浅谈人力资源管理中的激励问题

浅谈人力资源管理中的激励问题（通用8篇）

浅谈人力资源管理中的激励问题 篇1

姓名：王月亭

单位：西安美世企业管理咨询有限公司

【摘要】人力资源是现代企业竞争最重要的战略资源，且人力资源管理的内容众多，其中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。因此，如何通过各种有效的激励方式激发职工的潜力，调动职工的劳动积极性，使职工将个人目标与企业目标合理地统一起来，不断提升企业核心竞争力，实现企业可持续发展，是一个永恒的课题。

【关键字】激励，人力资源，管理，企业竞争，积极性

一、激励的概念及类型

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励，正向激励和负向激励，他人激励和自我激励。

二、有效激励的作用

1有效激励可以调动员工的工作积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2有效激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。其中50%—60%的差距是激励作用所致[1](P301)。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，所以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。3有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖企业可扩大他的工作

范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

三、管理实践中常用的几种激励手段

激励的目的是调动人的积极性，而人的需要则是积极性的本源。美国心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需要由低级到高级分成5个层次，有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，由此可以看出，需要不是一个简单的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有关以外，还和一个人所处的环境等有密切的关系。如饭菜的香味可以使原来不饿的人感到饥饿。一个同事的提升可以激起人们对占据较高地位的欲望等等。此外，人们的需要还有相当的伸缩性，换句话说，对同样一件事或一件东西，不同的人，他的满足程度或满意程度是不一样的。由于人们的需要的复杂性，对于管理者来说，必然会导致激励问题的复杂性。因此，在实践中，管理者应根据被管理者的客观情况，因人而异地进行激励。既有体现在物质形态上的激励，也有体现在精神形态上的激励，同时应将两种形式的激励科学地结合起来，形成全方位的激励。管理实践中常用的激励手段大致有以下几方面：

1目标激励

指通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来，从而激发每个人的积极性，为实现共同目标而自觉劳动的一种激励方法。大多数人都有成就感，都希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目标。有目标，人们才会感到有奔头，才能产生积极性，才会为实现企业目标而努力。

2领导激励

领导有方，领导的良好素质，对一个企业的兴旺起着举足轻重的作用。据报载，保定国棉一厂之所以从一个80年代在河北省棉纺织行业中主要经济指标倒数第一，全厂亏损，人心浮动的企业，发展到今天成为全国同行业的一流企业，这与企业的领导者、管理者以自己的模范行为去激励职工有着重要的关系。该厂厂长马恩华同志以身作则，严格要求各级领导干部，时刻以图享受就别当干部，要额外索取就不是共产党员警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不动心，孩子面前不谋私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。领导毫不利己的行为激励了职工自觉地做企业的主人，厂兴我兴，尽心尽力。

3榜样的激励

这是通过典型示范激励群众向先进学习的一种激励方法。榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但有时往往不知道该怎样干，或在困难面前缺乏勇气。有了榜样就使得群众学有方向，赶有目标，从而把自己蕴藏的潜能和积极性、创造性充分地激发出来。

4荣誉激励

给优秀工作者以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品等。这是对职工贡献的公开承认，可以满足人们的自尊需要，从而达到激励的目的。如IBM公司，设有100%俱乐部。每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

5物质激励

对于人，在多种激励中，不可否认物质激励的重要作用。物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本需要的满足，同时，职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往等精神需要的满足。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。诚然，物质奖励并不是万能的。在国外许多企业的员工，当在工作中作出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。

6职业生涯规划和培训激励。

作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，针对每个员工制定相应的职业生涯规划，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。

除以上几种常用的激励手段以外，还有尊重激励、危机激励、参与激励、理想激励等等。总之，激励应以人的内在需要为基础，根据不同的人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机，确定不同的激励方式，才能有的放矢地给予有效的激励。

四、运用激励机制要注意的几个问题

1激励机制要公开、适时、创新。激励制度首先体现公开的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来并广泛宣传，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性和时效性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，要不断地根据情况的改变制定出相应的政策，即激励机制要不断创新。

