现“十一五”既定目标，保持我县国民经济持续快速健康发展，就必须花大力气抓好项目和资金争取工作。

（一）围绕规划，突出抓好重点项目前期工作。面向社会招商引资时都要求项目前期工作到位，而上级投资总是跟着项目走，要争取上级资金支持，项目前期工作更要准备充分。所以，我们要进一步提高对项目建设重要性的认识，牢固树立“以大项目带动大建设、大建设推动大发展”的新理念，抓住国债资金重点向“三农”、社会事业、西部大开发、生态环境保护、扩大就业等方面倾斜的机遇，围绕《“十一五”规划纲要》，做好部门规划和专项规划编制工作，突出做好项目前期工作。一是项目选择上要进一步突出与国家产业政策和投资重点、投资方向相一致的项目，要从全市乃至全省角度着眼，从资源优势和生产力布局等方面入手，发挥比较优势，使项目更适应市场发展和上级投资方向。二是要结合移民搬迁、城镇迁建和新农村建设，因地制宜，高起点、前瞻性地开发、储备和完成一批道路交通、生态治理、城市基础设施、支柱产业建设等方面的项目可研，全面提升项目库建设质量和运作效率，确保后续投资的稳定增长。三是要落实项目前期工作责任制，选好项目前期工作法人。上级有投向的项目，建设和管理等前期工作要到位，要及时完成高质量的项目申请报告，落实资金筹措方案，并在“跑”字上做文章，千方百计争取上级支持。

（二）认真抓好在建项目的建设和管理。相关部门要充分认识我县作为贫困地区，争取项目十分不易，而且争取来的项目大部分都是上级投资，只有严格按照上级对建设、资金、质量等方面的要求，加强督促检查，加快建设进度，确保工程质量，保证项目建设如期完成。尤其要避免出现国家资金滞留现象，才能树立良好的形象，才能争取上级更大、更多的支持。

（三）调动部门工作积极性，加大汇报、衔接力度。据中国社科院农村发展研究所资料显示，2004年财政实际转移支付资金中，专项资金占到支出总量的57%，中央1号文件又提出了建设社会主义新农村，国家将会投入大量资金用于兴农、支农，而目前的财政支农工作主要内容是分资金、下指标。所以，各部门不仅要做好项目，更要争取项目，不仅“要钱”，更要“政策”，尤其是领导要带头争取，要舍得花人力、物力和财力，做到放下架子，有磨劲，有缠劲，有韧性。要通过“跑”，及时掌握国家最新政策信息和投资动态，及时了解各类高科技、产业化的研究成果，为我们选好项目、选大项目提供参考和依据，在争取上级支持方面抢占先机；要通过“跑”，加深与上级部门的感情联络，增进了解和友情，争取理解和支持。此外，争取项目资金仅靠发改部门一家的努力是无法完成的，只有各部门密切配合，共同努力，才可能使项目和资金争取工作取得较好效果。

（四）加大项目前期经费投入。要保证项目前期工作高质量完成，提高争取项目资金的成功率，就必须加大项目前期经费投入。政府要建立和完善“行

政首长牵头，项目业主负责，专门班子落实”的项目前期工作责任制和项目协调服务机制，对列入建设前期工作计划的项目，要适时召开协调会，通报情况，协调矛盾，解决问题，形成各部门协同作战的整体合力；要探索并建立项目前期工作优惠政策和激励措施，比如在预算外资金中安排一定的比例，用于全县重大项目的前期支出，或者用以奖代补的形式，从争取到的资金总额中提取一定比率用于解决部门前期工作经费等等，以调动各部门争取项目和资金的积极性。

做好团队建设搞好项目管理 篇7

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起, 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作, 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。

项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和集成管理。其中, 人力资源管理是项目管理的重中之重, 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施, 它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作, 团队建设是人力资源管理的核心。可见, 团队建设和管理的好坏, 对项目的成败起着至关重要的作用。如何做好团队建设呢?

