移动卓越班组

移动卓越班组（精选7篇）

移动卓越班组 篇1

“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层”。如何通过基层班组建设推动企业实现“从优秀到卓越”的跨越，已逐渐成为现代企业管理的新兴课题，成为现代企业尤其是世界500强企业行业竞争的新坐标。然而一段时间以来，随着社会变革、经济动荡等外部环境的变迁，行业博弈情势之汹涌远远超出了班组转型的张力，班组建设仍只能停滞在浅尝辄止的层面。作为企业管理的系统集成者、企业方针目标的落地者、企业文化的直接传承者，基层班组应得到与之相匹配的关注度和建设力度。

对中国移动而言，当前企业员工和班组有着独特的时代印记：员工年龄段集中在20~25岁，30岁以下的员工占员工总数的85%以上；员工的学历层次较高，公司用工本科以上占比达70%，派遣制员工大专及以上学历占比为55%以上；一线员工（基层班组）平均占员工（班组）总数的80%以上。这一鲜明特性无疑要求班组建设寻求较为贴合的切入点：根据员工群年龄段分布以员工生活习惯为切入点进行班组建设、根据员工学历分布状态以文化建设为切入点进行班组建设、根据一线员工的工作性质以生产经营为切入点进行班组建设。

■试水

班组建设在基层如何落地？

作为一线经营单位，如何探索新型班组建设模式，并推广应用到企业具体生产经营管理中，切实促进班组效率和整体效能的提升，成为当前的主要任务。在兵家必争之地的古战场江苏徐州，徐州移动领导班子基于班组现状提出了“历时两年，重视基石作用，强化基础管理，推进基层建设”的“两年三基”建设计划，全力打造具有地方区域特色的班组建设工程。“重视基石作用”即是切实认识到“基层千根线”的重要作用，通过一线把脉、基层调研、全员成长计划等常态化举措，让管理层和一线员工都认识到基层班组的重要性，从而给予足够的关注力度；“强化基础管理”即打破常规化管理手段，构建公司领导支持、职能部门支撑、兄弟班组协同、班组创新发展、员工自我约束的“五环管理模式”，迅速提升基层管理水平，形成领导放任、员工信任的民主管理机制；“推进基层建设”是指通过各类实体文化建设和程序建设的持续投入，在规范基层制度流程的同时，不断强化基层战略执行，提升企业软实力。对于企业班组建设而言，任何规划都须探索形成与之相匹配的实施战略。针对“两年三基”的建设计划，徐州移动以纵向支撑和横向发展“两条腿走路”的实施战略，注重基础素质的提升，建立分层分级的建设体系，加快基层卓越班组的构建，推动企业由优秀向卓越的和谐跨越。

实施战略一：领导层“纵向支撑”。

抓管理：帮助基层班组建立管理手段。管理层应制定一套有利于生产经营的班组建设举措，主动解决当前基层班组所面临的管理难题。徐州移动采取的是制定“三个一”行政程序，即制定“一套评估体系”提升基层管理能力，配置“一本工作手册”防范班组长疏于管理，搭建“一个管理平台”克服基层班组程序混乱的弊端。三套程序实施以来，徐州移动班组建设成效显著，班组整体水平得到显著提升，全区涌现标杆班组120多个，员工离职率降低30个百分点，服务满意率始终保持在90%以上。

抓素质：帮助基层班组打造精英团队。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队，是不可复制的核心竞争力。班组建设归根结底是要培养一支高素质员工队伍。徐州移动的做法一是制定“炼金计划”，先后选拔400名一线“种子员工”到市公司职能部门炼金。二是构建“345”基层员工培训流程，采取集中开展大课式培训、分区驻地小课式培训、县区交流学习的“三位一体”培训流程，基础培训、提升培训、进阶培训、效能培训“四步走”的培训周期，日行事例、晨夕会、接待拜访模型、节点指导、关系维护“五步指导”，帮助基层班组培养高素质队伍。

抓协同：帮助基层班组构建支撑发展体系。一是实施班组结对互助计划。由优秀班组挂钩后进班组、城区营业厅挂钩乡镇营业厅，通过班组间的管理帮扶、工作指导、经验分享，使后进班组尽快提升。二是在300多个基层班组开展互动体验式轮岗交流，如客户经理、外呼人员与营业人员互动体验。三是采取职能部门挂靠、工会挂单的方式，指导基层班组建设。目前300多个基层班组与26个中层、9个职能部门和16个分工会全部实现挂靠，极大提升了员工的实战能力和客户服务水平。

实施战略二：基层班组“横向创新发展”。

徐州移动鼓励基层自我创新、自我发展，不断借助公司的各类资源，探索适合自身的建设模式。

抓发展：基层班组要借力创新求发展。徐州移动连续6年荣获全国用户满意服务单位荣誉称号，多次被中国质量协会评为全国用户满意企业、全国守合同重信用企业，连续7次被评为江苏省文明行业、省级优秀质量管理单位、江苏省服务明星企业等。这些荣誉的取得，归功于基层班组的“内外兼修”：“班组建设走出去”，先后组织话务、投诉、中高端等24个班组走进维维集团、徐工集团、铁路机务段等60余家重要集团；“班组服务请进来”，请进兄弟部门实现内部协同、请进市县领导实现上下联动、请进合作伙伴实现交流沟通、请进重要客户实现精益求精。

抓效率：基层班组要探索适合自身的管理手段。班组管理者和员工的合理配置可提升班组运作效率。徐州移动基层班组自我探索出三种效率机制。沟通100店等大型班组形成“班长唱白脸、值班经理唱红脸”的“红白脸搭配管理”营业机制；90后员工较多的班组，创新出“师徒结对子”、“影子戏法”、“员工辅导员制”等结伴管理机制；话务、投诉、基建等一线班组，探索出“前后台协作机制”，该机制受到徐州市政府的肯定，并作为“典型引路”在全市企事业单位复制推广。

■规划

基层班组建设寻求怎样的着力点？

江苏移动在实践中发现，基层班组不仅是中国移动的一线窗口，也不仅是企业各类生产营销的排头兵和主力军，在一定程度上是企业发展的浓缩，是化整为零的企业。因此，须以“精细、创新、协同”三轮驱动的建设思路贯穿全程。由此，徐州移动逐渐形成了“思路、管理、建设、素质、关系、运营”等关键点和着力点。

着力点一：思路求“活”。思路决定出路，思路要活，要打开。一是班组建设思路要活。各班组情况不同，人员素质配备也不一样，班组建设应鼓励多样化。比如生产班组可开展“学习型”和“安全型”班组建设，后勤和服务班组可开展“和谐型”与“创新型”班组建设。二是班组建设思想要活。班组创建工作是在现有工作的基础上进行进一步规范和优化，不是推倒重来，建设思想要到位；班组建设是为了更好地提升经营业绩，不是耽误经营搞门面，认识思想要到位。三是班组建设的定位要活。班组既是“生产队”也是“战斗队”，不仅仅是单纯地完成KPI指标任务，还要敢于挑战自我，在管理上、经营上想办法挑重担。

着力点二：管理求“变”。要根据市场环境、组织结构、管理模式、运营流程、技术进步等内外部形势的变化，不断探索加强班组建设的新举措和新途径，尤其是在班组日常管理方面，要探索各种模板化机制。一是建立“互动式”学习机制，充分激发班组的学习氛围；二是建立“交叉式”培养机制，增加员工的多岗位历练机会；三是建立“虚拟式”交流机制，增进班组管理者与员工的情感交流；四是建立“帮带式”工作机制，通过工作示范、口头传教、实践指导等方式，实现共同进步；五是建立“激励式”考核机制，让员工有激情；六是建立“参与式”管理机制，促进80后、90后新员工的能力发挥，激发他们的主人翁意识。

着力点三：建设求“实”。一是“以点带面”要真正落到实处。班组互相“取经”时要以学习、交流、培训等多种方式及时固化、传承、传播，避免沦为参观、考察的形式主义。二是班组建设要以实干求实绩。不搞花架子，对于班组建设工作从各部门、专业的工作实际出发，减少没有必要的宣传物资。三是班组的评比、检查、督导要实事求是。好就是好，差就是差，避免弄虚作假。

着力点四：素质求“效”。一要抓好技能培训、素质培训，特别是班组岗位应用的能力培训，要注重以“传、帮、带、学”的方法循序渐进确保效果。二要激发员工开展自我素质全面提升的学习培训，并让员工在学习中不断树立使命感、危机感。三要持之以恒开展班组建设工作。好的制度和做法对提升班组工作质量和增强基层的执行力是一个很好的促进。

着力点五：关系求“和”。一是班组长与员工和谐，做到公平公正做事，真情真意暖人。要坚持班务公开民主管理制度，做好员工利益诉求多元化过程中的心理沟通和正面疏导，及时解决各种矛盾和问题，为员工排忧解难。二是员工与员工和谐，提倡班组同志加兄弟的关系，在工作中形成互相信任、理解、谅解的关系，形成具有凝聚力、向心力的团队精神。三是班组与班组和谐，通过喜闻乐见的文体活动，为员工搭建展示各种才能的平台，增进班组