2激励要体现优劣，不能搞平均主义。有的管理者从职工具有“经济人”属性的角度考虑，以为猛发奖金，可以激励职工，结果奖金总量愈发愈高高，但职工的总体劳动积极性不仅没有提高，反而有所下降。分析原因才发现：奖金虽然发了不少，但不分好坏，人人平均，这样不仅没有调动职工积极性，反而

损伤了那些优秀的、干得好的职工的积极性。所以，激励要体现优劣，奖金要适当拉开差距，充分体现多劳多得，效率优先。这个“度”要靠管理者的领导水平和领导艺术，需要对各种人的实际工作业绩进行科学合理的考评来决定。

3激励要坚持公平原则。工资报酬的多少固然对人的激励作用有一定程度的影响，但是人的工作动机和积极性不仅受报酬的绝对值影响，更受相对值影响。在上世纪五、六十年代，没有奖金，最多有个奖状，但是那时人们没有比较，反而心态上是平衡的。现在有奖金了，人们就要从他们付出的劳动和取得的成绩的大小与他们所获得的奖金多少来比。管理者要制定合理的分配政策，坚持效率优先，兼顾公平。考核过程要本着公平、公正、公开的原则，才能赢得职工信任。

4奖惩必须严明。奖励和惩罚必须并行，必须严明。在管理中，管理者可视情况运用两件法宝：一个是“蛋糕”，一个是“板子”。对优秀者、有贡献者，给予“蛋糕”(奖励)，激励他们干得更好，做出更大成绩；对那些差的、给企业造成恶劣影响或损失的人，要打“板子”(批评、惩罚，严重的要诉诸法律)。奖励要让受奖人感到来之不易，惩罚要让受罚者受到震动、心服口服，促使不良行为受到削弱或抑制，从而促进良好行为的形成和巩固。

5奖惩要及时。奖励和惩罚都有时效性，该奖励的时候不奖励，过期奖励会降低受奖者本人和周围职工的作用。惩罚的最佳时机应是在错误事实弄清之后，及时处理，这对当事人可以加深对不良行为和受罚之间因果关系的认识。如相隔时间太久，会造成姑息养奸，造成更大损失。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。参考文献

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浅谈人力资源管理中的激励问题 篇2

关键词：企业,人力资源,激励问题

人力资源是企业的重要资源之一, 人才是企业的宝贵财富。然而在市场经济的新形势下, 各企业之间的竞争, 促使人才的竞争, 人才流动便成为企业用人方面的新特点。因而, 人才流失也正成为影响企业发展的问题之一。如何留住企业人才是企业管理者应该认真研究的新课题。所以, 激励作为人力资源管理的重要方面已越来越被人力资源部门所重视。

1 企业管理中引入激励的意义

激励是心理学的一个术语, 是指激发人行为的心理过程, 即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 最大价值地实现组织的目标。所以, 激励就有它存在的根本意义:激励可以调动员工工作积极性, 提高企业绩效;激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量;激励能够增强企业的凝聚力。

2 目前企业管理中的激励误区

2.1 管理意识落后、士气低落才激励

目前有的企业, 尤其是一些中小企业, 对人才根本不重视, 认为员工干多少活支付多少工资就行。没有长远的目光, 不注重为公司长远发展培养和留住人才, 直到公司内部人员频繁跳槽才意识到激励的重要性。

2.2 激励存在无差别化, 形式单一

许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, “一刀切”地对所有员工采用同样的激励手段, 结果适得其反。在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力, 对他们的激励更要使用长期激励的手段, 如股票期权、目标激励等。同时, 随着员工需求的不断满足, 便会产生更深层次的需求, 如个人职业生涯规划、知识的需求, 自我实现的需求等, 这时, 高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱, 因此, 在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合, 这样才能保证实现激励效应的最大化。

2.3 激励缺乏考核依据, 或有据不依

企业管理制度不健全, 没有完整的绩效考核体系, 难以对员工进行合理的绩效考核。企业效益好时, 领导一拍脑袋就发奖金, 具体多少研究一下就敲定。大多数企业比较流行的做法是“当官”的多拿些, 员工少拿些。也有很多企业, 绩效考核制度健全, 但他们有据不依, 往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和绩效。观念必然体现为现实的行为准则:对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升;有能力者反受冷落;形成的激励机制必然为他们激励的不是员工的工作热情和个人绩效, 而是激励对上司“忠诚”的行为。

