内部控制的五大要素

内部控制的五大要素（精选9篇）

内部控制的五大要素 篇1

关于石材干挂质量“五大控制要素”的策划

质量管理体系是施工项目质量管理活动规范性文件，它致力于使施工质量满足顾客的需求、期望和要求。在进行工程项目的质量管理策划时，首先要根据合同承诺和其它要求，确定工程质量目标，找出项目施工的难点和确定关键工序，围绕“人、机、料、法、环”五大施工质量控制要素进行全面控制。任何一个环节出了差错，则势必使施工的质量达不到相应的要求，故在施工组织设计中，必须对这“五大要素”的质量控制措施必须予以明确地落实。

下面以外墙石材干挂施工对“人、机、料、法、环”五大施工质量控制要素进行的具体分析。

一、人的因素

外墙面石材干挂工程是利用高强耐腐蚀连接固件，将饰面石材安装在建筑物表面的一项新型施工工艺，施工技术难度要求较高。施工中人的因素是关键，无论是从管理层到劳务层，其技术素质、责任心等的好坏将直接影响到工程的施工质量。

1．对于质量管理人员和施工技术管理人员要求必须具备类似工程施工管理经验，掌握外墙面施工的具体施工流程、技术质量控制难点和要点等知识。

2．由于饰面石材施工属于室外高空的技术作业，对安全管理人员必须能够识别脚手架使用、维护，钢结构电焊工等工序的施工中主要的危险和针对面临的风险进行控制策划，操作人员进行各种必要的培训，如对脚

手架使用要求的培训，登高对身体条件的要求，防护用的使用及要求，又能对紧急情况及采取措施的培训，必须持证上岗，正式施工前，必须进行技术、安全等交底，体检合格后才能上岗操作。在管理层积极推广计算机的广泛应用，加强现代信息化的推广；在劳务层，对一些重要岗位，必须进行再培训，以达到更高的要求。

3．在施工中我们要加强人员的管理工作，还要加强人员的评定工作，人员管理及评定工作是以对项目的全体管理层及劳务层实施层层管理、层层评定的方式进行。进行这两项工作其目的在于使进驻现场的任何人员在本项目的业绩及表现情况得到评审，将信息传递到相关部门，使作业层处于奖优罚劣，持续改进业绩，以确保本工程能顺利完成。

二、机的因素

现在的装修施工管理，机械化程度越高，能够使工程的进度更快、质量更优创造了条件，所以在机械设备的配置上，不仅要考虑进场的机械设备，还要对后场加工或配合方的机械设备加以选择和控制。例如在有复杂曲线拼花石材施工时，从质量管理与控制的角度讲，为了满足质量要求，各种石材都必须由智能自动控制的水刀切割机完成每块石材的切割，进入施工现场的石材，只进行成品的安装。拼缝的均匀与大小，切割是关键，安装是保证，因此，必须对拼花图案的石材切割机的设备精度、能力予以选择。对进入施工现场的设备，特别是对一些一边营业，一边装修的项目，对于机械设备的选择应更加严格。

设备的选择不仅要考虑设备的加工质量，加工效率，还应考虑其造成的污染的大小。如：噪声排放的污染、产生振动所造成污染必须严格控制，这不仅是环境管理体系所要求，也是业主关心的问题，甚至，若不严格的控制，会给业主造成一些很现实的问题，如顾客的投诉和其它业务方面的影响，业主也可能会提出索赔。

机械设备的布置也应从业主方面预以考虑，机械设备布置，应考虑不影响自己的施工人员的安全和相关方人员的安全，加工材料的搬运工人数和搬运量最小，噪声、振动的排放应与敏感区相对较远，以减少对敏感区的影响。外墙石材幕墙工作面广，电焊机、电钻、切割机使用较多，机械对施工质量的影响亦越来越大，必须确保机械处于最佳状态，因此在施工机械进场前必须对进场机械进行一次全面的保养，使施工机械在投入使用前就以达到最佳状态，而在施工中，要使施工机械处于最佳状态就必须对其进行良好的养护、检修。在施工过程中我们将制定机械维护计划表，以保证在施工过程中所有的施工机械在任何施工阶段均能处于最佳状态。

三、料的因素

1．料的因素是最基本的因素。石材幕墙工程材料是保证石材幕墙质量和安全的关键，石材幕墙的材料大致有几大类型：即钢（铝）骨架材料，挂板，挂钩，石板，结构胶和密封耐候胶。每种材料都要有检验合格证和质量保证书，还应有材料性能和力学性能的试验报告，结构胶相容性试验报告和石材的试验报告，石材应作放射性检测试验。进口材料需提交商检部门出具的有效商检报告，施工前还需按照国家规定要求进行材料送检。

2．选用颜色均匀、花纹一致、色差小、没有暗裂，没有崩边，没有缺角，没有损伤的石材，而且其试验弯曲强度必须大于10Mpa，小于10Mpa的石头不得用于幕墙。在选材时一定要注意石材的受力性能和外面质量，外观

尺寸偏差、表面平整度、光洁度必须符合有关规定，四周直线平直，四角垂直，开槽正确无误，石板体积刻度、干燥压缩强度、吸水率同时要符合现行国家有关规范、行业标准要求，要选用优质的材料。

3．选用的型材，包括铝型材和钢材，都要符合国家的规范要求。铝材表面的电镀层必须达到国家AA15级以上的要求，钢材一定要进行热镀锌或其它的防腐材料进行处理，以保证其不发生锈蚀。连接挂板必须采用3mm以上的不锈钢板或4mm以上的铝板。

4．应选用符合国家或企业标准的机构胶和耐候胶，确保不发生渗漏。有些石材幕墙或石材装修出现渗漏现象，原因就在于所用的胶不是石材专用胶，因为石材是多孔性结构，容易产生渗漏现象。

四、法的因素

“法”是指装修施工工艺和方法，在外墙面石材施工中，必须利用合理的施工流程、先进的施工方法，才能更好、更快地完成工程的建设任务。

1．工艺流程

2．施工技术方法

（1）测量放线：测量放线前，先要熟悉图纸，草拟出测量方案，画出测量放线图；通过现场勘测，根据图纸，制定出详细的测量方案。

（2）钢结构制作安装：工程所用钢材质量标准符合国家标准，并附材料质量证明书,对于镀锌钢骨架必须注意镀锌层必须达到一定的厚度，保证钢材不被腐蚀；选购经检验后表面镀锌层厚度符合规范要求，并附有质量证明书。

（3）石材安装：用嵌缝胶嵌下层石材的上孔，插连接钢针，嵌上层石材下孔。临时固定上层石材，钻孔、插膨胀螺栓，镶不锈钢固定件。清理饰面石材，贴防污胶条、嵌缝，刷罩面涂料。

五、环的因素

环是指施工工序要求的环境，外墙面石材幕墙施工均为露天作业，受气候影响较大，电焊等工种作业均不能在雨天施工，也不宜在夏天烈日下施工，所以，石材幕墙施工受气候条件的制约较严。应根据工程的实际情况，编制详细的季节性施工措施。

