财务经理使命（共11篇）
我经历过不少的财务经理，总监，FC，FD，CFO，不一而足。我觉得财务经理人的使命就是：
1.用数据说话
我的感觉是做的很好的没有。无论报告，数据还是分析，预算都是不着边际的多，太多。如果你拿着一个任何一个CFO给你的数据，你完全可以让他/她不一会就原形毕露。很多数据就是加加减减的拼凑，甚至没有任何理由。
用数据说话，绝对不是用数据说假话，空话。至少数据的来源和出处要有据可靠，有据可查吧？
2.帮助业务部门分析问题
我看过很多的报告和分析。通常都是报告归报告，有没有人看，效果如何通常是没有人关心的。这样的报告就是为了填满工作时间。一个称职的财务经理人就要关注业务部门的问题，并能够用数据和分析帮助他们改进和提高。
我个人觉得很多报告都可以舍弃掉得。
3.完善财务流程和系统
我发现很多财务经理人不太喜欢这个领域，基本上喜欢按部就班的进行。所以任何公司的财务部门都加班，而且工作量巨大。尤其那些外企，报告多如牛毛，系统又很不给面子，就靠着加班和低廉的劳动力。
没有流程和系统，那些个经理人也就只能昧着良心混一天是一天。这样的人还是很多的。
4.发展员工和团队
现实职场的竞争压力使得很多财务经理人对待下属就象对待阶级敌人。尽也是管有些做的斯文一些，但也是不够。关键的原因在于企业的文化和财务的小环境，尤其财务的女人比较多，这是就更麻烦。女人事情太多，想法有捉摸不定。这一点楼主是领教太多，而那些女人化的男性财务经理人也多有这样的恶习。
这就要求财务经理人的品行要端正，业务要过硬而且有一定的胸怀和魄力。
经过十几年的披荆斩棘、艰苦创业, 西安高新区从无到有, 实现了超常规发展。特别是近年来, 经济发展速度连年增长30%, 成长为带动陕西经济发展的引擎、西部经济发展的高地, 被确定为国家重点建设的六个世界一流高科技园区之一。在此过程中, 高科集团承载了“以开发建设塑造高新区形象, 以产业投资带动高新区发展”的重任, 完成了高新区17平方公里的土地开发和基础设施配套建设, 吸引了近30亿元产业项目投资。随着高新区的发展, 高科集团也逐步成长为跨基础设施建设、房地产开发、建材、生物医药、现代物流和服务等多行业, 总资产超过125亿、年收入达43亿、利税超6亿的大型国有企业集团, 跻身中国最大500家企业集团行列。
作为从事多年会计工作的宫蒲玲, 十几年来, 她与西安高新区、高科集团同呼吸、共命运, 殚精竭虑, 恪尽职守, 付出了常人难以想象的心血和汗水, 做出了令人瞩目的成就, 成为新一代创业者的楷模。
一、科学规范, 构建高效的财务管理体制
高科集团所属企业产业的跨度大、公司级次多、管理链条长, 做好企业, 管理财务是关键。思想解放、勤于思考的宫蒲玲洞察先机、先人一步, 通过不断探索、勇于创新, 建立完善了现代财务管理体制, 带动了高科集团的管理创新和体制创新, 确保了这个拥有万名员工的大型集团巨舰在市场经济的浪潮中始终挺立潮头。
(一) 建立健全科学、规范的财务会计制度体系, 打造了高科集团战略管控核心
1997年初, 高科集团总部与高新区管委会分设时就已拥有下属公司近40家, 各自为阵现象普遍。建立一套适应高新区全新管理理念、统一规范的财务制度体系, 成为当务之急。宫蒲玲认真分析研究集团各级公司管理中存在的突出问题, 吸收借鉴国内外先进企业的管理理念, 建立完善了统一的会计政策及关于资金管理、投资管理、融资管理、成本管理、预算管理、财务负责人委派制等近20项管理制度。这些制度不仅构建了高科集团科学的财务管理体系, 也带动集团整体管理水平实现了质的飞跃, 成为经营管控的核心。尤其是《投资管理办法》的实施, 规范了高科集团投资决策程序及下属公司投资权限, 明确了对外投资监管责任, 杜绝了决策的随意性和盲目性。及时清理了近10个效益低下的投资项目, 对高新区优化产业结构和提高资产运营效率发挥了重要作用。随着宏观形势的变化及高科集团的发展壮大, 宫蒲玲秉持“管理先行”的理念, 不断创新财务管理体系, 先后组织制订关于全面预算管理、绩效考核、房地产动态成本控制、资金集中管理等10多项管理办法。
随着改革开放的不断推进, 国家会计制度体系逐步与国际接轨。2006年, 新企业会计准则颁布后, 宫蒲玲立即聘请郑庆华、张志凤教授等国内优秀师资对集团全体财务人员进行了历时21天的封闭式培训。与此同时, 宫蒲玲主持制定了集团新的会计政策、核算办法和实施方案。2008年, 新企业会计准则在集团全面实施。这一系列制度, 为集团科学管理提供了有效保障, 促进了集团经营管理的持续升级。
(二) 推动财务会计管理信息化, 提升了高科集团现代化管理水平
随着计算机的普及和互联网的发展, 如何利用新技术有效提升管理效率和质量, 是宫蒲玲长期思考的课题。1997年, 在集团下属公司基础工作十分薄弱、财务人员较少的情况下, 她大胆决定推行会计电算化。经过认真考察, 宫蒲玲主持制定了高标准、前瞻性的会计电算化实施方案。通过半年多试运行, 高科集团35家公司一次性全面顺利实施了电算化。集团从此告别了传统会计核算方式, 提升了财务工作效率和质量, 使经营决策有了准确、高效的财务信息。接着, 宫蒲玲开始思考如何利用互联网平台对高科集团及所属公司的资金进行集中管理, 提出了以企业资金系统与多家银行后台业务系统直接连接为基础, 以所属公司资金全面实时监管、实时上划、集中支付为核心的资金集中管理方案, 并试图通过与全面预算管理体系的无缝对接达到利用资金支付系统控制所属公司超预算资金支付的目的。宫蒲玲聘请国内最具实力的用友软件公司以高科集团作为原型客户进行软件开发。经过一年多的努力, 她提出的资金集中管理系统得以实施, 极大地提升了集团的资金管控水平。这套系统无论从设计思路上还是实现功能上, 均处于当时国内领先地位, 被用友公司集成到具有国内先进水平的“NC”企业管理系统中, 作为标准产品在全国广泛推广。先后有40多家大型企业集团前来高科集团考察学习, 已有百余家企业集团成功应用。高科集团因此荣膺“全国信息化500强企业”称号。
(三) 实施全面预算管理, 提高了高科集团运营效能
高科集团创建之初, 对下属公司主要采取以目标管理为核心的管控模式, 管理粗放, 经营效率不高。在研究了国外先进企业的预算管理模式后, 宫蒲玲带队到西安杨森、盛塞尔等实施全面预算管理的合资公司考察学习。这些企业的成功经验使她深受触动, 她决心在集团推行全面预算管理, 并设想在2-3年内接近杨森的管理水平。这个设想一经提出, 不同意见应声而起。宫蒲玲认为, 全面预算管理是现代企业战略实施的保障, 有利于集团长远发展, 不能动摇。她多次邀请中国人民大学王化民教授等国内著名管理专家来集团宣讲培训, 并召开研讨会, 掀起了“头脑风暴”。经过不懈努力, 全面预算管理理念被集团各级广泛接受。在她的主导推动下, 以战略目标为核心, 以业务计划为基础, 集成本控制、效益评价、绩效考核为一体的全面预算管理体系在集团全面推行。成本控制是全面预算管理的重要环节, 通过推行成本动态控制, 集团实现了成本管理由事后分析向事前预测、事中控制、事后考核的转变, 企业房地产成本因此大幅度降低, 年节约成本7000万元。