3 企业激励方法的选择

美国心理学家马斯洛需求层次理论指出, 人的需求从低到高可分为五个层次, 即:生理、安全、社交、尊重和自我实现。根据这一需求层次理论, 各企业要根据实际情况引入相应的激励措施。

3.1 为员工提供满意的工作岗位

3.1.1 为员工提供一个良好的工作环境, 包括

良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及企业各相关部门的协调等。

3.1.2 员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。

现代企业岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高, 对工作提不起兴趣;素质过低, 无法完成工作, 也不会对工作产生兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作, 才会激起员工的工作兴趣, 员工才会有积极性。

3.1.3 制定员工职业生涯规划。

有关调查显示, 求职者尤其是高学历的求职者, 选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意于没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工, 就要制定职业生涯规划, 让员工明白自己在企业中的发展机会。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定, 充分了解员工的个人需要和职业发展意愿, 结合企业实际, 为员工提供适合其要求的升迁道路, 使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合, 员工才有动力全力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计, 是一种长期激励措施, 是一种必不可少的激励手段。

3.2 制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获得一定的物质报酬。它与人的生存需要密切相关, 是一种有效的刺激物。在企业里, 报酬的高低甚至可以代表员工价值的大小。所以, 制定合理的薪酬和福利制度是激励员工的重要手段。

3.2.1 激励性的薪酬政策的制定。

加强企业薪酬的对内公平。研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬的差别度高于对薪酬水平的关心。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。企业内部不同部门之间或同一部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部门员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

3.2.2 设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式, 恰倒好处的福利也具有激励效果。

一是保障、激励各取所需。保障性福利如车帖、餐费、通讯费等, 让员工工作没有后顾之忧。激励性福利一般认为与绩效的提升有直接的关系, 故而目前已经成为企业福利提供的一种趋势。激励性福利的方式比较多样, 最简单的, 如提供高档俱乐部会员卡等, 这种待遇能让员工迅速产生自我优越感;股权激励则是一种长期的激励方式, 它把员工与企业紧紧联系在一起, 具有束缚和稳定员工的作用, 起到充分调动员工积极性的效果。这种手段常见的有两种, 即美国企业运用最多、最规范的股票期权 (它授予企业高层核心员工享有未来接受股票的权利) 和带有中国特色的一种股权激励形式———期股 (它是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有) 。

二是弹性、自助式福利是首选。弹性福利如补充养老金、补充医疗、补充公积金等。自助式福利目前在国内部分企业已经开始实行, 当然, 要调和众口的福利必然增加企业的运营成本, 因此, 只有绩效较好的企业才有提供此类福利的可能, 但可以预料的是, 自助式福利是一个趋势。

3.3 引入人性化的管理手段

企业要实施人性化管理, 可以从以下几个方面入手:

3.3.1 授予员工恰当的权利。

现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求和愿望, 任何员工都不想只是一名制度的执行者, 都有参与决策的意识。当然, 授权过程中要注意:授权一定要恰当, 权利过大, 员工无法驾驭;权利过小, 员工无法完成工作;授权后不要对员工的权力乱加干涉, 否则会使员工产生不信任感。

3.3.2 进行目标激励。

目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动员工积极性的目的。目标激励关键在于目标的设置。员工的目标要与组织目标相一致。企业与员工都在追求自己的利益, 在这个过程中, 两者之间往往会产生矛盾, 协调好这对矛盾, 是企业与员工的目标相一致使目标激励得以实现的基础, 在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

目标必须是恰当的、具体的。难度不能太大也不能太小, 过高的目标, 员工无法完成, 会挫伤员工的积极性;过低的目标, 员工无法在完成目标的同时体会到成就感。一定要既有一定挑战性, 还具有一定的可实施性。具体是指目标不能含糊不清, 最好有个量化的目标, 这样不仅完成起来更有目的性, 还便于评估。当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工, 有助于他们进一步实现自己的目标, 另外要对完成目标的员工予以奖励, 认可其工作成果。