之间交流。通过每月生产例会和典型班组经验介绍等形式，使各班组之间达到经验共享、资源共享的目的，确保班组和谐、员工队伍稳定。

着力点六：运营求“廉”。一个班组的廉政氛围浓厚不浓厚，是衡量这个班组是否健全的一个重要指标；同样，一个班组廉政建设是否到位，也是衡量这个班组发展步伐是否稳健的重要标志。通过塑造廉洁的班组文化，并使之常态化、制度化和规范化，可进一步增强班子凝聚力、战斗力，提升竞争力。因此，要着力推进“廉洁从业进班组、廉洁考核进班组、廉洁学习进班组”的常态机制。一是促进廉洁自律能力提升，班组通过树立个人廉洁格言、深化廉政案例学习、建立个人廉政档案、优化廉政文化传播、加强业务与廉政知识学习等多种形式，努力推进“廉政文化”进班组、进团队、进家庭，发挥班组领导、骨干的模范带头作用，强化班组成员的廉洁自律意识和能力。二是带动班组廉政管理水平提升，班组不断落实党风廉政建设责任制，贯彻廉政谈话制度，从源头上拓展防治腐败的工作领域；完善班组审计监察机制，自觉接受班组全员的监督；健全信访工作制度，对于班组成员反映的问题，确保项项有答复、件件有回音，形成班组廉政文化建设的长效机制。

移动卓越班组 篇2

网优班承担着无线网络规划、网络优化、用户投诉处理和网络KPI保障等工作, 班组成员牢固树立“网络质量是通信企业生命线”的责任感, 以“责任”、“求实”、“创新”和“共赢”为班组口号, 以“激情工作, 快乐生活”的理念为导向, 致力于优质网络运维, 不断提升用户满意度, 高质量支撑公司发展, 使得常州地区移动网络质量不断提升。多年来班组连续荣获常州市“红旗班组”、“五一示范岗”、“五一劳动奖状”、“工人先锋号”、常州市质量信得过班组以及省公司“卓越班组示范基地”等荣誉。值得一提的是, 这个班组还先后走出过5名部门经理和3名省级劳动模范。

坚定果敢成就班之魂

是什么造就了这样一个战斗力强大的班组?答案只有一个, 那就是“班魂”。

在探究“班魂”之前, 先穿插一个小典故。据《越绝书》记载, 晋、郑两国兴师围攻楚国, 三年而不解。楚王亲自登城, 挥舞欧冶子和干将所铸的宝剑指挥作战, 士气大振, 晋郑联军被打得“三军破败, 流血千里”。楚王高兴之余向大臣风胡子发问:“夫剑, 固能有精神若此否?”当时人们的确认为剑中存在剑魂, “剑之神威”深入人心。剑有剑魂, 正如同一个民族有民族之魂, 一个军队有军队之魂, 而一个班组也有他的班魂所在。

诚如每个人都有自己的生命一样, 班组也有班组的生命, 从字面上看班组的生命就是这个班组存续的时间。在企业快速转型的过程中, 一个个班组被撤销, 被重组, 被兼并, 那是不是班魂就这样烟消云散呢?网优班是这样看待这个问题的, 他们认为, 班魂是班组中的每个成员意志力的共同指向, 是这些成员的意志构成了一个具有凝聚力的强大班组!荣誉会随着时间的流逝而消散, 但凝结了班组成员意志力的班魂却可以一直存续下去, 久而弥坚。

在打造卓越班组的历程中, 网优班始终秉持着一个坚定的理念, 那就是“作为一个成功的技术型团队, 必须让团队的所有人都能在岗位上发挥最大价值, 把自身才能、自身努力发挥到极致, 而成功的关键不外乎两点, 一是靠工作中的那股子韧劲, 永不言弃, 二是靠工作中的那股子闯劲, 敢想敢拼, 创新求进。”这既是卓越班组的理念带给他们的启示, 也是科技发展日新月异下对班组员工的迫切要求。一个高效率、高水平的班组的显著特点, 就是班组力量大于内部员工个人力量的累加, 班组的实力取决于班组成员个体的实力, 要想班组创造最大价值, 就要逐步提高成员的实力, 提升组员的品质。

勇于坚持道路才更宽

多年来常州分公司网优班持续贯彻“创新”驱动理念, 引导和鼓励班组成员走技术创新之路, 激发创新激情, 拓展工作思路, 以创新成果推动网优工作不断前进。

铁塔天线调整在网优工作中属于最危险, 最费时费力的工作。看着高达50米的基站发射塔耸立在面前, 铁塔工人背负着沉重的优化器材, 艰难地攀援而上, 尽管有很好的防护措施, 这样的作业依然极具危险性。他们立刻着手投入“天线自动控制”课题的研究, 然而研究越深入越发现这似乎是一个难以跨越的障碍, 以至于这么多年来整个行业都一直采用原始的人工操作方式。高难度激起了班组成员的那股子不服输的劲头。他们利用业余时间查阅了各种基站天线的技术文档, 先后尝试了十几种方案, 制作了几十种控制系统构件, 面临过遇到强风俯仰角度上抬后回不来的困境, 遇到过刻度板精确度与实际要求相差太多的难题, 从螺旋式结构到H型结构, 经过几个月连续的反复实验, 模型结构终于浮出水面, 但当控制系统制作出来以后, 却发现尺寸没有考虑电镀防锈后的螺旋间距, 设备完全卡住, 无法达到预期的效果, 沮丧和痛苦随之而来。是放弃?还是继续!一想到铁塔上的工人正面临着危险, 内心的责任感激发了他们倔强的“班魂”:“必须坚持下去!这个系统必须开发出来!”又经过了一个多月大家伙废寝忘食的实验, “天线角度智能控制系统”终于横空出世!该系统一经研制立刻获得国家专利认可, 在江苏省内外获得多项创新荣誉, 并得到快速推广应用。

善于创新工作才更美

提到创新工作, 班组的每个成员体会最深刻的就是QC活动, 通过这种创新活动, 他们不仅斩获了一个又一个成果, 还找到了一种适合基层技术攻关的方法。2008年, 初出茅庐的网优班小伙子代表“梦幻之星”QC小组第一次站在全省QC评比的舞台上, 通过对动车专网质量提升方案的刻苦探索, 为常州分公司赢得了全省QC评比一等奖的出色成绩, 进而又在第二年获得了国优QC小组的称号。

随着QC成果展示在舞台上光鲜亮丽地一次又一次地分享, QC活动的意义也就越来越明显了。PDCA循环要求小组成员在台下对每一个流程、每一个方案、每一个数据都要做出最精确的判断、进行数十甚至数百次的采样、实验才能够获得仅仅一句话的结论, 并且QC材料的数据量和文字描述非常繁多, 一篇报告动辄就是五六万字以及数百张图片和报表, 所有成员要在6个月的时间里全程关注整个活动的运转情况, 及时纠正发生混乱的环节, 对很多参加过QC活动的人来说, 每一次QC活动都是一次精神和体力的“长跑”。面对近年来公司运营压力日益增长的现状, 每天能够按时完成手中的工作就已经很辛苦了, 又何来时间去完成这些创新工作呢?时间当然是挤出来的。据班组QC明星周辰回顾, 2009年在第二次做QC成果提炼时, 当时正是3G网络建设如火如荼之际, 为了不耽误手头其他工作, 他硬是从工作之余挤压出了有限的时间, 出色地完成了这次QC发布任务。周辰后来深有感触地说, “当时真得很压抑, 但一想到这个QC课题解决后, 工作效率会有飞速的提升, 我的心思立刻就活了, 而事情的发展也正像我们所期待的”。事实确实就是这样, 敢闯敢拼终有回报。从2008年起, “梦幻之星QC小组”连续6年蝉联了江苏省公司组织的所有QC发布比赛的一等奖, 更是多次获得集团QC发布的一、二等奖以及国优QC小组的称号!

榜样传承力量才更强

在班组成长的过程中, 几乎每一名成员都闪现了他们最为辉煌的一面, 就拿2010年TD网络开局之年来说吧, 网优班几任带头人都在这个时期留下过深深的痕迹。张建、徐锋、李俊、邱小静、宋亚林都曾担任过常州网优班的班长, 目前已凭借优秀的管理能力担任公司更高的岗位, 他们作为网优班每个时期的带头人, 都分别为塑造网优班魂做出了不可磨灭的贡献, 为班魂的不断延续起到了表率作用。

2010年2月, 正值TD三期建设的收尾阶段, 也是工程最紧张的时候, 徐锋班长在紧张的日常工作之余, 坚持旁听合作厂家的每日总结会议, 从来没有到近在咫尺的家中吃过晚饭。几天下来, 他的胃病犯了。看着他铁青的脸色, 大伙都劝他暂时休息, 但是他只是用手用力压了压胃部继续工作, 拿着饼干就着治胃病的药水充饥, 还乐呵呵地对大家说, 再坚持一下, 我们对市场的支撑才会更有力。两个月下来, 网络会战的各项工作顺利地开展, 他整个人明显地消瘦了一圈, 脸上却充满了幸福和自豪的神采。之后的李俊班长一心扑在TD建设上, 每天7点到单位, 晚上10点多才回家。长时间的加班使得他每天难以和孩子见上一面, 家里的孩子天天吵着要见爸爸, 可是等他每天回到家孩子都睡了。公司和部门的领导多次要求他注意休息, 他总是回答“这个周末再说”, 但是到了周末, 第一个出现在TD办工作现场的人还是他。连大楼的门卫也知道工程建设部有这么一个铁打的人。大家问李俊, 为什么这么拼命?他说:“TD就像是我的孩子, 对于自己的孩子, 我们总要尽十二份的努力, 百般呵护啊”。邱小静班长早在TD二期就开始在南京学习优化经验。常州TD大会战刚开始, 他马上赶回常州负责宏站网优项目, 机房、测试现场、优化讨论会上总会出现他的身影, 忙得恨不得分成两个人, 为了建设任务, 他甚至差点忘记了相恋7年女朋友的生日, 两人还为此闹出了误会, 为常州4G网络建设打上了一个80后的浪漫印记。

正是网优带头人这种忘我的工作精神, 班组成员也相继效仿, TD网络指标得到了明显的改善, 每个通畅的TD电话, 都凝聚了他们辛勤的汗水。这些可爱的人用他们钢铁般的意识和行动向每一个班组成员诠释了班魂的存在, 将一支强心剂深深地打入了每一个网优人的内心深处!