绩效考核是全面预算管理的关键。宫蒲玲主持构建了以项目责任制为核心, 将年度考核与单一房地产项目考核相结合的绩效考核体系, 极大地调动了企业经营者的积极性。目前, 体系严密、监督有力、执行到位、刚性考核的全面预算管理已成为集团管控枢纽和经营活动各环节的“指挥棒”, 显著提升了集团经营质量和经营效益, 集团净资产收益率提高了近5个百分点, 实现了规模效益每年增长15%以上的目标。
二、整合优势资源, 打造资金集中管理中枢
资金是企业的血液, 也是企业的生命线。作为资金密集、年流量近百亿元、资产负债率高、银行债务较重的大型企业, 如何通过资金运作确保资金链安全, 既能保障各项经营活动有序开展, 又能统筹归还每年近30亿元的贷款, 十分不易。无论在西安高新区大发展的岁月里, 还是近年来银根紧缩的日子里, 宫蒲玲都能认清形势、把握大局, 不断拓宽融资思路, 有效规避资金风险。她主导建立的资金集中管理运作模式, 充分发挥了集团资金的整体优势。在她的努力下, 高科集团的银行信誉良好, 连年被陕西省银行同业协会评为“诚信企业”, 确保了集团公司每年15%规模增长的资金需求。
(一) 拓宽融资渠道, 突破了高新区二次创业的资金瓶颈
2000年, 西安高新区进入了又一个大建设、大发展时期, 全面实施“八大战略”, 促进“十园一基地”建设, 成为这一时期的主题。通过对宏观和微观形势的分析, 宫蒲玲敏锐意识到, 对承担高新区建设发展重任的高科集团来说, 这既是一次难得的发展机遇, 也是一次非同寻常的挑战。要抓住机遇、迎接挑战, 首先必须创新融资思路, 打破资金瓶颈。宫蒲玲大胆打破传统融资模式, 主动开辟与国家开发银行的融资渠道。由于开发银行信贷门槛较高, 加之当时西安地方财力及高新区财力都很有限, 难以满足贷款条件, 贷款几经受阻。她坚忍不拔、迎难而上, 六上北京, 与开行总行、分行研究新的融资模式。经过长达一年半的反复磋商, 创造性地实现了利用项目土地收费权作为质押、以土地收益作为动态还款的融资新模式, 开创了国家开发银行融资新模式。这一模式, 既可以回避财政担保资金不足的矛盾, 也缓解了集中还款的压力。这一模式的运用, 使高科集团从国家开发银行融通7年期资金6亿元, 解了高新区二次开发的资金之急。宫蒲玲还利用此模式, 开辟了与各银行战略合作的渠道, 在工行争取了7年期贷款7亿元, 从根本上打破了高新区发展的资金瓶颈。
(二) 准确把握宏观经济形势, 有效规避了高科集团金融风险
随着经济全球化的发展和市场经济的深入推进, 宫蒲玲清醒地认识到, 企业要立于不败之地, 必须加强宏观经济及企业内部形势的研究, 正确把握企业运作方向。为此, 她密切关注形势发展变化, 与时俱进, 未雨绸缪, 使集团规避了一次又一次资金风险, 保障了集团又好又快发展。2003年上半年, 宫蒲玲在研究国内外经济金融形势后敏锐地意识到, 国家可能会加大宏观调控力度, 紧缩银根。如果这样, 高科集团大额贷款难以正常周转, 资金链可能出现断裂。她心急如焚, 立即召开集团各公司财务负责人会议, 分析形势, 研究对策, 迅速拿出了《房地产信贷和所得税政策调整对集团公司的影响》的报告。指出集团的资金需求将面临巨大压力, 只有加快大额资金融通和适当控制开发规模才能规避风险。这个“橙色警报”引起集团决策层高度重视, 及时调整了融资战略。
在宫蒲玲的推动下, 高科集团在国家宏观调控政策来临之前争取到3个多亿的贷款, 做好了抵御资金风险的准备。与此同时, 在她的组织下, 高科集团打出了一套“组合拳”:一方面, 迅速行动, 及时召开银企座谈会, 向在陕的14家银行省级分行负责人推介高科集团的发展战略和诚信为本的经营理念, 赢得了银行的信任和支持, 抓住了银企合作切入点, 构建了良好的银企关系, 增强了集团的融资能力;另一方面, 及时研究并提交了《西安高科 (集团) 公司生存与发展报告》, 提出了在宏观调控政策下, 集团战略应从外延式增长转变到以内涵式增长为主, 兼顾外延式增长的模式, 得到集团管理层高度认同, 成为应对宏观调控的指导方针。通过盘活资源、增加自身造血功能, 集团4年内累计盘活存量资源10多个亿, 并适度控制投资规模, 统筹平衡了生存与发展的关系, 保障了集团稳健发展。
(三) 创建资金管理中心, 发挥了高科集团整体资金优势
长期以来, 集团公司下属企业众多、资金规模大且资金较为分散。鉴于此, 建立科学规范的集团资金集中管理系统成为宫蒲玲的夙愿。很多人认为, 在集团对下属公司实行分权管理为主的管理模式下, 这是一件无法实现的事情。宫蒲玲认为, 只要对集团长远发展有利, 困难再多也要干, “骨头”再硬也得“啃”。她多次向领导阐述创建资金集中管理的设想、目的及意义, 得到领导肯定后, 她立刻付诸实践。资金集中管理的实施, 使宏观调控下资金链紧绷的高科集团大受其益:不仅提高了资金使用效率, 年节约资金成本达1600万元, 进而提升了企业经济效益, 更重要的是, 通过对下属公司资金的统筹调剂, 大大发挥了集团的整体资金优势, 增强了抵御资金风险的能力。
三、提升资本运作成效, 实现集团价值最大化
实现高科集团价值最大化, 始终是宫蒲玲的工作目标之一。她潜心研究, 周密筹划, 提出了凭借资本市场之力实现高科集团跨越式发展的总体思路, 并制定了多层次、宽领域的资本运作方案。近五年来, 她成功组织了新纪元宾馆、高华电气等14家国有企业的资产重组, 盘活了资产, 收回资金约4亿元, 保证了集团产业结构调整战略的顺利实施。特别是在重组高科远东公司的过程中, 充分显示出她高超的资本运作能力和解决难题的能力。
(一) 实现高科远东公司战略重组, 化解了高科集团担保风险
高科远东公司是高科集团的子公司, 其产业与高科集团主业关联度低, 一直依赖集团输血维持运转, 且高科集团为该公司1.8亿元的担保即将到期。宫蒲玲清楚, 如果不采取果断措施将意味着什么。经过认真分析、测算, 她提出, 只有战略重组才是化解巨额担保风险的唯一出路。高科集团决定由宫蒲玲负责与国内某著名集团企业重组高科远东的工作, 她调动各方力量, 夜以继日分析、研究方案, 设计了一套既能有效解除集团担保责任, 又能平衡各方股东利益, 还能确保高科远东正常经营的重组方案。经过长达3个月的艰苦谈判, 最终敲定高科集团暂不退出高科远东股份, 并成功解除了1.8亿元的担保责任, 化解了集团一次大的危机。
