企业绩效考核目的

企业绩效考核目的（精选9篇）

企业绩效考核目的 篇1

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

企业绩效考核目的 篇2

1. 以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时, 都认为考核即是管理, 管理即是考核, 把考核摆在了很高的位置。的确, 不考核怎么知道员工的工作情况, 不考核员工怎么会重视这些工作, 考核就像一根指挥棒, 指引着员工按照企业的要求去工作, 为了增强考核的牵引力, 就必须加大考核使用的力度, 在众多的考核结果使用中, 诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级, 众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查, 企业实施绩效考核的目的, 被调查企业列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来 (75.9%) ;检查工作完成情况 (55.4%) ;培养员工的能力 (54.5%) 。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品, 它是保证绩效管理能起到作用的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一, 这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 从而使绩效管理误入歧途, 这一点值得中国企业高度关注。

2. 评价员工工作情况, 防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑, 在管理理念上, 这样的企业持“X”理论, 认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点, 直接导致在实际的绩效考核操作过程中, 管理者认为要时刻监督员工, 防止其偷懒, 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程, 热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息, 作为年终考核公平、公正的依据, 对于员工为什么绩效高和业绩低下, 则没有探究和观察的兴趣, 更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工, 如何让评价结果在员工中平衡, 也带来一种效应和风气, 就是大家都着眼于已经完成的工作, 不断寻求利益的均衡, 只顾回头和低头看, 如何劝说和说服员工接受考核结果, 忘了抬头向前看, 应该关注员工未来的发展和改进, 给予员工辅导和培训, 帮助员工提高绩效, 进而提升组织的绩效。

3. 提高管理的约束力, 强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时, 不少主管为了提高管理的约束力, 增强自己的威信, 进而提高员工的执行力, 就在考核上大做文章, 如果平时员工听从安排, 工作按照自己的意图来展开, 即使最后工作效果不尽如人意, 在考核时也是网开一面, 但是, 对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工, 哪怕最终的业绩结果很好, 在主管眼中仍要大打折扣。同时, 一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之, 甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时, 也不做提醒, 只等最后工作果然出了大纰漏了, 再摆出一副公事公办的样子, 严格的按照考核规定打上很低的考核等级, 事后也不做绩效反馈与沟通, 最好将该员工连续几次评上最低等级, 按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来, “杀鸡骇猴”, 以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝, 要求员工绝对的服从主管的安排, 不允许任何的“试错”和创新, 只有听从主管的思路和方式开展工作, 做个听话的员工胜过做个有思想的员工, 无形中, 主管的地位得到空前巩固, 但是, 公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1. 绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差, 很多企业把绩效管理简化成了绩效考核, 最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升, 相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况, 以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩, 因此人人关注。有些主管怕伤和气, 就采取或默许今年评张三, 明年评李四, 后年评王五的做法, 背离了绩效考核的初衷, 形成了“优秀轮流当, 合格年年过”的现象, 如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话, 就更需要全面平衡, 保证每位员工能获得自动调薪的机会, 至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中, 既然公司定了这样的考核制度, 就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜, 才能够保证工作的顺利开展。至于, “末位淘汰”制度, 只要有自动离职者, 今年的末尾就非他莫属。

2. 忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”, 自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程, 不关心考核后绩效的改进, 对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中, 员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。

3. 缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分, 在考核过程中既不找员工谈话, 了解他们的工作状态, 工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍, 也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通, 很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙, 无形中, 大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系, 自然影响考核的公平公正性, 无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用, 与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息, 这些信息的取得需要沟通, 通过沟通, 了解公司对各部门的要求是什么, 了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通, 也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通, 员工没有参与感, 心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的, 提高考核效果

1. 绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展, 明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利, 而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等, 因为这些指标是可以衡量的, 也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果, 没有哪一个员工可以单独的实现它, 必须是每个员工做好自己的工作, 并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此, 企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等, 都要给出明确的界定, 没有这样的界定, 绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理, 它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈, 而要加大对存在问题的思考, 追溯问题存在的根源。同时, 要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2. 绩效考核应关注员工发展, 帮助员工提高绩效