例如在冬季施工时，当最低气温降低到0℃以下时，由于工期的要求需继续不间断地施工，在此期间进行室外装饰，为满足设计要求和达到质量效果，必须采取特殊的措施和施工工艺方案。项目部要根据施工现场的具体情况，制定落实措施，对施工人员进行一次冬期施工质量、安全教育，安排专人每天收听记录气象预报，及时报告。必不可少的“冬施”物资应提前编制计划，及时派人采购入库。如遇有大雾、雨天或构件表面凝结露珠时不宜作业，涂刷之后在4小时以内应严防雨水淋洒。施焊现场风速超过

5.4/s（三级风）焊接时，应采取遮蔽措施，焊接后冷却的接头应避免碰到雨水。

遇六级以上大风、大雾、大雪时，应暂停高空作业、露天安装，雨后操作应注意防滑。应设专门的注胶间，要求清洁无尘、无火种、通风，并配置必要的设备，使室内温度控制在5～20℃，相对湿度控制在35%～75%之间。现场注胶工作不能在风雨天进行，防止雨水和风沙浸入胶缝。注胶不宜在低于5度的条件下进行，温度太低胶液发生流淌，延缓固化时间甚

内部控制的五大要素 篇2

即兴伴奏是一门实践性很强的综合学科, 它要求要融乐器弹奏和音乐创作为一体, 如果弹奏者不具备扎实的演奏功底, 不具备丰富的理论知识及对乐曲的理解和创作是弹奏不出好的即兴伴奏作品的, 本文就将对如何弹奏好即兴伴奏做一简要的归纳。

一、演奏者必须具备扎实的弹奏功底

如果想弹好一首即兴伴奏作品, 扎实的演奏是必不可少的, 如果没有过硬的基本功, 再丰富的想法都会是“纸上谈兵”, 如果想把一首作品弹奏的丰富多彩, 手上的基本功绝对是弹奏好作品的关键。

既然基本功这么重要, 那么教师在平时训练一定要注重基本功的训练, 例如和弦连接、原位及转位和弦, 音阶、琶音 (属七琶音、减七琶音) , 三度、六度、八度、转调、移调的训练。掌握了必要的基本功就能为即兴伴奏提供很好的技术支持。

着重强调下在弹奏音阶的时候, 转调及移调的训练也是非常必要的, 因为一首歌曲会因为演唱者的不同而随时变调, 这就需要弹奏者必须具备这样的能力, 适应不同的演唱者。所以在平时的训练中就需要学生对同一首乐曲在多个不同的调上弹奏, 由此熟悉不同的调式, 最后达到最好的弹奏效果。

二、必要的理论基础知识

即兴伴奏除了扎实的演奏功底, 还必须要有相应的理论知识, 这里包括乐理、视唱练耳, 尤其是和声的学习。一首乐曲和声是处于核心地位的, 它关系到整首乐曲的协调和完美。和声语汇的运用, 关系到整首乐曲是否和谐, 通俗讲就是一首乐曲配的好不好听关键就是和声的编配。

三、伴奏音型和织体

如果想要弹好一首作品即便有了扎实的功底和必要的理论知识, 但还是不够的, 还需要丰富的伴奏音型和织体, 这就好比一座楼房不论的盖的多高外表都需要好好的粉刷是一样的, 弹奏一首乐曲要有分析乐曲的能力, 例如有的是活泼的、快速的, 有的是抒情的、缓慢的, 有的是要弹奏旋律的, 有的是不需要弹出旋律的, 总之乐曲的风格是变化不一的, 这就需要演奏者首先要会分析乐曲, 根据掌握多种的伴奏音型, 不论弹到什么风格的乐曲都可以快速的在头脑中反映出来, 快速的弹奏出来。

教师在平时的训练中, 可以先从简单的儿歌入手, 先弹奏简单的基本节奏型, 例如柱式和弦、双八、琶音, 然后再逐渐的变化成大附点、小附点, 大切分、小切分等, 学生通过逐步的训练, 就可以从简单的儿歌, 过渡弹奏到篇幅中等的通俗歌曲, 然后再逐渐变化, 直到掌握多种的伴奏音型, 只有这样, 才能得心应手的为乐曲选择合适的伴奏音型。笔者实践证明, 通过这种训练, 学生在即兴伴奏上的进步是显而易见的。

四、活跃的创作思维及良好的乐感

创作思维就是指一定要有丰富的想象力, 这个和钢琴弹奏也有相同点, 一首乐曲演奏者可以弹奏的丰富多彩, 自然听到的效果会很好, 演奏者不止可以把乐曲弹奏的生动有趣还可以对演唱者起到锦上添花的作用。这主要可以体现在两个方面:1、对乐曲前奏、间奏的编排, 任何一首乐曲都不会是上台马上演唱, 都需要弹奏者弹出一小段前奏, 把演唱者快速带入到歌曲的意境中;还有段与段之间通常需要一小段的间奏部分来衔接, 这也需要演奏者即兴发挥, 如何能把段与段之间衔接的非常紧密, 这也是考验演奏者的思维应变能力。还有歌唱者如果在演唱中有一小节以上的长音时, 演奏者就要根据具体情况弹奏出合适的间补来弥补演唱者的长音。2、为旋律修饰的作用, 有的歌曲一小节可能只有几个音甚至才有一个音, 如果我们只是简单的按照音符来弹奏的话, 就会听起来很“干”, 没有什么色彩, 这就需要演奏者根据乐曲的风格加入合适的旋律伴奏, 来把乐曲变得丰富起来, 同时也为歌者起到很好的铺垫作用。

五、需要大量舞台经验和临场应变能力。

任何一种弹奏都是一种舞台表演艺术, 弹奏者必须通过大量的实践经验不断的丰富自己, 不止从技巧上得到锻炼, 关键是临场应变能力, 这个能力一直在琴房里是锻炼不出来的, 必须要敢于上台, 敢于到舞台上, 这样才能吸取经验从而得到进步。就像演讲, 总是对着自己说, 总对着墙对着屋子说永远不会面对真正你会遇到的问题, 也就永远不会有进步, 所以, 不论任何演奏者都需要克服紧张胆怯的心理, 勇于实践, 勇于创新, 勇于面对失败, 尽可能多的锻炼自己, 才能真正提高自己的即兴伴奏演奏水平。

临场应变能力指的是在舞台表演中面对突发的各种情况有一个及时的应对处理, 这个能力是绝对需要锻炼的, 例如演唱者突然忘词, 由于演奏者的紧张弹错音演唱者找不到音高, 演奏者还在弹前奏, 而演唱者已经开始演唱等等, 如果真遇到的这些突发状况, 必须要求弹奏者有很强的临场应变能力, 能根据遇到的不同问题马上给予解决来弥补出现的不足, 已达到最佳的演奏、演唱效果。