(二) 成功运作上市公司股权市值管理, 实现了高科集团资本价值最大化
2007年, 高科集团旗下的上市公司在完成股权分置改革后, 部分股份可上市流通, 通过科学的市值管理实现上市公司股票价值最大化, 对高科集团来说是一次机遇。宫蒲玲进一步潜心研究市值管理的方法和手段, 把握资本市场运行规则和证券市场的政策动态, 深化投资者关系管理, 通过投资者的诊断找出存在的问题, 并据此调整了上市公司战略方向、内部管理、效绩考核评价体系, 提升公司的运作能力, 使投资者认识到公司的内在价值, 增强了信心。一系列措施的实施, 使上市公司股票市值一度较年初增加了5倍。同时, 她凭借对资本市场的分析判断, 抓住机遇, 获得了丰厚的投资回报, 不但解了集团公司生存和发展之急, 更重要的是, 在确保对上市公司国有控股地位的前提下, 实现了高科集团资本的增值。
四、高瞻远瞩, 推动集团决策科学化
宫蒲玲见证了高科集团成长的每一个脚步, 对因决策失误造成的损失, 她痛心疾首, 深深体会到决策是企业成败的关键。担任总会计师后, 在参与集团重大经营决策时, 她站在集团发展战略高度, 坚持不唯上、不唯书、只唯实的作风, 以扎实的经济管理、法律等专业知识和丰富的实践经验践行着自己的职责, 推动了决策科学化, 规避了决策风险, 促进了集团发展。
在高科集团拟对某参股公司提供5亿元贷款担保的决策过程中, 宫蒲玲认真分析该公司偿债状况, 多次向集团领导汇报, 指出高科集团为其担保的政策风险及经济风险, 并提出, 如要担保, 该公司应以土地使用权向高科集团进行反担保, 以降低高科集团的担保风险。与对方的谈判进行得非常艰苦, 但她不轻言放弃, 凭着对高科集团高度负责的精神, 宫蒲玲反复阐明自己的观点。她的认真和执着得到了领导的认可, 使集团避免了一次重大风险。在看清该公司的实际情况后, 大家对她的专业知识和负责精神充满了敬意。
在集团某所属公司重大资产重组决策中, 她严格履行总会计师职责, 在认真研究国家相关政策、法规并对被重组企业进行全面深入调查的基础上, 依据集团发展战略、经营规模和盈利水平, 对重组方案进行认真分析论证, 认为该项重组与集团公司的发展战略、经营规模和盈利水平不相适应, 且被重组企业存在着巨大的债务风险和潜在的法律风险。在此基础上, 她提出了自己的建议, 并得到集团决策层的认可, 为高科集团的规范、稳健发展尽到了自己的职责。
在高科集团工作的十几年里, 作为管理着125亿元资产的总会计师, 宫蒲玲十分重视自身知识结构的完善和人生境界的提升, 重视实践经验的总结与升华。她总是挤出时间坚持学习, 勤奋思考。正是有这种不断学习、不断探索的精神, 锻造了她敏锐的洞察力、独到的见识和求新思变的智慧。
五、肩负使命与责任, 成就不平凡的会计人生
在宫蒲玲的人生路上, “家”的概念是模糊的。刚出生, 她就离开了援藏工作的父母, 童年少年时代, 没有得到父母亲情的更多呵护。她没有孩子, 几乎把所有的时间和精力都投入到钟爱的会计事业。“高新人”都知道, 宫蒲玲以企业为家, 视事业为生命, 为集团的科学发展费尽了心血。对此, 她无怨无悔。
(一) 未为人母, 遗憾终生
作为女人, 她内心深埋着一段15年的伤痛。到高新区的第一年, 宫蒲玲全身心投入在纷繁复杂的工作中。人们看到的是她忙碌的身影, 可很少有人知道, 她还在孕育着一个小生命。过度劳累使她失去了做母亲的快乐, 刚刚出生的孩子还没来得及发出第一声啼哭就永远地离开了她。那种痛苦, 唯有做过母亲的人才能体会。1997年底, 她再次怀孕, 喜悦和憧憬自不待言。那时高科集团财务工作刚起步, 千斤重担压在肩头, 她毅然选择了工作。在主持200多人参加的集团首次财务工作会时, 过度劳累使她身体严重不适。作为有过一次惨痛经历的她, 宫蒲玲很清楚拖延的后果。按常理应立即赴院治疗, 但此次会议涉及到公司未来一系列财务工作的部署和安排, 她撂不下, 只有强忍。主持完四天的会议后, 她匆匆赶到医院, 可是, 一切都太晚了……她又一次失去了做母亲的机会。她把伤痛深埋心里, 又一头扎进工作中。
她说:“作为一片绿叶, 看到高科集团这棵大树茁壮成长, 我感到自豪;看到西安高新区走在全国改革开放前沿, 我感到欣慰。”
(二) 诚挚为本, 苦心育人
在用人方面, 宫蒲玲“心很硬”, 硬到有些“不近情理”, 为此, 她“得罪”了不少朋友。在会计人员招聘中, 她定下了一条规矩:每次招考必须在笔试后12小时内确定初录人员名单, 用制度红线堵塞了人情空子, 确保了公司200多名会计人员的职业素质。她心又很软, 软到能把每位员工的一点点困难都挂在心上。宫蒲玲追求卓越、力求完美, 她经手的事情, 都能做到使领导放心、员工满意。她严以律己、坦诚待人、清正廉洁, 以崇高的职业道德和敬业精神赢得了员工的尊敬和爱戴。她是出了名的严师, 对身边工作人员严格要求, 批评起来从不留情面, 但大家都把她当成良师益友。正是在她的严格要求和悉心培养下, 才带出了一支职业素质高、专业能力精、创新意识强、团结向上的财会队伍。
意大利是个被浪漫围绕的国家，在孟达维身上这种痕迹也处处可循。比如，他说总经理不是一项工作，而是一种使命；你要想成为一个成功的总经理，必须付出的是热情和爱心。他区别于中国男人，总是把老婆和孩子挂在嘴边，他美丽的中国妻子和三个漂亮可爱的被他称之为“哆来咪”的三个女儿总是他的最爱……
因为喜欢中国文化，所以选择中国
大约十年前，曾经有两个选择放在孟达维的面前，一个是去美国工作，一个是来到中国。因为骨子里对中国历史文化的向往，所以，他毅然选择了中国。现在，他很庆幸当时的选择，因为在中国，他建立了幸福的家庭，打造了他成功的事业，实现了他成为一个总经理的梦想。
他说，作为总经理，业绩是最重要的，但是责任更是放在肩头时刻不敢掉以轻心的东西。他说，一个男人，责任来自于三个方面，家庭、单位和员工，而一个男人的尊严也就是靠这几个方面来成就的。
他说他喜欢中国传统酒店，中国的酒店给人一种亲切的感觉，更容易让人放松，可能这和中国的文化有关系，中国是礼仪之邦，中国人讲究“和谐”，而这种文化更是在很多的中国酒店里体现得淋漓尽致。他说，一个酒店经营得好坏决定于总经理，而自己深谙此道。自1991年涉足餐饮行业，他先后在意大利，澳大利亚，伦敦，印度以及中国的多家国际酒店及米其林餐厅任职，对整个行业熟悉也专业。而来到淄博银座华美达大酒店，他也是抱着这样的信念来的，那就是，总经理不是一项工作，而是一项使命。
那么，一个把工作当成使命的男人到底会如何来运作他的酒店呢？
拒绝“I’msorry.”
