中小学校预算管理流程

中小学校预算管理流程（精选8篇）

中小学校预算管理流程 篇1

具体内容

“一上”是教育行政部门编报预算建议数。在这一阶段，根据地方财政部门关于编制预算的统一部署。中小学校根据学校的基本情况和事业发展的需求，编制预算建议数，上报教育行政部门，由教育行政部门审核、汇编成部门预算建议数，报送财政部门。学校和教育行政部门要提供与预算编制相关的基础数据和相关材料，如涉及基本支出核定的编制人数和实有人数，增人增支的文件，必保项目的文件依据等。

“一下”是财政部门下达预算控制数。财政部门根据教育行政部门汇编上报的预算建议数，结合财力可能，统筹安排中小学教育经费，编制财政预算初步草案报人民政府审定，经批准后下达预算控制数。

“二上”是教育行政部门上报预算草案。教育行政部门将财政部门下达的预算控制数，分配下达到所属各中小学校，安排布置各学校预算草案编制工作。各学校根据预算控制数，结合“一上”阶段编报的预算建议数，编制预算草案，按规定时间报教育行政部门。教育行政部门对各学校预算草案进行审核、汇编成教育部门预算草案，报送同级财政部门。

中小学校预算管理流程 篇2

当前的国际环境, 对企业来说既是机遇, 也是挑战, 如何在激烈的竞争中保持竞争地位, 企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力, 而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动, 统筹企业的战略与业绩, 最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标, 在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标, 并通过执行、监控、奖惩等过程, 实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中, 是一种管理控制的有效方法。当前, 全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业, 是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查, 各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%, 其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%, 其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

(一) 预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面, 大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算;资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

(二) 预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说, 经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款, 直接关系到企业的经营业绩, 对客户的信誉程度, 客户保持度等, 因此要保证收入的实现, 减少应收账款的占用, 提高资金流动性, 还要保持与客户的长期稳定合作;物资采购与应付账款方面, 关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等, 各个环节都会占用资金, 减少存货的资金占用, 提高存货周转速度, 延长应付账款的付款时间, 充分资金的时间价值;职能部门主要涉及管理费用, 要严格执行管理费用制度, 根据要求的审批程序进行列支, 减少非常规、不合理费用的发生;销售部门涉及销售费用, 销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩, 也要执行费用发生的审批程序, 不能任意消费;现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理, 及时调整现金流量的预算情况, 执行收支两条线

(三) 预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据, 在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异, 分析差异的结果, 进而提出改进措施。具体的控制措施如下:

由企业的预算管理委员会协同财务部门, 根据月度和年度的预算指标, 以及预算执行的进度水平, 对各个业务部门下达具体财务指标, 对各业务部门进行指导, 制定每月的业务计划;预算管理委员会收集各部门的会计数据, 对预算的执行情况进行监督, 根据预算执行进度进行分析, 并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门, 由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计, 从而出具审计报告;然后, 预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见, 以及完成非预算考核指标的情况, 制定各部门的奖惩方案, 最后达到企业全过程的预算控制。

(四) 预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价, 并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期, 一般情况企业是按照月度进行考核的, 年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的, 差异在5%-10%之内的, 是合理差异, 差额越小, 奖励额度越大;超出此范围的就要找出差异原因, 如果是预算制定有问题, 修改预算考核体系, 如果是部门执行的问题, 就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

(一) 预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标, 通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点, 不同模式有各自特点, 但是都是局限于当前企业的计划, 不具有长期性, 规划性。建立以战略为导向的预算模式, 使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标, 建立交互式的战略式预算管理流程, 将预算指标与企业战略紧密结合。

(二) 预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定, 中低层管理者很少参与, 容易造成预算偏差和错误, 并且不能很好的感应市场变化, 所以预算的编制过程如果能够合理地分权, 加强各部门沟通, 反复磋商, 可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多, 但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等, 灵活性很差。当面临多变的市场环境, 如进出口、金融危机, 反应速度很慢, 会直接影响企业绩效, 如果公司能够引入多种预算编制方法, 如滚动预算, 能够快速响应市场变化, 更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格, 这对信息传递造成很大影响, 因此完善预算编制的表格体系至关重要, 可以增加报表的可读性、报表数据的可用性, 基础数据的有效性。

(三) 预算执行与控制的优化

首先, 健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标, 将预算控制体系分化到各个预算执行部门;其次, 建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率, 加强各部门沟通, 做到各部门责权利的统一;再次, 完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题, 及时评估预算管理过程中的风险因素, 这样可以充分发挥企业的信息化优势;最后, 加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化, 遵守收支两条线, 严格控制资金的流出、流入, 有利于加强预算执行的顺畅, 提高预算控制的力度。

(四) 预算考核的优化

中小学校预算管理流程 篇3

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定年度预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个年度预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，19（01）：53-54+64.