3.3.3 鼓励员工竞争。

对于企业中的后进员工, 管理者要鼓励他们迎头赶上, 对于企业里的先进员工, 管理者要勉励他们继续领先。在企业内除靠道德约束外还需制定一些奖惩措施, 规范竞争秩序, 给员工创造一个公平的竞争环境, 提倡个人竞争, 提倡团队精神, 激发员工的工作激情, 可以使企业形成良好的竞争氛围。

浅谈人力资源管理中的激励问题 篇3

关键词：铁路企业；人力资源；激励机制

从我国铁路企业的总体情况来看，激励机制落实的过程中，会受到很多因素的制约，比如，企业员工整体素质亟待提高，员工岗位晋升机制不完善等等，针对这些问题，本文提出了相对应的解决对策，希望可以为我国铁路企业人力资源管理事业的发展有所助力。

一、铁路企业人力资源激励中存在的普遍性问题

（一）铁路企业人力资源队伍整体素质亟待提高

现今铁路事业快速发展，但由于铁路员工素质普遍偏低，影响了其发展的步伐。近年来有不少铁路在努力更改这种现象，但是要想根除这个长期形成的问题和普遍现象绝非容易之事。初高中毕业的一些员工可能在专业技术上经验丰富，但由于他们的系统理论知识缺乏，专业发展就会受到影响。

（二）铁路企业员工岗位晋升机制不完善

岗位晋升的激励意义在于为铁路员工制造动力，让铁路企业的员工更有活力，铁路事业发展更加迅速。部分铁路企业不设置淘汰机制，不进行科学的绩效评价，导致了经营管理人员只有上升空间，从而影响铁路企业的活力。部分企业岗位晋升无法实施，无法发挥员工竞争机制的功能。有些铁路企业实施了员工竞争上岗的机制，但是无法获得竞争上岗的激励效果。员工中一些有能力的人无法发挥自己的实力，就会在员工中产生挫败感。所以部分员工为了竞争岗位，往往会努力讨好上级领导，挖空心思，阿谀奉承。

（三）铁路企业员工考核评比机制不合理

一些铁路企业为了激励员工会采取考评措施，但员工考评机制没有把考评方法科学的结合起来综合运用，而是一味的实施一种考评方法，领导的意图则往往决定员工的奖励和岗位晋升。企业人员的平时考评和群体考评被不少国有企业忽视，部分铁路企业都实施平时考评、群体考评、综合考评，但不得不怀疑其执行力度和实施效果。如一些企业确实对员工的迟到、早退有严格规定，但是对迟到和早退者的奖惩晋升照样实行。再例如年度考核优秀等级的员工和称职等级的员工在岗位晋升和工资待遇方面没有上下之分，无法提高员工的积极性，就不能真正的发挥考评的激励作用。

二、优化中铁企业人力资源管理激励的对策

基于以上对铁路企业人力资源 管理激励中存在的问题分析，下面以有针对性的提出优化对策：

（一）完善铁路企业的激励制度

要解决铁路企业人力资源管理的激励问题，必须首先完善铁路企业的激励制度，使各项激励工作有据可依。制度要包括各项奖励的种类、适用范围和条件，奖励要包括物质的也要包括精神的，奖励要面向铁路企业内部各阶层，并且应对非领导阶层有所倾斜。激励制度还要包括员工的晋升和培训，规划员工的职业发展为专业技术方向和企业管理方向，倾向于专业技术方向，规定适用条件，什么样的该晋升，什么样的该参加培训。淘汰机制是激励员工的方式，要对淘汰的条件、程序、对象作出明确的规定。

（二）根据集团企业实际情况，灵活运用激励方法

一般来讲，激励分为正反强化激励，从普遍意义上来看，应该把正的激励方法放在主导地位。然而在日常管理中，企业家们非常重视正激励，却忽略了反向激励的作用。实际上，负激励在企业管理中也能起到了极其重要的作用：

1.负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”。作为一名企业员工很少注意到它，实际上它却能起到控制员工行为的重要作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地己经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。

2.负激励可以起到以微效尤的作用。在企业中，员工可能会犯这样那样的错误，当一些员工由于犯错误受到惩罚时，这种惩罚所产生的影响将不会对该名员工产生作用，而且对其他人也同样产生一种震慑作用，向所有人告知这种行为是不可行的、禁止的。

3.负激励对员工心理的影响是非常大的，并且具有双重性。从物质的角度看，本来在正常情况下就能得到的物质，但是没拿到，还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知。