1. 明确团队的目标

一个团队如果没有明确的目标方向, 就如航海时没有灯塔, 很容易迷失方向和失去效率。明确团队的目标方向, 不但能使团队成员团结一致向前看, 而且能充分调动其积极性, 发挥其才干和潜能, 自觉克服一切困难, 使团队达到高效。因此, 要打造一支高效的团队, 第一出发点就是明确目标方向。要和团队成员一起来讨论团队存在的意义, 找出团队成立的目的, 进而确定团队的目标。

2. 分析团队特点

找到团队的共同目标之后, 就要对自己的团队进行剖析。一个好的团队, 要具备以下特点:1、要有共同的愿望和目标, 并能全身心地投入进来;2、高素质的队员;3、高效而成熟的团队领导;4、高效的沟通。以一个好团队的特质去衡量自己所在的团队, 找到自己团队的不足, 然后尽最大的努力构建一个好的团队。选拔一些认同团队价值观、优势能够互补的人进入团队。价值观的认同很关键, 不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通, 也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队, 团队成功的关键在于充分发挥整体优势, 这就需要团队中的成员做到优势互补, 实现整体大于个人力量之和。

3. 成员的分工与合作

国际性研究表明, 团队中一般有八种不同的角色, 它们是:实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。根据团队中各成员的实际情况和项目本身的目标, 合理分配团队成员的工作, 在保证质量的前提下, 尽可能使工期缩短, 项目成本降低。

在合理分工的基础上, 加强成员间的合作。团队合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的团队中, 为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。每个团队成员都会有个性, 这是无法也无需改变的, 而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点, 根据其个性和特长合理安排工作岗位, 使其达到互补的效果。它可以调动团队成员的所有资源和才智, 并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象, 同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时, 它必将会产生一股强大而且持久的力量。

4. 建立团队内部规则

没有规矩不成方圆, 一个团队要形成战斗力必须建立健全的内部规则, 如岗位职责、权利的界定、团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行, 让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来, 使整个团队充满活力。团队内部建立起促进开放、建设性信息交流的气氛;要教育团队成员学会积极倾听;注重细节, 尝试换位思考;选择合适的时机要求说话者“复述”等。

4. 建立团队考核制度

“员工不会做领导想做的事情, 而是做领导要考核的事情”, 这就是制度的好处, 也是团队进行有效沟通的必要保障。考核是一把双刃剑, 科学实用的考核体系能保障团队正常运转, 激发团队成员奋斗潜能, 实现团队在项目中的最大价值。同样, 缺失的考核体系会打击员工积极性, 长此以往会形成恶性循环。

团队考核建立的目的是为了对工作进行总结, 奖优罚劣, 对工作进行阶段性调整, 以确保团队工作始终朝着一个正确的方向迈进;对先进的工作方式进行激励, 以改善整个团队的运作方式, 积极鼓励团队成员的成长和进步;对前期的工作失误进行经验分析、修正纪律, 为管理决策提供数据支持;通过考核, 调动员工的积极性和工作责任感等等。团队的绩效考核应是全方位的, 应尽可能做到全面、公正、科学。建立考核制度的目的, 是通过制度化来明确考评措施, 最大限度地避开人的非理性因素。

考核机制是对团队成员完成其职责和工作结果的考评, 是对其工作贡献程度的衡量和评价, 是绩效考核的核心内容, 考核须遵循公平、公正、公开的原则。团队考核应该包括三方面的内容:1、团队成员工作表现的考核。2、团队工作绩效的考评。3、要突出团队在组织运作过程中的作用。

5. 合理处理团队冲突

团队中的冲突是一把双刃剑, 根据处理方法的不同, 表现出建设性或破坏性。对于建设性冲突, 可以采用沟通、妥协、变通、理解和合作等方法进行处理, 建设性冲突可以加深理解信任和尊重, 进而达到双赢;对于破坏性冲突, 可以采用对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作等方法进行处理, 破坏性冲突可以破坏人际关系、造成沟通障碍、出现信任危机、降低团队活力, 进而影响团队业绩。

有效解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;利用会议解决冲突;冲突双方直接沟通协调, 讨论解决具体问题等。在所有的解决方式中, 都与沟通有关, 而沟通的方式又可分为口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等。而在解决具体冲突时, 应根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

6. 引入团队竞争机制

在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 在开始的时候, 团队成员也许会凭着一股激情努力工作, 但时间一长, 他发现无论是干多干少, 干好干坏, 结果都是一样的, 每一个成员都享受同等的待遇, 那么他的热情就会减退, 在失望、消沉后最终会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子, 这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制, 实行赏勤罚懒, 赏优罚劣, 打破这种看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。引入竞争机制, 一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围, 推动每个成员不断自我提高;另一方面, 通过竞争的筛选, 可以发现哪些人更能适应某项工作, 保留最好的, 剔除最弱的, 从而实现团队结构的最优配置, 激发出团队的最大潜能。