中国移动：善尽责任创卓越 篇3

王建宙现任中国移动通信集团公司总裁、党组书记、中国移动有限公司董事长兼CEO。

王建宙拥有浙江大学工学硕士学位和香港理工大学工商管理博士学位。去年，他被美国《商业周刊》评为“2006年全球最佳CEO”之一；达沃斯世界经济论坛决定邀请王建宙先生担任2008年世界经济论坛达沃斯年会的联席主席。

《中国移动通信集团公司企业责任报告》的发布，是我国信息产业企业第一份企业责任报告，也是我国信息产业企业实践企业责任行为的一个里程碑。

2007年1月9日，中国移动通信集团公司在北京发布了《中国移动通信集团公司企业责任报告》，强调了自身的经济责任和对社会、对环境所承担的责任，提出了以信息技术“授人以渔”、用信息技术帮助社会尽其所能的观点与责任。对于这份充满浓浓责任感的报告，国家信息产业部副部长娄勤俭评价说：这是我国信息产业企业的第一份企业责任报告，也是我国信息产业企业实践企业责任行为的一个里程碑。

目前，以全球移动运营商网络规模和客户规模最大、在全球电信上市公司中市值最高、在海外上市的中国公司中市值最高、在国内电信企业中向国家上缴利税最多、在国内电信企业中提供通信服务的地域和人口最多的——中国移动，正将曾经的辉煌编织起新的使命与梦想，在践行“企业责任”中，努力实现从优秀向卓越的跨越。

创新发展从头越

从新开始的突破

善尽己之性，这是中国移动履行责任的首要任务。2000年4月20日，中国移动通信集团公司正式成立，以518亿元的注册资本揭开了移动通信网络发展的历史新篇章。志存高远的发展战略，决定了中国移动追逐的目光一开始就盯在了“争创世界一流通信企业”的高端目标上。为确保战略目标的顺利实现，中国移动以财务、客户、创新和管理四个方面为关键指标，在建立健全指标体系基础上，逐步实施“服务与业务领先”的重点战略，持续不断地为广大客户提供以客户细分为基础的差异化、多样化和个性化服务和业务。经过7年的精心经营，中国移动由独立运营时的3800万客户，发展到今天的客户数量已经超过3.3亿户，客户规模和网络规模均居全球移动通信运营商首位，成为国内外最知名的电信企业品牌之一。

2004年7月1日，中国移动发展再上新台阶，主营业务资产完成了整体上市，公司治理进入调整完善期。这个时期的中国移动逐步呈现出五大特征：

第一是按照现代企业制度要求和国际资本市场规则建立起股东大会、董事会、监事会和独立董事制度，公司治理更加规范化。

第二是引入国际通行的管理思想和管理模式，建立了公司价值、股东价值最大化的运营目标，公司运营理念更趋市场化。

第三是建立起战略、预算、绩效、薪酬闭环管理体系，公司内控管理越加精细化。

第四是人本管理深入基层，在稳步推进用工、用人、分配三项制度改革的基础上，探索并建立起了与国际接轨的人力资源管理体系，营造起了鼓励人才成长、培养造就人才、吸引优秀人才的良好环境。

第五是主动把目光转向国际，引入国际战略投资者，企业国际形象大大提升，公司发展视野更趋国际化。

不断超越的创新

中国移动不断扩大与延伸价值链，与合作伙伴共同构建起了一个由运营商、设备制造商、信息内容提供商、系统集成商、移动产品经销商、移动客户和社会相关行业组成的移动通信产业价值链。在这个集群中，中国移动始终以主动“领跑”支撑和带动整个产业价值链高速运转，而创新则是他们不断“领跑”的动力源泉。中国移动的创新重点围绕在三个方面：

管理创新。管理创新的落脚点是建立与强化鼓励创新、发现和推广典范、推动形成创新文化和不断创新的机制。2004年初，中国移动下发了《关于全面开展企业管理创新活动的通知》，制定了《管理创新成果奖励办法》，专门成立了管理创新评审委员会，并于每年举行“中国移动通信管理创新成果奖”评选活动。截至2006年9月，全集团共收到各省公司申报的成果近400项，评出优秀管理创新成果66项。2004年到2006年，中国移动共获得“全国通信行业企业管理现代化创新成果奖”64项，连续3年获得“管理创新组织奖”，有15项管理创新成果荣获“全国企业管理现代化创新成果奖”。

技术创新。集团公司建立健全科研管理制度，专门成立研发机构“中国移动通信研究院”，先后与中国科学院、清华大学等科研院所和部分高校建立起了长期稳定的合作同盟，积极参与国家重大项目研究，所建成的全球一流业务支撑系统（BOSS）率先实现了客户异地充值、挂失等服务；建成了世界上最大的软交换汇接网和世界上规模最大的数据业务管理平台（DSMP），实现了移动数据业务的客户管理、订购关系管理、信息服务提供商（SP）管理；建成了第一张能开发出深受市场欢迎的多种智能业务移动网络；从2000年起中国移动又创造性地率先推出“移动梦网”移动增值服务，信息服务产业由此走向兴旺。

服务创新。创新服务重在体现人性化，提供便捷、公正、透明、超值的各类服务，成为中国移动服务优质化的突出表现。为客户提供7ⅹ24小时的话费与积分查询、业务咨询与办理、梦网业务订制关系查询与退订等全方位服务的10086客户服务热线在全国开通，为全国数亿客户的自由使用提供了便捷；从2004年起率先向全国客户承诺的“话费误差双倍返还”及其服务、客户“易登机服务”——客户只需把证件、机票、行李交给专门人员，对方就可为客户办理全套登机手续，以及“小面额缴费卡”、“余额转移”、“增值保号期”等系列延伸服务，中国移动的每一项小小变化都引起了全国亿万客户在工作、生活乃至文化习惯上的重大变化。2006年，中国移动又启动“满意100”活动，2007年1月15日，还针对社会上存在的一些消费不够公正、资费不够透明、服务不够便捷等热点问题，慎重提出“八项承诺”，将更多知情权与监督权赋予客户，真正使服务贯穿“用户至上”的宗旨。

持续不断地创新，使中国移动获得了空前的大发展。据专家测算，中国移动近3年来所创造的价值在国内生产总值中的比重持续保持在1.1%以上，同期对国民经济总需求的拉动保持在2.2%以上。自2000年以来，中国移动累计上缴利税1670.08亿元，为国民经济作出了巨大的经济贡献。

正德厚生促和谐

追溯中国移动的发展轨迹，追求企业和谐发展、追求社会和谐发展、追求环境和谐发展，始终成为中国移动毫不动摇的行进路线。以“正身之德”而“厚民之生”，唯此而善尽优秀企业公民之责。

优质网络“无处不在”。2003年4月2日，中国移动将移动通信的覆盖能力延伸到了中国最南端的西沙群岛。同年5月22日，中国移动又从世界屋脊的珠穆朗玛峰顶发出了人类历史上“最高”的彩信。2006年6月28日，在号称“天路”的青藏铁路沿线上，中国移动对全长1956公里的铁路沿线实现了80%以上的网络覆盖，“天路”通信变通途。截至目前，中国移动通信网络已覆盖了中国大地上97%的人口，网络接通率达95.60%，掉话率仅为0.74%，成为全球首屈一指的优质网络。

强大功能“无所不能”。

2002年10月6日，一艘载有128名中国游客的越南游船从越南海域返回时不幸触礁遇险，情急之中的游客梁先生通过“全球通”国际漫游手机向外界求救，一个电话最终使遇险的游客全部获救。

2006年“五一”黄金周时期，50多名来自全国各地的游客徒步探险进入鄂尔多斯市的库布其沙漠，因天气原因与经验不足突然遭遇险情，凭借中国移动强大的覆盖网络，当游客用手机发出报警后不久，当地警方及时赶到，全部遇险游客转危为安。

服务“三农”授人以渔。用信息化助推社会主义新农村建设，让广大农民用得上、用得起、用得好移动电话。从2004年至今，中国移动累计投资130亿元，为29773个行政村新开通了电话，让近3万个不通电话的行政村使用上了移动电话。在上述开通中虽有不少偏僻地区的使用情况不能给中国移动带来直接明显的经济效益，并且在铺线设网中中国移动还有8位员工为此付出了宝贵生命，但这些代价付出之后所带来的是中国移动与日俱增的吸引力。