（三）薪资福利激励

企业应该依据职工自身情况，建立个人的职业生涯规划，并根据企业的经营战略、发展方向、人力资源规划，建立一套完整的薪资福利管理制度。薪资部分一般包括基础工资、绩效奖金、年终奖金以及其它一些特别的奖励。为了确保员工生活的品质，公司通常会制定一套福利制度，包括法定社会福利制度及公司内部提供的福利制度。一些新式的薪酬福利激励方式也越来越得到许多企业的认同。

1.带薪休假。带薪休假是对努力工作并取得好业绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动。

2.长期工作荣誉奖。长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。公司应对在公司工作五年、十年、十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。

3.利润分享。利润分享能使员工工作劲头更高。可以按职位，考核结果与公司分享利润，比较公平的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。

4.情感沟通激励。对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、赞美、关心等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公平的竞争，满足他们表现自我的需求，从而在企业内营造出人性化的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、赞美、关心等是情感激励的主要方式。

（1）尊重。尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要、是激发人们进取的重要手段。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。松下电器创始人松下幸之助每次带来访客人参观工厂时，都随便指着养一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

（2）信任。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。”

（3）赞美。在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情；可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。

（4）关心。要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题。

（四）建立科学的考核评价体系

对职工进行晋升、聘任、奖罚及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。职工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理办法。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实际原则。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依。

三、结束语

激励是铁路企业进行人力资源管理的有效手段，合理的激励，能够有效减少人力资源流动的情况，避免人才流失，能够促进人力资源的优化配置，做到人尽其才。同时，还能够促进企业的高效运作，提升企业核心竞争力。因此客观的看待当前铁路企业人力资源激励中存在的问题，并有针对性的完善激励对策，是非常必要的。

参考文献：

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浅谈人力资源管理中的激励问题 篇4

摘 要：企业的发展取决于人的积极性和潜能的发挥，因此人力资源管理的一项重要任务便是最大限度地挖掘员工的潜力，而这又是与一定的激励方式密切相关的。通过对目前我国国有企业激励机制存在的问题进行分析，提出一些相应的对策。

关键词：人力资源管理；激励机制；管理意志

在经济全球化不断发展，知志经济日益深入的今天，企业间的竞争日趋激烈，国有企业同样如此，为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出，国有企业必须更加高效地利用和开发组织中的人力、物力和财力资源，特别是人力资源，而这离不开对员工的有效激励，激励的有效与否，在一定程度上关系到企业的兴衰，这也是每个企业所面临的一个十分重要的问题。

一、激励对企业的作用

激励，从语言学来定义，是激发人的行为动机，在人力资源管理中，激励就是激发士气，鼓舞干劲，即通过某种有效方法激发调动员工积极性的过程。激励对企业的发展有着巨大的作用。

（一）激励是提高国有企业人力资源质量的关键

在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来，提高企业的人力资源数量和质量。

（二）激励是激发员工创新精神的动力

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，产生巨大的激励效应，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

（三）激励是开发个人潜能的重要手段

科学研究表明，人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的，而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库，挖掘人的潜力，对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

二、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）人力资源管理意志落后，作用不明显

传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够

一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严

重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在。

（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

三、解决国有企业激励机制问题的对策分析

（一）建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）加大人力资本开发投资的力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（三）实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。

（四）实现组织目标和个人目标相结合有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好，创造一种宽松的环境，增强人们的成功感，使员工的个人目标设置满足自身的发展需要，提高员工对自我价值的认同感；其次，将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起，使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标，实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差，很难做到两者的有效结合，因此，国有企业应该制定合理的行为目标，让员工对组织目标有认同感，激发员工的行为动机，调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

（五）准确把握激励的时机

每个员工在通过努力完成一项任务后，或者取得成就以后，都希望得到企业及时的回应和认可，这个时候，企业就应该把握好激励的时机。不同时间进行的激励所带来的激励效果是不同的。对员工而言，激励越加及时，所得到的满足感就会越加强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。如果企业在员工取得成就很久以后才进行激励，这个时候效果就不那么明显，有时候员工甚至会感到多此一举，觉得企业对自己不够重视，这个时候激励的结果反而适得其反。如果企业在员工还没有实现目标之前进行激励的话，这个时候人们对激励就没有足够的认志，激励的功效也就显现不出来。因此，把握好激励的时机进行适当的激励至关重要。