孟达维先生的座右铭是“we can!”在淄博银座华美达酒店的企业文化里也有一句话就是“将余下的事交给我们”。
孟达维先生一般是早上七点上班，晚上八九点才下班，虽然整个工作时间很长，但他一直是充满了激情和梦想地去工作。在他看来，作为一个酒店的总经理，首先要保证赢利，而保证赢利就要保证客人的情绪，客人的情绪和赢利是统一的，而保证客人的情绪，则要保证员工的情绪，员工高兴了，对客人的服务才能得到保证，客人的认知度才能提高，才能保证酒店的良性经营。
他说，总经理和员工的理想或者说梦想其实是一致的，那就是要有一个美好的未来。在淄博银座华美达有一支工作努力敬业勤奋的员工队伍，华美达的美好明天就靠他们来打造，这要感谢孟达维。换个角度来说，成就华美达的未来也就是成就自己的未来。
在华美达，孟达维一直倡导这样的一种文化，那就是我们要学会和愉快打交道，而不是郁闷和烦恼。他每天都希望员工们能“微笑着努力工作。”他说：“从性格上讲，自己是友好善良的，但是这丝毫不影响自己的严格要求，不论对自己还是对员工。”在工作中，孟达维都会认真地解决遇到的各种问题，不论简单还是复杂。
孟达维最喜欢和最欣赏的一句话就是“we can!”，而拒绝““I’m sorry”，他认为抱歉的话是毫无意义的。他说，做任何事情都应该清清楚楚，能做到的一定要完成，而不喜欢的就不要做。很多人做错了事情，喜欢说“对不起”，那样于事无补，没有任何意义，每个人都要承担起自己的责任。他认为，责任成就了一个男人的尊严。
孟达维和他的“哆来咪”
如果仅仅从言谈举止上看，时间长了你基本上会忘记孟达维的外国人身份，因为他对中国文化的了解，因为他对中国历史的热爱，因为他对中国生活的熟悉。但是，在谈及妻儿的时候，他和中国男人的区别却是明显的，他总是把他美丽的妻子及三个可爱的女儿挂在嘴上，一刻也不会忘记。而中国男人是一向把爱深藏在心底的。是因为深深的爱，是因为聚少离多的生活，还是外国人骨子里的浪漫所致？孟达维遵守严格的休假制度，因为他要去看她的妻子和孩子，还要陪她们去度假。
孟达维说，中国，这个古老的国家张开手臂拥抱了他，除了让他完成了他的事业梦想，更重要的是给了他一个幸福温馨的家，给了他一个温柔美丽的妻子，还给了他三个漂亮可爱的女儿。三个漂亮的女儿是他的“哆来咪”，他说，每一个音符都是自己的最爱，她们将谱写他在中国的最美丽的乐章。
男人是船，女人是港湾，男人必须有地方停靠。对于一个男人来说，找一个适合自己的女人就是找到了一个适合自己停靠的港湾。孟达维说，男人和女人必须拥有共同的价值观，因为只有共同的价值观，才会有好的交流和沟通。他最后幽默地说：“我是华美达的总经理，但是，我太太是我的总经理。”
所属部门：财务部
直属上级：财务总监
【工作内容】
全面负责财务部的日常管理工作；
组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行；
制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定、季度财务计划；
负责编制及组织实施财务预算报告，月、季、财务报告；
负责公司全面的资金调配，成本核算、会计核算和分析工作；
负责资金、资产的管理工作；
监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动；
管理与银行及其他机构的关系；
协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作；
完成上级交给的其他日常事务性工作。
【任职资格】
教育背景：
会计、财务或相关专业本科以上学历。
培训经历：
受过经济法、管理学基本原理、计算机操作、公司产品的一般知识等培训。
具有中级会计师以上职称。
经验：
有5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理经验；
熟悉VBA技能及ERP运行系统，有白金佣友软件使用经验。
技能：
精通中西方财务核算系统，以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务；
熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理；
熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法；
熟悉财务管理、企业融资及资本运作；
良好的口头及书面表达能力；
有良好的政府、银行关系，有一定的融资能力。
个性特征：
独立工作能力强，应变能力突出，具备团队精神；
原则性强，思维敏捷、严谨，工作踏实、认真，有较强的敬业精神。
财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。在这个意义上，财务总监实质上是所有者委托的监督代表。
一、财务经理人才标准是财务经理职业能力的根本要求
财务经理人才标准实际上就是财务经理职业能力的根本要求。职业能力可分解为知识水平 (包括理论知识和实践知识) , 工作技能和工作态度。知识水平更多的是指所掌握的书本知识, 也包括实务工作中理解实务的能力。工作技能包括软性技能, 如分析能力、发现问题和解决问题的能力、设计创新能力、谈判能力、人际关系、建立和利用组织内部和组织间网络的能力、以及在压力、变化、冲突和挑战的情形下有效地处理危机的能力。另外, 素质和气质也是职业能力的重要组成部分。
目前, 无论是大学, 还是专业团体, 或是培训机构、雇主都非常重视财务经理的职业能力问题, 这是个很大的转变。传统上, 人们比较强调学历, 比较重视会计学科的知识和会计实践。这种要求比较单一, 这与当时我国的经济发展水平和经济管理模式有关。在计划经济时代, 企业只需按国家计划生产和销售, 无需考虑市场和竞争问题。在这样的企业, 财务经理的责任比较轻松, 只要记好帐、算好帐就行了。那时候, 只要熟悉会计制度, 就是一个称职的会计。现在则不同, 实行市场经济需要财务经理发挥更大的职能。财务经理除了做好财务会计工作外, 还要重视管理会计。在西方, 财务经理更被看成是管理层的业务管理伙伴。当然, 对外资企业、跨国公司和海外上市的国有企业来说, 财务经理还应通晓国际会计准则和国际财务报告规则。而要成为管理层的业务管理伙伴, 光有会计方面的知识显然不够, 还必须掌握一定的管理知识, 同时, 作为管理者, 又必须具备领导能力、交流技巧和演讲技能等软性技能。社会各界也已经对此形成共识。
二、财务经理的职业能力要求
未来财务经理应该具备的能力:一是要为管理当局增加价值, 即不仅仅是传统上的记好一本账, 这只是一个基本的职能, 还要为管理者提供有价值的意见, 参与决策。要做到这个, 需要有一整套相关的技能。二是因为现在社会发展很快, 会计行业本身法规变化也很快, 所以会计师要有随机应变的能力。三是会计师对国际事务, 当然也包括本国的事务, 一些大的事件, 要有很好的理解和把握, 要了解这些事件对公司的影响。
首先, 财务经理要转变思想观念, 认识到自己要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者, 要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。因此, 财务经理的眼光不能像过去一样仅仅局限于财务与会计内部, 而要拓展到整个企业, 为企业制订短期和长期的计划提供重要帮助, 如短期的收入提高和成本改善, 长期的兼并或收购等。