为了满足广大农民的消费习惯，中国移动还为其量身订制出各类资费套餐，提供手机维修、上门收费、空中充值等服务，让农民“足不出乡”就能办理各种移动业务，由此而不断地打造出了一个个“手机村”、“手机镇”。

为了让农民更快、更准确地掌握有关政策与市场信息，中国移动推出了一整套针对农业生产、农副产品供销等农业产业链特点和需求的信息化服务，为农业发展和农民脱贫致富起到了推动作用。如今，不论是平均海拔在3000米以上、地理环境十分复杂的四川省甘孜、阿坝、凉山州，或是在“最不适合人类居住的贫困县”宁夏西吉县，数以百万计的藏、羌、彝、回等少数民族，都能够随心所欲地拨打移动电话；重庆开通的“农信通”帮助农民工前往新疆采棉致富，湖北提供的“农信通”协助农民防治“稻飞虱”，成都推出的“农信通”为农家种植的猕猴桃寻买家，山西的移动电话帮助农产品找销路。

扶贫济灾助推和谐。中国移动积极营造健康祥和的社会环境，帮助贫困者、弱势人群和受灾群众渡过难关，促进社会和谐发展。从2002年开始，中国移动将支援的触角伸进西藏阿里地区的改则县，4年间共派出3批援藏干部，累计投资4575万元。同年，中国移动又选派中青年骨干对黑龙江省的汤原、桦南两县开展为期10年的定点扶贫，先后投资2900万元对其教育、医疗卫生、道路建设、自来水工程给予扶贫支持。中国移动还出资3000万元与教育部合作，共同实施中西部贫困地区农村中小学教育捐助活动，为该地区1000所农村中小学校配置图书、建设1000个“中国移动爱心图书馆（室）”，对3600名校长进行有计划的培训。2006年4月，中国移动又投入4000多万元与共青团中央联合启动“农村青年中心中国移动通信支援计划”，支持全国农村青年中心建设，将建设110个“示范点”、900个“通信书屋”（信息服务点），培养1万名新农村青年带头人。是年，中国移动又与北京军区政治部宣传部、战友文工团联合推出以“重走长征路，军民鱼水情，移动村村通，建设新农村”为主题的《长征组歌》大型公益巡演活动，足迹遍布全国30个省区的主要城市。2004年7月，中国移动又与北京奥组委正式签约，成为北京2008年奥运会合作伙伴，将在奥运会的第一时间利用短信发布与传播有关奥运精神的各类短信，并承诺要成为奥运历史上“技术最先进”、“业务最丰富”、“服务最周到”的通信服务提供者。

尽物之性绿色生态。中国移动致力于在减少自身运作对资源消耗与环境影响中追求环境的和谐发展。一方面，中国移动努力促进企业与环境的和谐共生，明确规定供应商提供设备的环保要求，对电池供应商要求提供翔实的报废回收处理计划，以最大限度地减少其对环境的污染。在网络设置上中国移动普遍采用微蜂窝、直放站、室内分布系统等“绿色”技术，着力打造“环保精品网络”。另一方面，中国移动还致力于通过自身作用带动社会共同参与环保。2005年12月，中国移动联合摩托罗拉和诺基亚，共同启动了“绿箱子环保计划——废弃手机及配件回收联合行动”；2006年4月，波导、LG、联想、NEC、松下、夏新共6家手机生产厂商相继加盟，“联合行动”在全国迅速推开。2006年全国共回收废弃手机、配件近6万件，2007年上半年共回收180多万件。江苏推广“旧卡新用”业务，有效节约了卡、号资源，全省共回收SIM卡逾70万张。上海发行电子充值卡，POS自动将充值卡数据直接打印在纸面上，减少了运营中传统充值卡的仓储、物流等消耗，不但节约了成本，并且减少了污染。

臻于至善向卓越

“走出去”战略稳步推进。2007年初，中国移动全资收购了巴基斯坦的移动通信运营商巴科泰尔有限公司。此举被业内相关专家认为是中国通信运营商实施“走出去”战略的重大突破。在此之前，中国移动成功收购香港华润万众公司，将其更名为中国移动万众电话公司，成为中国移动全资子公司。2006年6月，中国移动又宣布收购凤凰卫视19.9%股份，同时与新闻集团和星空传媒签署战略合作备忘录，这是中国电信运营业首次入股传媒业。这一系列举动向世人昭示：中国移动向世界一流企业进军的步伐开始提速。

先进文化支撑未来。2006年初，中国移动客观分析内外部环境变化，在对已有企业文化理念体系继承与创新的基础上，提出了“正德厚生、臻于至善”的核心价值观和“责任”与“卓越”的核心内涵，确定了“创无限通信世界、做信息社会栋梁”为公司使命、和“成为卓越品质的创造者”的公司愿景。核心价值观、公司使命与愿景构成相辅相成的中国移动企业文化理念体系，支撑中国移动向未来迈进。为此集团公司制定了以“责任”与“卓越”为核心的企业文化建设3年目标，即《2006—2008年企业文化建设实施纲要》，在各级单位建立了企业文化推广责任机构，负责全面推动落实。集团公司编制了《责任与卓越》系列培训教材，开展全员培训；利用彩信、短信、电子期刊、海报等形式进行内部传播；举办“总裁战略讲坛”、企业文化演讲比赛等，推进“责任”与“卓越”理念深入人心。中国移动还庄严承诺：对客户提供完善的服务和优质的业务；对股东创造和保持优良业绩以回报投资者；对员工关心并为他们营造合适的发展空间；对合作伙伴保持健康和谐的合作关系以实现共赢；对同业者共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值；对社会勇于承担责任，时刻确保通信畅通，并积极参与公益事业，服务和谐社会。

全面提升加速跨越。在近年来的发展中，中国移动在新客户、新业务、新话务三大驱动力的推动下，东部地区持续发展，中西部地区和农村市场增长势头强劲，客户月均增长量近500万户。再加上中国移动不断实施独具特色的品牌经营策略，所推出的“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌带动着国内通信运营企业向品牌经营时代跃进，中国移动在国内外影响力不断攀升，现已连续7年入选世界500强，其排名逐年靠前，最新排名为180位；今年在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名中中国移动高居第五；是连续3年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业；目前所拥有的标准普尔“A/前景展望稳定”和穆迪“A2/前景展望正面”的信用评级，成为唯一同时获得两家机构评级等同于国家主权级的中国公司。中国移动在国内开创了电信业的五个“第一”：在国内电信企业中第一个在境外挂牌上市、率先进入国际资本市场；在经过6次分步收购后，于2004年第一个实现了主营业务资产的整体上市；第一个开展客户品牌塑造，针对年轻一族推出的“动感地带”客户品牌；第一个推出“开放、合作、共赢”的产业价值链商业合作模式，在业界起到了良好的示范作用；第一个建设移动智能网，推出了预付话业务。

然而，昔日的成功只是中国移动新起点的开始。今年1月16日—18日，在中国移动2007年工作会上王建宙又明确提出深化实施新跨越战略、着力推动“一个中国移动”卓越工程、着力打造移动信息专家、着力提升公司综合实力、着力建设创新型企业、着力实施企业责任行为的奋斗目标。结合之前于1月9日王建宙代表中国移动对外发布的《中国移动通信集团公司社会责任报告》中的庄严承诺以及未来规划，中国移动由优秀向卓越的跨越正在向深层次推进。

向卓越跨越，中国移动的总体思路是“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”；战略定位是“做世界一流企业，成为移动信息专家”；长期目标是“成为卓越品质的创造者”；主要途径是“打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才”；重要举措是“实施卓越工程，打造‘一个中国移动’”。向卓越跨越，中国移动将在公司现有的运营水平、管理能力和执行能力上实施全面而系统的提升，并在战略、文化、运营管理层面上实现纵向统一和横向联动。

王建宙进一步阐发自己的思考：“未来社会信息沟通正在向googlization（谷歌化）和cellphone-ization(手机化)方向演变，公司要顺应这一发展趋势，用更宽广的视野看待问题、勇担责任，全力推进社会信息化进程。”

驾驭中国移动这艘航母，王建宙每走一步棋务必看清五步、八步以后的变局。毕竟，信息时代的信息化发展沟通仅仅是其中的表现之一，之二、之三甚至更多的表现还需要作不懈的探索与努力。正是基于此，中国移动将紧紧围绕5年规划发展目标而实施七大举措：第一是打造卓越运营体系，第二是开创移动多媒体事业，第三是探索并形成创新型增长模式，第四是实施“走出去”战略，第五是构建卓越组织，第六是培育卓越人才，第七是做优秀企业公民。要实施这些举措，正如王建宙在中国移动通信社会责任报告发布会上所誓言的：“中国移动将通过更高的治理标准、更透明的管理制度、更严格的质量控制、更优秀的服务，充分履行中国大型企业的经济、社会、环境责任，不断将中国移动企业文化理念的核心内涵‘责任’和‘卓越’发扬、升华，为构建社会主义和谐社会做出更大的贡献！”