员工的职业发展, 在一定程度上, 使考核具有更大的吸引力, 无形中, 促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合, 要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫:一是绩效考核前的培训, 让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异, 注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节, 让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划, 用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价, 要求主管根据员工所表现出来的气质和能力, 对安排其担任较高的适当职位作出规划, 还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升, 还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望, 但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时, 作出这一区别是十分必要的。另外, 企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈, 由人力资源部门主持, 其目的在除考评报告资料外, 希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等, 并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等, 以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3. 绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件, 而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中, 应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化:

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如, 为员工创造舒适氛围, 营造家庭气氛, 组织员工的文化活动, 尽力解决员工的一些后顾之忧, 以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素, 设置自上而下的统一价值观和原则, 防止因为没有量化的考核标准, 而产生跨越原则的个人标准, 给员工以“干好干坏, 考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如, 阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围。如, 设置非量化激励的原则, 并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要, 设置无需量化考核的奖励, 以塑造员工的良好工作行为。

参考文献

[1]林筠《:绩效管理》.西安交通大学出版社, 2006

[2]方振邦《:绩效管理》.中国人民大学出版社, 2005

[3]佚名《:2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》, www.chinahrd.net

[4]付亚和《:绩效管理》.复旦大学出版社, 2006

企业绩效考核目的 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

企业绩效考核 篇4

第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

企业绩效考核方案 篇5

1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1―10号考核上一个月绩效。

1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

2、考核范围：

本公司所有员工。

3、考核要素及责任：

3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的`直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。

3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

4、考核小组的责、权：

4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。

4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。

4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

5、考核权限：

采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

6、绩效考核的程序

6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。

6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

7、各类考核形式有：

7.1上级评议;

7.2同级同事评议;

7.3自我鉴定;

7.4下级评议;

7.5外部客户评议。

7.6各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

8、考核结果及效力

8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

8.2、考核结果具有的效力：

8.2.1决定员工职位升降的主要依据;

8.2.2与员工工资奖金挂钩

8.2.3与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;

8.2.4决定对员工的奖励与惩罚;

8.2.5决定对员工的解聘。

9、附则：

9.1、考核过程中文件(审核资料、统计表)严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。

企业员工绩效考核制度 篇6

为进一步规范机关财务管理工作，认真贯彻执行财经政策、法规、制度，加强监督，维护财经纪律，根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的要求，结合我委实际情况特制定本制度。

一、财务管理工作制度

1、按照国家财经制度、法规要求，委机关各项财务收支活动都应纳入财会部门统一管理、统一核算，并接受监督。各项支出均应严格遵守市行政单位经费规定执行。

2、认真组织会计核算，办理会计业务;及时清理债权、债务，正确编制会计报表。

3、委机关各项开支均应取得真实合法的原始凭证，原始凭证必须由经办人签名，按规定审批程序批准后报销。出差或因公借款须经领导批准，任务完成后及时办理报帐手续。自制原始凭证格式由财务部门统一规定。

4、加强现金管理，不得“坐支”，加强支票管理，出纳、会计各司其职，互相制约。

5、财务人员要以身作则、奉公守法，认真贯彻国家各项改革措施，既要维护国家和集体利益，又要维护职工的切身利益。

6、会计人员应做好会计档案管理工作，每年要及时将各类会计帐、证、表等资料分类装订，立卷归档。

7、机关各项支出报销时间原则上定于每周周一、周三。

二、财务开支审批制度

为节约开支，减少浪费，委机关各项开支必须经主管财务主任审批后方可报销，严格履行“一支笔”审批制度。

(一)报批制度

1、委机关各项开支均应实行计划管理，报委主管财务主任批准，发票回来由财务按计划审核后，经委主管财务主任批准后方可予以报销。开支数额较大的，还应由主任办公会研究后批准。

