学习型组织构建的双环模型

学习型组织构建的双环模型（精选8篇）

学习型组织构建的双环模型 篇1

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环”建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”?企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识;将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

知识分享：建立正式的知识分享机制;成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系;对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量;为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议;鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等;主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理;利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

开展企业教练项目。

推动高中层积极参与授课。

构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围，

建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导;个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合，旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤;分小组领取任务;讲授课程开发所需思维技巧;课程关键知识点梳理与研讨。

集中-分散-再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中-分散-再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

课程试讲会：以“学员试讲-学员点评-讲师点评-讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。

工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作;

向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围;

横向能与其他团队互相配合，协同作战;

对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

学习型组织构建的双环模型 篇2

一、圣吉模型的主要内容

圣吉认为组织演变成学习型组织并保持持久竞争优势, 必须进行以下修炼:

(一) 自我超越

自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越, 是在学习中不断理清并加深个人的真正愿望, 集中精力, 培养耐心, 并客观地观察现实;鼓励人们做事要精益求精, 努力实现心灵深处的愿望。它是学习型组织的精神基础。

(二) 心智模式

心智模式是认知心理学上的概念, 指那些深深固结于人们心中, 影响人们认知周围世界, 以及采取行动的许多假设、成见和印象, 是思想的定势反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界, 也影响我们如何采取行动。心智模式是一种思维定势, 是指我们认识事物的方法和习惯。组织行为理论认为, 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心智模式。心智模式的特点在于:根深蒂固, 深植于人们的心中;难以被发现, 多数人自我感觉良好。

(三) 共同愿景

共同愿景是集体成员共同勾勒出的并为之奋斗的将来, 包括确定的原则和指导方法。共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象, 是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同的目标前进。

(四) 团队学习

只有会学习的团队才可能发展成为善于学习的组织, 当团队真正开始学习时, 能够使团队成员超越自我, 克服防备心理, 学会如何相互学习与工作, 并形成有效的共同思维, 使团队整体产生更加出色的成果。

(五) 系统思考

系统思考强调运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地位, 引导人们从局部思考到综观整体, 从看事物的表面到洞察其变化背后的结构, 从静态的分析到认识各种因素的相互影响, 进而寻找到高杠杆解, 产生以小搏大的作用, 解决组织面临的各种困境, 使组织达到一种动态的平衡。

二、圣吉模型对中国银行业人力资源管理的借鉴与启示意义

(一) 有助于银行业员工个人自由全面的发展

21世纪是知识爆炸的时代, 是学习的时代, 也是个人自由全面发展的时代。借鉴圣吉模型, 注重员工工作能力和学习能力的均衡发展, 为员工提供宽松人性的工作学习环境和多种便利条件、鼓励措施, 积极地将员工的学习成果转化为工作价值和服务价值, 有助于充分调动和发挥员工的积极性和创造性, 从而使员工不断转变心智模式, 学会系统思考, 实现自我超越。

(二) 有助于增强银行业员工队伍团队精神

圣吉模型中的团队学习是创建学习型组织的关键, 其根本意义在于个人学习是团队学习的基础, 而团队学习并非个人学习的简单相加, 组织中所有成员的积极学习, 并不代表能够实现团队学习、构成学习型组织。中国银行业构建学习型组织, 借鉴圣吉模型, 通过培育团队学习, 营造出团队学习氛围, 有助于提升员工奉献精神和集体责任感, 形成一支高效有序的和谐团队。

(三) 有助于激发银行业员工创新精神

根据中国对加入WTO的承诺, 自2006年底, 外资银行已获准在中国经营外汇、人民币业务, 可以参加市场融资和经常所有零售业务, 这意味着中国金融市场已完全向外资银行开放。面对挑战, 中国银行业只有通过体制创新、业务创新、调控监管创新和人才培养创新, 才能在与外资银行的竞争中一显身手, 立于不败之地。学习型组织为银行业提供了不断创新的动力, 持续不断地学习和系统思考, 有助于不断地激发出员工创新意识和精神, 从而为中国银行业的发展提供智力支持。

(四) 有助于提高银行业员工整体素质

中国银行业处于金融改革与发展的最前沿, 其管理水平和发展潜力在很大程度上取决于员工素质的提高和精神的铸就。圣吉模型强调实现自我超越和改善心智模式, 讲求“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团队学习”, 这不仅有助于改造和提高员工的世界观、人生观、学习观有重要作用, 而且对于员工及时铲除发展道路上的障碍, 自发自觉地树立起终身学习理念, 不断突破学习型组织成长的极限, 进而提高中国银行业员工整体素质具有非常重大的意义。

(五) 有助于提高银行业核心竞争力

随着中国金融体制改革的不断深入, 特别是开放过渡期的结束, 中国银行业的发展面临着诸多机遇和挑战, 迫切地需要提高自身的核心竞争力。人力资源是核心竞争力的最终体现, 以先进的企业文化吸引、留住、培养人才, 是提高核心竞争力的又一关键所在。借鉴圣吉模型, 通过个人学习、团队学习, 打造一支学习型、研究型、创新型的银行业优秀人才队伍, 有助于不断地提升中国银行业核心竞争力, 并迅速地转化为现实的竞争力。

三、中国银行业基于圣吉模型构建学习型组织的路径选择

中国银行业实践圣吉模型、构建学习型组织, 是一项系统工程, 也是一项长期性的战略任务。构建学习型组织要基于学习型组织理论模型, 结合中国银行业具体情况, 借鉴国内外各种组织建立学习型组织的有益经验, 找到科学的构建策略。

(一) 坚持以人为本的管理模式

圣吉模型体现了以人为本的思想, 因此, 以人为本的管理模式是中国银行业创建学习型组织的必然选择。注重以人为本应包含以下方面:

1、员工自主管理制。

中国银行业在创建学习型组织过程中, 应建立员工自主管理度, 在最大程度上赋予员工自主管理的权力, 减少行政干预。这一做法可以促进员工在学习工作中能以开放求实的心态与其他员工互相切磋、探讨和交流, 促使员工形成共同愿景, 提升团队学习创新的能力, 从而增加银行业快速应变、创造价值的能力。

2、组织结构扁平化。

建立扁平的内部组织结构对于中国银行业创建学习型组织具有科学意义, 即从决策层到操作层, 中间相隔极少, 只有这样, 上下才能及时沟通, 畅通无阻, 下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉, 上层能亲自了解下层的动态, 汲取第一线的营养。这样就大大增强了决策的速度和效率, 极大提高了决策的准确性, 为中国银行业在竞争中赢得先机。