这不仅仅是誓言，更是中国移动广大员工追求卓越目标永不停息的具体行动！

卓越班组长培训心得 篇4

7月25日至8月3日，我在保定电力培训中心参加了卓越班组长培训活动，活动中既有紧张激烈的学习和讨论，也有严肃团结的训练和拓展，此次卓越班组长培训工作使我获益良多，学到了很多相关的管理知识和管理概念。同时使我更加清楚的了解和认识了班组长在现代企业中的重要作用和肩负的重大责任。下面我将就此次培训工作的授课内容谈一谈个人的一点看法和心得，不足之处请各位领导和同事批评及指正。

7月25日授课内容是李廷刚老师讲解的心力训练—情绪与压力管理。这次授课使我认识到了过去自身管理工作中存在的缺点。接受此次授课之前，我的管理方法一直比较粗放和简单，总是一厢情愿的认为班组长只要以身作则，加强责任心就可以搞好一切工作。所以工作中难免带有一定情绪，同时也影响了身边的同事和班组成员，结果经常是工作虽然完成，但工作过程并不顺利，很多时候还发生一定的小冲突。在此次授课中我学到了作业安排能力、沟通力、、协调能力和员工管理能力都是班组长的必备技能之一，和工作技术能力具有同样重要的意义，某种程度上甚至会影响工作的成败。是否具备上述技能即牵涉到班组长个人的情绪控制和对班组成员的情绪引导能力。作为现代企业一线生产的直接组织者和管理者，班组长既代表经营者的立场，又代表生产者的立场，很多方面都必须由班组长做出决策，正是李老师课件中所说的“职务不高，决策不少；麻雀虽小，五脏俱全！”。这种多方面、多任务的要求不可避免的为班组长带来很大的压力，而李老师此次授课就是为我们说明了如何认识自我和化解压力，并把压力转化为激励，从而带动班组共同前进的方法。对照老师的课件中我看到我自身性格原来更偏向于A型性格，总是不断驱动自己要在最短的时间里做最多的事，并对阻碍自己努力的人或事进行攻击。这种性格对现代班组长的管理势必造成很大影响，甚至阻碍班组工作进程和班组成员关系。是我个人工作中的最大阻碍。

经过此次学习，我认识到了之前管理工作中存在的缺陷，并为自己今后的管理工作制定了如下计划：

一、以积极心态建设压力管理的资源，个人建立积极的生活目标，把一切压力看做达到目标的必然途径，从而释放或减轻压力；

二、学会理性思维，正确认识自我，积极进行自我认知、自我管理和自我提升，以积极心态面对各种压力，学会处理压力的方法并把压力作为能力提升的方式；

三、加强情绪管理能力，面对突发性事件克制自己的情绪，尤其不要让情绪控制自身行为，理性分析问题并需找最佳解决途径；

四、积极锻炼自身解决问题能力。出现问题后绝对不要防止不管或任其自然，而是要积极加入处理问题，采用一切方法分析并找到解决问题的关键；

五、学会使用双赢思维。在工作中放弃非此即彼、非黑即白的思想，多采取换位思考和共同交流的方法，与班组成员共同制定和实现班组工作目标，并在成功后分享成功的经验和体会，用共同目标激励和领导班组，化压力为动力，最终做到共同进步和共同激励，从而推动工作开展，加强班组建设；

六、积极建设社会支持系统。作为现代供电企业，我们不可避免的要和社会用户进行交流与服务，在类似的过程中，我们要积极主动的与客户开展交流与合作，并抓紧一切机会建立良好的社会关系，对外树立企业形象，对内加强班组联系，最大化的调动社会资源为完成班组工作目标，建设企业资源服务；

七、完善自我调整能力，学习各种自我调整方法，参加自我调整课程，以各种方法为自己减轻和消灭压力，积极进行自我调整，更有效地为班组进行服务；

八、加强班组成员情绪控制，在日常工作与生活中积极引导同事之间的情绪，多与同事开展情绪交流，并向同事介绍情绪控制方法。注意观察各位班组成员的情绪反应，提前进行引导和交流，及时消灭有害情绪，保证工作的正常运转和生活的有序进行。

7月25日的课程是人众合企业管理咨询有限公司的张馨月老师讲解的卓越班组长的六大胜任力。

所谓胜任力，就是能区分在特定组织的工作岗位上达到工作绩效标准的个人特征。张老师认为卓越班组长的六大胜任力就是沟通力，思考力，辅导力，学习力、系统力和文化力。六大胜任力中又分为三类，一是工作管理胜任力，即思考力，要求班组长问题分析—原因分析—决策技巧能力。即提出问题—分析问题—解决问题的能力，要求班组长具有最大的主观能动性，尽量把问题解决在基层状态。二是员工胜任力，班组长作为基层管理人员同样具备一线生产者的特点，要胜任班组长，首先要胜任员工的角色。员工胜任力中包括沟通力和辅导力，沟通力即合作能力，现代企业工作任务日益繁重，工作性质日趋多样化，从前的一个人挑大梁其余人看热闹的工作情况不再出现，目前的工作要求全体工作人员配合工作，工作班组配合默契程度越高，工作完成情况就越好，而沟通力就是工作默契的“粘合剂”和“润滑剂”。只有良好的沟通才能培养良好的默契。老师教导我们的是沟通的基本原则是双向沟通，语言明确，对事不对人和同理心倾听。我们在沟通过程中一定要依照这个基本原则进行沟通。辅导力即培训能力，现代员工不仅要做好自己本身的工作，优秀员工还要善于总结自己工作中的得失，并把工作中的经验和教训加以总结，从而提高工作效率，加强员工培训，辅导力落实到实际即是标准化实行的过程，对于班组建设具有重要意义。三是团队管理胜任力，包括文化力、学习力和系统力。文化力的实现要求班组长建设最有利于班组的价值观，形成有统一使命的班组内驱力。这就与国网公司与省公司要求的班组文化建设不谋而合，要求班组长作为班组文化的建设者和设计者，要领先提出班组的统一目的和价值观，并正确引导和指挥班组成员建设有力的班组文化，相应网省公司号召，为建设统一的国网文化标志尽心尽力。学习力即团队知识更新和共享的能力，是团队活力的源泉。它具有三个特征：反思、分享、回馈。要求我们在工作中学习，在学习中工作。保持旺盛的学习欲望和培训需求，保证自身能力不断进步。系统力即建设班组系统的能力，一个高效的班组应该是一个能够自我管理的系统，自我管理是人本管理的深刻体现。最终目的就是人人都管事，事事有人管。

六大胜任力要求班组长不仅具有良好的合作能力，还应当具有强大的人格感召力和约束力，保证班组成员每个人都具有强大的主观能动性，提前发现问题，并解决问题，这样的班组才能成为高效先进的班组，这样的班组构成的企业才能成为具有现代竞争能力的企业。在之后的工作中我决定进一步以身作则，并加强班组成员的技能教育和主观能动性教育，同时对表现良好的班组成员及时加以正激励，集合全体班组成员确立良好完善的班组工作目标并结合全体成员的力量，动用一切方法接近并实现目标，同时在实现过程中对所有班组成员的愿景加以一定程度甚至是超出程度的实现和满足，最大程度上调动所有班组成员的主观能动性，提高班组的工作效率，建设良好有效的班组文化，进而把班组文化和企业文化结合，圆满完成网省公司交办的工作任务。

7月26日的课程是杨晓琳老师讲解的企业文化。之前我对于企业文化的理解很肤浅，只认为企业文化就是企业的口号和目标，没有别的拓展。这次教育使我认识到了企业文化是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。它是一个全部的文化体系和行为方式体系，它具有导向功能、约束功能、凝聚功能，激励功能、辐射功能和品牌功能，建立优秀有效的企业文化需要对内灌输和对外传播。现今网省公司要求的企业文化建设就是要对内实现工作目标一致，对外扭转社会传统观念，修正人们心目中以往的“电老虎”和“电霸”的不利形象，塑造服务性的优质企业形象和企业文化。这一点的实现就要求班组长对内要教育班组成员把实现工作任务和工作目标当成建设企业文化的重要工作方式和手段，争取实现服务承诺，加强服务意识，对外维护自身企业形象，提高服务效率，加强对外宣传和沟通，建设优质良好的企业形象，彻底扭转社会上对电力企业的不良印象。

7月27日的拓展课程之前曾经参加过，此次参加拓展更加加深了印象。拓展课程即是对前面课程中沟通和合作的现实总结和演示。如果一个团队没有良好有序的沟通和默契的合作，就无法通过设置的拓展课程，而如何建立良好有序的沟通和合作的方法，就在拓展课程中得到了体现。无论是提出方法的同事还是接受方法的同事都学到了更加有效的沟通和合作的方法，临时组建的团队尚且能够默契合作，我们有理由相信在我们以后的工作中，我们会更加有效和积极的利用此次拓展培训中学习到的方法和技巧，把班组工作和文化建设的更加良好和有效。

