互联网渠道商工作计划

互联网渠道商工作计划

互联网渠道商工作计划 篇1

网吧行业持续低迷已经不是一天两天的事情了。

2010年到2013年全国有证网吧从19.9万家锐减到14.万家减少了接近30%相信这只是一个大概的数据其实减少的网吧数量远远不止这些。

网吧生意差，这几个字肯定每个网吧渠道商都经常提起，但是无力改变，2007年以前投资一个网吧可以18个月甚者12个月回本，现在投资一个网吧24个月甚者36个月都不一定完全回本，很多网吧挣扎在痛苦的边缘也有很多选择了关闭，我们眼睁睁看着网吧合作伙伴一个个的离去却无能为力。

客户基数的减少，低廉的网吧维护费用，捉襟见肘的装机费用 让网吧维护公司举步维艰，这时候有人选择了一体机，选择了万兆交换产品，这样的选择可以为公司带来营收，但是还是难以支撑公司的长期发展，因为这样的产品不可以打造一个平台。路由类产品倒是可以成为一个平台但是这样的产品平台一般很难掌握在维护公司手里。

昨天跟内蒙一朋友聊天，大家看看聊天部分截图：

我想问大家相同的问题网吧生意不好的主要原因是什么？ 不同的地区不同的公司可能有不同的答案，例如，装修不好、选址不好、配置太低、竞争大、监管的严、家用电脑普及、智能手机普及等等因素。

这个个问题其实不难回答，因为移动互联网的爆发式发展手机，平板等掌媒瓜分了网吧很多业务。互联网相关业务从PC 端转往掌媒端是一个转折点因此在这个转折点还未看到方向的网维公司还痛着。

客户群体基数的锐减导致行业内一些熟识的朋友选择了转型，转型是否成功或者满意暂且不说，“转”肯定是前思后想，痛定思痛之后艰难而且决然的决定。

然而行业内更多的朋友还在煎熬，还在思前想后，不知道自己离开网吧行业后会做什么、能做什么。手头几十拟或几百家网吧客户是否放弃，其他行业门槛高不高，风险大不大，前景好不好一直犹豫不决，如果在这些问题上网维公司无法突破是找不到出路的。

前段时间跟行业内一朋友聊天他说：他在这个行业艰难的前行，不知道自己的坚持是否有意义。话语之间不难看出，这个朋友也在考虑是否转型，他可能跟很多行业内朋友一样痛苦的挣扎着。

网吧渠道商

前几日造访了位西安的老朋友，他现在做酒店无线覆盖项目，原来的网吧业务也在做，只是将业务重点放在了无线业务上面，朋友问我“网吧维护是否放弃”，这个朋友的问题我相信是很多行业内朋友想知道的，犹豫，煎熬，徘徊都多多少少跟这个问题有些关系。其实真的不建议破釜沉舟，基础业务是需要保持的，虽然基础业务已经不能支持网维公司更好的发展但是它可以让一起创业的兄弟有饭吃，毕竟温饱之后才能求发展。

有些朋友问我：改行做系统集成或者网络集成怎么样？ 这样的问题不难回答，网吧维护行业中有极少一些维护公司在积累了资金后确实转入到系统集成行业或者网络集成行业，这两项业务入门门槛高，资金投入相对较大，所以不建议网维公司选择进入。

相对于转行我更青睐转变业务方向和重心，投入小，风险小。在wifi覆盖项目非常热的时候，网维公司可以尝试涉足基础wifi覆盖项目，参与小型酒店、餐饮、宾馆等项目覆盖，在这些项目上网维公司可以更好的发挥自己的技术优势。而且全国小型餐饮，酒店，宾馆客户数量是网吧数量的数十倍还多。选择一个客户基数大的行业，在这个行业中做即将会成为硬性需求的产品，这个将是挣扎中的网维公司一个比较好的转变方向。

我知道，目前很多网吧维护公司都在关注wifi 关注无线。Wifi 是什么？Wifi是一种无线电传输技术这个问题无需过多阐述，wifi能为你的合作伙伴和你带来什么估计很多人会这样回答：二次营销，portal 广告宣传 广告增值收益。我个人认为酒店或者餐饮公司得到的是一个“圈” wifi覆盖商或者施工商获得的是一个平台。这样一个圈可以圈住用户群体，平台可以取代传统的报纸，杂志，在潮流的推动下成为一个区域性资讯，宣传平台。