2、购买物品、订阅报刊、杂志以及日常修缮等必须凭正式发票(税务局统一监制的)报销，非正式发票或非行政事业单位收据均不予报销。

3、千元以上的各项开支，必须通过银行转帐结算。领用支票必须填写支票申请单，注明用途及限额，办理完必须在十日内凭正式发票履行正常报批手续。

(二)审批权限

1、职工因公外出开会、培训、必须严格按照国家机关、事业单位工作人员差旅费开支的规定执行。借支差旅费的人员，必须由本人填写借款申请单，注明到何地、办何事及计划天数，核定借款金额，返回后一周内按审批程序报销。机关人员大小借款，应经主管财务的主任批准。

2、符合探亲条件的.职工，其探亲差旅费按规定予以报销。

3、购买各种固定资产、低值易耗品、材料及订阅党报党刊杂志、专业书籍等均应由经办人或部门提出计划，然后履行正常报批手续予以报销。

4、机动车辆实行定点维修，维修前应由司机提出计划，经办公室主任汇总，报分管领导和主要负责人同意。年终或每半年结帐一次，报销时必须按正常报批程序结算，并附修理费明细表。机动车燃料费实行一次性购买，分期领用。

三、财产物资管理制度

1、固定资产统一由办公室指定专人进行管理，应建立健全管理帐卡，对报损、报废、调出、变卖以及增加或减少的固定资产应由使用部门或管理部门提出书面申请，按审批权限报批。固定资产管理部门应定期对固定资产进行清查、核实。

2、购进低值易耗品、材料，要做好登记入帐工作，保管和采购签字交接，做到帐物相符。科室领用时，领用人员必须履行登记手续，年终汇总对帐。

四、福利制度

医药费、养老金、公积金、独生子女费、干部职工常规检查医疗医药费按统一规定执行。

五、财产清查制度

1、各科室每年应形成定期的清查盘点制度，对清查结果进行汇总，并将结果送机关办公室。

2、办公室为确保财产物资在储备、使用过程中安全无损，要进行经常的、不定期的抽查盘点工作，并对财产物资的清查盘点工作进行必要的监督检查，做出详细记录。

煤炭企业绩效考核探讨 篇7

绩效考核是依据组织的战略计划所指定的, 既能保证组织目标顺利执行动态的考核体系, 又能具体体现管理思想, 也是可评估的具体操作方法。

2 煤炭企业绩效考核中存在的问题分析

2.1 对绩效考核重视程度不高, 缺乏计划性

煤炭企业面临激烈的市场竞争, 生存压力较大。煤炭企业的领导层往往更关注安全、煤炭产量和利润, 而对员工绩效考核则缺乏足够的重视。绩效考核工作缺乏连贯性和计划性, 没有完整和规范的绩效计划, 而且绩效管理与企业的其他活动所脱节, 就会使得绩效管理体系不科学也不合理。

2.2 绩效考核往往流于形式, 缺乏有效性

由于绩效考核缺乏计划性, 且内容设计不合理, 而且在实践的过程中缺乏有效的监督和控制, 因此煤炭企业在绩效考核的时候往往流于形式, 难以收到好的效果。煤炭企业在绩效考核前, 缺乏有效的准备工作, 企业上下也没有形成一个统一的认识, 在绩效考核完成之后, 亦缺乏反馈环节, 绩效考核所得到的结果没有发挥应有的作用。

2.3 考核内容设置的系统性与科学性不强

煤炭企业原有的绩效考核体系在内容的设置上还存在一定的问题, 不适应目前的煤炭形势。主要表现在以下几个方面: (1) 考核内容不完善, 有一些必要的考核事项还没有纳入到绩效考核体系中, 考核内容上的“真空”现象还存在。 (2) 在考核标准的设置上, 有些部分较为松散。在原有的考核体系中, 各专业职能部门只是从本专业出发来考核单位, 考核方向比较单一, 没有与企业管理部门的绩效考核联系起来。