其次, 财务经理要对现有的财务运行系统包括硬件和软件都进行转换和升级, 以便有利于与其他业务部门形成合作项目小组, 便于参与业务决策。由于这种复杂业务决策受到较多的外部因素的影响, 具有很大的不确定性, 因此, 要求财务经理不仅要有谙熟的财务与会计知识, 还要了解业务, 了解企业环境、经济环境和竞争环境等。这样, 财务经理才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响, 企业资源将如何配置, 哪些企业目标将不能实现, 税收负担将产生怎样的变化等。财务经理要使这一合作决策取得成功, 还必须具备较强的社交能力、倾听能力、演讲能力、交流能力、介绍能力、合作共事的能力以及分析能力等。财务经理要明白, 自己不是在教业务部门如何决策, 而是为他们作出决策提供一定的帮助。因此, 财务经理应与业务部门建立起充分信任的关系, 并始终把自己作为合作团体中的一员。这样才能和其他部门一起帮助企业在现行的竞争环境中取得成功, 并为捕捉业务发展机会, 形成新的利润增长点打下良好的基础。
第三, 财务经理要跟上信息技术更新的步伐。信息技术的发展促进了业务数据向决策信息, 决策信息再向有用知识的转化。这是一个促进企业价值增长的过程, 也是知识经济发展的必然结果。财务经理借助于先进的信息处理技术, 可以在复杂的环境中, 作出更加有效的战略决策, 抢先占领市场, 促进企业价值更快增长。
三、培养财务经理人才标准
财务经理不是一个简单的会计, 要为企业成功而服务;财务经理不是一个领导者, 而是企业价值管理的设计者;财务经理不是一个权力人物, 但是一个有影响力、凝聚力、领导能力和沟通能力的人物;财务经理不是去领导一个公司, 而是要领导一个团队。除了财务、税收, 法律, 投资者关系, 财务经理还要负责销售、采购、兼并收购等业务, 要面对很多自己并不懂行的专业, 这就需要他是一个团队的领导人。财务经理还需要对风险的敏感度, 支持老总实现他的战略方向, 同时把企业风险降到可控制范围之内。职业能力并不是一个固定的概念, 因为各个国家有不同的标准, 每个国家不同的会计师协会对会员的要求也有不同的标准, 所以这个概念是变化的, 正因为这样, 财务经理人才标准研究起来就有很大的难度。我们采取了问卷调查的方式就财务经理人才标准向牡丹江地区的企业总经理 (厂长) 、政府相关部门、高校教师、我院毕业的目前从事财会工作的校友等四个层面的调查者共发放调查问卷50张, 实际收回有效问卷48张, 经过统计分析发现, 道德、学习能力和人脉资源已经成为今天的财务经理们履职的三个必要条件, 收回有效问卷中:100%的被调查者把道德标准列为首位, 认为财务经理必须讲诚信, 工作勤勉, 恪尽职守, 这是担任财务经理的最重要的前提;95.83%的被调查者认为必须树立终身学习的观念;83.33%的被调查者认为最好具有广泛的人脉, 以利于开展工作。概括地讲, 培养财务经理人才的标准为12个字:勤勉诚信、终身学习、广泛人脉。
(一) 勤勉诚信
财务经理是非常重要的职位。因为财务经理是统计和衡量公司业绩的工具以及公司横向和纵向交流的有效手段。通过财务经理的努力, 每月、每季和每年的各种报表和统计数据为公司管理者做出战略决策提供了有力依据。因此, 财务经理必须是公司最信赖的人。随着人们越来越强调公司治理以及企业核心竞争力, 越来越多的公司期望于公司内部的财务部门可以发挥其双重职能:保证公司治理并且有效管理企业绩效。
除确保公司财务运营合规、披露财务报告以及风险控制是内部财会部门的传统职责外, 现在的企业更加需要其财务经理发挥更主动的作用, 充当商业合伙人的角色, 为企业提供更多地决策性的支持, 提升股东价值。而实现这些双重职能的基础就是财务经理的高尚的职业操守。作为财务经理, 很多决策不是他来做, 但他又是各方利益的争夺者。各种利益相关方要实现自己的目标, 都必须来“影响”会计, 通过会计来实现。财务经理总是处在一个微妙的位置。对企业而言, 财务经理的诚信品格甚至比高超的财务、资本运作技巧更重要。因为“他们掌握着公司的命脉”。
(二) 终身学习
多家猎头公司和招聘网站纷纷将会计师 (财务经理) 职业评为未来5-10年间“最具吸引力的、最有发展前景的”的金牌职业。但获得资格认证并不容易。目前国际上各类会计师资格考试共分两类:一类“考试的过程即是培训的过程”, 注重学习与实践相结合, 强调边学习、边实践。目前国外的会计师资格认证大多属于这一类;第二类, 虽然对学员考试期间实践经验没有硬性的规定, 比如想要准备考取中国注册会计师资格的人只要具备大专学历、具备CPA五门考试所需要的知识和技能就可以报名。但这里的‘知识’强调的是理论与实践相结合的专业判断力。”
即便是取得“来之不易”的会计师资格, 仍然不足以令学员在会计行业界和商业界具有持续竞争力。商业环境永远在变化中, 为适应商业和社会发展所需, 财务经理的要求也必须不停地调整。站在财务经理的角度, 拥有全面的资质和尽可能完整的知识体系, 一是能与企业共同发展, 在企业发展的不同阶段都能胜任其职责;另一方面, 多元化的知识和经验背景将为自己赢得更为广泛的职业发展空间。
(三) 广泛人脉
广泛的人脉关系、良好的沟通能力在今天以及未来的商业世界是不可或缺的。因此, 为财务经理提供继续培训和内部交流的机会, 帮助他们在获得商业发展所需要的专业技能外, 再为他们提供交流的平台, 扩大人脉关系, 使得他们可以在商业领域游刃有余。
摘要：财务经理人才标准实际上就是财务经理职业能力的根本要求。道德、学习能力和人脉资源已经成为今天的财务经理们履职的三个必要条件。
关键词：高职院校,财务经理,人才标准,研究
参考文献
[1]《国务院关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》国发 (2005) 3号.
[2]阳光, 姚亚平, 柳瑛.一个阶层的浮现——首席财务官.2005-09.
分公司财务交接表
交接单位：交出人：交接日期：
交接前提
截止交接日,相关会计报表打印成册, 会计凭证处理完毕, 会计档案整理归档, 会计账簿登记完毕.1.税务事项
1)发票管理
1.1 购进尚未使用的发票[发票号码,购进日期]
1.2 购进已用的发票
1.3 已核销的发票
1.4 可抵扣进项发票的复印件[装订成册]
1.5 开票税控机操作资料/用户名/手册
2)纳税申报资料
2.1 营业税申报表
2.2 所得税申报资料
2.3 涉税会计报表
3)涉税相关资料/证件/申请/税务批复
4)增值税相关管理的资料.文件,联系人等信息
2.会计报表[要求所有报表均需要打印成册，并经单位负责人签字]
1)对外报表：
1.1 报表明细:
2)对内报表：
2.1 报表明细
3)科目余额表[包括核算项目]
3.会计凭证
1)交接日以前月份的所有会计凭证[装订成册]
2)交接日当会计凭证及未装订凭证(几份)
3)截止交接日,凭证代替事项.4.软件账号及密码:
1)金蝶系统操作用户及密码;
2)金蝶处理情况
3)重要文件未处理记录,公文转发情况.4)
5.会计帐薄
1)历年帐套的磁盘备份：
2)历年的会计帐薄明细账,总账打印件[要求列明科目、所属期间等]
6.往来帐
1)交接日上月往来帐明细表
7.8.9.10.11.12.13.14.15.2)交接日上月客户应收账款核对表，交接日上月与总部往来明细核对表 3)交接日上月客户对账函,截止上季度的客户询证函, 客户对账清单 4)固定资产和低值易耗品 1)固定资产盘点表 2)后附明细表 托管商品 1)商品盘点表[每月，电子文档和签字文档] 2)盘盈盘亏处理登记表 货币资金 1)库存现金：盘点表[截止交接日的盘点表] 2)银行存款：交接日上月或当月银行对账单为准,银行余额调节表,未达账项明细表;客户合同 1)物流合同:[平时对账的依据] 2)3)保证金合同:[编号:有效期,是否在有效期内] 重要文件及资料 1)财务证件及资料 1)国税及地税登记本正副本 2)税务查帐报告，年审报告及开票资格认证书等 3)银行开户许可证，公司用银行储蓄存折（列出当日余额）/密码等。4)验资报告 5)办公室钥匙 6)财务专用章 7)保证金项下相关资料 1)合同 2)对账函 3)客户基础资料 4)其他其他资料 1)电脑内存储资料清单待处理事项