四、结语

人力资源管理中的制度激励 篇5

制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必然选择。

一.问题的提出

在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？

现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦和德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式发展出来的。他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量，因而也就无法按照每个人的真实贡献支付报酬。这就导致了两个层面的制度激励问题：“搭便车”问题与“代理成本”问题。

在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。“搭便车”问题（free-rider problem），又称“偷懒”问题（shirking problem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。为了避免这种问题，就需要在制度安排上建立相应的监督机制，让团队中的部分成员专门从事监督其他成员的工作；而为了使监督者真正有“监督”的积极性，必须赋予他们一定的剩余索取权和控制权。这样，在企业中就形成了作为监督者的经理人员与作为被监督者的一般职工之间的基本管理关系，以及命令-服从式的科层管理链条。沿此思路，激励问题的解决就有赖于企业治理结构及其股权安排和日常监督管理的一系列规章制度。

下面我们重点讨论一下关于“代理成本”这个核心激励问题及其制度解决思路。

二.代理成本：制度激励核心问题及其经典解决思路

现代企业制度的基本特征就是所有权与经营权的分离，管理人员受社会所有者委托而“代

理”进行经营管理，在这种制度安排下就会“代理成本”的激励问题。“代理成本”是企业所有权结构的决定因素，它来源于管理者不是企业完全所有者这样一个事实。由于管理者不是企业完全所有者，管理者努力工作可能承担全部成本而仅获得部分好处，如果他不努力工作而增加在职消费却能获得全部好处而只承担小部分成本；于是，企业收益价值就小于他是完全所有者时的收益价值，其差额就是“代理成本”。

所以，解决“代理成本”问题的最根本办法是让管理者成为完全剩余权益的拥有者，这样可以降低甚至消除代理成本。但同时，由于管理者成为完全剩余权益的拥有者受自身财富限制而往往需要举债，而这又要发生“代理成本”，故均衡的所有权结构是由股权与债权的代理成本折中来决定的。但是，让代理人承担全部风险并享有全部剩余索取权，委托人的利益即为零，这在现代公司制下是非现实的，除非资本利率为负。这等于用取消“代理”制度安排的办法来解决“代理”问题。

其实，委托-代理关系是广泛存在于企业等社会组织中的一般人际关系，其实质是在契约不完备和信息不对称情况下的经济行为关系。所谓“代理成本”，其实就是在契约不完备和信息不对称情况下，拥有信息劣势的一方（委托人）不得不为拥有信息优势的一方（代理人）承担成本或风险。例如，上述“搭便车”问题，也可以看作是在契约不完备和信息不对称情况下，一部分组织成员不得不为另一部分成员支付成本或承担风险的问题。可见，“代理成本”问题，在广泛的意义上，就是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的“道德风险”和“逆向选择”问题。这正是委托-代理理论所要研究的主题，也现代企业制度激励理论的核心。

解决“代理成本”问题的最直观办法，就是由委托人对代理人进行直接监督，通过惩罚或奖励的办法加以解决。但应该注意到的是，这里发生的“监督成本”只不过是“代理成本”的另一种说法。一方面，因存在委托人与代理人之间的信息不对称，直接监督尽管能约束代理人行为上的偏差，但不能从根本上解决“积极性”问题，从而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因监督成本太高而“得不偿失”，还不如不监督为好。通常这种激励措施只能应用于代理人行为结果易于判断的简单情况，如工头监督体力劳动者的场合。但现代经济社会中的大多数经济关系是在“契约不完备”和“信息不对称”的情况下发生的。因此，代理成本问题的解决最终还要“从实际出发”，从委托-代理关系发生的这样两方面约束条件考虑对策。

关于代理成本问题最直接的应对办法就是所谓“契约解决法”，就是针对“契约不完备”的情况，通过完善契约条款，如在契约增加尽可能详尽的“应变条款”，把各种可能发生情况及其各方在这些情况下应该做些什么，都事先预料到、规定好，以此化解激励矛盾和冲突。但是由于“信息不对称”及其引发的“逆向选择”问题，注定了任何契约在本质上都是“不完备”的；因此，这种想通过事前完善契约的“契约解决法”只能是相对有效的。