(二) 全员终身学习模式

1、树立全员终身学习理念。

学习型组织讲求持续地学习、转化与改变, 强调学习是一种演进的过程, 而不是终结状态, 强调把学习和工作系统地、持续地结合起来, 强调终身学习是组织成员的第一要务。中国银行业构建学习型组织, 应在所有组织成员中树立终身学习理念, 使学习变成一种常态、

一种文化, 确保组织团队和个体保持学习的能力, 保持持续发展的态势。

2、建立开放性学习系统。

中国银行业由于自身的特点, 因此学习的内容可能是某项业务, 也可能是综合、交叉的业务集合, 它可能偏重于实践方面, 也可能偏重于理论研究方面。建立一个开放性的学习系统, 提供一个交流平台, 鼓励员工对于某项业务或某个学习内容实时、公开地发表看法、疑惑、观点、经验和解决办法, 就可以实现知识共享, 达到用集体的智慧力量解决各类问题的目的, 这样不仅提升了员工的工作能力和工作效率, 而且真正做到了工作学习化、学习工作化。

(三) 完善激励机制

加入WTO后, 中国银行业受到了外资银行的不断冲击, 在竞争环境中, 成败的关键说到底是人才的竞争, 在拥有大量人才的情况下, 如何发挥人才的最大作用就显得尤为重要。建立和完善员工激励机制, 最重要的一点是引入科学的绩效考评体系, 为员工的晋升、轮岗、选任等提供依据, 确保激励的公开、透明、公正和及时到位。从理论层面看, 员工激励机制是圣吉模型中改善心智模式和实现共同愿景的保障, 在公平的激励机制作用下, 组织成员心智模式的改善会加速, 共同愿景的建立会牢固, 因此, 完善激励机制对于银行业学习型组织的良性发展具有重要意义。

(四) 培育创新型团队文化

在新经济背景下, 面临日益严峻的国际竞争形势, 中国银行业要持续发展, 必须培育一支创新型团队。圣吉模型指出了创新型团队创建的基本条件, 即共同愿景和团体学习。共同愿景为集体勾勒出为之奋斗的将来, 而团队学习则提供了超出成员才能总和的集体智慧和能力, 而发展和状大创新型团队, 就需要培育创新型团队文化。培育创新型团队文化即建立起一种崇尚学习、崇尚创新的团队文化, 鼓励既具有创新性又能够协调一致的行动。创新应特别强调为“习”比“学”更重要。经过团队学习的不断磨练, 在学习中实践, 在实践中创新, 具有创新型文化的中国银行业团队就能够达到“运作上的默契”, 就能够降低管理成本, 提高管理效率, 在日趋激烈的竞争中赢得市场先机。

参考文献

[1]、郭伟辉, 叶龙.学习型组织与人力资源管理的关系初探[J].北方交通大学学报, 2001 (5) .

[2]、张声雄.学习型组织理论概述[J].中国人才, 2003 (3) .

构建学习型组织的领导力 篇3

在知识经济的时代，企业面临着更为复杂多变的竞争环境，传统的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争对手学得更快的能力。因此，创建学习型组织便成为全球企业的共同需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断提高组织绩效。学习型组织的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的成功转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑符合组织发展要求的新型领导力。

学习型组织对领导力的新要求

所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合人性特点的、能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并能产生高于个人绩效总和的综合绩效。

近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充分暴露了其管理病症，有学者将其归列为过于冒险、董事会职能紊乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。而这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧失了自我创新能力。在这些巨型企业中，由于机构设置繁多，经营业务复杂，对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中小型企业而盲，在面临组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。

学习型组织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队中的领导提出了新的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的思考方式，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商业环境之间取得协同效应。

学习型组织领导力的构成近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、问题解决来维持现有系统运行，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋工作”，达到企业经营目标；而学习型组织的领导强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习能力为核心，提高群众智商，注重自我超越、不断创新，达到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发，整合战略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。

有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵

差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。

新型的学习型组织领导力的实质是一种有效经营智力资本的能力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空钻到某个高层或中层领导者的脑袋里，只能由领导者来掌握。因此，创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：(1)提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点；

(2)理解规划和问题解决过程中的工作变动性；(3)了解如何学习、开发和提高，领导员工正确地学习；(4)了解员工行为以及发生原因；(5)系统思考问题的能力；(6)理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响。

学习型组织领导力的构建

原通用电气公司领导力开发系统(Leadership Development Pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。

成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：

1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。

第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习的作用。

2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。

最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。

3．持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。

能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。

领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；

构建企业学习型团组织的工作思考 篇4

学习型团组织它是包含了一个有宽广胸怀、能高瞻远瞩、有改革魄力、能不断创新的领导班子；一个为共青团共同目标而努力学习、追求自我价值、不断超越的团员队伍；具有学习工作化、工作学习化的良好机制。下面以企业团组织为例，谈一谈对创建学习型团组织的一点粗浅看法。

结合公司实际，针对团组织目前存在的矛盾和问题，我们采用学习型组织模型是把“改善心智模式”和“团队学习”确定为团组织理念，逐步开展五项修炼：即煅炼系统思考能力、进行自我超越训练、改善心智模式、建立共同愿景和开展团体学习。

一、改善心智模式

青年职工尚存在着自满自足情绪，工作随意性太强，效率不高，管理意识和人员合作意识缺乏等。在行业文化建设中提高职工素质与学习型组织的改善心智模式，其价值观与共同目标其实是一致的。心智模式不仅影响青年的思想和对周围事物的看法，影响青年的决策，也影响青年对工作、学习和生活的态度，处理人际关系遵循的准则，以及青年的行为方式和行为习惯，改善心智模式，对于我们来说，我认为最直接有效的方法是环境熏陶。而环境建设首先是要进行硬件环境的建设，即我们办公场所、团的活动阵地的宽敞、整洁、美化、绿化等，除此之外，浓厚的文化艺术气息和高雅的审美意境也很重要。在青年仪表、言行上不断改进和提高，自觉向优环境靠拢，从而渐渐形成人和环境和谐统一的良性循环；其次是软件环境建设，即进行团组织氛围、风气的营造。浓厚的学习风气、举止文明的身边榜样，积极进取奋发有为的团支部团小组、团体协作的集体荣誉感等，极大的培养团员青年养成积极上进的好习惯和心态，从而建设出一支不断学习、追求超越的团员队伍。