7. 定期进行沟通

定期组织讨论, 对近期每个人在项目工作中存在的问题进行讨论、分析, 发表个人意见, 寻找解决问题的方法。团队中每个人的工作可能很单一, 个人思考问题的方向也很有局限性, 定期开展讨论和沟通, 既可以了解队员工作的进展和成果, 又能为创造性解决问题提供方法。

如何做好油田境外项目档案工作 篇8

2制定境外项目归档范围及考核办法。用《档案法》和《档案监督办法》来约束项目责任人和责任单位；对油田境外项目的档案管理机构、人员、体制及项目综合管理等方面，提出档案管理方面的要求，明确各职能部门的责任。在境外项目中实行集中统一管理、分级负责的原则，由国内主管单位统一管理，各项目管理体系保持一致。

3加强境外项目的指导监督和考核。首先，档案管理部门要及时指导，对归档的文件材料严格把关，尽到监督的职责。要善于运用国际施工标准。作为国际承包工程，双方往来资料、谈判记录、传真等都是凭证和依据，这部分资源对境外项目日后工作起着非常大的作用，这部分项目工程的档案资料要做到齐全完整，必须与国际质量管理体系保持一致。其次，档案管理部门要做好项目归档文件材料的检查验收工作：对境外项目如何运作、产生的资料如何管理，要制定境外项目档案归档管理考核办法。以考核机制来约束境外项目的归档情况。如，各境外项目必须指定一名技术负责人负责项目文件材料的收集、整理和移交归档，项目经理为第一责任人，将项目档案归档情况与项目经理工作业绩和经济效益挂钩，项目技术负责人(也就是档案兼管人)负责对项目档案工作统筹安排并进行协调、督促和检查，担负整个项目档案的具体协调指导工作。再次，将境外项目档案工作纳入国内各主管单位和相关部门的工作计划、经营考核和年度考核范围，及时组织项目主管单位和档案部门进行相关的业务指导，档案管理部门定期进行监督和检查。境外项目产生的项目档案在不方便带回时，可以按年度向国内主管部门移交当年归档目录，同时上报电子文件目录，如所在国不同意带回的，应将复印件或备份件报国内主管部门统一备案后移交归档。对油田境外项目因工作需要，项目产生的档案资料无法带回国的，应做好归档档案的存放和备份工作，在条件允许的情况下保存一份电子文件带回国内归档保存：针对境外项目产生的各门类档案，要根据所在国家(地区)的具体要求，适当延长或缩短档案在所在国的滞留时间。

4运用现代化信息管理，做好境外项目服务工作。通过档案专栏、网络进行信息发布，让国内和境外档案人员都可以很方便地了解到各方面的信息。利用网络技术服务于境外项目，油田境外项目的档案工作要以为境外市场服务为中心，建立境外项目网上服务系统，为境外项目提供咨询服务，使境外工程项目能方便快捷、准确地获得相关的档案服务，为境外项目提供重要的信息资源。建立境外项目联系机制，通过网络等现代化管理设备，做好协调归档工作。

5加强境外项目培训。根据境外项目的自身特点。建立境外项目培训体系，将档案工作列入境外项目国内主管单位举办的境外项目管理人员培训内容，由项目经理指定一名专职档案员进行出国前的培训，以此提高境外档案人员的业务素质、语言素质及思想素质，提高境外项。目各级管理人员的档案意识和综合专业能力。

6提高境外专兼职档案员素质。境外项目专兼职档案员要有很高的思想素质，能维护国家和企业的利益。有着良好的保密观念和习惯，懂得如何保证境外档案的安全，确保商业机密。境外项目档案工作者，要具备一定的语言表达能力，懂得项目所在国语言。

7档案管理部门要担负起归档审查的责任。油田档案管理部门，要在境外项目出国前。采取多种形式举办境外项目档案管理专题讲座，向境外项目人员传播档案专业知识，通过多种渠道对境外项目形成的档案进行业务指导；认真把好项目跟踪、预算、投标和合同签订等关口。坚持把制度贯穿于决策、执行、监督、反馈等各个环节。