创业精神的五大要素 篇3

我们经常听那些有名的企业家说起：在他们还没有运作百万美元规模的公司之前，借着在街边售卖饮料、在车库里生产些小玩意，他们逐步培养起自己的经商技能。看起来好像每一位成功的大人物都是为了商业而生的。

不过企业家到底有哪些与众不同之处呢？是什么令某些人能够充满自信地积极面对失败挫折，先人一步达成自己的目标？

创业精神是一种天赋。我们可以从下面这些企业家身上找到创业精神的最佳定义。

■激情（Passion）没有人能比维京集团（Virgin Group）创始人理查德•布兰森（Richard Branson）更理解“激情”一词的含义。布兰森的激情，从他对创建公司的强烈欲望中可窥一斑。始建于1970年的维京集团，目前旗下拥有超过200家公司，业务范围涵盖音乐、出版、移动电话，甚至太空旅行。布兰森曾打过一个比方，“生意就好像公共汽车，总会有下一班车过来。”

■积极性（Positivity）亚马逊（Amazon.com）创始人杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）非常清楚积极思考的能量。他以“每个挑战都是一次机会”为座右铭。事实上，贝索斯把一家很小的互联网创业公司，发展成全球最大的书店。

亚马逊于1995年7月正式启动，两个月内就轻松实现每周2万美元的销售额。1990年代末，互联网公司纷纷倒闭，亚马逊股价也从100美元降至6美元。雪上加霜的是，一些评论家预测，美国最大的书店巴诺（Barnes & Nobles）启动在线业务，这将彻底击垮亚马逊。紧要关头贝索斯挺身而出，向外界表达了乐观和信心，针对批评言论，他还一一列举公司的积极因素，包括已经完成的和准备实施的。

贝索斯带领亚马逊不断壮大，出售从图书到衣服、玩具等各种商品。今天，亚马逊年度营收已超过百亿美元，这很大程度上要得益于贝索斯的积极思考。

■适应性（Adaptability）具备适应能力是企业家应具备的最重要的特质之一。每个成功的企业主，都乐于改进、提升或按照客户意愿定制服务，以持续满足客户所需。

Google创办人谢尔盖•布林（Sergey Brin）和拉里•佩奇（Larry Page）更进一步，他们不仅对变化及时反应，还引领发展方向。凭借众多新创意，谷歌不断引领互联网发展，将人们的所见所为提升到一个前所未有的新境界，你可以想想Google Earth技术带来的变化。拥有这种先锋精神，也无怪乎谷歌能跻身最强大的网络公司行列。

■领导力（Leadership）好的领导人一定具有很强的个人魅力和感召力，有道德感，有在组织里树立诚信原则的意愿；他也可能是个热心人，具有团队协作精神。在已近迟暮之年的玛丽•凯•艾施女士（Mary Kay Ash）身上我们可以发现所有这些元素。她创建了玫琳凯（Mary Kay Cosmetics）品牌，帮助超过50万名女性开创了自己的事业。

很早以前，身为单亲母亲的艾施为一个家用产品公司做销售。虽然25年间她的销售业绩一直名列前茅，但是由于性别歧视，艾施无法在晋升和加薪时获得和男同事一样的待遇。艾施终于受够了这种待遇，1963年她用5,000美元创办了玫琳凯公司。

艾施以具有强大驱动力和富于灵感的领导风格闻名，她创办公司的态度是“你能做到！”她甚至会用卡迪拉克轿车奖给顶尖的销售者。由于其强大的领导力技巧，艾施被认为是近35年来最具影响力的25位商业领袖之一，而玫琳凯也被评为美国最适合工作的企业之一。

■雄心壮志（Ambition）20岁时，戴比•菲尔兹（Debbi Fields）几乎一无所有。作为一个年轻的家庭主妇，她毫无商业经验，但她拥有绝佳的巧克力甜饼配方，并梦想全世界的人都能分享到。

绩效考核方案的五大要素 篇4

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.方案宣传要深入基层

方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

“成本分摊协议”的五大核心要素 篇5

时间:2011-06-08

根据《企业所得税法》第四十一条第二款以及《企业所得税法实施条例》第一百一十二条的规定：“成本分摊协议”是指企业与其关联方共同开发、受让无形资产，或者共同提供、接受劳务发生的成本，在计算应纳税所得额时，为按照独立交易原则进行成本分摊而签订的协议。国家税务总局在关于印发《特别纳税调整实施办法（试行）》的通知（国税发[2009]2号）第六十八条中对于成本分摊协议应包括的内容已有规定。但这些规定比较原则化，特别是对于成本分摊协议中涉及的一些重要概念，诸如“参与方”、“预期收益”、“加入支付”、“退出补偿”等并无详细的解释。而这些概念的掌握对于企业能够签订一份合规的成本分摊协议又非常重要。因此，本文将以案例的形式就成本分摊协议所涉及的五大核心要素进行详细解读。

一、参与方

要成为一份合规的成本分摊协议的参与方必须符合以下条件：一是参与方能够合理地预见从开发的无形资产或劳务中获取收益；二是关联方承担的成本应与非关联方在可比条件下为获得上述受益权而支付的成本相一致，即参与各方应采用一致的会计处理方法来计算成本和利润。

[例1]：某跨国集团公司进行一项新生产工艺的研发，其下属A公司和B公司组成了一个研发团队参与到整个跨国集团为研发新工艺的成本分摊协议中。协议规定，产品研发成功后，A公司和B公司不享受新工艺的任何使用权，他们只能按发生的成本从集团获得补偿。在此情况下，A公司和B公司由于无法从成本分摊协议形成的成果使用中获取收益，因而不是成本分摊协议的参与方，而应被视为跨国集团在该项成本分摊协议下的服务提供方。所以，税务机关将不能认可他们仅取得简单的成本补偿，而应作为向关联方提供劳务，根据独立交易原则获取合理的利润。

二、成本

参与方参与成本分摊协议在一个纳税内分摊的成本应包括参与方与无形资产开发和劳务提供自身所产生的所有成本，加上向其他参与和非参与方支付的分摊成本减去其他参与方和非参与方向其支付的费用。与成本分摊协议相关的成本包括营业费用、有偿使用有形资产的支出等。

[例2]A、B公司达成一项成本分摊协议，共同研发一项专利技术。A公司该项目本发生的研发支出200万元，B公司发生该项目相关的研发支出和其他营业费用合计400万元。项目总成本600万元，A、B公司成本分摊比例为4：6，A公司向B公司支付40万元的费用。最终A公司该该项目应分摊的成本＝200＋40＝240（万元）。而B公司该该项目应分摊的成本＝400－40＝360（万元）。

三、预期收益

预期收益是指成本分摊协议的参与方对使用研发的无形资产或劳务能合理预期到的所有产生的额外收入或能节约的成本。预期收益的计算与成本的分摊密切相关。笔者将在下文中具体说明在成本分摊协议中应如何根据预期收益进行合理的成本分摊。