二、锻造学习团队

团工作要长远发展并跟上时代的节奏，光靠优秀的团干部队伍和一些团内积极分子是绝对不够的，我们必须结合团工作的实际，确立新的人才观念，建起我们的学习架构，培养我们的学习能力。同时，学习型团组织的创建活动必须融入到本单位的创建活动中，争取行政的支持是前提条件。创建学习型团组织必须跟企业密切联系，以服务企业和服务青年为主要目的，学习的主要内容首先应从职业和思想道德教育入手，学会如何做人，如何与人和睦相处、友好共事，其次进行专业基础学习，提高团员青年的专业水平和自学能力，在什么岗位学什么的基础上强调一专多能，以顺应时代，顺应企业发展的需要。

三、加强自我修炼

建立共同理想和目标，对于团组织来说，只有有了共同的理想和目标，才能使我们的团员青年团结到一起，协同工作，互相之间充满一体感、亲切感和信任感。“党有号召，团有行动；服务企业、服务青年”是我们团组织的宗旨。作为供水企业，“光明永恒、服务无限”是我们的企业精神和价值理念；而“创建国际型一流供水企业，更好地服务于社会和人民”应该是我们的长远战略目标和共同理想。在这一共同目标的前提下，作为企业团组织也应确立自身的奋斗目标，可以通过开展“十佳青年岗位能手”、“青年文明号”、“五四先进团支部”等活动来更好地顺利完成。

就我们共青团组织而言，围绕十七大报告和“三个代表”重要思想，如何给自己一个定位和今后团工作的方向是我们系统思考的两个重要方面。因为在社会和人生这个大系统中，出人品比出产品更重要，这才是团组织生生不息的灵魂。当我们创建学习型组织到一定阶段时，相信我们目前存在的一些问题自然会迎刃而解。

行动学习灵活构建学习型组织 篇5

宾阳县在构建学习型组织的过程中，运用行动学习积极探寻一种以学习者为主体，以解决实际问题为导向，以“学习—行动—再学习—再行动”的闭合循环学习方式为工具，帮助组织在行动与学习之间架起一座桥梁，灵活地解决构建学习型组织中难以操作、难以落实的缺陷，促进个人、组织、团队由“要我学”变为“我要学”，使学习者在及时将新知识转化为行动，继而在行动中检验知识，从而产生新的经验，并将新经验升华为新的理论水平，有效地促进学习型组织建设。

确定学习主题目标学员参与团队学习

突出重点精选主题。行动学习选题要求联系本地经济社会发展的实际，从当前面临的急需解决的重点、难点问题中选择，确定的问题既要满足组织的需要又能激起学员的学习兴趣，而且问题的解决能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习和发展的机会。即根据“实际性、综合性、可行性”的原则，通过多次研讨论证，宾阳县围绕当前关于“打造民营经济强县、构建现代化商贸名城、建设宜居宜业中等城市”的发展定位，来选择开展学习研究课题，确定了“宾阳县构建现代化商贸名城研究”、“宾阳县发展民营经济研究”、“宾阳县加快中等城市建设研究”三个分课题，下设12个子课题，涵盖了全县各项事业的方方面面，为进一步全县推动科学发展、和谐发展、跨越发展，明确了学习研究方向，形成了共同的学习目标。

学习任务分解细化。要让学员对学习主题有清晰的认识和理解，就要自上而下将学习任务分解，我们运用头脑风暴法、团体列 1

名法、鱼骨图法、六顶思考帽、深度汇谈法等集体研讨方法，深层次挖掘目标任务、找准存在问题、提出解决对策、制定行动方案。将主题当中的每个课题进一步细化为若干个分项目，再每一个分项目进一步细化为若干个子项目，每名学员都要负责一个以上的子项目，每个项目要求在规定时间内取得物化成果。这种围绕主题和项目层层分解目标任务的做法，不仅有效解决了“学习表面化、方法模糊化”的问题，也确保了学习的务实高效。

组建团队开展学习。行动学习以团队学习为特征，每个课题确定8-10名来自不同单位、不同领域，拥有不同专业背景的人员组成行动学习小组。如“宾阳县加快中等城市建设研究”分课题小组学员，就有来自政协、经信、招商、工商、发改、国土、住建等部门单位的干部。在课题研究的不同阶段，我们根据需要适当吸收相关领域的专家学者进入学习小组作为咨询顾问。这种组建学习团队的方法，打破了传统干部教育培训以身份对等、业务关联的局限，使问题的研究深度更深，广度更广，综合性和针对性更强。每个小组分别设有召集人、专题秘书、课题组组长、学习委员、联络员、一般学员、促进师等角色，各学员都充分参与到团体学习当中其中，在同一个平台思考问题，通过思想的“沟通”、心灵的“碰撞”、性格的“磨合”，达到群策群力。

优化学习实践方式不断提升学习成效

分组学习突出灵活高效。我们根据各个课题的实际，把参加行动学习的学员编到不同的课题小组，根据学习工作进展情况，让各小组围绕问题自行开展小组活动，避免了大规模集中培训较难组织的问题，在优化干部对参学时间、地点、内容、方式灵活选择的同时，以小组为单位的学习活动，凸显出“短小精悍”的优势，在行动学习促进师的帮助和引导下，进行有效的思考和对话。促进师规

定每位学员的发言时间，每人每次只能陈述一条意见，强调在学员发言时其他人不得随意打断，也不得嘲笑，注意学会认真倾听，听取别人的意见，取长补短，互相鼓励，共同进步，充分发挥团队协作精神，按照既定的程序开展好研讨活动，有效提升了个人学习能力。

转变方式促进主动学习。在行动学习过程中，老师与学员的地位、作用都发生了质的变化，它是以学员为核心的，学员是主角，所有的学习都是围绕解决问题而发生的。学员不再是被动的知识接收器，而是为解决问题的需要随时学习相关知识，以及在倾听、询问、反思的过程中从其他组员身上学到新的知识与经验，必要时还可以请专家做专门辅导。为了强化学习技能，学员还要学习和掌握行动学习的基本技能和方法，学会如何思考、如何陈述、如何分享、如何尊重等等，所有的这些都是学员主动的学习，学习成为一种需要。如今，宾阳县开展学习作为一种习惯和理念已成为各级机关干部的自觉行为，干部当中自主学习、自我提升的现象已蔚然成风。一些学员在参与行动学习之后都感慨地说：行动学习，以颠履传统的姿态出现，以春风化雨的力量推进，我们，因行动学习而改变，而成长！如果用一句话来概括我对行动学习的感悟，那就是：我学习，我快乐，我行动，我成长！

实践反思实现知行合一。在开展行动学习过程中，每位学员以完成预定工作为目的，在同事和小组伙伴支持下，持续不断地反思与学习。参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，学习别人的经验。在得到帮助，解决自己问题的同时，也帮助别人解决问题，在这一过程中达到相互学习和共同提高的目的。在行动学习中，积极把理论知识运用到实际工作上，在推动工作的同时，进一步检验完善理论知识，达到“知”与“行”的统一，提高了学员思考问题的积极性，判断问题的准确性和解决问题的灵活性。