8加大境外项目档案设施方面的投入。加大境外项目档案部分的资金投入，对境外企业(项目)服务的设施设备进行更新。

9实行归档控制，统一管理模式。为保证境外项目归档的时效，对境外项目归档范围和归档时间进行统一控制，凡项目产生的具有查考价值的各种文件材料、投标文件、合同协议、电子文件、声像、实物、工程施工、竣工文件都应该按规定统一归档保存。根据实际工作需要，采取相对集中、分级管理的形式。

境外项目部要将日常收发文、传真、工程管理等全部纳入控制管理，对于涉及油田和企业商业秘密的档案指定专人管理、专人归档。电子文件均使用加密硬盘备份后带回国内归档。建立电子台账和文书档案、科技档案数据库，项目设置兼职档案员，集中统一管理该单位境外项目所形成的所有档案并进行分类组卷，改变以资料管理方式管理档案的混乱状态。

如何做好服务项目建设工作 篇9

要树立“市容环境就是投资环境”的理念，为项目建设提供良好适宜的投资环境。

项目建设的前提条件是必须

有一个适宜项目投资建设的环境，包括硬环境与软环境。城市管理的水平与能力则是软环境中的一个重要组成部分，其直接体现在城市的市容环境上，从这个意义上讲，城市市容环境也属于投资软环境之一。

软环境不能“软”，必须“硬”。九江之所以能够成为“中国十佳宜居城市”之一和“中国魅力城市”、“中部最佳投资环境城市”、“中国最佳管理城市”，就是因为有一个树得起来的城市品牌、拿得出手的城市名片--干净、整洁、漂亮的市容环境。当然，对于项目投资环境的考察评价，并不能简单的惟市容环境的“第一印象”而文秘杂烩网论，还必须考察其他的投资环境指标。但一个城市的市容环境状况在整个城市投资环境指标系统中所占据的重要地位、发挥的重要作用却是勿庸置疑、不容忽略的。

当前，在全市上下“一切围着项目转，一切为着项目干，一切服从和服务于项目建设”的大气候下，各级城管部门必须凝聚共识、精操细作，坚决摒弃“部门利益至上”的狭隘心态，牢固树立“人人关心项目，人人为项目服务，人人都是项目投资环境”的大局意识，以抓办事效率促机关效能，以抓“和谐城管”促社会和谐，以抓市容环境促投资环境。

要树立“人人都是项目建设服务员”的理念，为项目建设提供优质高效的行政服务。

服务是软环境的集中表现。营造优质高效的服务环境，很重要的是表现在政府部门的服务质量和办事效率方面，表现在政府公务员能否真正实现由“管理员”向“服务员”的角色转变。城管部门作为城市市容环境的“管理员”，必须大力创新城管机制和模式，为项目建设创造良好适宜的投资环境和提供优质高效的行政服务。

首先在项目建设行政许可审批事项上可“全程开绿灯”快速办结。为确保项目零障碍、高效率、快速度推进，各相关职能部门在办理这些行政许可事项时要进一步提高办事效率，“全程开绿灯”快速办结，做到程序能简则简、时限能短则短、费用能少则少。其次当项目建设过程中出现了与市容环境不相协调的现象时可“适当开黄www.灯”以示警告。“开黄灯”警告，也就避免了今后“开红灯”处罚。对于一些项目建设过程中所发生的与市容环境不相协调的现象，相关辖区单位要早介入，要变“打强行针”为“打预防针”，并建立一种长效服务机制。

要树立“服务项目建设是城管执法工作基本准则”的理念，做到主动服务项目建设、全力支持项目建设。

执法局作为服务项目建设的重点部门，要力争成为服务项目建设的“一等部门”，要在完成城市管理职能的同时，为企业和项目提供优质服务，并高标准、高质量完成好招商引资任务。要坚持部门利益服从全局利益，以项目建设为最大利益，做到不干涉项目建设、不影响项目建设。要让来九江投资创业的客商感受到“九江城管”亲商、护商、爱商的促发展之风和廉洁执法、文明执法、规范执法的创和谐之风。

科研单位如何做好项目立项管理 篇10

辛康

科研单位的科研管理活动主要是通过对科研项目的管理来实施的，因此做好项目管理对单位的发展具有重要影响。

1以本所利益为本(以顾客为关注焦点)