2.4 全员参与程度不够

由于很多企业对绩效考核不够重视, 没有考核意识。因此没有实现员工的参与制, 使得员工不能真正参与到企业考核管理中, 对企业绩效考核的目的也不够明确, 由于没有建立一个良好的绩效管理制度, 种种问题使得绩效考核管理方法难以有效实施。

2.5 绩效考核信息沟通不畅, 反馈力度不够

“发现问题, 解决问题, 提高绩效”即是绩效考核的宗旨。大部分煤炭企业由于长期受到封闭式管理制度的影响, 使得员工缺乏面对面地对绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 因而员工根本不知道考核过程及主管对自己的考核评语是什么, 因此就不晓得如何改进工作。

3 煤炭企业绩效考核原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作, 要想建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系, 就需要根据煤炭企业管理在实践过程中发现的问题进行, 需要坚持以下几条原则:

3.1 公开民主原则

在制定考核标准的时候要听取职工的意见, 在条件允许的情况下, 尽可能地采取员工代表参与考核标准的制定。考核前, 要向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时, 要给员工解释和申诉的机会和权利。只有这样, 才能使员工对考核工作进行支持和配合, 员工才能对考核工作产生信任感。

3.2 系统性原则

抓住影响考核绩效的主要因素就是保证综合考核的全面性和可行性, 绩效考核的指标体系应该是系统地、全面地考察对企业绩效有影响的各方面指标, 不仅包括定性指标, 而且还包括定量指标。

3.3 可操作性原则

绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义, 这主要为了方便人们理解和收集。除此之外, 还能提供相关的数据来源信息。整个指标体系需要尽量精炼, 更好地突出重点, 这样既能全面反映绩效考核水平, 又便于实际的操作。

3.4 定性与定量相结合的原则

考虑到不同指标的特征, 采用不同的权重确定方法, 以防生搬硬套, 导致权重确定的不合理性。

4 改善煤炭企业绩效考核的对策

4.1 完善绩效考核的指标体系

首先, 要建立科学的考核制度。建立科学的考核制度就要科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 建立以目标管理为导向的绩效考核制度。其次, 建立科学的考核指标体系。在制定指标时要结合企业的中长期规划, 并注意发挥员工的主观能动性, 鼓励各级员工积极参与。最后, 绩效考核的内容要在全面的基础上确保条理清楚。这样不仅能够保证指标体系有效地实施, 而且也能够及时发现企业管理中存在的问题, 从而在此基础上更好地完善绩效考核标准和考核办法。

4.2 员工参与考核方案的制定

绩效考核所针对的是全体员工, 因此绩效考核的具体实施方案应该充分考虑企业员工的利益和想法, 这样绩效考核才具有群众性, 才能够顺利开展下去。

4.3 正确利用绩效考核的结果

绩效考核的目的不应该终止于考核, 而应该将考核的结果用于调整企业人力资源管理的工作之中。有效的反馈能通过沟通进行探讨, 然后分析出考核中出现问题的原因, 以此达到更好地改进员工绩效的目的。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度虽然是一套书面制度, 没有具体的文件, 但是在实施过程中需要各级相关人员都具备绩效考核的各项技能, 这些技能可以通过定期开展培训获取, 也能使人本管理成为大家的共识, 达到考核的预期目的。

4.5 建立高效的绩效管理文化

企业文化作为组织的非正式行为规则和思维方式, 对绩效管理是否顺利实行有着重要的影响, 其作用和影响甚至超过正式的考核制度和规定, 因此要想企业建立良好的绩效管理问题, 就要使企业绩效管理文化贯彻落实到员工日常工作中, 使企业管理文化落地生根。

5 结论

绩效考核不仅是一种有效的企业管理手段, 也能提高企业的效益, 而且能够对企业进行评价, 激励员工、增强企业的竞争力和活力。还在更好地促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用, 因此要想建立健全绩效考核机制, 就需要完善绩效考核体系, 达到企业和个人发展的双赢局面。

摘要：煤炭市场的“黄金十年”彻底终结, 做好绩效考核工作, 是新形势下煤炭企业需要重点思考的问题, 原有的考核体系与现在的发展形势已经不能适应, 需要进行适当的创新和调整。在本文中, 作者首先分析了煤炭企业绩效考核存在的问题, 接着列出绩效考核的原则, 最后提出实施绩效考核的方法。

关键词：绩效考核,分析探讨,考核方法

参考文献

[1]李娜, 赵建明.煤炭企业绩效考核研究[J].煤炭经济研究, 2005 (07) .