重视过程深化学习效果。开展行动学习以来，我们教育引导学

员按照行动学习小组研讨时制定的方案和计划进行实践，通过个人调研、思考、向专家咨询等方式研究解决问题，反思自己的经验，总结存在的不足和原因。在下一次集中时，将遇到的新问题和心得与大家交流分享，共同研究制定下一步的计划。通过不断的“实践—反思—总结”，使得学习过程就像播放一部电视“连续剧”，环环相扣、步步推进，久而久之，学习的深度拓展了，学习者解决问题的能力显著提升。

创新管理激励机制促进干部快速成长

加压定责追求物化成果。行动学习虽是以小组为单位组织开展，但学习任务经层层分解最终落实到学员个人，大家集体参与，人人有责。学习成效以快速解决问题，形成物化成果为主要考量标准。这就使得干部学习受“完成任务”的约束，责任感、紧迫感随之产生，使学习由被动学变成主动学，由要我学变成我要学。从行动学习一开始，“学习—实践—反思—总结—再学习—再实践……”贯穿全过程。学员们不再满足于理论研究和心得体会，而是将学习成效转化为看得见、摸得着，能对经济社会产生直接作用的物化成果，不得不挖掘潜力、穷尽心力、不懈努力，把积极性、主动性和创造性激发出来，学习效果立竿见影，干部的能力素质也随之大幅提升。如宾阳县发展民营经济课题小组，通过半年多对行动学习的实践探索，提出了《关于发展宾阳县民营经济的建议》，出台了《宾阳县进入工业集中区工业企业扶持暂行办法》、《宾阳县培育规模口工业企业暂行办法》、《宾阳县融资担保办法》等3项成果，现在已形成文件下发付诸实施。

多措并举细化管理问效。行动学习有两个主要目的，一是解决问题、推动工作。二是提高素质、培养干部。在实际操作过程中，我们坚持做到“两手抓、两手都要强”，确保学习与工作的平衡，实现相互结合、相互促进。组织部门在行动学习项目中，除了做好组织实施工作以外，还特别关注干部的学习成长，采取全方位测评方式帮助干部了解自己的优点与不足，明确今后努力的方向；开展“心智发展互助”活动，缩小干部自我认识的“盲区”；针对能力素质的不足开展有针对性的能力素质培训。通过各种措施和手段的综合运用促进干部的快速成长，通过干部队伍的成长促进难题的快速有效解决，确保行动学习取得更大成效。

科学考评激发持久动力。行动学习遵循干部成长规律，坚持以能力培养和素质提升为重点，制定相应的激励措施，不搞一刀切，彻底解决“学好学坏一个样”的问题。首先，探索建立科学全面的考核指标体系，采用科学的考核办法，全面考核学员学习期间的学习态度、学习成效等，并作为干部任职晋升的重要依据。其次，建立干部的考学述学制度，将行动学习的目标要求纳入年度考核，促使干部增强搞好学习、提高能力的紧迫感。再次，健全干部培训与干部管理沟通协调机制，把行动学习作为培养干部、发现干部、考察识别干部的重要渠道，促进培训和使用有机结合。

宾阳县经过一年多来的实践，行动学习的理念、方法流程和目标要求已被广大干部认知和接受，干部的学习力、执行力和创造力得到了提升，团队的亲和力、向心力和战斗力得到了增强，促进了学习型组织构建的灵活性、有效性和持续性。

学习型组织构建的双环模型 篇6

关键词：信息孤岛,配电虚拟数据中心,资源组织模型,织女星信息网格,REVP模型,社区

0 引言

电力系统的信息化起步于上世纪60年代,一方面系统中各种基础设施和应用软件在不断升级换代,另一方面随着电力信息化建设水平不断提升,一些单位和部门从各自的需求出发,建立了各自不同的信息管理系统。由于现有业务系统缺乏从整个企业的角度进行统一规划和设计,开发实践不同,使用的操作系统、系统模型、数据格式都各异,各电力信息系统间信息交互困难,形成了越来越多、大大小小的“信息孤岛”[1]。如何解决各应用系统之间信息交互是电力企业实现信息化面临的主要问题。目前采用的方法之一是给各应用系统之间编写数据交换接口[2],这种方法工作量大且通用性不好。至今采用最多的方法是应用数据仓库技术构建电力企业数据中心[3,4],采用这种方法存在的主要问题是:①数据中心与物理数据源隔离,在底层物理数据源发生变化时数据中心的资源不会同时发生变化,扩展性差;②要对海量数据进行抓取存储工作,效率低;③需要高性能的服务器构建大容量的数据库中心,投资大且浪费资源。近期提出的应用网格技术整合数据资源的方法[5],受到了广泛关注,这种方法将分布在不同地理位置的计算资源,通过高速互联网组成共享的资源集成,提供高性能计算、管理及服务的资源整合[6]。综合上述情况,针对地区供电系统本文提出基于网格技术构建虚拟数据中心的概念。

目前,比较有影响的网格体系结构有:织女星网格体系结构[7],五层沙漏结构,开放网格服务体系结构(OGSA),开放网格服务基础结构(OGSI)[8,9,10]。其中,织女星网格体系结构是中国科学研究院计算所织女星网格项目组提出的,该项目在国家“863”计划的支持下已经取得了很大进展。织女星信息网格作为该项目的一个组成部分目前处于应用研究阶段,如何根据不同行业领域的应用构建资源组织模型是值得研究的问题。

本文结合供电企业特点,研究了基于织女星信息网格技术的配电虚拟数据中心资源组织模型,提出了构建配电虚拟数据中心的方法,力求在解决电力行业数据整合问题的同时对织女星信息网格的发展提供一种可行性思路。

1织女星信息网格关键技术

织女星信息网格(Vega Information Grid,Vega-IG)的目的是在数据库技术、因特网技术、网格技术、万维网服务等技术的基础上,研究信息网格的机制和体系结构,进而指导信息网格系统及应用的开发[11]。其主要功能是消除信息孤岛,实现资源的集成和共享。从工程应用角度出发,织女星信息网格的关键技术主要是基于社区的网格资源空间REVP (Relation-based EVP)三层模型,该资源空间模型是一种基于关系的网格资源空间模型[12],包括三个层次:有效关系资源层(E)、虚拟关系资源层(V)和物理关系资源层(P),如图1所示。