[2]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务，2014，09（02）：69-70.

学校预算管理制度 篇4

1、严格执行相关法律规范，按照预算管理职责、预算编制程序、收支范围和内容等要求规范编制，不断提高预算编制的科学性和规范性。围绕提高预算执行效率和预算信息公开要求，规范和细化预算编制。

2、按照绩效预算管理改革的统一部署，将绩效预算管理理念和方法融入预算编制，规范编制预算；按照轻重缓急统筹安排资金。

3、科学完善预算，提高专项资金使用效益。加强管理，防范风险。

4、统筹兼顾，突出重点，紧紧围绕量财办事，在统筹兼顾的基础上，集中办大事、保重点。

5、厉行节约，勤俭办事，认真落实“八项规定”的有关要求，严格控制“三公”经费和会议支出。

6、编制收入预算，确保完整性和准确性。坚持实事求是。同时，继续贯彻“收支两条线”有关规定。

7、认真编制政府采购预算，使用财政性资金和其他资金采购货物、工程和服务，凡符合《河北省集中采购目录及政府采购限额标准》的，都必须逐项编制政府采购预算。要按照财政支出进度要求合理确定计划采购时间。

涿州职教中心

学校(大学)预算管理办法 篇5

第一条 为规范我校预算管理行为，充分发挥预算分配和监督职能，强化预算管理的严肃性和预算执行的约束力，科学配置办学资源，提高预算资金的使用效益，保障和促进我校教学、科研等各项事业发展，根据《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》，结合我校实际，特制定本办法。

第二条 学校预算管理坚持“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”的总原则。

第三条 学校预算管理的主要任务是：完善预算管理体制和运行机制；积极筹措资金增加收入；科学合理地安排学校预算；监督预算的执行；建立健全预算管理办法和制度等。

第二章 预算管理体制

第四条 学校预算由党委常委会研究决定。其对预算管理的主要职责是：

（一）贯彻执行国家有关预算的法律法规、方针政策；

（二）审查、批准学校关于预算管理的规章制度；

（三）确定学校预算编制的原则和要求；

（四）审议、批准学校预算建议草案；

（五）监督预算执行，审议、批准预算执行中的调整方案；

（六）审查、批准学校的决算报告。

第五条 计财处作为学校预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整和监督工作等，其主要职责为：

（一）收集资料，分析往年预算执行情况，对学校各单位提出的明细预算建议案进行审核，并汇总编制预算草案；

（二）按照上级主管部门的要求及时准确地编报学校预算建议草案；

（三）根据上级主管部门的预算批复意见，编制校内预算，并按事权和财权相统一的原则把学校的预算分解到各有关责任单位，实施责任预算管理；

（四）审批各责任单位具体预算方案；

（五）结合学校事业发展的具体情况会同有关部门提报预算调整建议；

（六）根据校长办公会的决议，按照规定程序调整预算；

（七）监督学校各项预算的执行，督促各预算收入单位和缴款单位完成收缴任务，汇总、通报收缴情况，监督各责任单位管好用好资金，节约开支，提高资金使用效益，准确、及时地分析预算执行情况，建立预算执行预警系统，强化预算执行的约束力；

（八）定期向上级主管部门和学校报告预算执行情况；

（九）年终全面分析预算执行情况，准确及时地编报年终决算。

第六条 各预算责任单位（学院、部、职能部门等）是本部门预算的责任主体，其主要职责是：

（一）根据学校的要求，结合本部门实际，提报本部门预算建议；

（二）落实本部门的预算收入和支出责任；

（三）按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算，编报本部门具体预算方案和月度用款计划；

（四）坚持“一支笔”审批和会签制度，严格控制本部门的预算执行，维护预算的严肃性和约束力；

（五）根据事业发展情况，年内确需调整预算的，要据实向学校提出预算调整建议，按规定程序报批。

第三章 预算编制原则

第七条 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡、积极稳妥、统筹兼顾、保证重点、效益优先”的原则。根据学校总体事业发展规划和预算可能取得的各项收入情况，量力而行，量财办事，统筹安排支出项目，原则上不得编制赤字预算。