[2]陈建光.煤炭企业考核工作探讨[J].河北企业, 2006 (09) .

[3]樊文德.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].现代经济信息, 2011 (12) .

[4]徐长双.煤炭企业绩效评价指标管理[J].现代经济信息, 2011 (13) .

企业绩效考核制度改革研究 篇8

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

企业员工绩效考核表 篇9

所属部门 考核时间 考核 指标 职位

2017年

月

日

考核标准及方法

任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10）

责任心（10）工作努力，份内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8）有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6）

交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4）

敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2）一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10）

被考核人

考核期限

直接上级

2017年月日 至2017年月日

自评 初评 复核 得分 得分 得分

工作态度 积极性（10）极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8）

经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6）处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4）

只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2）能严格遵守公司规章制度和施工现场管理制度的得满分10分。违反《施工现场安全管理制度》的每发现一次扣2分。

纪律性（10）违反《施工现场材料管理制度》的每发现一次扣1分，违反公司保密性的，每发现一次扣5分，所有扣分直至扣完为止。

如出现安全事故相关责任人本月绩效考核为不合格，如出现重大安全事故全年绩效考核都为不合格。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作检查、施工现场安全管理制度、施工现场材料管理制度。此项不包括出勤情况）

具有熟练的主专业技能和其他相关专业知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（10）

专业 知识 具有熟练的主专业技能，但其他相关专业知识不完全完备，对工作了解全面充分。（8）主专业技能水平合格，但对其他相关专业知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（6）

（10）主专业技能尚需提高，缺乏其他相关专业知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（4）

缺乏主专业技能和其他相关专业知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（2）

与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助工作能力 协调 能力（10）互进。（10）

一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。（8）大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6）时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4）似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2）

自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。（5）

学习能力（5）有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（4）

有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能胜任。（3）

自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作需要领导多次督促和指导依然有难度。（2）缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（1）

工作 品质 工作一直保持超高水准。（10）

工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（8）

大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（6）

（10）经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（4）

工作懒散，可避免的错误频繁发生。（2）

能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（15）

工作成果工作 效率 能按时按量完成公司布置工作（12）

不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（10）

（15）不能按时按量完成公司布置工作，且影响其它工作开展。（4）

不能按时按量完成公司布置工作，严重影响其它工作开展。（2）

计划性（2）目标 完成（8）考勤

每迟到早退一次扣1分，无故旷工则默认绩效不合格。

表扬一次加1分，记小功一次加3分，大功一次加5分。（此项为辅助加减分项）批评一次扣1分，警告一次扣3分，处分一次扣8分。（此项为辅助加减分项）

合计得分

每月按时完成个人月工作计划者得满分8分，每没有完成一项任务扣2分，直至扣完为止。

每月有条理，有计划性完成工作.（2）

最终绩效评定等级（由复核领导勾选）

□A

□B

□C

□不合格 上月度 绩效参考 1月--2月--3月--

4月--

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

个人自我评价及对公司建议：（需要总结本人当月工作表现并且客观提出对工作的建议）

签名：

****年**月**日 直接负责人建议：（需要总结被考核人当月工作表现并且客观提出建议）

签名：

****年**月**日 复核领导建议：

签名：

****年**月**日 注：

1、每月进行绩效考核，次月3号前部门直接负责人将考核表汇总提交给上一级领导复核。由领导复核后确定绩效评定等级,于6号前交由行政部门整理、记录并归档，行政部门于9号前交由财务部门。