(1)物理层

物理层是最底层,是指实际物理资源所构成的资源空间,物理资源可以是数据库、网页、程序等等,物理层的必要性是显然的,因为资源的最终使用发生在物理层。物理层资源是按节点组织的,物理层只能在一个节点内提供单一系统映象,两个节点的物理资源组织可能是异构的,如果两个节点要互相访问资源必须通过跨物理资源空间的特殊办法。在应用中,物理层资源节点不需要部署任何软件,只需提供一些最基本的信息(如:IP地址、数据库名称、访问权限等)即可。

(2)虚拟层

虚拟层是构建从应用层到物理层映射的过渡层,是应用VIG组织资源的关键层,虚拟层主要解决全局一体的共享问题。虚拟层资源是按社区组织的,如图1中C1、C2、C3,…,社区内部的虚拟资源可以按照虚拟表的方式组织。

网格社区是织女星网格的一个核心概念,用来解决互联网上分布、异构信息资源的共享和网格资源的定位问题。社区(Community)是网格无限空间的一种逻辑有限的划分,每个社区代表一个划分。社区是一个自主控制的管理空间,它拥有资源共享的策略,来安排社区资源的共享和对社区资源存取的控制;把一个社区的资源共享给其他社区的控制策略,决定了什么资源共享和如何控制[13]。简单地讲,社区(Community)是一个四元组GC=(S,O,C,P),其中S是主体(Subject,如用户)集合,O是客体(Object,如资源、服务)集合,C与P是社区共享的上下文(Context)与策略(Policy)的集合,上下文与策略都是主体和客体的关系。每个社区的策略和上下文都不能有歧义,也不能有矛盾,策略可以看成是广义的上下文[14]。

应用VIG进行资源组织的核心工作就是虚拟层资源的组织,包括社区划分和构建虚拟表。虚拟层的资源组织应遵循两个原则[12]:一是最大限度同类资源映射原则,即从虚拟层上看,所有同类物理资源是“一个”资源;二是单一社区内部访问原则,即有效层每个应用服务的资源都尽量来自虚拟层的一个社区。

(3)有效层

有效层与网格应用有关,是EVP模型中的最顶层,直接面向最终用户,主要解决好用性的问题。任何应用服务用户看到的是虚拟层与有效层同构的资源组织,虚拟层和有效层能够提供全网格的单一系统映象,例如图1中应用服务4通过C1能够访问从节点1到n的物理资源。

有效层的构建应遵循按用户组织原则,即将同一用户使用的应用组织在一起。按用户组织资源满足每个应用只有一个用户[12],同时一个用户可以使用多个应用的要求。

2 基于VIG的配电虚拟数据中心资源组织模型

构建基于VIG的配电虚拟数据中心的目的是为供电企业安全生产与营销服务业务功能提供一个统一的共享异构异地信息资源的平台,所研究的核心问题是资源如何组织可以最有效地为开发人员和最终使用者提供服务。

应用VIG技术构建配电虚拟数据中心,首先需要对供电企业信息管理系统进行功能分析。本节结合供电企业生产、运行、营销管理特点按照织女星EVP三层模型结构来说明基于VIG的配电虚拟数据中心资源组织模型和构建虚拟数据中心的方法。

2.1 供电企业安全生产与营销服务功能分析

全国各地供电企业的组织结构基本相同,主要分为营销处、生产技术处和调度所,分别负责营销、生产、运行方面的业务功能。营销处下设多个供电所,每个供电所负责各自管辖区域内低压用户抄表、核算、计费等工作,为营销管理系统提供低压电量数据;生产技术处下设四个工区:变电工区、配电工区、电缆工区、线路工区,各工区负责配网相关设备的运行检修工作、运行数据的采集以及维护工作、生产管理系统中设备信息以及GIS系统中拓扑信息的维护工作;调度所主要负责对遥测、遥信数据的监测以及遥控操作,负责整个电网的安全运行。各个部门都有自己独立的信息管理系统,系统之间的数据无法共享,导致数据重复存储、数据冗余大并且容易发生数据不一致的情况,影响上层决策结果。

针对以上情况,根据国家电网SG186工程规划中提出的构建适应公司管理需求的八大业务应用要求,本文对供电企业安全生产与营销服务的业务功能模块进行了归纳,如图2所示,分为营销、生产、调度三大业务功能组,在三大业务功能组的基础上构建配电虚拟数据中心资源组织模型。

2.2 配电虚拟数据中心物理层资源组织模型

结合图2供电企业的主要业务功能,与其直接相关的数据源主要有以下五种:关口电量数据库——存储地区与地区交界处关口电量表的供受电量,数据库存放位置一般为供电企业营销部门,主要应用于实际线损供入电量的计算;大用户电量数据库——存储通过远程采集装置采集的大用户用电量,同样存放在营销部门,主要应用于实际线损售电量的计算;调度SCADA数据库——存储变电站遥测遥信等运行数据,数据库服务器存放在变电工区集控站,主要应用于电网运行决策相关业务功能以及理论线损的求解;配电自动化数据库(简称配电数据库)——存储低压配电室的遥信、遥测等运行数据以及低压电量数据、网架结构数据,由于配电数据库存放数据量巨大,故一般分为多台,可分布在不同的地理位置上,主要应用于配网运行决策业务功能以及低压线损的计算;GIS数据库——存储配网设备基本参数及拓扑结构,数据库服务器一般存放在生产技术处,主要为各业务功能提供拓扑结构数据。不同的数据库结构不同,生产厂家不同,运行环境可能不同,分布在不同的物理服务器节点上,这些数据源连同存放应用系统计算结果的结果库共同为各个业务功能提供数据支持,构成了整个虚拟数据中心的物理层资源,如图3所示。

2.3 配电虚拟数据中心虚拟层资源组织模型

配电虚拟数据中心虚拟层资源组织模型的构建是整个资源组织模型中的核心部分,包括社区划分和虚拟表组织两部分。

(1)社区划分

社区的划分在具体实现中,本文总结归纳出以下四种方法可供选择:a.按应用划分社区;b.按用户划分社区;c.按地域划分社区;d.按组织机构划分社区。采用按应用划分及按用户划分社区都会导致构建的虚拟社区所容纳的虚拟资源有限,无法为更多相关的用户提供服务,可扩展性差;按地域划分社区的方法对于组织结构复杂,应用服务功能种类繁多的情况会出现虚拟社区包含的虚拟资源量过于庞大,资源不好管理;按组织机构划分社区,可以把访问同类资源、负责相近工作的用户组织起来,可以避免有效层资源跨社区访问的情况,既方便了资源的组织,也为上层应用系统的开发提供了很大的便利。