7月28日的授课是由保定培训中心培训开发处处长方书椿老师亲自进行的。方老师授课的题目是系统思考与班组管理。当前情况下，建立创新型组织已经成为现代企业的必备要求，而如何建设创新型组织的方法就是系统思考，要在认清现实的前提下找到目标与现实的差距，并不断带领团队超越自己，最终达成设定目标。作为班组长要实现这一点首先要改善自己的心智模式，掌握创新思维，并建立共同的班组愿景—创新的目标和动力。作为班组长首先要敢于承担责任，解放班组成员的思维和行动，其次要用各种方式激励班组成员为实现共同愿景而努力，第三要给予每个成员足够的信任，使每个人都真正融入企业文化。在做到以上方法的同时还要保持班组的高度活力和创新能力，使班组良好运转和发展，进而实现企业的良性发展。授课内容中还讲到班组长在班组四个发展时期即成立期、动荡期、稳定期和高产期所担任的角色。但我个人认为，这四个时期对于班组发展并不是循序渐进和一成不变的。除了成立期班组不可跨越外，其余三个时期都有可能交叉和跳跃。尤其是现代企业发展过程就是一个不断地团队重组和建设的过程。作为班组长我们要及时把握团队的各个发展时期的特点，及时对自己的工作任务作出调整，运用系统思考提高班组执行力，进而打造高效的班组管理系统，实现个人、班组和企业的共生共赢，保证班组工作的顺利进行和保持企业的高效发展。

由于篇幅所限，此次培训工作中的所有心得我无法全部列出。实际上此次培训工作中还有很多先进的方法和管理理念，包括标准化工作以及智能电网的建设工作等等,每一项课程对于现代化的班组建设和班组长自身建设都具有重要意义。经过此次学习，我进一步开拓了自己的视野，发现了自身存在的部分缺陷和问题，并在学习和培训交流中找到了解决的方法和途径。我认为这次的培训，对于我们基层班组长具有重要意义，是我们学习和吸收管理知识的重要途径之一。我今后会利用各种方法和方式加强学习和沟通，进一步提升自己的学习能力，沟通能力和构筑高效班组系统的管理能力，全面发挥个人的主观能动性，为企业建设高效班组和良好的企业文化尽职尽责，全心全力。

以人为本创建卓越班组汇报材料 篇5

一、班组基本情况及发展历程

2009年11月份，现在的集团客户班组从原来的大客户中心班组中独立出来，成立了一个以“激情工作、快乐生活”为工作理念的精英班组，目前，班组人员已经发展到16人，共分为产品和内务两个小组，小组成员都是“80”后，并且都具备大专以上学历，是一个富有活力和团结进取精神的年轻集体。

现在，集团客户班组在各级领导的重视和关心下，各方面的工作都在稳步向前。从提高员工自我素质到努力完善客户服务，从加强班组内部管理到不断打造亮点工程都付出了一百二十分的努力，我们一直在进取，不断在提升。现将我们班组的建设工作汇报如下：

二、班组工作理念

不断强化“激情工作、快乐生活”的服务理念，实现“四个一流”的服务愿景，争创一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩，追求客户100%的满意。

班组建设目标：围绕提素质、创一流这个核心，脚踏实地，紧抓指标，勇于创新！将我组建设为一支卓越型的班组队伍。即打造一流的团队文化，进而提升全体员工的素质，发扬我是移动人的奉献精神！

三、班组实行措施

1、落实基础工作、强化班组管理

在日益激烈的通信行业领域，为达到“保客户、争市场、创成效”的目标，集团客户中心的班组成员认真学习、积极落实基础工作，严格按照标准要求强化班组管理。一是加强拜访集团单位，做好单位各项营销服务工作，在确保稳定存量客户市场的基础之上，对增量客户开展大规模的摸底工作，有效把控我单位业务的可持续发展性。二是关注市场动态，及时收集竞争对手信息，充分挖掘竞争对手存量客户，扩张市场客户的占有率。三是做好各项营销政策的宣传，把我单位最新出台的优惠政策，及时向客户进行宣达，加强客户对我单位业务的了解，从而提升客户使用我单位产品的粘性，掌控客户在市场上的风向标，尽量争取客户向我单位业务发展方向靠拢。四是全面开展新业务及行业应用产品的营销与推广工作，针对我单位最新开发的信息化产品，向集团单位客户进行剖析，将在其他地区得到成功推广的案例和对集团单位客户带来的成效进行平台展示，以此来表达我单位的一切出发点都是在为客户考虑，全心全意为客户服务。

2、加强沟通能力、及时解决困难

自2009年以来，我单位就加强部门与部门之间的交流沟通，实时解决工作中的困难环节，特成立了领导班研讨小组。成立该小组的目标是：以最为有利的方式，高效率解决工作问题，分派工作任务，完成各项业务指标和提高单位效益。在领导班组开展

研讨分析会中，上级领导经常深入班组与大家交流、座谈，帮助我们查找不足，指导班组工作展开。我班组成员与领导坦诚相见，及时向上级反映工作中所遇到的难题和困难，获得领导的支持和帮助，将检查变为指导，将考核化为协调，促进了我中心各项工作的顺利开展。

3、改进培训模式，提升培训效果

集团客户中心作为向集团单位客户服务的组织部门，每年都有不断更新、不断拓展的新业务、新知识需要认识与接受，客户经理务必做到得心应手，了解或季度主打市场方向及重点信息化产品推广的类别。这就要求我们积极开展员工新业务、新知识的培训工作，如何让成员能够在有限时间内，有效掌握新业务、新知识，从而进一步向集团单位客户推广，将是我中心值得深思熟虑的一个问题。就培训方式而言，我们采取了以下措施来促使班组成员迅速成长：一是加强与班组成员的沟通交流，以轻松和谐的态度，向班组成员传达最新业务知识，使他们能够在不抱压力的情况下，轻轻松松学习，认认真真熟悉。二是定时在班组成员内部开展业务知识有奖问答，对业务知识掌握好的员工采取以现金或物品奖励的方式，鼓励员工学习的积极性。三是对我组成员在集团单位成功推广的案例进行探讨与分析，将学习与实践相结合，让每位成员都能清楚以何种营销手段可以达到何种成效，并且将案例中的利与弊通过综合讨论，记录在营销手册中，分发给每位成员，增加成员营销的经验，避免在营销过程中步入不必

要的歧途。四是多鼓励员工积极参加上级单位组织的新业务知识技能大比拼，通过实战训练及考试，让加强业务知识的概念深入我心。五是采取“师带徒”形式进行优良传统的传承，新进员工让我们的优秀班员带，手把手教待人待物礼仪、业务操作技能、工作中注意事项等，让新进员工直接感受我们班组的服务文化，增进员工感情。

4、注重分析总结、推广创新成果

我班组成员注重工作中的总结和提炼，通过对鲜明案例和营销手段的分析开展全组人员讨论座谈会，对事件的有效性和失败性进行总结归纳，争取在下一步的工作计划实施中，避免漏洞，弥补之前在处理业务或客户服务方面不足的地方。借此，我中心特制作了一套属于自己的营销理念体系，即个性化、本地化的《营销服务管理手册》，通过该手册不仅可以丰富客户经理在营销过程中的经验，同时对于新进员工也起到了借鉴的作用。我组制定的《营销服务管理手册》不仅得到上级领导的一致好评，而且在全区进行了大面积的推广，这对我中心员工工作的正常开展，增强了自信心，进一步促进了单位整体效益的提高。

5、制定详细计划、有效开展工作

划分后的集团客户中心加强了内部计划管理，在原来实行年、季度工作的计划基础上，将各项工作细化到月、周进行安排，将业务看板、各类专项工作、竞赛事项、员工技能培训、班组内部建设等进行统筹安排，落实责任人，并将本部门工作实施情况在我单位进行通报，让大家信息共享。此举，大大改善了以往工作零散、无序、进展缓慢等现象，凡事有人负责落实、跟踪处理，保证了工作质量和工作效率。在09年年初，考虑到全年及来年信息化收入的完成情况，我中心就针对校迅通新业务进行了整体计划部署，以每周通报的形式，汇报校迅通业务发展情况，加强醴陵地区各所学校的拜访力度，并且划分区域责任到人。至今，通过我组成员不懈努力下，校迅通已经成为我单位重点信息化收入来源，在今后也将成为一股不可动摇的力量。

6、激励关怀团队、加强团结协作

集团客户中心成年直接面对客户，只有提高我组成员的满意度，激起我组成员的生活热情，才能提高客户的满意度。我们全面实行民主管理，事务一切公开，但凡考核分配、评先评优、绩效评分等均通过民主讨论产生，不存在一笔勾的隐秘方式，杜绝令我组成员产生不必要的负面影响。民主管理制度开展以来，我们逐渐形成了团结、互助、民主、和谐的良好风气，达成“我们都是一家人”的共识。我们将“四个一流”融入服务的每个细节，通过树立明星标杆，营造一种“以客户为中心”的窗口服务文化。

长期面对客户无理的要求及负面情绪，我组成员难免不会有心存抱怨的现象出现，正因为担心此类情况的发生而造成恶性循环，我中心每年都会组织员工进行室外活动和参加体育运动。每当工作任务加重，工作压力加大，我中心都会挑选恰当时间安排一次野外踏青活动，让我组成员身心放松，在投入工作时更加有