四、成本分摊

一般而言，在一个纳税内衡量成本分摊协议的参与方分摊的成本是否合理时，应将其实

际分摊的成本比率同其预期能分享的收益比率进行对比，即参与方实际分享的收益与分摊的成本应配比。

（1）成本分摊比率

在一个纳税内，参与方成本分摊比率是指该参与方实际分摊的成本除以该纳税内所有参与方分摊的成本之和。

[例3]A公司、B公司和一个独立无关联关系的第三方C公司达成了一个成本分摊协议共同开发一项新的音频技术，其中A公司是B公司的母公司。第一年产生的成本是225万元人民币，由于第一年所有的前期工作全部是A公司进行的，因此成本全部发生在A公司。第一年，根据成本分摊协议的约定，C公司向 A公司支付了25万元人民币，B公司向A公司支付了80万元人民币。因此，在该年年终时，A公司实际分摊的成本是120万元人民币。这里，B公司实际分摊的成本是80万元人民币，所有成本分摊协议的参与方分摊的成本是200万元人民币（不包含非关联方C），因此，B公司的成本分摊比例是40%。同理，该纳税A公司的成本分摊比例是60%。

（2）合理预期收益比率

参与方合理的预期收益比率等于该参与方由于享受该成本分摊协议的成果所能预期获得的收益除以所有参与方享受该成本分摊协议的成果所能预期获得的收益。在计算参与方合理预期收益比率时，非参与方的预期收益应排除在外。在计算参与方合理的预期收益时，应采用合理可靠的计算方式。而决定计算出来的预期收益的可靠性主要取决于数据的准确和完整、假设的条件是否合理等。

在计算预期能获得的收益时，对所有的参与方应采用一致的计算方式。预期收益的计算有两种方式，一种是直接法，一种是间接法。直接法就是直接计算出成本分摊协议的参与方能取得的额外收入和节约的成本。间接法是通过其他一些间接的指标来测量参与方参与成本分摊协议所能获得的预期收益。

间接法下，可以采用如下指标：①单位耗能、产量或销量。但运用这一指标的前提条件是各参与方由于参与该协议预期能取得的净收益或减少的净亏损应和参与方的单位耗能、单位产量或销量保持一个相似的增减比例。②销售收入。其前提条件是各参与方由于参与该协议预期能取得的净收益或减少的净亏损应和参与方销售收入增减保持一个相似的增减比例。同时，各参与方应处在同一市场竞争水平上，否则这一指标的可靠性就要打折扣。③营业利润。一般而言，如果成本分摊协议产生的成果，如某项无形资产成为了各参与方生产经营中的重要资产，企业大部分的经营成果主要是由该项无形资产提供，如果没有该项无形资产，企业只能取得很少的收益的情况下，营业利润就可以作为衡量预期收益的一个很好的间接指标。

[例4]A和B公司是从事电解铝生产的母子公司。生产电解铝需要消耗大量的电能，电能是电解铝生产成本的重要组成部分。因此，A和B公司达成了一项成本分摊协议，共同开发一项新的生产工艺来降低用电量。由于A、B公司生产的产品完全一致，单位耗电成本占单位产品成本的比例假设都是X%.如果假设该项研发很有可能成功，但成功后新技术究竟能节约多少单位耗电量是不清楚的，这时我们就无法用直接法。但是，由于 A、B公司生产的是相同产品且单位耗电成本占单位产品成本的比例假设都是一致的。因此，产品产量将是计算预期收益比率和计算成本分摊比率的最可靠指标，因为参与方采用新技术后，节约的用电量增减和产量增减是同比例变动的。

[例5]A、B公司是母子公司，达成了一项成本分摊协议共同开发一种新药。A公司获得该新药在法国市场的特许权，B公司获得该新药在英国市场的特许权。假设该新药在法国、英国的市场规模相似，但由于英国对药品的价格有严格的管制措施而法国没有，因此，A公司预期能取得的收益要远远高于B公司。此时，营业利润作为衡量指标就更加可靠。

成本分摊协议执行期间，参与方分摊的成本与收益不相匹配的，应根据实际情况做出补偿调整，使各参与方分摊的成本与收益相匹配。一般而言，如果参与者按比例划分的成本分摊比例与其预期所取得的收益比例始终不一致，税务部门可以进行调整。但应避免针对单个纳税进行调整，而应关注在较长的年限里每一参与者成本分摊的比例，是否和其根据协议取得的预期收益比例相一致。

五、“加入支付”（buy-in）与“退出补偿”（buy-out）

当成本分摊协议的某一参与方在参与到该协议时同意提供其现有的一项无形资产或其他资产供共同享有和使用时，该项资产就被视为向其他成本分摊协议的参与方进行了涉及该项资产的利益转让，其他成本分摊协议的参与方就应对其提供的资产进行一定的补偿，这种补偿就被称为“加入支付”。如果其他成本分摊协议的参与方没有进行该项支付，税务机关将按独立交易原则进行相应的调整。同时，申请加入一个已生效的成本分摊协议的新参与者实体由于可以获得该协议以前活动已经形成的成果，这种情况下，原参与者实际上也向新参与者转让了其在以前的成本分摊协议活动中的各自利益的一部分。根据公平交易原则，愿参与方将原有权利转让给新加入者时，新参与方也必须按独立交易原则向原参与者进行“加入支付”。需要注意的是，成本分摊协议的“加入支付”不构成使用无形资产的特许权使用费，除非该项支付仅使支付者有权使用属于原参与者的无形资产，而并未同时获得最终成本分摊协议形成的新无形资产的收益权。

参与者退出成本分摊协议时会发生类似于“加入支付”的相关问题。特别是在退出协议的参与者可能将其获取参加成本分摊协议已经取得的成果的利益转让给其他参与者时。如果在参与者退出时进行了有效的转让，这种转让需按照独立交易原则予以补偿，这种补偿就被称为“退出补偿”。在某些情况下，以前的成本分摊协议活动的成果可能没有价值，在这种情况下就不会形成“退出补偿”。而且，符合独立交易原则的“退出补偿”的金额还需考虑到留存参与者面临的情况。但是，当留存参与者在过去成本分摊协议活动结果中形成的利益价值没有因为参与者的退出而增加时，退出参与者的“退出补偿”就可能是不合适的。当然，成本分摊协议的“退出补偿”也不构成使用无形资产的特许权使用费，除非该项支付仅使支付者有权使用属于退出参与者的无形资产，而并未同时获得最终成本分摊协议形成的新无形资产的收益权。

有些成本分摊协议即使不进行“加入支付”和“退出补偿”，也不会产生问题。如当成本分摊协议只针对提供劳务，各参与者共同得到这些劳务，并当即支付且劳务不形成任何资产或权利时，就不需要关于“加入支付”和“退出补偿”的规定。