1)
2)
Job title职位：Job reporting to汇报给：
Department隶属部门：
1.Job Purpose工作目的-以丰富的财务、会计经验，管理公司财务运作，制订和递交财务报表，完成财务帐目，赢取公司运营利益最大化和费用、税务额度最小化，支持公司完成发展目标。
2.Scope data（dimensions）工作区域范围
科菲特饲料（长春）有限公司
3.Key Result Areas职位绩效（Describe the major result of the job expected to achieve说明该职位的工作侧重点/结果）
1)遵循国家及地方财政法律、法规，保证公司财务运作合理合法。
2)建立和完善必要的财务系统及程序，从而有效进行内部财务、资产管理。
3)根据公司要求，严格制订预算，在执行同时加以有效控制。
4)根据财务信息和管理者发展要求，对公司的财务管理提出相应建议。
5)各项帐务定期审核，确保公司各项财务信息完整正确，及时提供所需部门。
6)监督办理有关审计要求的一切事宜。
7)监督管理公司赊欠款事务。
8)采取必要措施，赢得公司运营利益最大化和费用、税务额度的最小化。
9)培养、发展优秀财务人员，提高财务管理人员素质及专业能力。
10)根据要求时间，准确完成各项规定报表（具体附后）及其他不定期报表。
11)完成上级交办的其他财务相关事宜。
附：
完 成 报 表
毛利分析
应收款分析
资金状况
纳税情况表（一套）
财务报表（一套）
市统计局汇总分析
外经委经营状况分析
公司管理分析报表（一套）完 成 时 间 每周四 每周五 每周五 每月6日 每月8日 每月8日 每月8日每月12日
饲料办统计汇总表
公司资金计划
4.Working relationships工作关系
-Internal公司内部：向总经理汇报每月28日每月30日
同各部门高级管理者保持良好的合作关系
-External公司外部： 同相关财政、税务、法律、保险、银行、统计、审计等行政管理部门合作，建立良好财务运作联系
保守公司秘密，建立和维护良好的公司形象
5.Qualifications and Experience任职资格与经验
-本科及以上学历，具备中国注册会计师资格。
-五年以上良好的财务管理经验
-熟练掌握运用中外会计制度及准则
-英文读写熟练，掌握计算机操作
Signature of Job holder任职者签名Date日期:
Date日期:
1.职业经理人诞生是适应新时期财务管理的需要
当前, 我国正处于前所未有的社会转型期, 公司发展的外部环境发生了深刻变化。更严格的外部监管政策;社会利益格局发生变化, 对供电企业的社会责任要求更高;电力体制改革势在必行等内外部形势的新变化, 应对变化需要打造一支富有德才兼备、精通业务、创新能力的职业经理人型财务团队。
2.职业经理人是公司先试先行的需要
伴随着全面深化改革的重大部署, 省会福州也迎来了快速发展的历史机遇。2014年国网福州供电公司适时提出“规范、精益、协同、创新”, 把握依法理财、改革创新、精益管理三大重点, 强化实时反映、实时控制、实时监督, 深化财务集约管理, 推动公司经营效益、发展质量和财务治理能力再上新台阶。
3.职业经理人是国内外经营管理实践的经验
职业经理人起源于美国, 发展至今, 美国已形成良好的职业经理人生存和发展的企业内外部环境体系, 并且在其他国家得到广泛施行。国内的财务管理者, 如:总会计师、财务总监、财务经理等, 都是具有一定专业知识、技能和职业素养, 是企业资产资金的经营管理者, 他们是实质上的“职业经理人”。
二、总体构想与主要做法
1.总体构想
培养职业经理人的总体构想是:将财务管理与会计核算适度分开, 以落实集约化管理意图;通过职责梳理和岗位标准化配置, 加强财务对业务规范的控制;开展业务学习与课题研究, 加强沟通实践, 提供专业化服务;建立人才评价激励体系, 开通人才成长通道。实施“4个结合”, 着力打造综合素质优秀、业务能力卓越、引领作用突出、团队效应显著的, 具有“职业经理人”特征的高素质财务团队。
2.建设基于职业经理人为理念的财务团队主要做法
(1) 财力集约与市县一体结合, 提升岗位支撑执行力
公司形成两种财务管理模式, 主业实行会计核算与财务管理适度分离的模式, 成立会计信息共享中心, 集中处理各县公司会计核算工作, 各县公司会计机构只负责财务管理工作;集体企业实行会计核算与财务管理全集约模式, 由集团财务部设置财务管理组和会计核算组, 负责各专业公司的财务管理和会计核算工作, 取消各集体企业财务机构, 只委派专兼职财务负责人协助各专业公司的经营管理。集约化的管理模式能更高效、更顺利的推动市县一体化工作, 实现财务资源、人员优化配置, 为财务经理人设置提供岗位支撑。
(2) 职能转型与职责界定结合, 提升履职引领能动力
全面梳理、优化流程, 将制度、标准拆分为条款匹配至流程中, 将流程环节中的执行者设定为角色, 将角色适当组成形成岗位, 从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施, 最终落实到岗位, 形成岗位职责, 以考核促进责任落实。区分各公司的资产规模和业务量大小, 分类制定财务机构的岗位和人员配置标准。集中核算的财务人员统筹调配岗位, 按专业进行划分, 设置成本组、工程组、报表组, 一个财务人员可以同时处理多家公司业务, 提高财务专业化程度, 提升财务管理效率。
(3) 业务学习与课题研究结合, 提升专业内生动力
创新开展学习型团队建设, 拓展高层人才培养通道, 实施师带徒等系列活动, 组建多个专业学习团队, 搭建专家型人才成长平台, 推动财务人员立足本职, 自主创新与实践。积极组织参加高层次人才学历教育。分批派遣骨干到省公司财务部门跟班培训或挂岗学习。积极报名国网级专家人才2015年师带徒结对培养, 参与专业课程学习, 课题研究, 不断提升专业水平。组建工程管理团队、税务管理团队、电费电价管理团队等多个学习型财务团队, 以课题带动学习、研究, 以成果促进工作开展。
(4) 工作成效与激励措施结合, 提升成长通道保障力
建立提升全员人才当量的激励措施, 为进一步激励各级专家人才的成长, 激励各类人员提升专业素质, 设立人才当量提升专项奖;建立促进专家人才成长的激励措施, 建立各级优秀专家人才的选拔、培养和年度考核具体办法, 并兑现有关待遇;建立全员创新驱动机制, 鼓励全员, 全专业参与创新, 以各部门 (单位) 的班组为主, 组成创新工作室。建立创新奖励激励机制, 公司对获奖成果进行表彰, 并给予相关物质奖励。
三、对未来的展望
通过职业经理人为理念的财务团队建设, 努力提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力和对经营风险的防控能力, 努力增加财务工作的高度、深度、广度、细度, 加快推动公司整体财务管理工作向国际先进水平迈进, 并不断取得新的突破。
参考文献
[1]钟鸣.大力推进职业经理人制度建设[J].企业管理, 2015, (2) :1.
[2]刘盛.加强会计人员继续教育为电网发展提供财务人才支持[J].会计之友, 2008, (31) :99-100.