科研活动需要“以本所利益为本”，应紧密围绕国防建设和经济建设的需求开展研究，并积极推进成果的应用，少而精地从事一些纯基础研究，缺乏创新和应用价值的纸面成果只是对国家资源的浪费。纵向科研的经费来自于国家的财政拨款，我国2012年军工R&D经费共1710亿元，R&D人员人均21.4万，其中用于基础研究、应用研究、试验发展的比重分别为4.7%、13.3%、82%，可见国家军工的科研经费导向是以应用和开发为主。纵向科研项目的基本顾客是国防、军队，其潜在顾客是将来使用该成果的单位，两种顾客的需求都需要考虑，立项前就应该及早调研潜在用户的需求和要求；立项时以清晰准确的需求分析来打动上级科研管理部门；实施过程中加强与上级管理部门和潜在用户的联系以及时了解需求的变化；验收时应注意收集上级管理部门和潜在用户对项目的意见和评价；验收后及时对成果进行建档和登记并积极向潜在用户推介。

2重视科研环境建设

科研活动是一种脑力活动，科研人员积极性和创造性的发挥是决定科研活动效果的关键因素，控制和监督只能起辅助作用，不宜过分强调和过度使用。科研环境是科研活动开展的“土壤”，“土壤”的好坏在很大程度上决定了其上事物的好坏。制度的制定和执行是科研环境建设的核心，制度的制定和执行直接依赖于管理人员的技能和水平，同时科研人员的制度执行情况和个人修养直接影响着团队环境的建设。制度制定时需要对国家政策的理解和本单位情况有机结合，广泛征求意见，准确归纳集中；制度执行过程中应注意执行的严肃性、解释的准确性、反馈的及时性、评估的科学性。将制度汇编成册或整理公布于网上，对制度的执行是大有裨益的。

3重视负责人作用的发挥

负责人作用的发挥是影响科研项目质量的关键因素，影响负责人作用发挥的因素有：科研环境（国家大环境与单位小环境）；兴趣（科研工作的内在动力）；责任心（科研工作的驱动力）；科研作风（严谨求实的态度与行为）；组织能力（领导团队的魅力与水平）；责任与权利的明晰与否；技能水平的高低；学习能力的强弱；时间投入的多寡等。兴趣、责任心等道德类因素往往比技能水平等知识类因素更重要，勤能补拙，促使科研人员将更多精力用于研究要比用于提高学历对单位更有益。负责人管理应是科研单位人事管理的重点，核心是建立科学的“激励”与“约束”机制，促使负责人的科研兴趣不断加强、积极性不断提高、创造性不断发挥、高水平成果不断产生。重视内部沟通

“沟通”是管理的重要手段和内容，沟通的有效性对单位的发展具有重要影响，有专家认为：管理者70％的时间都用在沟通上（开会、谈话、做报告、写报告、拜访、约见等），而工作中70％的问题是由沟通障碍引起的[2]。

科研单位的内部沟通内容主要有管理层之间的沟通、管理和科研之间的沟通以及人员之间的沟通。管理层之间的沟通可以促进单位内部各职能部门和层次间的信息交流，有助于管理层之间统一思想和认识、协调配合、减少会议和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之间的沟通有助于申请信息的及时传递、管理要求的准确传递、项目执行情况的准确把握、问题和建议的及时反馈、下属单位的设备和技术优势发挥、下属单位之间的协作等。人员之间的沟通有助于创建和谐的工作气氛、调动积极性和主动性、彼此交流意见和建议、及时发现问题和解决问题等。

网络为首选的沟通形式，方便、快捷而且代价不高，在内部沟通方面能发挥重要作用，可方便地用于：内部信息的通报、管理制度的发布和查询、报告格式的下载、职工意见的收集和反馈、下属单位成果和设备的宣传等。会议也是重要的沟通形式，会议有任务布置会、检查会、总结会、讨论会、表彰会等，但应注意会议的效果，不能论而不决，尤其是一些影响单位发展的重要问题如人员费和管理费的问题、大型设施的运行问题、设备的共享问题等。做好科研经费的管理