当有成员加入或退出成本分摊协议时，有必要对在发生加入或退出后仍留存在成本分摊协议内的参与者，调整按比例分摊的成本份额。

[例6]A、B、C、D四个关联企业作为参与方达成了一项成本分摊协议共同开发下一代无线通

信技术。对于该项研发未来收益的合理估计，参与方同意按如下比例去分摊成本：A分摊40%、B分摊15%、C分摊25%、D分摊20%。由于下一代无线通信技术的开发必须基于对现有技术的使用基础上，因此A、B、C、D都需要将其现在拥有的一项通信专利技术供成本分摊协议各方共同享有和使用。根据独立交易原则，由于四方在加入成本分摊协议时，都提供了一项已有专利供其他方享有并使用，每一方都必须为使用其他方的专利向其他方进行一项“加入支付”。根据独立交易原则，得出了A、B、C、D提供的无形资产的市场公允价值分别为：A 80X、B 40X、C30X、D 30X.各方的“加入支付”和取得的收入以及进行抵消后的相关情况如表所示。

HR眼中优秀简历的五大要素 篇6

怎样的简历在HR眼中才是优秀的简历?它们具备哪些特点呢，下面让我们列举下优秀简历的五大要素：

一、明确的求职目标

明确的求职目标源于精准的职业定位 HR 在挑选简历时，首选考虑的一定是那些求职目标中岗位职能一目了然的人，因为他们往往有清晰的职业定位，目标精准，同时在某个岗位上更具专业性和可信度。

二、精炼的言辞表达

这是克服简历内容空洞、啰嗦的有效办法。在自我评价和履历介绍的部分，最容易犯冗长啰嗦的毛病。自己的特点要用简短的话语表述清楚，前后都不用做任何铺叙。

三、合乎逻辑的时间节点

合乎逻辑的时间节点包含两个关键问题：第一，如何处理短暂的工作经历;第二，如何处理曾经的“空白期”。

四、可量化的工作业绩

工作业绩如果缺乏量化指标，那么即便简历上看来满满一篇，还是空洞无物，对 HR 来说可能毫无意义。在简历中量化工作成果，有两个功能，一是客观、理性的.数字比堆砌的名词和形容词更有说服力;二是可体现你是一个会制定工作目标的人。

五、简历一定要有主旨

内部控制的五大要素 篇7

一、建立健全工作决策机制, 确保目标合理明确

抓落实, 首先要科学设置目标。抓落实不仅涉及执行人, 还包括决策者和工作本身, 只有三者有机结合才能形成有效的执行力。工作目标的设定要遵循“三个原则”:一是形成共识, 让单位的发展目标和规划对员工的行为产生牵引作用;二是细化目标, 即进行目标的指标分解和时间分解;三是责任到人, 把总目标分解为单位目标、部门目标和岗位目标, 使任务分工到岗、责任落实到人。

一是集体会商制度。为完善议事规则和决策程序, 我们按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则, 严格实行了院工作会议、院务会议、院常务会议、院党组会议、院办公会议制度。对事关全局性的重大决策、重要干部任免、重大项目安排及大额度资金使用等事项, 在充分酝酿讨论的基础上由相应级别的会议做出决定。通过集体会商, 做到同心同德、群策群力, 推进了全院决策的民主性、科学性和可行性。针对科研单位特点, 我们还实行了院学术委员会议及十个学科工作会议制度, 建立健全领导、专家、群众相结合的决策咨询机制, 保证了决策的民主和公开透明。

二是工作调研制度。我院院所异地、各所间差异大的院情, 容易引起院所间信息不对称的问题, 这决定了调研工作是我院“政事之先务”。为及时、准确、全面地掌握院情、所情, 我们不断改进工作作风, 大力倡导调查研究和求真务实之风, 院机关人员主动“走出院机关、走进实验室、走近部机关”。通过建立院工作调研、院长接待日、院领导联系点等制度, 了解基层真实情况, 及时发现存在问题, 解决实际困难。比如, 每年年底围绕全院十条线工作, 组成若干调研组, 到各所开展综合调研或专题调研, 为召开下一年度全院工作会议做好前期准备。

二、建立健全督促跟进机制, 强化执行流程监控

抓落实, 重在抓执行过程监控。除了设定目标解决“做正确的事”外, 还要解决“正确地做事”, 即保证执行流程的正确性、可行性和高效性。工作不是一蹴而就的, 而是依赖一步一步的流程来运作的。只有经常监督检查, 动态跟踪督办, 及时发现并解决出现的问题, 才能确保工作的顺利开展。良好的执行流程可以简化执行的环节, 缩短执行的时间, 减少执行中的拖拉, 提高执行的速率。

一是工作汇报制度。贯彻突出重点抓落实的原则, 并实行领导干部问责制。每年初, 我们确定了全院重点工作和重大事项, 明确分管院领导和承办部门、完成目标以及时限要求。责成承办部门做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期。为使院领导实时掌握工作情况, 我们建立了定期工作汇报、院内专题报告和紧急情况请示汇报相结合的报告机制。比如, 每季度结合院党组理论中心组学习会, 各承办部门汇报工作开展情况, 由分管院领导进行点评、指导和布置下一步工作。

二是督促检查制度。创新督查方式, 做到常规督查、立项督查、跟踪督查和反馈通报制度相结合, 确保各项决策部署不折不扣地落实, 遏制了“决而不行、拖着不办”的风气。由办公室负责督查工作, 建立院常务会纪要落实登记立项制度, 做好工作的跟踪问效。凡常务会议纪要明确的事项以及领导签批意见的工作, 由办公室一一登记立项, 督促各部门按进度要求办理, 并及时反馈结果。在院内部网上开辟了“重大事项督办”专栏, 定期公布各部门重点工作进展情况, 让广大职工成为抓落实的监督者和执行者。

三、建立健全选人用人机制, 提升员工的胜任力

抓落实, 归根到底靠的是人才。管理学上的格瑞斯特定理指出:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。工作目标解决“做正确的事”, 执行流程指明“正确地做事”, 那么, 胜任力则是解决“用合适的人做事”。根据木桶原理, 胜任力低的员工会成为执行中的短板, 只有各级员工的胜任力足够高, 单位的整体工作效率才会最高。而工作质量效率取决于员工素质能力, 因此, 提高员工的胜任力对抓落实至关重要。

一是干部选拔任用制度。在单位里, 中层干部处于“兵头将尾”, 承上启下, 是抓落实的核心骨干。为提高中层以上干部的胜任力, 我们遵循“按需设岗、竞争上岗、按岗聘用、合同管理”的原则, 建立健全了以人员聘用制度和岗位管理制度为核心的用人机制。坚持以竞争上岗为主体, 多渠道选拔干部, 合理使用各年龄段的人才。同时, 认真贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》有关规定, 坚持选人用人标准, 健全干部选拔任用工作制度, 使一批信得过、素质高、能力强的优秀人才脱颖而出, 充实到领导岗位。

二是职工培训管理制度。岗位选好人后, 还要对职工进行强化培训。为提高职工的综合素质和业务能力, 我们进一步完善职工培训机制, 并将其制度化。每年初在征集岗位培训需求的基础上, 我们系统制定了职工培训工作计划, 开展各级各类干部职工的学习培训活动。近年来, 修订了职工继续教育管理办法, 鼓励在职中青年职工接受继续教育, 以适应科技体制改革后单位发展和岗位工作的新需要。并创新学习机制, 以处室为基本单元, 大力开展学习型组织和创新团队建设, 促使素质能力由个体向整体组合, 通过培养人才, 造就优秀团队。