互联网渠道商工作计划 篇2

刘言：南京兄弟酒业公司经理。

作为上海瑞宝食品公司的分公司，兄弟酒业出现在南京主要是上海瑞宝在南京的延伸业务，像当时大多数经销商一样，以批发业务为主。但是后，国内零售市场出现新的格局，作为零售新业态的商超打破了百货商场单一模式垄断市场的格局。国外零售巨头进入国内市场，国内的零售连锁店也如雨后春笋般浮出市场。在商超渠道逐渐成为快消品主流渠道的大趋势下，兄弟酒业抓住时机，大胆地迈出了从坐商到行商的第一步，将渠道重心从流通向商超全面转移。

替终端选产品

的苏果超市还只有一家店面，其他的连锁店也处于萌芽状态，兄弟酒业迅速对这样的新渠道表现出了极大的兴趣，不失时机地把一些潜力产品转移到了这些新终端，销售出现了新突破。其后一些大型超市相继进入南京，为了抓住它们，兄弟酒业开始把业务重心从以前分散的零售户向大终端转移并集中有限的资源向大终端倾斜，抢占尽可能多的好位置。

这样的转移给公司带来了风险，一些超市因经营不善而倒闭，货款收不回来；部分产品超市不动销，导致压款等。但是转移后兄弟酒业的整体业务增长很快，而且当时商超基本没有进场费，只需要一定的账期，所以进入成本很低。只要启动市场，迅速提高销量，就会对对手形成“门槛”，所以这样的转移是利大于弊的。

进入超市的费用低，但是把产品卖出去、卖畅销却成了一个大问题。以前是产品卖给二批就不管了，但是在商超渠道，产品上架仅仅是第一步，经销商还要用一些营销技巧把产品卖出去，这是运作商超渠道的第一个转变。

以前经销商是不懂营销的，而现在他们需要做陈列，做堆头，做各种搭赠以及人员促销。给业务员和促销员做营销知识培训。最关键的是选一个适合终端销售的产品。终端是直接面向消费者的渠道，所以在终端销售的产品首先是迎合消费者需求的产品。以前是有什么产品就卖什么产品，渠道从上向下推；现在是替消费者选产品，替终端选产品，渠道需要倒过来做―――理念的转变是渠道转型给兄弟酒业带来的第二个转变。也就是从这个时候开始，兄弟酒业开始贴近消费者，了解消费者，做详细的市场调查，

精细化管理，倒扣出利润

然而，运作商超渠道仅仅是理念的变化还远远不够，渠道转型给兄弟酒业带来的是一系列的重大变化，最突出的是管理上的变化。做批发是一手交钱一手交货，银货两讫，但是做商超就大不一样了。因为服务对象是管理比较完善的商超，所以作为供货商自身的管理也要完善，这是渠道转型给供货商带来的第三个转变。

因为要送货，送货要及时，终端的库存还要合理，不能压货太多。面对终端网点多、情况复杂，所以物流配送要健全；因为商超有账期，而且多数是网上交易，所以供货商的财务制度要健全；分工细了，人员多了，所以人事制度要健全。人员、部门增多，管理费用增加，而且商超费用逐年增加，如果管理不够精细化，那么迟早费用会超过销售利润，导致公司关门大吉。

兄弟酒业的刘经理说，做商超现在需要倒扣利润，否则供货商稍有不慎就会出现亏损。他算了一笔账，兄弟酒业目前的管理费用占毛利的3％，超市费用6％，促销员的工资2％，物流当中的仓储以及损耗5％，税率5％，账期占用资金给企业减少利润占2％，这些费用和支出加起来占21％，如果不能给产品倒扣出25％～30％的利润，那么商超渠道就无利可谈。并且这些费用都是在网络比较成熟、销售额足够大、终端费用已经在前期做了足够投入的情况下得出的数据，如果是新进入商超渠道的供货商，费用就远不止这些了。所以作为现代商超渠道的供货商，仅仅有理念的转变是不够的，还需要在管理上做精益化的准备。

一笔无形的资产

尽管渠道转型给兄弟酒业带来了蜕变的痛苦，但是也让他们有了极大的发展和提升。尤其是他们在商超逐步成为主流终端的大趋势下的及时转型，使他们在当前这个竞争激烈的环境中有了生存和发展的机会。刘言说，兄弟酒业现在的商超网络就是他们一笔无形的资产，这个资产是抓住时间及时转型并在多年的运营中不断完善自己积累而成的。

他给我们算了一笔账，当初他们进苏果的时候没有进店费，进农工商也只有1000～2000元的费用，现在农工商的进店费在5～10万元，苏果也同样水涨船高。那些来自国外的大超市费用更是惊人，而兄弟酒业已经在它们进入国内市场的初期收费还很低的情况下完成了网络的布控。现在他们在这些连锁店和大商超有100个网点，拥有50个条码，如果每个条码平均价值5万的话，他们的网络价值就是500万。如果把转型和给他们带来的几个转变、多年积累的管理经验以及终端的客情关系算进去，更是一笔无价的财富。