第八条 收入预算的编制要坚持积极稳妥的原则。逐项核实各项合法收入，尽可能排除收入中的不确定因素。

第九条 支出预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则。支出预算分为经常性支出和建设性专项支出两部分。首先要保证经常性支出，并坚持适度从紧；其次按已落实的专项收入来源情况和学校自筹能力安排建设性专项支出。

第十条 预算编制坚持“收支两条线”的原则，所有收入全部由学校统一调度使用，全部支出由学校预算统一安排。

第十一条 预算编制坚持公开、公正的原则。要从学校和各部门的实际出发，对编制程序、重点项目、支出标准和定额、资金分配等，加强科学论证，努力做到客观、公正、透明，确保资金分配的科学合理。

第四章 预算编制的内容和方法

第十二条 学校预算根据事业发展规划和任务编制的综合财务收支拟定计划，由收入预算和支出预算组成。

第十三条 收入预算。收入预算是预算内学校通过多种渠道取得的各类非偿还性办学资金的收入计划，包括：

（一）财政补助收入。指学校从财政部门取得的各类拨款，包括教育事业费拨款、科研事业费拨款、公费医疗费拨款、住房改革拨款等，其中教育事业费拨款按核定的定额测算。

（二）上级补助收入。指学校从上级主管部门取得的非财政补助收入。按照有关要求测算。

（三）事业收入（预算外资金）。指学校开展教学、科研及辅助活动取得的收入，包括教育事业收入和科研事业收入。教育事业收入按收费标准测算；科研事业收入由科研主管部门按横向科研项目收入水平测算。

（四）经营收。

第八章 附 则

第二十九条 学校预算自1月1日起至12月31日止。

第三十条 本办法的具体执行规程见《某大学预算管理操作规程》。

中小企业预算管理论文 篇6

一、中小企业全面预算管理存在的问题

(一)全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。

(二)全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。

(三)全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。

二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析

(一)全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。

(二)制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查;这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。

(三)企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力;另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。

三、改进中小企业全面预算管理的对策

(一)加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的.角度来加强预算管理观念;另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。

(二)完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。

(三)强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。

(四)完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。

中小学校预算管理流程 篇7

本文正是基于国家电力体制改革这一宏观背景, 以A发电公司为例, 研究如何对发电公司的预算管理流程进行重组及建立相关的管理对策, 使得公司能够有效的控制成本, 应对竞争、市场环境的变化等带来的种种压力, 建立有效的成本控制体系。

二、公司全面预算管理中存在的问题

现阶段公司在全面预算管理流程存在的问题主要包括以下几方面:首先, 发电公司目前的预算编制与发电公司长远战略衔接不紧, 易于造成只为了完成集团的预算, 或实现短期的经济利益, 而置发电公司的战略考虑于不顾, 不利于发电公司的长远发展;其次, A发电公司预算没有考虑到实际活动中的定额预算, 使得分解后的预算指标只是相关会计科目的简单加总, 缺乏实际指导意义;第三, 从A发电公司的价值链分析可以看出, 运营成本在发电公司的总成本中占了很大的比重, 对于各项成本的控制只体现在对各个部门的预算考核上, 而没有对项目的成本进行足够的控制, 不利于从根本上控制成本;第四, A发电公司预算指标体系中, 仅落实到了各个会计科目上, 而对于创造价值、发生成本的活动却没有进行系统的计量。

三、公司全面预算管理流程重组

本次全面预算管理重组流程的原则主要定为预算编制以公司战略为指导原则, 以测算定额为基础原则, 以部门与项目相结合原则, 和强化事中控制原则。重组后的全面预算管理流程分为三个子流程:

1) 预算定额测算流程, 主要采用“自下而上”的方法, 在各项活动历史成本的基础上, 合理测算各项定额, 从而成为制定全面预算的科学依据。具体流程图参见图1。

2) 全面预算编制流程, 该子流程反映全面预算编制的具体过程, 采用“上下结合”的编制方法。具体流程图参见图2。

3) 全面预算执行与考核流程, 通过预算会议、预算执行分析报告等程序对预算进行及时的控制, 保证全面预算得到合理的执行。具体流程图参见图3。

四、公司全面预算管理对策研究

1) 要求A发电公司全体员工进行观念上的更新。首先是将预算编制“分解集团经济指标”更新为预算编制“源于战略, 基于定额, 上下结合”。其次是将预算核算分类以“会计科目”为纲, 更新为以“价值活动”为纲。过去简单的以会计科目分类核算, 实际上给各个部门下达的是“一揽子”的预算, 而不会去对部门内部具体各项价值活动进行控制, 不能从根本上解决成本控制的问题。以价值活动为纲进行预算核算分类, 能够明确应当核算、控制的重点, 使得管理有较强的针对性, 从成本发生的源头进行管理。第三是将预算责任中心“以部门为主”, 更新为“项目, 部门相结合”。在A发电公司, 很大一部分的成本是在生产运营中发生的, 过去简单的以部门为预算责任中心的的管理体系, 无法对具体到每一项更为重要的项目进行控制, 以项目和部门相结合则能够做到重点活动重点控制, 能够将项目也纳入到预算管理控制的体系中。第四是将预算指标全公司标准统一, 更新为接近实际情况的差异化管理。

2) 将重点部门下属的项目部也纳入到预算责任中心, 使得预算控制能够与具体的活动相联系。重组之后各项目部将被要求相对独立的进行预算定额测算, 预算编制、预算执行, 并就其预算执行情况进行监督, 各项目组直接对生产部负责, 而生产部又要向预算管理层负责。

这种结构上的变化实际上体现了预算管理较为深刻的变化, 对生产部而言, 重组后的组织结构要求其不仅对生产部的总预算进行负责而且要对各个项目执行的分预算负责。

3) 建立信息平台, 为企业总体预算目标的实现提供了保障;提高企业全面预算管理的应变能力;提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性, 增强生产的平衡能力;实施预算管理系统可以加强成本控制功能, 有助于全面预算管理实现企业战略。

4) 加强基础管理。首先要合理测量预算定额。在A发电公司, 定额是由各个部门、项目进行核算, 而后上报至财务部, 经预算管理委员会审批形成的。这种自下而上的形成过程保证测算出的定额符合实际生产情况。在管理上应该注意保证测算出的定额有历史数据依据又可以根据市场, 生产的情况进行调整, 才能够使测算出的定额有实际意义。其次, 各部门应当配合此次流程重组而进行本部门的内部职责划分, 例如就预算定额测算而言, 各项目组应明确自己的具体测算流程, 从生产计划开始, 分析历史时期的成本发生情况, 将两者结合进行测算。第三, 对预算执行情况进行分析, 考核必不可少的工作就是设立预算台帐。通过预算台帐的登记, 能够对预算执行情况进行实时的控制, 可以设立相应的预算审批权限, 对于超出预算的开支分情况进行管理。第四, 由于全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式, 它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合, 明确适当的分权、授权, 因此需要在A发电厂中建立指定科学完善的预算考核指标和政策。

摘要：文章通过对A发电公司预算管理流程的现状、预算管理工作存在的问题分析, 提出了该公司流程重组的原则, 进行了A发电公司全面预算管理流程的重组, 提出了预算定额测算、预算编制和预算执行与考核三个子流程并, 进行了A发电公司流程重组对策研究, 提出了更新观念、结构重组、建立信息平台等对策。

关于民营中小企业预算管理的思考 篇8

[关键词] 预算管理预算目标预算主体

预算管理制度在大型企业实施已久，成为企业日常经营管理中很重要的一环。目前很多民营中小企业的经营者也有了基本的预算管理观念。但是民营中小企业规模、人力有限，而且大多是家族型企业，缺乏有效的预算管理编制流程，往往使预算工作流于形式。例如，一些民营中小企业的一切目标计划都装在老板一个人的脑袋里，对于销售目标的制定通常就是老板一人拍胸脯说了算，对于费用的控制则由老板一支笔签字说了算,年度终了,预算指标执行的结果是:业务部门没有完成预算的销售额,消耗的费用却超出了预算额度。

预算计划的作用就是通过对公司销售、生产、市场和管理等成本的决算来帮助管理层确定应实现的目标。而民营企业的经营者关起门来作企业各方面的预测，然后自上而下的传达，基层业务部门对预算只是旁观和等待执行，这样的预算管理只不过是表格上的一些数据而已，完全没有起到约束和控制作用。