四、建立健全信息沟通机制, 促进跨部门间协作

抓落实, 离不开良好的沟通协作。单位内情况复杂、涉及面广的工作, 单靠一个人、一个部门是难以执行的, 需要跨部门的协作联动和共同落实, 而执行力不佳往往是由于部门间的信息沟通不畅造成的。有效沟通的实现有赖于良好的机制:第一种是通过正式的沟通渠道, 如正式会议、文件通知等;第二种是通过非正式的沟通渠道, 如个别谈话、电子邮件等。无论哪种形式的沟通, 重要的是要能够实现信息的交互和即时共享。

按照全院“一盘棋”的战略思想, 我们在工作中进一步加强分工与协作, 发扬整体作战优势, 努力形成工作合力。针对跨部门的重大任务, 建立了分管院领导间协调、部门间协作两级联动以及院办公会议协商机制, 促进了牵头部门和参加部门之间的沟通, 使之形成共识。严格实行公文会签制度, 增强部门间的沟通, 减少工作中的分歧和误解, 促进工作的整体协调推进。实行重点工作进展通报制度, 在院内部网建立了信息共享交流平台, 要求各部门实时公布重点工作的动态消息, 使部门间相互了解工作, 确保信息畅通。

五、建立健全考核激励机制, 推动工作高效完成

抓落实, 最终需评价执行效果。绩效考核本质是解决管人 (业绩考核) 与管事 (工作落实) 的高度统一。也就是说, 通过实施工作责任目标考核制, 要提高员工的工作意愿和积极性, 实现人尽其力, 使单位目标在优化的人力资源作用下得以高效完成。绩效考核最终要落实到奖惩上, 这是必不可少的重要环节。如果奖惩措施不落实, 考核便形同虚设, 最终会导致“干与不干一个样, 干好干坏一个样”的现象发生。

为强化工作质量效率的导向作用, 我们建立了年度考核与聘期考核相结合的考核制度, 全面、客观、公正地考核干部职工的履行职责情况, 并把考核结果作为续聘、解聘或调整岗位的依据。对各部门负责人实行了年度述职制度, 将抓工作落实纳入部门考核中。将工作绩效与创先争优活动结合起来, 建立了工作表彰奖励制度。例如, 每年评选科研进展、科技成果、产业支撑领域的30大亮点工作, 以及院先进集体和先进个人。

考虑到科研单位的工作岗位类型多, 目标任务和岗位职责不同, 为充分调动各类人员的积极性, 我们下大力气探索建立了多元化的人才考核评价机制, 出台了《关于专业技术人员考核评价的指导意见 (试行) 》, 对科学研究、技术支撑、科技推广与服务、科技管理等各类人员实行分类评价, 明确了评价的指标和要素, 建立了不同领域、不同类型人才的评价体系, 目前正在跟踪问效。

移动互联网人才的五大成功要素 篇8

真心地感兴趣

在你考虑是不是要成为下一个“乔布斯”之前，第一需要思考的问题是：你是否真心喜欢这个行业，是否愿意长时间不跳槽。这个领域，人们常常只看到它光影十色、绚烂夺目的一面，而技术更新周期极短、竞争异常激烈、工作内容枯燥、繁琐的一面，却常常被忽视。如果你只是满足于完成工作任务，那么你早晚会被此行业淘汰。这个行业需要精益求精、不断革新，这样的特点便决定了从业者必须在繁重的工作之余，也需不停地学习才能保证不被淘汰，才能实现长足的进步。因此，拥有浓厚的兴趣是从事该行业的最重要动力。

基础知识要扎实

这是个有“门槛”的领域，从最新的几大网络职业来看，无论是技术研发类工作，还是营销服务类工作，都要求掌握该细分领域中所涉及的相关理论知识和应用技术。据该领域中的HR表示，专业人才是稀缺资源，不少应聘者连基础知识都掌握得不够扎实，即使勉强留用，日后碰上稍复杂的工作任务，效率立马就降下来了。因为他需要不停地百度，不停地冥思苦想才能推进工作，这样很让人头疼。所以，即使绝世武功，也需要从扎马步、练架势开始，不能好高骛远丢了“根本”。

专业度要精深

IBM某程序开发工程师在自我总结中说，和所有迫切希望成为专家的新人一样，想快速积累经验和技术，会花很多时间关注所有行业内的新信息和新技术。但工作时间长了，才知道只有围绕工作重点开展的学习才是最有效的。例如，手机应用程序开发包括：IOS应用开发、安卓应用开发、JAVA应用程序开发、C++应用程序开发等大家耳熟能详的类别，做手机应用程序开发的人，大多知道其中一两个类别，但都不够专业。很多人都是在一个类别上遇到瓶颈和技术难关后，便转向学习其他，逃避技术延伸学习方面的困难。

建立自己的业内社交圈

想要获得长足的发展，光有技术上的积累还不够。一个人的眼界有限，很多时候也需要和经验十足的前辈或同行进行交流，从中找到解决问题的办法。因此建立自己的工作社交网络十分重要。在“新陈代谢”速度极快的领域中，与专业人士、圈内人士的沟通就变得不可或缺，保持一定的频率的信息交流和互换，能有效地帮你提高解决问题的效率、拓展解决问题的思路，对你了解业内动态和前沿信息方面也十分有益。

学习是习惯，更是能力

原创』班组管理五大要素 篇9

班组，是企业运行的基础组织单元，管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。因此，班组长的管理素质能否提升到位，事关全局。万丈高楼平地起，基础工作，班组管理工作的重要性由此可见一斑。

现就班组长的个人素质和管理方法要点谈谈认识，以期能达到促进班组管理水平提高之目的。

作为班组长，在管理方面的素养至少要具备五个方面的意识。

第一，责任意识

兵头将尾，是全年工作目标具体实施的最后落脚点和唯一的落实点；是检验领导决策正确与否的基本信息反馈点。关系到企业组织工作目标的实现，关系到企业效益的多少，关系到每位职工的经济利益的多少，关系到企业发展的兴衰。

因此，班组长一头挑着领导、挑着企业的发展，一头挑着普通职工的个人利益，是领导与职工联系的桥梁，是领导意识的执行者和信息反馈者。没有班组长的辛勤工作，没有班组管理，也就谈不上企业效益，也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长，同时，忽视班组管理的另一方面的结果是，阻碍了我们班组长个人能力和组织方面的进步，直接影响到企业后备管理干部的培养和准备。

无论从哪一方面说，兵头将尾，肩负着领导的信任和职工的期望，肩负着企业发展的将来，责任重大。第二，工作依据意识

工作标准，是科学管理的第一项。我们的任何工作都要讲求工作依据、工作凭据：受领任务的凭据。工作目标在质量、时间、安全方面的标准要求凭据。任务完成过程控制指标情况的凭据。任务完成结果评价标准的凭据。