国家、单位和个人三者利益的协调是关系科研人员积极性和科研经费效益的重要问题，三者利益需要进行科学合理地协调和分配，国家总希望尽可能多的科研经费用于科研的直接消耗，但是也不能让科研单位和科研人员承担着许多任务却感觉受益很少。国家对科研经费的控制力由以前的“强自制力+制度约束”向“强制度约束”转变，经费监管部门和人员增多，制度越来越细也越来越严格。按照国家规定，科研单位和科研人员不能直接按比例从科研经费中提成，也不能变相侵占科研经费，科研单位和科研人员只能通过取得的科研成果和科研水平来获得奖励性支持。科研单位获得的奖励性支持有：获得更多的项目经费、更多的人员经费、更多的运行费和能够自主支配的基本科研业务费等；科研人员获得的奖励性支持有：获得更多的指令性或自主性项目经费和更高的绩效工资等。

科研经费管理的重点是：预算的合理性、执行的严肃性和结算的准确性，项目负责人需认真领会国家有关的经费管理办法，在财务人员和科研管理人员的协助下，申请时认真制定项目预算，执行时认真制定实施预算，严格按照预算执行，预算变更时必须经过审查和批准。财务部门应及时设帐（尤其是不少项目存在拨款滞后的情况）、将支出准确归集到相应会计科目、加强对课题分摊支出的预计性和合理性、做好科研项目经费的实时准确统计、决算时注意和预算差距较大的情况。重视经费管理过程中出现的共性问题，如管理费和人员费的问题，加强政策研究，提出解决方案，依靠自身调整或争取国家政策解决问题。认真对待对上级的承诺，重视自筹经费的落实。审计部门需要起到为科研经费的合理支出保驾护航的作用，审查会计科目设置的合理性、支出的真实性和合理性等。6 技术文件和记录的管理

科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程或结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料、图纸、文章等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先

了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。技术文件管理过程中的困难是版本问题和保密问题，由于审查环节较多，技术文件形成的版本也较多，一般科研项目的最终版本产生在所科研生产处，因此在上交上级后需及时和下级或项目负责人核对版本。中间版本采用在文件名中增加日期标识，最终版本采用在文件名中增加“Z版” 标识，标识清楚了即使保留多个中间版本也无所谓，电子版本可多保留几个，一般书面材料只保留最终版本即可。保密问题应该明确科研项目保密点，使负责人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，准确定密，明确责任。

记录是真实反应科研活动的重要客观材料，对记录的管理应高度重视，应归档保存。原始记录是反应科研活动的第一手资料，是科研结果追溯的源头，当结果出现争议时必须查阅原始记录，原始记录应规范、完整，必要时可由有经验人员进行复核，内容最好包括：近期工作的小结，下一步工作的目的、方法、内容，工作的数据、结果等（数据和结果也可单放，但应和原始记录中该部分工作对应）；项目组内的讨论记录不仅反应了科研活动的脉络而且真实记录了个人的贡献，是评价个人贡献的第一手材料；评审点和验证点的有关记录、软件或装置的测试记录、装置的检定或校准记录、合同评审或方案评审记录、主要指标测试记录等是反应科研质量的重要证据，需及时进行收集和整理。

对记录的归档不要拘泥于档案的要求，归档总比不归档好，记录的归档可以认为是在满足国家科研项目归档的基本要求之外附加的要求，应该同项目的其他资料一并归档保存。记录的形式和数量都比较多，记录产生的源头也较多，收集具有一定难度，关键在于平时做好整理、编号、集中工作。实施科学有效的过程管理

7.1立项阶段的管理

立项过程中科研单位的主要任务是：使申请项目获得上级认同。科研单位在该过程中需要将项目的申请信息和管理要求及时准确传达给科研人员、积极组织科

研人员进行调研、充分利用本单位的专家进行技术把关、有效使用管理人员进行材料的审核、合理选择项目负责人和科研团队的组成等。

许多项目的申请从规划阶段就开始启动，规划主要有中长期规划（纲要）和五年规划，九五”到2010、2006━2020年，目前有的领域已开始编制2011-2030规划纲要，可见中长期规划基本没有从头执行到尾的。五年规划相对比较实际，往往成为五年项目立项的直接依据，应予以高度重视。科研单位制定的规划不能是将本单位的学科、领域复述一遍，而应该借编制规划的机会，走访已有用户和潜在用户，认真调查需求，了解国内有关领域的研究情况，评估在该领域的竞争力，明确发展领域的优先级别，提出发展思路等。