岗位职责：
1.负责公司财务报表；
2.负责制定公司财务管理各项制度，并领导、监督制度的实施和贯彻执行；
3.根据公司发展目标和运营计划，制定财务计划和管理指标；
4.负责预算编制管理工作，对收支、资金运作、财务查核、财务报表等数据进行分析；
5.负责公司财务审计和会计稽查工作；
6.加强日常财务管理和成本控制，为公司高层提供真实有效的会计信息资料；
7.完成公司交办的其他工作。
任职要求：
1.财会、经济、管理等相关专业大专以上学历，会计师上岗证； 2.有5年以上财务岗位工作经历，2年以上财务经理或主管工作经验； 3.熟悉国家颁布实施的各项财务法律法规、税法政策、制度； 4.熟悉应用办公软件，熟悉财务管理软件；
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四、月度报表：每月司报表（洪姐负责）；
五、网站维护：每日更新五河县信用信息网；
六、情况报告：1月20日之前向市金融办报送担保公司监管《情况报告》纸质版和电子版；
七、机构概览：5月20日之前向市金融办报送担保公司上一《机构概览》纸质和电子档；
八、现场检查：按市金融办的要求对小贷公司和担保公司进行现场检查；
杨俊峰, 男, 江苏海安人, 1965年10月出生, 1999年入党, 大学本科学历, 高级经济师, 现任鑫缘茧丝绸集团股份有限公司董事、副总经理兼财务总监, 江苏省总会计师协会理事, 海安县工业会计学会副会长, 海安县内部审计协会常务理事, 美国注册管理会计师协会会员。
杨俊峰任职的鑫缘茧丝绸集团股份有限公司位于江苏海安, 集团拥有中国丝绸行业最为完善的产业链和最具特色的农工科贸一体化经营模式, 产业基地规模和带动农户数量、科技创新能力和科研开发水平、产品质量和品牌形象均领先于国内同行业, 是全国首批、也是国内茧丝绸行业首家农业产业化国家重点龙头企业, 中国丝绸协会副会长单位。集团被江苏省委省政府表彰为“江苏省优秀民营企业”, “江苏省企业创新先进单位”。
作为鑫缘集团的财务负责人, 杨俊峰坚守“为企业作贡献, 与企业共成长”的信念, 恪尽职守, 勤奋敬业, 一方面与时俱进, 开拓创新, 一方面严谨务实, 真抓实干, 以较高的思想品德和道德修养, 超人的吃苦精神和奉献意识, 突出的专业学识和工作业绩, 得到了各方面的充分肯定与好评。
一、认真学习, 刻苦钻研, 思路开阔, 理念先进, 为集团发展奉献了自己的聪明才智。
杨俊峰认真学习各种经济学著作, 学习现代经济管理的理论和方法, 学习中央的经济方针政策, 学习国家的经济法律法规。在自学的同时, 还先后参加了上百次专业培训, 比较系统地学习了战略管理、市场营销、财税金融、公司理财、资本运作、投资决策、财务筹划等方面的知识, 学习了全面预算管理、内部控制和风险管理、财务和税收管理等方面的先进方法和技能。在工作中注重辩证法, 强调全局意识和统筹规划, 习惯一分为二地看待问题。能以辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和立场, 分析、判断和处理问题, 较好地解决实际工作中的重大、关键问题和疑难问题。杨俊峰的一些管理理念在实际工作中得到了有效的运用和体现, 主要体现在以下几个方面:
1. 正确选择集团竞争战略, 赢得更多的市场机会和优势。
海安是中国茧丝绸之乡、茧丝绸产品生产基地, 丝绸生产加工企业众多, 竞争也较激烈。杨俊峰根据集团的成长阶段, 运用S.W.O.T和波特五力理论进行实际分析, 提出采取差异化战略。通过加大科技创新、设计研发、品牌营销的力度, 形成市场的高端优势, 做到人无我有, 人有我优, 始终领先市场, 处处赢得先机。依据差异化战略, 集团不断深化产学研合作, 打造了一系列行业领先的技术创新平台, 提高了企业自主创新能力, 取得了众多科研成果并成功转化为生产力。集团积极实施品牌化战略, “鑫缘”荣获中国驰名商标, “鑫缘”牌真丝绸、蚕丝被、桑蚕丝均获“中国名牌产品”称号, 鑫缘丝绸工业园被国家质检总局授予全国唯一的“茧丝绸服装家纺知名品牌示范区”, 集团成为工信部确定的全国丝绸行业唯一的“全国工业企业品牌创建示范企业”, 集团的品牌影响力居行业之首, 有力推动了国内外市场的拓展。目前集团生产的蚕丝被的品质和市场占有率均已领先国内同行业, 2011年中央代表团向鑫缘采购6.3万条蚕丝被作为西藏和平解放六十周年的国礼。实践证明, 正确的竞争战略发挥了有效的引导作用, 差异化战略有力地推动了集团的转型升级。
2. 创新合作模式, 正确处理企业与客户的利益关系。
杨俊峰认为, 要在市场竞争中取得长久优势, 必须稳定客户资源, 与客户紧密合作共同成长, 而不是片面追求自身利益。让利和扶持客户, 对巩固和稳定市场有着积极的意义。鑫缘集团收购的蚕茧除少部分用于集团下属企业进行生产加工外, 大部分供应给与集团没有产权关系的缫丝企业。集团与这些缫丝企业是市场经济中的买卖关系, 杨俊峰提出不能把缫丝企业简单地看成自己的客户, 而是要把他们作为自己的战略伙伴, 走一条共同发展的道路。在杨俊峰的提议和倡导下, 集团通过多方面的积极努力, 以多种形式的创新, 支持缫丝企业的发展, 促进了产业共赢。一度时期, 国际茧丝绸行情剧变, 缫丝企业面临着很大的生存困难, 产品严重积压, 资金无法回笼, 生产难以为继。为帮助缫丝企业组织生产, 保障工人就业和社会稳定, 杨俊峰在征得董事会同意后, 想方设法筹资数千万元, 通过厂丝质押的方式为缫丝企业融通资金, 缫丝企业将生产的厂丝质押给集团, 集团将相应的资金拆借给缫丝企业, 用于缫丝企业组织生产, 维持正常运转, 保证开工率, 保障工人就业和社会稳定。集团这一做法为行业“自救”、产业“自救”提供了有力支持和保障, 受到地方政府的充分肯定和高度评价。
3. 坚持以人为本, 正确处理减员增效和充分利用人力资源的关系。
公司改制初期, 有些人提出来要大力精简人员, 以降低人力成本。尤其是对基层茧站工作季节性非常突出、工效较低的问题, 提出使用临时人员替换常年用工, 以减少用工成本。杨俊峰则提出了不同意见, 认为员工应该是一种资源, 一种财富, 而不是负担。关键是如何用好人力资源, 提高劳动效率。并指出了临时用工替代常年正式工后, 茧站固定职工偏少, 在蚕茧收烘的内部控制方面会存在许多弊端。杨俊峰提出, 要引导基层茧站利用好现有场所设施, 多渠道开拓经营, 多方面增加收入。杨俊峰的意见得到了采纳, 并达到了较好的效果, 员工队伍基本稳定, 企业和员工的收入均不断增长。
4. 坚持依法经营, 正确处理企业效益和社会责任的关系。
在集团经营过程中, 有的股东提出要追求企业经济效益的最大化, 并建议采取所谓“合理避税”的变通方式, 降低企业税收成本。杨俊峰针对这一情况, 积极宣传税收政策, 举办多期税收知识讲座, 并亲自讲课, 提出依法诚信纳税的重要意义和偷逃税收的危害性, 使集团上下形成了认真履行社会责任、依法诚信纳税的共识。由于集团较高的税收遵从度和良好的纳税行为, 集团被南通市国税局和地税局评为A级纳税人。集团公司也被海安县委县政府表彰为地方财力贡献大户和纳税大户。与此同时, 杨俊峰积极研究税收政策法规, 用足用好税收优惠政策。近年来, 通过合理合法的方法, 为集团争取税收优惠和减免数千万元。
5. 认真研究外汇政策, 采取有效措施, 降低汇率风险。