企业一般希望通过预算实现这样一些目标：

1.明确目标:明确企业的战略规划，设定企业和各部门的业务目标，经营计划具体化，业务计划数据化。

2.配置资源:合理、高效地配置企业资源。

3.协调部门:明确企业和各部门的业务目标关系，有利于各部门相互合作和沟通，利于增强部门间合作。

4.控制支出:预算编制过程就是对业务目标的可行性、项目支出的合理性和准确性的严格论证，在预算基础上可以更好地实行对费用支出的合理控制。

5.安排资金:合理预计现金流量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余、短缺，降低资金成本，提高资金使用效率。

6.考核业绩:通过实际与预算的对比，考核业务目标的完成情况，贯彻公司考核和激励机制。

这些预算目标的制定、落实、实施是由不同的业务部门来组织实现的，这也就涉及一个确定预算主体的问题。是以经营者为主体，还是以基层业务部门为主体。

编制企业预算一定要了解企业的情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好，从而执行得好。而民营中小企业对一些预算指标作预测时，往往是以经营者为主体，硬性下达一个自己期望达到的经营目标。经营者在做这个预测的时候没有对企业基层情况作细致的调查研究，没有认真思考指标的合理性和必要性；或者不考虑企业产品的市场占有率，忽视企业成本的控制；或者只重视短期活动，忽视长期发展目标。造成预算与资源配置不匹配，最终使得预算目标的实现成为空中楼阁。

事实上，只有基层的业务部门才能在一个不断变化的环境中提供最新情况。而预算指标的实现涉及到企业生产经营的方方面面，那么在预算管理中，就应当让各个业务部门参与到预算的制定中来，成为预算主体，使预算编制的沟通更为细致，促进信息最大范围的流动，增加预算的科学性和可操作性。民营中小企业目前这种自上到下的预算管理模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合。实际工作中，经营者很难做到将自己的时间和精力投入在各项细致工作中，因此难免会产生问题。所以，采用逆向思维，从预算基层出发来考虑解决问题的方法。根据企业的经营目标，将预算指标层层分解到各个具体部门，与此同时，各个业务部门应当明确自己的定位，清楚自己在企业整体规划中的位置，理解自己的责任和作用。然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样就可以避免传统的预算定式思维。 这种做法最直接的变化就是，预算工作不再仅仅是管理者下达的一些表格和数据，而是业务部门根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对未来业务的具体规划。业务部门通过详细规划未来的业务和工作措施，来保证公司目标的最终达成。这个思考和设计的过程，也能够帮助各个业务部门规划业务和提高工作质量。至此，预算数字背后的意义才能够充分体现出来。而且，由于对历史数据的依赖，需要业务部门在平时做大量基础、细致的工作，比如详细的市场调研、深入的行业分析、对竞争对手和市场份额的充分认识，多方了解和关注材料价格和费用水平等信息。此外，对业务的熟悉也很重要，例如商业模式、产品增长或者下降趋势、生产能力的变化、新增加的投资、新增加的人员或者組织结构的调整等。如果不清楚所做的业务就难以予以详细的规划，从而难以准确地预计费用的支出和资源的消耗。这些也促进了业务部门人员的工作能力。 当业务部门的预算汇总之后，企业的管理者经过充分沟通后再审视各项具体的业务计划，将市场需求与企业内部资源有机地结合起来，判断资源需求的合理性和必要性，然后根据各个部门的需要对现有资源再进行战略分配。这样，通过合理的预算编制，有效地配置企业内部资源，又保证最大限度地满足市场需求，经营者对于企业运作的控制从中央渗透到了各个层面，减少了决策盲目性，提高了管理水平

基层业务部门根据实际情况进行预算编制，“自下而上”汇报，经营者确定业务方向、经营战略、增长目标“自上而下”传达，经过上下反复沟通，这样形成的预算指标，使责、权、利相结合原则能真正落到实处，确保了预算的可操作性。预算指标也做到了从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，可以更科学地管理和可靠地执行。预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理工作上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使经营者的经营思想得以细化落实，并最终带来中小企业效益的提高。

参考文献:

[1］胡亚敏:中小企业预算管理工作中存在的问题与对策.企业经济，2003年第05期

[2]王祖兰对企业推行全面预算管理的思考.中国三峡建设，2004年02期

[3]黄河:浅谈企业预算管理的必要性及应用对策.北方经贸，2005年02期