而从企业所有权和治理结构的历史演变角度来看，代理问题是由剩余所有权和控制权的所谓“两权分离”引起的。因此此问题的一个自然回应思路就是利用“合久必分，分久必合”的历史辩证法去解决问题，这就是所谓“股权解决法”或“股权激励”——主要是针对“信息不对称”的情况，明智地承认“契约不完备”的事实，赋予代理人部分剩余索取权，使之承担部分风险，将剩余收益与经营绩效挂钩，以解决管理者的“积极性”问题。这种“股权激励”措施是目前绝大多数公司对经理人员和职业技术人员进行激励的普遍做法，只是剩余索取权的具体分配比例有大有小。在构建代理人收入结构模型时，为减少代理人的“机会主义”行为，风险收入是一个不

可或缺的控制变量。

当然，解决“代理成本”问题，实现“激励相融”，仅有对代理人收入结构的技术设计是不够的，如何改善委托人与代理人之间的信息不对称以减少因此而来的激励偏差，也是应该注意研究的问题。

三.股权激励：人力资本股权化的制度逻辑和安排

按照现代企业的契约理论，股权激励的核心问题企业所有权安排，它可以表述为，企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配及两权对应关系的处置和决定。

经济学理论可以证明：一个“最优所有权安排”，即最大化企业预期总收益的所有权安排，定是一种剩余索取权和控制权在实际操作的意义上实现尽可能对应的状态，谁、在多大程度上拥有企业的控制权，相应地，谁、就应该在多大程度上获得企业的剩余索取权，剩余索取权（控制权）跟着控制权（剩余索取权）走。至于这种对应在利益相关者主体之间究竟如何配置，则要取决于当事人在既定的契约条件下所拥有的谈判能力，包括：资本所有者投入要素的资产专用性，当事人行为后果的可监测性，契约者承担风险、进行创新的能力，私人信息的价格显示机制，资本要素市场的供求状况等等一系列因素。换句话说，企业所有权安排并不存在唯一或单一的不变成式，而是随不同的契约条件在当事人互动博弈过程中不断变迁，且可有多样化优化选择的方向；对应于不同的所有权依存状态，企业治理结构也表现为一种“共同参与、相机治理”的状态。

如果把企业成员扩及为“利益相关者”，即签订企业这种特殊契约的各方当事人，可以分为两大类：一类是人力资本要素所有者，包括工人、经理和企业家等，当然，他们也可以同时是非人力资本所有者；另一类是纯粹提供非人力资本要素且与非人力资本的具体支配使用权相对脱离开来的，主要指股东和企业债权人，也包括重要供应商和主体客户。这样，企业可以看作是人力资本所有者与非人力资本所有者所订立的一种不完全契约（周其仁，1996）。

既然人力资本所有者和非人力资本所有者都是企业契约的当事人，那么对于具有“不完备性”的企业契约的执行所带来的风险，自然既要由非人力资本所有者又要由人力资本所有者来承担。因此，无论企业所有权安排的最终结果如何，从契约自由平等的根本原则和事前的应然权利要求来看，人力资本与非人力资本所有者都有平等的权利要求参与剩余索取权和控制权的分配。在绝对的意义上，因为无论人力资本还是非人力资本的所有者，都要在契约形成以后的相当长时期，或多或少地承担不确定性带来的风险；因而对于每个人力资本或非人力资本的所有者来说，其契约收益都有一个除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成员之间收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例会有所差别，而不是绝对地谁拿固定收入谁拿剩余收益的区别；相应地，对于人力资本和非人力资本所有者来说，其为应变契约的“不完备性”而采取的对策，或者对于采取何种这样的对策所拥有的发言权或投票权，即企业控制权的拥有，也只有形式和大小的不同，而非绝对有无的问题。

就公司制股权性质和要求来说，只要所有权主体将其资本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入数额为限承担责任和取得收益回报，那么，无论其投入的是非人力资本还是人力资本要素，都可以“股份化”为股权形式拥有剩余索取权和相应的控制权。