集团自营出口每年在8000万美元以上, 其中丝类产品的出口量领先国内同行业。人民币升值和外汇汇率波动对公司的经营有着直接并且重大的影响。杨俊峰认真研究国际经济形势和国家外汇政策, 及时关注汇率变动, 并加强与金融部门的沟通与协作, 通过多种渠道和方式, 采取有效措施, 降低了汇率风险和损失, 取得了显著成效和积极影响。杨俊峰根据实践经验和心得撰写的文章《波动汇率, 组合避险》发表在财政部主管的《新理财》杂志后, 受到了国内众多报刊和网站的引用与转载。
二、认真履行职责, 积极参与重大经济事项的研究决策和集团经营管理活动的组织领导, 在集团各项重大改革中发挥了重要作用, 作出了积极贡献。特别是在财务管理方面的创新实践, 显著地推动了企业发展。
1. 积极参与集团经营管理活动的组织和领导。
作为集团董事会成员, 杨俊峰积极参与集团重大经济事项的研究和决策, 充分运用自己的专业知识和工作经验, 为集团的做强做大和又好又快发展出谋划策;作为集团经营层班子成员, 他认真执行董事会制定的方针政策和相关决定, 带领团队, 攻坚克难, 努力完成各项工作目标任务。杨俊峰还具体负责集团每个年度工作思路的起草, 参与集团“十一五”“十二五”规划的编制。负责集团公司股东大会和董事会的筹备工作, 积极推动了集团公司治理的规范化。负责集团重要规章制度的起草和审核, 并组织执行, 对制度执行情况进行检查督促, 促进了集团的规范运行。
2. 积极参与重大改革方案和重大经济事项的研究和决策。
杨俊峰积极参与集团经营管理体制以及海安县茧丝绸行业管理体制的改革的方案设计, 并承担文字材料的起草工作。海安茧丝绸行业“厂站挂钩”的蚕茧资源管理体制, 鑫缘集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式, 集团分公司的蚕茧收烘绩效挂钩考核方案, 集团对子公司经营层的考核责任制及薪酬挂钩分配方案等, 大都由杨俊峰负责起草相关文字材料和拟定实施路径, 是改革方案的主要设计者之一。他的许多意见和建议得到了县政府和集团董事会的采纳。在各项改革中, 他坚持以人为本、充分调动各方面的积极性, 力求资源有效整合, 责权利有机挂钩的理念, 得到了充分体现, 取得了较好成效。海安的蚕茧资源管理体制受到国内众多地区的关注和学习, 集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式更是受到中央多个部委的充分肯定和积极推广, 这其中凝聚了杨俊峰不少的心血。
3. 积极参与企业管理, 积极推动管理创新。
杨俊峰坚持科学发展观, 善于用现代管理理念指导工作实践, 并坚持与时俱进, 积极创新。他参与创造的《发挥企业技术创新主导作用, 带动茧丝绸产业不断发展》, 2007年获第十四届省级企业管理现代化创新成果三等奖。《推行茧丝绸减量化管理, 实现国家循环经济试点示范企业节能减排目标》, 2011年获第十七届江苏省企业管理现代化创新成果二等奖。杨俊峰所撰写的论文《龙头企业的全面创新是发展现代农业的助推器》荣获中国农学会优秀论文。
4. 积极推动产品质量的提升, 积极推进品牌战略的实施。
杨俊峰在集团内提出“质量就是企业竞争力、品牌就是产品生命力”的观点, 提出了“加大预防成本的投入, 保证评估成本的需要, 大力降低内部损失成本, 严格控制外部损失成本”的思路, 并以此进行经费投入和内部考核, 促进质量的提升和损失的避免。他积极推动和支持集团质量兴企方针和品牌战略的实施。在集团预算中, 安排足够的经费专项用于全员培训和卓越绩效准则的实施、质量管理和贯标认证活动、质量检验和检测以及商标注册、专利申请、标准制定和知识产权保护, 并全程参与质量管理、品牌创建和卓越绩效活动。经过努力, 集团在商标、专利以及标准制定等知识产权方面都取得了不俗的成绩, 多次荣获江苏省质量管理先进企业, 2013年荣获南通市市长质量奖。这个过程中, 杨俊峰都发挥了积极作用。
5. 积极参与集团科技创新, 积极推动集团转型升级。
杨俊峰积极参与集团产学研合作的组织, 积极支持科研开发、技术改造活动的实施, 筹集大量资金, 保证研发需要, 并对研发费用的支出加强管理, 使其发挥积极的作用。他为集团建立国家科技部批准的国家桑蚕茧丝产业工程技术研究中心, 国家人力资源和社会保障部批准的博士后科研工作站, 农业部批准的农产品加工企业技术创新机构, 科技部批准的国家星火计划龙头企业技术中心, 以及江苏省桑蚕茧丝及深加工工程技术研究中心、省级企业技术中心等一系列行业顶尖的科技创新平台作出了积极的贡献, 在项目论证、材料申报、组织管理、运行指导等方面发挥了重大和积极的作用。同时, 他还积极参与集团战略规划的制定与实施, 起草了一系列集团内部推动转型升级的政策文件, 在科技创新、质量强企、品牌运作等方面提出了一些有益的意见和建议, 受到了较好的成效。集团转型升级工作受到江苏省委主要领导的充分肯定, 被认为是江苏省传统产业转型升级的典范, 集团被江苏省委省政府表彰为江苏省优秀民营企业, 江苏省企业创新先进单位。杨俊峰结合工作实践撰写的经验总结文章《传统产业成功转型的典范》以整版形式发表在2011年2月11日的《新华日报》上。
6. 积极参与集团产品开发, 促进集团保持新品研发方面的行业领先地位。
杨俊峰积极参与集团产品开发的论证、决策, 参与产品开发的组织、协调, 在产品开发活动中做好项目预算, 营销策划, 提供财务支撑, 为集团产品开发作出了积极的贡献。近年来, 集团每年推出新品数十种, 深受消费者的青睐和市场的广泛好评。集团被中国纺织工业协会授予产品开发贡献奖, 多次荣获中国丝绸协会产品创新金奖, 以及其他数十项行业最高荣誉, 杨俊峰在这方面发挥了重大的作用。
7. 积极参与集团内国家和省部级重大项目的领导并提供财务支撑。
杨俊峰参与组织实施了32项国家科技支撑计划项目、国家循环经济项目、国家星火计划项目、国家富民强县项目、省重大科技成果转化项目、国家和省市科技攻关项目、国家和省农业综合开发等技术改造和科技研发及产业化项目。这些项目部分填补了国内空白, 多项科研成果通过省级以上鉴定验收, 并认定达到国内领先和国际先进水平, 集团多次荣获国家和省部级的科技进步奖。作为项目财务负责人, 杨俊峰在项目中参与调研评估, 参与方案制订, 主持经济可行性论证, 指导可行性研究报告的具体编写, 负责项目财务和项目资金管理, 组织项目会计核算。目前已实施结束的项目均通过了审计和验收。累计为企业争取财政扶持资金数千万元。项目财务管理工作受到上级好评, 项目的实施提升了企业的竞争力, 取得了良好的经济效益和社会效益。
8. 认真抓好集团财务管理和增收节支工作, 提升集团综合效益。
(1) 在杨俊峰主持下, 集团制定了明确的财务战略, 建立健全了财务管理体系, 不断完善了财务管理制度, 保证了集团财务工作的有序运行。 (2) 他认真抓好集团的经济核算工作, 确保提供的各类数据资料和经济信息全面、真实、准确, 也为内部管理和高层决策提供了科学的依据。 (3) 杨俊峰定期主持召开集团经济活动分析会, 通过财务指标的分析、产供销的解剖, 以及行情走势的研判, 总结生产经营过程中的经验和不足, 提出改进意见和建议, 对集团改善经济管理、调整经济结构起到了很好的促进作用。 (4) 认真抓好资金管理, 保障经营和发展需要。 (5) 集团财务收支实行董事长与杨俊峰联签制度, 杨俊峰能严格把好财务收支关口, 杜绝损失浪费, 防范资金风险。 (6) 他组织集团开展合理化建议活动、增收节支活动、跑冒滴漏损失浪费现象排查活动, 认真进行宣传发动, 采取各种措施, 促进全员关心企业效益, 全员降本增效。抓好总结和考评, 表彰先进, 调动各方面的积极性。集团成为中国丝绸行业十强企业, 杨俊峰在财务管理方面所作出的努力发挥了重大作用。
9. 带领团队争先创优, 不断取得良好业绩, 屡受各级表彰。