激情和活力，通过轻松的活动，改善员工每天枯燥乏味的工作心态，加强员工热情，减轻员工压力。

四、班组建设取得的成效

一是客户经理的优质服务获得了集团客户的一致好评。每年的节假日、客户的生日等一些特殊的日子，客户经理都会上门，与集团单位领导面对面，一对一的进行祝福；对一些重点集团单位，我们都会不定期的组织联谊活动；每年的赠钻、金卡和礼品我们客户经理都是一份一份亲自送到集团单位的领导手上。在今年的1月13日，为了表达对广大集团客户的感谢之意，我中心组织醴陵地区各行业的重点集团单位开展了一次别开生面的大型新年联谊会，在活动现场，由我公司总经理发言，介绍了我单位重点推出的新型业务，并穿插了新业务知识有奖问答节目，活跃了联谊晚会的现场气氛，并且达到了预想中的目标——让集团客户对我单位推出的一系列新产品有了大概的轮廓，有利于进行下一步营销政策的实施。通过此次活动的铺垫，奠定了10年集团单位业务的发展，如醴陵市公安局专线、中铁二十局专线业务等。醴陵市市委秘书长也亲临联谊会现场，现场的领导对客户经理这几年以来提供的优质服务赞不绝口。一致评价我们是一支素质涵养高、技术过硬、服务贴心的队伍。

二是成员成长迅速，各类人才辈出。从陌生到熟悉、从生疏到精湛，每一位班组成员都付出了加倍的努力。我们凭借自己的努力和忘我的精神，顽强拼搏，争先创优。在市公

司举办的新业务知识竞赛中获得了个人第一、团体第二的好成绩；全省移动集团客户拜访计划竞赛中获得优胜奖；全省集团客户信息化应用捆绑竞赛获得优胜奖；2009年全省移动集团客户营销服务管理竞赛、市公司举行的“专线突击行动”、“校园能力建设”竞赛中获得先进单位的光荣称号。在市公司举办的员工运动会上，我们也赛出了水平、赛出了风格，拿到了五个项目的金牌，并且代表市公司参加了省公司的比赛，荣获个人铜牌。在市公司举办的2010年迎新春晚会上我们自编自导的大型歌舞获得了一等奖。当这些奖项像雪花一样飘向我们班组的时候，我们体会到了“只有付出才能有回报”这句话的真谛。

三是独特的班组——“家”文化，班组因我而精彩。因为我们年轻，使年轻的我们多了一份热爱生活和享受生活无比热情和激情。我们时时迸发出生机勃勃、五彩缤纷的生活情趣。拔河比赛、手工编织、唱歌跳舞都是我们的最爱。在我们心中，这里就是我们彼此共同经营的“家”。主任设置的“主任信箱”、“飞信群”“合理化建议箱”都是兄弟姐妹们交流、学习的平台，在这里，主任可以及时掌握员工的思想动态，发现和解决管理问题，解决我们的后顾之忧，营造良好的家的氛围。

成绩属于过去，我们回首，的确激动不已；我们展望，又倍感责任重大。诚然，我们的工作不尽完美，好在我们的理念不断

移动卓越班组 篇6

中国移动卓越班组

申 报 材 料

中国移动通信集团安徽有限公司

黄山分公司红旗班组 2010年11月10日

中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

青春飞扬 搭建沟通的信息化桥梁

——中国移动通信集团安徽有限公司动力先锋班组

事迹简介

班组Logo： 班组名称： 动力先锋

班组口号：活力、冲锋、睿智、合作 班组理念：不放弃、不抛弃

黄山移动集团客户部大客户中心成立于2009年3月，拥有集团客户经理19人，负责市区重要集团1000多家，重要个人VIP大客户600多户。是一个朝气蓬勃、奋发进取的集体，也是黄山移动业务、服务的精英力量。2010年5月公司号召进行班组文化建设，大客户中心立即开展行动。构建班组内部架构，设立组织委员、宣传委员、培训员、安全员等职位，让员工自治，成为班组长的左膀右臂，群策群力共同将班组管理好！

今年，大客户中心认真贯彻落实省公司提出的关于班组建设的各项目标和阶段性活动，把“班组建设”作为工作抓 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

手，在工作创新、服务技能、工作环境、服务规范等环节上狠下功夫，经常找差距，找不足，对工作中发现和存在的不规范行为，敢于开展批评与自我批评，做到了不护短、不避短，好人好事层出不穷。我们主要做法如下：

一、紧紧围绕班组建设的目标，精心组织开展各项活动，确保生产经营指标的完成。

大客户中心紧紧围绕着班组建设的中心目标，按照省公司提出的集团营销战略“攻、守、拓”的要求，制定了创建“卓越班组”的几项硬性指标，即：全面完成当年的经营发展指标，业务受理及服务无差错，用户服务满意率达到100%，积极开展各项团队活动，发挥团队成员主观能动性。并围绕这些指标，精心组织开展各项团队、营销、服务活动。

1、为黄山市重要行业信息化建设献计献策，成功为黄山市一楼实业有限公司、黄山军分区、黄山市烟草公司、黄山长远公司、公交公司等单位的企业内部管理和业务发展提供有效的集团信息化解决方案，本着为企业节约成本前提下，帮助企业不断提高经营业绩，使得企业成同行业中的佼佼者。2010年4月大客户中心收到黄山军分区司令部送达的锦旗，高度赞扬了大客户中心为黄山军分区信息化建设的卓越贡献。

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2、不畏艰辛全面开展“三扫”活动。所谓“三扫”即扫楼扫街扫单位，由各客户经理分区域走入商埠、百姓家，了解普通商家的通信需求，清扫通信盲点，主动上门开展营销服务，通过移动信息化帮助商家节约成本、扩大业务。在活动中，涌现了许多感人的事例：如在一次扫街活动中，客户经理了解到一家商铺老板，因身有残疾，行动不便，无法去移动公司办理集团业务入网手续的情况后，主动上门到他家里，为其现场办理业务，并指导用户如何利用信息化手段发展业务，最终与商铺老板成为了知心朋友。

3、开展多场“动力100，成就精彩”行业推介会。以多种信息化产品为基础，成功与企业用户之间搭建信息交流平台，进一步探讨企业应用的商业潜力和社会服务功能。推介会形式多样，气氛热烈，让与会嘉宾全面、清晰的了解企业 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

信息化办公管理进程，这种更直面、近距离、全面视听的立体方式宣传让与会嘉宾能够亲身感受到移动信息化的魅力，并受到了大家的一致好评。

二、充分突出“创建学习型团队，争做知识型员工”主题，积极开展形式多样的学习活动，不断提高员工队伍整体素质。

1、一天一晨会，一周一学习

我们坚持每天一次早会、每周一次周会的学习制度，组织全体员工认真学习思想政治理论和业务知识，积极宣传“市场决定企业地位、效益决定员工价值”的工作理论，强调“在学习中工作，在工作中学习”，努力做到自身的发展与企业发展同步，将思想认识从那些旧观念、旧体制的束缚中解放出来。同时，通过组织虚拟团队、开展文艺活动等多 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

种形式，积极倡导团队精神，不断增强凝聚力和战斗力，逐步形成了团队共同协作、勇争上游的良好氛围。

2、成立QC小组、解决工作难题

“动力先锋”班组是朝气蓬勃的年轻人组成的一个团队，有着勇于创新、敢于创新的动力。我们一直致力于解决工作中的难题，每年都将成立QC小组，收集、整理上一年中遇到的问题，认真分析、研究讨论、提出可行性方案，并一如既往的付出实际行动，以不懈的努力，一一解决。受到公司领导和各个部门的一致好评，以优异的成绩，得到公司的表彰和奖励。

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3、创新提案：新增、存量集团市场细分管理 面对竞争对手一次次的攻势，我们一直在目前的存量集团客户市场中开展一次次的反攻战，也取得了良好的成果。而新增集团市场却成了容易忽视的盲点。近日，我们已经开始着手准备将“动力先锋”班组的成员分为两个小组。一组负责存量集团市场，在目前原有的集团客户中开展集团保有以及集团反抢工作；一组负责新增集团市场，黄山现在招商引进了许多重要的集团客户，都是我们黄山的“新用户”，而这部分客户一旦抓住，即可为客户提供全方位的信息化解决方案，从手机+办公电话+网络+信息化产品，四点聚一，真正的为客户打造综合信息化办公环境。我们相信，通过这样一种新的集团市场管理模式，将充分提高我们的工作效 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

率，由专门的人负责专门的事，做到一种全新模式下的“一对一”营销服务。看到我们的创新提案转变成方案是一种快乐，用自己的创新方法开展工作更是一种快乐。

辛苦的付出总有收获，大客户中心在2009荣获全省业务服务创新三等奖 “公交无线车载视频监控系统”、黄山市业务服务创新优秀奖 “信息化项目的服务支撑”、黄山市优秀质量小组奖 “提高集团客户成员保有率”、黄山市创新鼓励奖 “校讯通业务的渗透率提升”，黄山市创新鼓励奖 “降低集团欠费率”。2010年黄山移动 “领航杯市场服务技能竞赛”团体第二名，行业经理汪卓娜在2010年全省“领航杯市场服务技能竞赛”中荣获个人第三名的好成绩。

三、积极开展争当“岗位能手”活动，不断完善规范管理服务体系，立足岗位奉献小我。中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

1、我为班组作贡献

不放弃、不抛弃是我们的班组理念，我们都是“动力先锋”班组的一员，我们始终有着团结一致的精神，要为班组做贡献，最好的、最简单的办法就是将班组的职责当做自己的职责，当我们每一个人都为班组贡献一份小小的力量，那么这些小力量将汇聚成为一股巨大的力量，无坚不摧、无所不能。而事实证明我们的每一位成员都在默默地这样做着，我们共同完成了公司交给我们的一项项任务指标，并且将一直为我们班组的壮大、成熟奉献我们的一份力量。