项目申请时需选择合适的计划渠道，计划渠道是国防军工科研管理部门安排经费的途径，如国防军工技支撑计划、863计划、973计划、预先研究计划等，除此之外，还有技术基础专项计划，每个计划渠道有不同的资助范围。为促使科研人员平时做好项目申请准备，可采用建立项目储备库的方法，每半年收集一次，经评审进入项目库，开始项目申请时，管理部门协助科研人员选择合适的计划渠道，将项目库中项目适当修改后上报。

合同或任务书的签定标志着一个项目的正式开始，但现在不少项目合同或任务书签定较晚，为避免对科研进展造成影响，对于立项前景明确的项目，即使当年的经费不太确定也可先行建帐、通知项目组启动有关工作。合同或任务书内容方面的审查主要关注经费预算的合理性、经费和内容的匹配性、外部依赖条件的保障性等方面，在指标方面应注意指标的可实现性，但同时应该清楚实际执行过程中应努力超过该指标以求取得高水平成果。申请项目时应结合本单位的技术和人员优势，坚持有所为、有所不为，集中力量打“歼灭战”，避免验收时让上级觉得“满地芝麻、缺乏西瓜”，解决掉一个难题少一个难题。

立项阶段的工作以材料编制和审查为主，专家评审和管理审查是保证立项材料质量的关键，材料的形式符合规定的格式只是基本要求，内容的科学性、相关性、准确性是专家审查的重点。应挑选具备较高学术水平，为人正直而且敢说话的人员（不论在职还是退休），建立专家库，尽量事先发放材料给专家较充分的审查时间，必要时可采用闭门讨论的方式，以保证专家评审的质量。尝试由管理人员来归纳专家意见，这样不仅可以加深管理人员对项目的理解，而且能够提高管理人员的技术能力。管理机关一般应按照专家的意见执行，当与专家意见不一致时应向有关专家和项目人员解释理由。

7.2实施阶段的管理

实施过程中科研单位的主要任务是：确保任务的组织落实和顺利实施。科研单位在该过程中需要组织项目负责人编制项目的具体实施方案并进行审查、提供科研活动所需要的资源、监督检查科研项目的进展情况、监督评审点验证点的实施情况（可与科研检查结合进行）、协调解决科研活动中出现的困难和问题、配合上级的监督检查工作等。

科研协议生效后，负责人应组织对实施过程进行策划，策划应建立在项目组充分讨论的基础上，最终形成项目的实施方案，该实施方案的内容应包括：项目的详细分拆情况、到某一阶段的任务与要求、实验的具体方案、人员的分工情况、重要节点的设置与检查方法、经费的使用计划、风险分析等等。策划的输出应形成书面材料，一系列的策划输出材料真实客观地反应了项目的实施路线，同时也是考核个人工作的依据。

检查是实施过程控制的主要方法，检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好，写得太少，薄薄的一页纸能说明什么问题，写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失，关键在于如何保证检查的效果。检查的方式影响检查的效果，基于实施过程策划的结果，采用逐级检查的方式，既可以保证每部分内容都检查到，又省时高效。具体的作法是：依据策划的结果，每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所汇报，而后研究所再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。检查的成果用于人员的考核，对于执行优秀的负责人需要给予精神或物质奖励，对于执行不力的负责人采用一次警告（黄牌）、两次撤换（红牌）的措施。

7.3验收阶段的管理

验收过程中科研单位的主要任务是：确保任务的全面完成、成果收集并通过验收。科研单位在该过程中需要对主要技术指标进行测试、对研制的装置进行性能测试、组织验收材料的编写、对项目的整体完成情况进行审查、完成项目的建档工作等。

预验收是科研单位全面检查项目完成情况的有效手段，验收级别（项目、课题、专题或子专题）对验收的深度具有重要影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，使每个拿题目章的负责人都有单独吹竽的机会，又要考虑实际的可操作性。

在项目验收前，可要求项目的资料具备建档条件，待项目验收通过后再进行正式归档，“具备建档条件” 的含义是主要的技术文件和记录已归档或已被全面规范地收集在负责人手里。项目研制的作为最终成果的硬件产品向国资部门移交是证明硬件研制完成的标志，可在项目的验收前完成移交，移交前需要进行测试并形成设备的档案（包括性能指标、操作规程等）。

科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证职务期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，必须明确要求项目结束一定时间内必须完成建档与移交工作。

结束语