综合考虑以上因素,本文采用按最高层组织机构划分社区的方法,将数据中心的虚拟层资源划分为三个社区:营销社区、生产社区、调度社区,如图4示,每个社区中包含自身业务功能的虚拟表,图中的虚拟表是广义的虚拟表,每个虚拟表是由支持该业务功能的多个虚拟表组成。本文中部门下属的供电所及四个工区没有规划到社区的范畴,而是作为虚拟表的组织单位对社区内部的虚拟资源进行组织。

(2)虚拟表组织

为了方便为有效层应用提供资源,虚拟表应在满足最大限度同类资源映射原则的前提下按照应用来组织,这种虚拟表资源组织方式适用于任何社区划分方式。

按照这种方式组织的虚拟表如图4所示,营销社区中包含理论线损计算需要的虚拟表、实际线损计算需要的虚拟表、线损分析结果虚拟表等。针对实际线损业务功能组织的虚拟表划分如图5所示,图中的虚拟表是对图4中实际线损虚拟表的具体展开,包括关口电量虚拟表、大用户用电量虚拟表、供电所1～n配变电量虚拟表、变电站1～n配变电量虚拟表、线损计算结果虚拟表等多个虚拟表,共同为实际线损计算提供数据支持。

2.4 配电虚拟数据中心有效层资源组织模型

供电企业的所有业务功能构成了配电虚拟数据中心的有效层资源,有效层资源的组织是在应用的基础上按用户组织的,把每个用户使用的所有业务功能组织在一起。

按照上述方法组织的有效层资源如图4所示,线损专工负责理论线损及实际线损计算两个业务功能;营销局长则负责理论线损分析、实际线损分析等多个高级决策业务功能;方案员只负责设计方案一个业务功能。

3 实现

目前我们在局域网中建立了试验环境,并构建了一个原型系统,对基于VIG构建的配电虚拟数据中心资源组织模型的可行性进行了验证。实验环境包括5台WindowsPC服务节点,每个节点的性能、软硬件配置不同,图6给出了实验环境的组成。

在原型系统中,有的PC机既作为物理数据库服务节点同时也是VIG或Web服务节点;有的PC机上部署了两个物理数据源,构成两个物理数据服务节点。节点之间的虚线连接表示资源注册的连接关系,任何一个物理数据库服务节点都要注册到VIG服务节点上。Web应用服务程序通过VIG提供的接口访问资源。Web浏览器通过访问Web应用程序对资源进行相应操作。整个系统的实现模式如图7所示,应用功能及VIG资源整合平台共同构成了配电虚拟数据中心。

以线损分析应用为例在实验环境上进行实现,Web界面如图8所示。用户登录线损分析应用软件,选择想要查询的区域名称、线路名称、电压等级、查询时间等条件参数,点击查询按钮进行查询,如果结果数据库中没有相应数据则返回无数据信息,点击计算按钮进行计算,计算结束将结果写入到物理数据库服务器中供下次查询使用。

4 结论

小议构建学习型组织与系统思考 篇7

——读《第五项修炼》有感

时代在变迁，社会在发展。当今的社会正处在一个大变革大调整的时期，生活日新月异，特别是科技的革新速度大大加快。无论是什么形式的组织和个人，倘若不能及时更新自己的知识，势必将落后于时代。在这种大环境下，我党抓住战略机遇期，不失时机的提出“创建学习型组织，争做知识型职工”的政策方针。为积极响应党和国家的号召，我校近期也将开展构建学习型组织的活动。但究竟什么是学习型组织？构建学习型组织又有什么意义？我们应该如何构建学习型组织？带着这样的问题，我翻开了《第五项修炼》这本书。

作者彼得.圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会的创造人、主席。自1978年获得博士学位后，作者便和一些学术大师和企业家共同致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练融合，发展出一种学习型组织的蓝图。作者还在史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业进行创建学习型组织的辅导、咨询与策划。

在本书中，作者首先纠正了我的一个概念，即何谓学习。听到学习这个词，会马上使人联想到被动地在教室里听讲、“听吩咐”，仅仅是接受信息。而作者认为，“真正的学习会触及做人的意义这个核心问题”，我们通过学习能提升自己的各项能力，重新认识世界，开发我们自身。学习不再是被动地填鸭，而是主动地塑造自己，是为了自己编的更有创造力。因此，学习型组织便是“能激发人们真心投入，开发各级人员的能力并能持续开发、创造未来的组织”。

对于构建学习型组织的意义。作者通过与原有的组织形式对比得出，学习型组织能够为一个集体提供持续的创造力，这个集体可以是团队、可以是企业、可以是政党、可以是国家。众所周知，创新能力是现代社会竞争的核心因素。因此，这个构想可谓是与时俱进。原有的组织形式就好比组织中只靠一个“战略大师”即可，其他人只需听从“大师”的指挥。而作者认为这样的情况已经一去不复返了。惟有“建立基于仁爱、鼓励好奇心而不是固执‘正确’答案的、有学习氛围而不是强调操控性的非正统管理体系”才能在方今飞速发展的时代立于不变之地。

没有核心思想的理念是空洞的，有如空中楼阁一般没有根基。因此，具有时代意义的理念必有其核心思想做根源，并在此基础上扩展、延伸，提出具有建设意义的构想，造福于社会。学习型组织也不例外。作者认为，有五项“修炼”正在逐步集中到学习型组织的创新过程中，分别是系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。而其中的系统思考便是学习型组织的核心思想，也就是“第五项修炼”。作者用修炼这一词正是基于对学习的深层次理解。前面已经写到，作者认为学习是自我提升，而修炼正是对个人领域的创新。同时，从事修炼也就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，总是在不断的实践过程中提升自己，永远追求更好。

系统思考之所以能成为“第五项修炼”，能够成为核心思想，正是由于它的整合性。它将其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。套用作者的话来讲，“缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美丽图画，却不能深刻理解从现实走到未来的过程中我们必须把我的各种影响力”。

系统思考作为核心思想，它的关键在于以下两点。其一，是“心灵的转变”，即个人看待自己和世界的新方法。将自己看成与世界相互分立，转变为与世界相会联系；将问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。其二，是结构性理解。与以往就事论事为主导的模式不同的是，结构性的理解需要“结构性”或系统性思考的概念框架，用整体的眼光看待问题，从而发现影响行为的结构性原因。