在没有得到工作凭据的情况下，班组长应主动询问，索取凭据，积极主动地开展工作。在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。

树立工作依据意识，并且运用到工作当中去，一方面对我们班组长个人是一个自我保护，另一方面主动询问、索取工作标准要求、工作凭据也可以促进我们企业管理工作方面的改进。事情虽小，但意义很大。企业管理的进步，就是由班组长们一点一滴的努力推动得来的。

第三，管理工作方法意识

管理工作方法，分两个方面来谈。一个是管什么？一个是怎么管？

首先，我们班组长管什末呢？人、机、料、环、法、利。

1．人的问题，是一切生产力要素中最活泼、最重要的问题。人的工作做不好，不能够凝聚职工的工作目标，不能够积极调动职工的工作热情，失去了实践的主体，我们的工作就无法进行。因此，管理人，了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是我们班组长首要考虑的问题。我们职工当班的态度、体力和精神状况的情况，是不是适合它的本职岗位呢？对产品质量有多大的影响呢？职工本身的技能是否满足岗位的要求？如何组织岗前培训？……怎么样转化这些不利因素呢？等等。

对职工出现的错误行为，要及时纠正，要给予改正的机会，相信绝大多数员工的本质是好的，是愿意接受组织领导的。不要简单的一棍子打死。人，都有积极和消极两个方面，一定要做耐心细致的思想转化工作，将消极不利因素转化为积极有利因素。转化，是有条件的，这个条件，就是我们来做工作，思想方面的疏导工作，组织方面的经济帮助等等，使员工感受到集体的温暖，有归宿感，有依靠感，以此正面感化和教育，激发员工的工作动力。我们的目的，不是打倒人。我们的目的是动员、组织员工的力量，实现工作目标。不然的话，给你多少人，也不够用的。

对于极个别的、经过班组和组织多层次教育还是不改的，属于个人极端意识而非能力问题的，在掌握客观事实依据的前提下，班组长可以向上级提出正式报告。只要事实依据有说服力，领导会站出来给班组长撑腰。掌握一个原则，同一件事，事不过三。

处理一个人，不是目的。要起到教育本人、教育群众、体现管理制度威信的目的。同时，也要反思我们管理工作中暴露出来的一些问题，进一步改进我们的工作，防止人力资源建设方面不必要的损失。

2．机器、设备问题。这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。包括与机器、设备有关的因素，比如：机器本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。班组现场管理的核心是效率。效率，存在两个概念，一个是产量效率，一个是成本效率。提高员工的劳动效率，提高设备的运用效率，提高我们的投入产出效率，是我们班组管理的实质性内容。我们搞一栋建筑，赔本了，效率何在？因我方因素没有按期完成，经济上违约受罚，信誉遭受影响，效率何在？可以说，没有了效率，也就丧失了我们班组现场管理的意义。成功管理追求的目标是效果和效率的统一。除此之外，对现有机械设备如何提高利用率，如何提高工作效率状况方面，也应作进一步的考虑。也就是说，运用与挖潜并举。

掌握一个原则，使用机器和设备的目的，是为了提高工作效率。要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。

3．材料问题。生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。就搅拌站来说，生产所需的砂、石、水泥、外加剂等的供应过程、质量保证、储备多少等，这些环节在哪些方面容易出问题，影响生产和产品质量，应当采取哪些预防措施等，应是我们班组长考虑的问题。

也要掌握一个考虑问题的原则，在如何维持均衡生产和效率的持久方面动脑筋。

4.工作环境问题。工作环境应考虑：生产环境、人身防护安全环境、职工工间休息环境、绿色环保等一切客观的、自然的外在影响。除此之外，软环境也很重要。

那末，软环境是什末呢？软环境，一方面是我们管理人员展示给职工们的态度，包括：处理问题的客观公正，对员工人格和感情的尊重，对员工在生活困难方面的关心等。另一方面，更广泛的是指，针对某一工作目标的整体管理环境。

我们班组长既要为员工营造一个客观公正、规则透明、竞争向上的工作环境，也要争取整体管理环境的支持。以有效地实现工作目标为取向，妥善处理好上、下、左、右的人际关系，解决好人际关系方面的动力因素，这实际上就是在做人力资源建设工作，调动起各方人际关系，形成工作推力，利于我们工作目标的实现。

管理，离不开具体环境的社会属性的影响。在具体环境中，人际关系运用得当，也可以推动生产力运动发展。这个问题，也可以从生产力和生产关系的互动角度来加以理解。5．工作方法问题。这个问题，可以分为两个侧面来谈。一个是技术方法，一个是管理方法。技术方法，也就是掌握的技术操作要求、工艺过程要求和标准。对我们搅拌站来说，技术核心，一是对原材料、配合比的试验掌握以及在投入生产中的质量控制问题，二是操作设备技能的熟练程度问题。科学技术是第一生产力，属于自然科学的范畴，有其特殊的规律性。它反映着人类认识自然规律的程度，是实现自然科学思想的应用实践手段。在生产作业中列为一个独立系统存在，在企业管理活动中作为一个独立管理体系而存在，发挥着其独有的作用。我们班组长要在尊重自然科学本身前提下，将技术人员组织到位，发挥技术人员的攻坚、把关作用。

管理方法也是科学，属于社会科学的范畴，也有其内在的规律可循。班组长要树立管理意识。你是基层管理人员，不同于一般员工，你的责任是整个班组作业管理，整体班组作业效果，不能眉毛胡子一把抓，要突出关键的主要问题。要求班组长盯紧关键岗位、关键工序、关键指标，严格要求，大胆管理，突出自己的管理职能，以身作则，领导、带动全组人员当好排头兵。在通常的具体表现形式上，班组长应当艺术地表现管理意识，要将管理意识、管理企图，通过职工易于接受的形式传达出来，提高管理效果，实现管理动机和管理效果的统一。另外，注意运用生活侧面的引导和关心，注意运用制度的正面引导等，以促进管理意图正面的实现。这就是，关心群众生活，注意工作方法的道理所在。

说管理，人的因素是第一位的，人力资源管理是第一位的。没有了群众的实践，再大师级、再理念级、再国际化的策划也等于零。唤起玉龙三百万，搅得周天寒彻。做龙固然英雄，但是，工作要求我们管理人员要在如何“唤起”方面上下功夫，要乐于做无名英雄。6．利。即指班组生产的成本利益核算。企业存在的条件就是企业盈利，离开企业的社会属性来说，任何企业的本性都是唯利是图的，没有利润，企业组织不会存在。班组是企业利润产生的基本单位，每一个班组长应当有一个独立核算意识，考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。班组没有量、本、利的独立核算，不符合企业生存规律，是企业发展所不能容许的。给企业算、给班组算、给职工个人算，算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。有了扎实的经济单元核算机制，企业的发展就有了动力和方向。