2、分享读书心得

读书是个人学习的一种好方法，而分享心得是一个团队学习的最佳方法。我们班组的QQ群（新石器时代）是一个学习交流的好地方，每个人都可以在这里表达自己的想法和意见。每一个好的想法都可以传达到每一个人，让大家共同进步。当然这不是唯一的途径，每日的晨会、每周的例会都是我们学习的好时机，分享自己的成功经验，学习他人的良好方法。

2、积分管理展风采

2010年以来，我们班组创建了一种全新的业务成果统计方法——积分管理。我们每周统计每一位成员的业务成果积分，进行排名通报。对于积分超前的成员会向大家一起分享自己一周来的工作方法，供大家学习借鉴。这样一种方法不 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

仅可以将每个人的工作量化统计，也让每一个人有着一种“危机意识”。大家都会努力的工作，力争提高自己的积分，在班组中形成一种你追我赶的良性竞争局面，在努力工作的同时，也展现出班组良好的工作风气。

四、传承优良作风，政治学习不放松

优秀的团队作风源自于所有成员的无私奉献，为增强员工的综合素质以及服务意识的提升，朝着正确的方向努力，大客户中心始终把加强理论学习政治思想教育摆在一个重要的位置，结合实际情况组织大家学习邓小平理论、“三个代表”重要思想、八荣八耻、关于人生观、价值观的学习与探讨，通过这些学习，提高了全员的思想感悟和政治水平，增强了年轻人的工作热情。

2010年4月客户经理项佳收到了一面拾金不昧的锦旗。原来是项佳在与家人扫墓返程下山时，无意中拾到一个黑色长钱夹，打开一看，里面装有5张信用卡、身份证、3万元 中国移动通信集团安徽有限公司 “卓越班组”申报材料

现金借条、单位担保证明和6千多元的现金，她立即查找钱夹内的信息，希望能够联系上失主，在原地等待半个小时后终于得见失主张平，归还财物后婉言谢绝了失主的酬谢。失主张平在送来锦旗时，连声说到，感谢移动的好员工。

捧出真心，自有回报。我们黄山移动大客户中心全体成员用青春智慧在班组建设的道路上留下了自己的足迹。今后，我们将以更加真诚的笑容和更加周到的服务一如既往地做好工作，用我们的青春、智慧、热情，让我们“动力先锋”班组放射出更加璀璨的光芒！、黄山移动集团客户部大客户中心

移动卓越班组 篇7

卓越指标最终要在省公司层面落地,如何让集团卓越指标与省市公司对接是各省市公司落实“新跨越”战略的关键,是卓越指标发挥导向作用的重要前提和基础。

1 卓越指标省级落地

集团公司为“新跨越”战略实施评估建立了卓越指标体系。如何将集团公司的卓越指标体系映射为省公司的指标体系,将决定中国移动“新跨越”战略在省公司落实的深度和广度。根据中国移动“新跨越”战略体系的架构,从“战略定位”、“战略目标”、“战略途径”、“战略举措”等四个层面进行战略要素归纳,并将要素转化为定性、定量指标,进而建立形成了中国移动卓越指标体系。

卓越指标体系由企业软实力和硬实力两类指标构成,能够准确地反映公司的经营管理状况。这些指标“量质并重”,既能反映企业的短期经营绩效也能反映企业的长期发展水平。目前,省公司通过开展战略规划(战略环境、战略方案以及战略措施等)贯彻集团“新跨越”战略的精神。在此基础上,根据集团卓越指标选取自身指标体系,建立科学评估方法,能够更好地贯彻集团公司“新跨越”战略,实现集团战略在省公司稳步落地。

新环境下,受到漫游资费下调、行业重组、不对称管制及3G牌照发放等不确定因素的影响,省公司将会面临更多的挑战和机遇。在新环境下,如何认识自身发展,寻找短板,转变增长方式,锻造企业的核心竞争力,提升企业综合实力,实现公司又好又快的发展目标成为省公司共同面临的难题。构建省公司综合能力评价体系,通过综合能力评价体系掌握企业变化趋势,寻找短板实现改进;同时通过综合能力评价体系,实现对企业竞争能力的动态监测,给企业战略制定和策略调整提供依据。

2 构建卓越指标综合能力评价体系的步骤

2.1 对集团卓越指标体系的理解

集团卓越指标分别对应了战略定位、战略目标、战略途径和战略措施。根据平衡分卡理论,指标体系分为客户、财务、运营与管理、学习与创新四个方面,这四个方面互相影响,共同构成一个封闭的体系。省公司层面也将从这四个层面选取与公司实际情况契合的指标。

2.2 移动通信企业综合能力要素分析

首先,对移动通信企业综合能力要素进行分析就必须了解企业能力的内涵。企业能力可以对战略实施效果进行检验,明确差距和重点改进方向,形成公司战略封闭管理;可以系统地分析和辨识公司优劣势,进而识别和培育企业的核心竞争力。以量化的方式多方位地揭示公司综合能力的变化过程,并为企业决策者和管理者提供一种战略调控和运营预警手段。

注:黑体指标表明XX省公司选择的指标

从企业能力出发,可以分为基础能力、竞争能力和卓越能力,他们主要有以下关系:

(1)从系统结构出发,企业每一层次的能力都是以下层能力作为基础,是下层能力各个因素相互作用和合作的结果。

(2)从企业价值链角度出发,高一级能力层次代表了更高层次水平的附加值。

(3)从企业组织范围出发,企业能力层次越高,其组织边界越广;从时间和空间角度出发,企业能力层次越高,其竞争优势持续的时间越长。

其次,通过对移动通信企业能力要素分析,找出关键指标。此外,可结合省公司情况加入指标,构成内部能力评价体系。表1是某省公司的一个示例。

2.3 构建卓越指标综合能力评价体系

用AHP(层次分析法)构建卓越指标综合能力评价体系。层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP),在20世纪70年代中期由SEATY正式提出,它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。

2.3.1 建立问题的递阶层次结

省公司根据卓越指标库结合实际选择指标后构建体系框架(见图1)。其中:

体系构架:评价指标体系的准则层以平衡记分卡的四个方面:财务、客户、管理运营和学习创新,为基础构建;

指标对接:指标体系涵盖了通信企业内部能力基础、能力体现和价值实现多个方面,具体的指标仍然按照集团卓越指标库为依据,构建指标层。

2.3.2 构造两两比较判断矩阵

层次分析法所采用的导出权重的方法是两两比较的方法。决策者要反复回答问题:针对某判断准则C,两个指标A和B哪一个更重要?重要多少?并针对重要度进行赋值,确定各层面的指标按照顺序依次排列,以及各层面指标排序(见表2)。

2.3.3 确定指标权重

根据以上述某省移动公司指标体系为例,通过构造两两比较判断矩阵,确定了指标打分后,对判断矩阵先求出最大特征根,然后再求其相对应的特征向量W,即:

其中W的分量(W1,W2,…,WN)就是对应于N个指标要素的相对重要度,即权重系数。

第四,一致性检验。一般情况下,若CI≤0.10,就认为判断矩阵具有一致性。据此而计算的值是可以接受的。

通过一致性检验后,省公司卓越指标体系构建完成。

3 综合能力评价体系的应用

综合能力评价体系建设是一个长期动态的评价过程。可以通过对指标的分析判断及时了解公司发展状况,可以是季度评价,也可以是年度评价。它综合反映了企业能力提升的快慢问题,并能够及时发现企业中存在的问题短板。

同时,通过对公司四个层面能力的分析,可以清晰看到企业在那些层面具有较大进步,以及那些层面具有改进和提高的空间。表3是某省公司的示例。

通过分析,可以看出2006年XX公司综合能力提升对比集团平均水平来看,XX公司客户层面提升幅度超过集团平均水平,但财务层面提升却低于集团平均水平,综合能力较2005年提升15%,其中XX公司在客户市场份额、净增用户、集团客户、增值业务收入占比、员工生产效率、业务收入、客户满意度及领先度等方面提升高于集团平均水平,但在ARPM、通信/在网用户占比、ROA、利润率、ARPU等方面上低于集团。

通过层面和单项指标的比较,可以发现能力提升的幅度和空间,以及存在的不足。通过与其他省公司比较可以寻找差距和优势,以期更好地指导企业的战略决策。

此外,通过对卓越指标的季度跟踪,可以动态监测公司发展情况并及时发现问题,为公司领导层调整经营策略提供支撑。例如,第一季度XX公司净增客户和增值业务占比能力快速提升,每客户运营费用控制能力增强,但是盈利能力减弱;2007年上半年XX公司业务收入快速提升,每客户运营费用控制能力持续提升,但离网率上升,利润率等个别财务能力未能有效提升;2007年前三季度XX公司业务收入、收入市场份额、EBITDA率持续提升,集团客户和净增用户提升快速,但第二和第三季度净增用户增幅有所放缓;2007年前四季度客户市场份额、员工生产效率、业务收入、ROA、利润率和增值业务收入均有较大幅度提升,客户满意度、网络质量、网络投诉解决率、中高端客户保有率略有提升,但客户满意领先度、EBITDA率等指标有所下降(见表4)。