要想构建学习型组织，除了需要系统思考，还需要了解七个学习障碍。它们分别是只关注自己的职位、相信问题出自组织外部、思想被短期事件主导、做事情情绪化、对缓慢积累的威胁缺乏重视与应对措施、从试错经验中学习的错觉以及因避免暴露自己的短处而躲避学习。前三项实际是系统思考的对立面，其中第一项是指只埋头于自己的职位就会忽略部门与部门之间的联系以及自己所做的事情对其他人产生的影响，其余两项则是凸显就事论事，忽略整体性。其他几项障碍则分别代表了我们日常生活中的思想及行为弊端。总之，正是这七项内容构成了我们学习的障碍。惟有更清晰的了解这些学习障碍，才能突破自己，更好地建设学习型组织。

学习型组织构建的双环模型 篇8

—读《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》有感

学习型组织理论已经渗透到管理学的各个方面，同时它的实践也在全球范围内铺开。世界排名前100家企业已有40％按照学习型组织模式进行彻底改造，美国排名前25家企业中80％按照学习型组织模式改造自己。美国微软公司成功的七大秘诀中重要的一条就是创建学习型组织，英国Rover公司从高层领导到一线职工都一致认为企业振兴的秘诀首推学习型组织创建。在全球化进程中，我国企业界也毫不示弱，联想、海尔、施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华等一批企业努力创建学习型组织。学习型组织不仅成为世界企业界的通用管理模式，而且开始渗透到国家、政府部门。美国提出了“把美国变成人人学习之国”、“把社会变成大课堂”两项教育发展战略。新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建“学习型政府”。江泽民同志提出要把中国建设成“人人学习之邦”，十六大报告更是提出要建立“学习型社会”。要建立学习型社会，首先要构建学习型政府。学习型组织是指在信息化的社会背景下，具有浓郁学习氛围，充分发挥组织成员创造性思维和实际工作能力，结构简明、运转高效,符合人性的，能持续发展的新型组织。学习型组织组织层次简明，不存在等级概念，组织成员之间为伙伴关系，结构扁平化；组织成员之间彼此询，相互学习，关系和谐自然，组织咨询化；自身形成系统与社会有机联系，系统开放化。它不仅具有持续学习、创新发展的能力，而且具有高于个人绩效总和的综合绩效和顽强的生命力。创建学习型组织不是简单的加强学习，而是组织思想观念、工作方式、组织结构和运作机制的一场根本性变革。学习型组织的一般标准是：持续健康发展，实现自我超越；改变心智模式，实行自主管理；建立共同愿景，铸就团队灵魂；开展团体学习，激发群体智慧；习惯系统思考，物化创新系统。

一、关于学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力植根于个别成员对于学习的意愿与能力，只能透过个人学习，组织才能学习。自我超越的修炼更进一步让我们认识到什么对我们更重要，更清楚的看清目前的真实情况。它不单纯是学习，它还有一种突破极限的自我实现或技巧的精熟。而要发展这种“自我超越”，就必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习，就像要经过不断地练习而成为艺术大师一般，建立个人“愿景”，保持创造性张力，看清结构性冲突，诚实地面对真相，运用潜意识，则是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。一个组织如果能建立健全的心智模式，那么将有助于组织的学习与发展，若采用不良的心智模式则会效果相反。任何组织最关键的心智模式，就是决策者们共有的心智模式。在组织中需要设计一些机制来落实改善心智模式的做法，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中，这样组织才能有待于进步发展。未来的学习型组织将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。

第三项修炼：建立共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。这个共同愿景不是一个人的愿景，而是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。

第四项修炼：团体学习。团体学习的修炼从“深度会谈”开始。深度会谈是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼上。它也建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。但是只有共同愿景和才能还不够；世界上不乏由有才能之士所组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。在现代组织中，学习的单位是团体而不是个人，当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他学习方式为快。

第五项修炼：系统思考。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。

二、关于政府部门的五项修炼

（一）自我超越与改善心智模式。在政府组织中，可以理解为通过不断的自我超越改变固有的心智模式。这种超越应该体现在政府为了提高公共服务水平,而从整体进行的自我超越。政府正在试图清除所有阻碍其提升公共服务品质的因素,这本身体现了政府对已有环境和现实能力的超越。

服务理念的自我超越。公共服务意识增强,由“官本位”逐渐让渡到“民本位”，明确政府、市场、社会、公众各自服务的方式、标准和内容，并为建立公民型社会和服务型政府而努力，从而建立新的服务理念。服务方式的自我超越。政府要实现以从传统的“统治行政”向“服务行政”转变，如何使计划手段和市场手段有机结合,充分发挥市场在公共服务中的资源配置作用，如何加大对第三部门、中介组织的扶植力度以利用其弥补公共服务缺位、错位，是原有服务方式转变的主要问题。服务考评的自我超越。在传统的公共服务体系中,绩效考评是相当薄弱的一环，面对低水平僵化的服务，局外人不敢说三道四，局内人缄口不言，这破坏了政府自我审视功用，造成了服务品质提升压力与动力的不足。政府正在与此决裂并超越。加强社会自主治理能力，引进行政听证、行政公决及公共质询等行政参与制度，建立融合目标责任制、社会评议制度的绩效评估体系，是政府自我超越的前行方向。

通过服务理念、服务方式、服务考评三个方面的自我超越，最终改变政府原有的心智模式。有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，把所从事的工作定位于服务人民、服务社会，同时这也是在实现自己本身的价值。

（二）建立共同愿景。

共同愿景是分层次的。在政府组织中,我们可以区分为组织愿景和个人愿景，而组织愿景又可分为高中低层次。中低层次愿景的存在是为了高层次愿景的实现，因而具有工具性并且与高层次愿景保持着趋同性。西方政府的愿景理论来自“社会契约论”和公共选择理论,而我们的愿景理论按时间脉络则可分为:马克思的“公仆”理论、毛泽东的“全心全意为人民服务”思想、邓小平的“领导就是服务”、江泽民的“三个代表”及胡锦涛“立党为公，执政为民”等科学论断。这些共同构成了我国构建服务型政府的愿景。共同愿景是以个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和得到培养。而组织缺少的是将个人愿景整合为共同愿景的修炼。由于个人差异和体制设计的原因,将政府组织中个人愿景整合为共同愿景是最大难点。突破这个难点的方法就是要把个人工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。因为在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，从而支持我们去做工作外真正想做的事情。在公共服务人员的人事体系设计上,工作人员是通过契约与政府连接在一起的。这种契约关系被证明是有效的，但会贬低个人与组织之间的关系的价值，进而妨碍共同愿景的确立。通过设计完善的人事制度，是淡化契约色彩，将个人愿景整合为组织愿景的关键。在公共服务改革过程中,中国政府只有在指导思想上把公共服务的市场化、社会化纳入行政改革规划,才能建立起以公众满足为标准的、充满竞争和活力的政府公共服务新体系。