那末，有了上述六项管理对象目标，下一步应当怎样实施管理呢？我们要求班组长合理地组织生产，以个体的积极性的调动、以组织形式的运用为核心，通过计划、组织、指挥、协调、控制等几个过程，将人、机、料、环、法、利等几个资源要素组合起来，形成集体力量，形成生产力，达到我们工作预期的目标。

具体的工作步骤就是：计划、落实、检查、改进，也就是PDCA循环。在这个管理过程的框架内，建立班组目标管理操作体系，具体实现管理预定目标。

1．计划，就是我们为了解决某个问题，在我们大脑中形成的思路、方法和概念，是我们基于对客观现实较为理性的认识。那末，怎样计划呢？班组长要根据上级的指令或从业务部门受领任务后，及时制定自己的目标管理实施方案，周密考虑顺利实施管理目标所需的各种必要资源保证，形成予案。我要怎么做？我能怎么做？我需要那些帮助？我需要哪方面的授权？

在此基础上积极与有关领导和部门协商，进一步完善实施方案，报请上级批准后执行。计划，既可以用口头形式表达出来，也可以用书面形式表达。班组管理这一层，由于面对的是瞬息万变的具体工作，多以口头表达为主，因此，工作记录就显得很重要。

2．落实。落实，可以理解为实现计划内容的具体行动，组织生产，执行实施计划的过程。即，一方面对照自己需要完成的工作目标，检查自己的行动是否与之匹配，及时安排、调配各种资源，指挥、协调各个环节运作。另一方面，要依靠自己的判断，充分而灵活的行使下放的权力，依靠组织形式的运用，统一领导、协调行动，有效地安排、调配资源，保证指挥、协调各环节运作自如，努力实现计划目标。

3．检查。一方面，看看我们的落实工作内容，在完整性方面是否与计划相符。另一方面，在适宜性方面，看看我们的计划在推动具体工作方面有多大的差异。这里的看看，不是走马观花，而是一系列反复的观察、思考、分析、系统化的过程。

检查工作分为两个方面，一个方面是工作当中的随机检查，对不符合要求的问题及时纠正。另一方面，是对阶段性工作成果的总结评价，这里着重谈一谈后一方面的问题。

班组长要对自己的阶段性工作成果进行自我评价，要学会对照工作要求和标准，对照自己的工作成果，写出工作总结。日记录、周评议、月小结、季总结。并且主动与上级沟通，在上级领导的指导下，完成对工作成果的全面、客观的评价，找出主客观方面的不足和缺陷，明确我们下一步改进的方向。

4．改进。改进，就是根据检查阶段性工作的评价成果，对原计划进行的一系列修正。在这一阶段，在具体明确改进方向的基础上，注重运用奖惩手段，运用奖惩手段作为改进工作的导向，调动员工努力完成工作目标的积极性，纠正员工的错误行为。

奖惩，可以运用经济刺激手段，也可以运用组织行政形式。班组运用较为普遍得是口头表扬和批评，辅之以经济奖惩手段。在这里尤其应当注意的是，组织的行政形式和经济奖惩手段应当保持一致性，否则，管理者的品质在遭到质疑的同时，将会出现负面激励效果。以上四个方面的阐述，简单地说就是：在工作当中，你是否敢想？想了!想到位没有？是否敢做？做了!做到位没有？有一个环节跟不上，就会丧失工作增值的机会。企业工作如此，个人生活也是如此。第四，信息沟通意识

信息沟通、信息管理，是任何层面管理活动的基础。是管理活动中决策计划、组织领导、控制改进的依据。在班组管理中，因为是基层管理，凝聚着所有管理层面的信息集合，所以，信息管理工作显得尤为重要。

信息，是对工作环节运作中客观特征的反映，包括管理和技术过程两个方面，是特指那些有效信息。

在这里，影响信息有效性有几个方面的因素：一是，作为信息反馈对象的范围是否符合工作目标的要求，选择是否有代表性。二是，是否有一套合理的考核监测评价体系。三是，监测分析手段和方法是否科学。作为班组管理，在此思想指导下，慎重判断所得信息的准确和有效性，多角度思考其合理性，多方位印证其现实性，不要轻易靠想当然，靠固有经验等片面印象下结论。对一些复杂情况，还应看其发展过程的逐渐演变暴露，才能给予全面的判断。正确的行动是建立在正确的事实判断基础之上的，而正确的事实判断的前提，是正确的信息情报的搜集和分析工作。兼听则明，偏听则暗，说的就是这个道理。掌握了有效的信息，下面谈一谈沟通问题。

所谓沟通，也就是我们所见所闻的信息往来。信息往来，是为了达到促进相互理解、争取支持，协调差异，行动协调一致的目的。那些在工作和生活中，一旦产生了矛盾，就采取老死不相往来的做法，无异于封闭自己认知信息的渠道，放弃协调行动所带来的利益，此种孤家寡人的行为，尤其是管理工作中的命穴，不可取。试问，不能够理解乃至认真扮演自己的管理岗位角色，不能够影响和感染职工，而还是靠个人的干劲，还是靠自己的个性主观使然，这样的同志，能做好管理工作吗？岗位选择了你，你就应当选择岗位对你的要求，否则，岗位会抛弃你。

在实现组织目标这个大课题面前，自己的不符合组织目标的个性，应当没有条件地受到压抑和束缚。所谓的能伸能屈大丈夫也，说的就是这个道理。否则，个体的张扬行为，势必会为组织所不容。任何真理都是相对的，都是相对于具体环境而言。关于信息往来的表现方式，还可以从下面几个方面来阐述。

1．从性质来看，沟通有正面沟通和负面沟通之分。如表扬为正面，批评为负面等。2．从范围上来看，沟通有内部沟通和外部沟通之分。个别沟通和一般沟通之分。3．从渠道来看，沟通有正式沟通和非正式沟通之分。4．从组织内部形式来看，有上、下、左、右之分。

信息沟通往来如果实现了交流，仅仅是完成了信息沟通工作的一半，只有在交流中感染、影响对方，达到行动协调之目的，同时，又为着开辟进一步合作空间掌握了有效信息，这才算完成了一个沟通单元。我们的各种会议我们的各种报表我们阅读的各种文件等，都是信息沟通的形式.沟通的无限循环，为管理工作不断开辟着一个又一个空间。

第五，总结学习意识

做好任何工作的首要前提条件，就是先要认识该系统工作内在的工作规律。其次，在落实、运作各个工作环节当中，应当及时总结认识与现实之间的偏差，及时修正工作对策，提高解决问题的能力，提高我们的工作效果。班组管理工作是相当具体的学习、实践、总结、提高的过程。实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷，而每一次循环都达到了较高的认识客观实际的水平。这就要求我们班组长，不仅要具备实际操作能力，还要具备动手写作能力，通过写作训练自己的学习能力、思维能力，善于总结，善于在工作和生活中有意识地提高自己。

客观世界的发展变化是无限的，而我们个人的生命和认知能力却是有限的。