（三）团队学习。

学习型政府构建需要众多团体和多层级能力的提升和协调运转。团体学习的内容与实现共同愿景而进行自我超越的努力的一致。政府首先就是要为了更好的为服务人民而学习，即服务理念的学习。其次，要为了提升绩效而学习，即服务方式与服务手段的学习，如我区行政审批大厅实行的“一站式”办公、电子服务窗口、全面质量管理技术等等。最后,要为了获得核心竞争力和与其他城区的比较优势而学习，服务的投入与产出、服务的成效都取决于我们政府部门成本的运营、遵循的程序、与群众的联系等因素,而这些构成了竞争力和比较优势。在政府部门中消除团体学习最主要的障碍就是减少因政治氛围浓重而产生的“习惯性防卫”，由于权威似的存在及政治关系的微妙，政府内部不会像企业内部那样针砭时弊地探讨问题，因此只有当消除这种习惯性防卫的时候，才能进行团体深度的学习，否则就会只限于阳奉阴违、流于形式的学习。通过制度化、法制化的规程，用奖励公务员的手段来奖励优秀团体；建立完善的绩效考评体系以实施负激励；引入案例式民主评议及投票制度，可以较公正地消除政治歧见，实现深度学习。

（四）系统思考。

在管理的许多决策中，决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。政府部门中存在的问题，大都是发散性的，即没有正确而唯一的解，而这又往往导致单一的决策方案和局限性思考。要纵观全体无论是从时间上还是从技术上都难以做到，但至少应该掌握战略全面观念，及了解本部门本领域相应服务产品的特性和某一类公众的偏好。缺乏系统思考观念，往往会人为地对共同愿景实现而增加压力，那么此时对策只有两个：改善现状或降低目标。很多时候,公共服务部门选择了后者。带着系统思考的观念去认识问题、解决问题，就是要使政府部门的管理者变成研究者，避免把属于自己的职能让渡给第三者，从而导致那种“熟练的无能”。

三、关于学习型政府的构建

（一）树立终身学习理念，全面开发和提升公务员的学习力。

终身教育、终身学习的理念在国内外得到了广泛的认同，已被视为一种既必要又可行的愿景。随着社会的发展进步，那种把人的一生分为学习期、工作期、退休期的观念已变得陈旧，并很快将成为过去，终身接受教育是一种权力，终身学习已成为一种需要和动力。树立终身学习的理念，是创建学习型个人的基础，它将促使公务员制定终身学习计划，构建终身愿景，激发学习的动力，顺利实现向学习型个人的过渡，从而促进学习型政府的建设。终身学习的理念促使人们更加重视终身教育，促进全社会改善教育理念，完善教育体系和学习教育环境，有利于形成全民学习、终身学习的氛围，给每一位公务员形成学习的外在压力，促使其学习，从而推进学习型政府的建设。

有了学习的压力和动力，每一位公务员就有了学习的计划和个人愿景。但懂得学习的重要性，不等于就会学习。因此，学会学习，全面开发和提升公务员的学习力是提高学习效率、鼓励学习信心、实现个人愿景、形成良性学习循环的重要手段。开发和提升学习力，必须制定好学习计划，明确学什么；学会学习，知道怎样学；科学统筹时间，确定何时学；合理制定愿景，明确为什么学；建立激励机制，提高学习的效率；紧扣工作实际，提高学习的效益；重视运用学习策略，增强学习的持续性；营造学习氛围，增加学习的推动力。

（二）各级领导率先垂范，做学习型组织的楷模，进而创建学习型领导班子。

学习型组织理论认为，在学习型组织中领导者的作用是设计理想的系统、当共同愿景的仆人、好的教练，因而强调团队的作用，而非强调领导者个人的作用。鉴于学习型组织中领导者的新角色，各级领导必须率先垂范，把学习放在第一位，学会学习，勤于学习，善于学习，做学习型组织的楷模。各级领导必须学习政治理论，在理论上清醒，政治上坚定，精神上充实。此外，还要学习市场经济理论，学习法律法规，学习历史知识，学习领导科学、管理科学等等。通过领导者的学习，带动组织的学习。

学习型组织中的领导班子也应当成为学习型的领导班子，班子成员有明确的共同愿景，独特的核心理念，浓厚的学习氛围，强烈的创新精神，坚强的群体合力，良好的公众形象。学习型领导班子重视学习，善于学习，把学习作为工作的一部分，积极推进组织持续学习，不断改进工作，提高组织的学习力，学习型领导班子把班子群体作为组织的核心，成员彼此尊重，精诚合作，沟通交流，充分发挥每个成员的创造热情和团队协作精神，而不是一把手说了算，谁大听谁的，出了问题埋怨、责怪；学习型领导班子在日常生活中注重效率、效益，注重沟通、协商,重视指导、协调和信息的快速传递与反馈，善于权力下移，不集权；学习型领导班子敏于变革，锐意创新，与时俱进，开拓进取。创建学习型领导班子，是学习型组织中各级领导的重要职责。

（三）建立和完善学习管理系统，鼓励和督促个人、团队及组织学习。

学习型的人是未来社会真正的人才，学习型组织是美好而具有创造力的组织。但毋须讳言，走向学习型的人、学习型组织、学习型部门的道路是艰难的。创建学习型部门光靠领导重视还不够，还必须“促”，要建立和完善学习管理系统，鼓励和督促个人及团队组织学习。首先，各级领导要高度重视创建活动，推动舆论宜传和导向，形成创建学习型部门的良好氛围;其次，要有一整套自上而下的创建学习型部门的激励机制，引导员工努力成为学习型的人，在学习和工作中取得成效。鼓励各单位成为学习型组织，彻底改变学习面貌，创造力得到极大提升，创新成果不断涌现。对在创建活动中有突出贡献的个人和集体给予表彰奖励;第三，要有监督制约机制，对各种不利于创建学习型部门的行为进行整治、对阻碍创建学习型部门的人给予惩处，对不学无术、得过且过的人给予警告甚至辞退等;第四，建立学习账户，记录个人或组织的学习目标、学习手段、学习进度、学习成效、业绩与贡献等，并定期对学习账户进行检查和公示，督促学习;第五，开展多种形式的学习交流活动，不断提升学习的动力，优化学习的环境，增强学习的乐趣，激发学习者的成就感和责任意识，将学习融入生活，融入工作。

（四）开展公务员电子化学习（e-Learning）。学习型政府的“学习”，不仅应该包括传统的学习概念，还应该有所改进，有所创新。随着网络技术的飞速发展，电子学习已经成为组织学习的一种新模式。电子学习是指利用互联网技术来设计、执行、选择、管理、支持和扩展的学习活动。