具体地说，对于非人力资本来说，如果其所有者不愿承担企业经营的“应有”风险，将其资本要素投入企业还要求按期收回，那么他就可以得到较固定(相对说来风险较小)的债券收入(利息)，虽然在有关债务安全的决策上他也拥有一定的控制权；如果其所有者愿承担企业“应有”风险，将其资本要素投入企业后就不能要求退还，那么他就作为股东拥有较大的企业控制权，取得较大的剩余收入即风险较大的股息红利收入。这就是说，非人力资本可以是股份资本，也可以是非股份资本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同样，对于人力资本来说，如果其在企业中的重要性较小、专用性不大(即具有较强的通用性)，从而具有较大的流动性即可以方便地将其投入从企业中抽走，那么其所有者就可以得到较固定(相对说来风险较小)的工薪收入，虽然在有关工薪支付等决策上他也拥有一定的发言权或投票权；如果其在企业中举足轻重，具有较强的专用性和团队性，以致很难将其投入从企业中抽走，或要流动就要付出高昂的成本或代价，甚至一旦离开企业其价值就会荡然无存，那么其所有者就要拥有较大的企业控制权和剩余索取权，以股权形式取得风险收益。也就是说，人力资本可以是非股份性的，也可以股份化为股份资本形式。

现代股份公司制度的最大优越性和特色，正如张维迎（1996）所言，就在于解决了“能”(人力资本)和“财”(非人力资本)在社会大众之间分布不对称的问题，它既为那些“有财无能”(即有财务等非人力资本而无企业家才能等人力资本)的人创造了赚取收益的机会，又为那些“有能无财”(即有企业家才能等人力资本而无财务等非人力资本)的人提供了从事经营管理职业和其他工作的机会。这就是说，股份公司制度在内在逻辑上允许一些企业成员“出钱不出力”的同时也默认一些企业成员即人力资本所有者“出力不出钱”，二者都是“合法”的。

在西方市场经济国家中，企业家年薪收入一般包括基本薪水和红利报酬两部分，既拥有薪水、奖金较固定的收入，又拥有利润分成和股票期权等剩余收入；同时，60年代以来许多公司大力推行利润分享和雇员持股计划，使企业职工成为企业所有者。虽然企业内部成员拥有股份并不是以其人力资本直接作资入股的，但许多企业确实是以优惠价格或其他优惠形式把股份“送”给企业经营者或职工的；这种优惠或无偿送股凭的是什么? 其实质就是默认“出力不出钱 ”，将人力资本部分“股份化”。此外，80年代以来，欧美企业界风起云涌的并购浪潮中出现的管理者收购（MB0），国际一流的大型跨国公司普遍推行的经理股票期权计划，都显示通过“人力资本股权化”实行股权激励成为企业人力资源管理的一个基本趋势。

其实，实行股权激励，人力资本产权在现代公司制中处于越来越重要的主权地位，具有很宽广、深刻的历史背景：新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人专业化的人力资本越来越成为稀缺要素，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；同时，人才评估等社会信息显示系统在技术上也日趋成熟，专业化人力资本显示机制日益完善；加之，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，这就使得企业人力资本产权问题和人力资本运营在现代公司制下比过去任何时候都更加复杂化、更加重要、更加具有战略意义。

由于以上所述原因，在现代公司制企业中，人力资本所有者扮演着比非人力资本所有者更直接、更重要、更主体性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以维护和保障的权能和权益。既然人力资本、特别是专业化的人力资本由于其资产专用性和团队性而不能轻易退出企业，既然人力资本、特别是专业化的人力资本所有者具有“亲临其境”直接进行企业财富生产和价值创造的特殊重要性，那么，人力资本、特别是专业化的人力资本分享企业剩余和企业控制权，就既是必然合理的又是现实可能的；而“资合”性质的公司制下，企业剩余索取权和控制权就具体体现为股权，一切权能和权益都要体现为股权并最终通过股权来实现，因此，为了维护和保障人力资本、特别是专业化的人力资本产权权益，应将人力资本所有者投到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

当代西方市场经济国家广泛开展的员工持股和经理人员期股权实践，正是这种理论逻辑统一于历史现实的产物。现代管理学在“人力资源管理”名义下发明的各种“人本型”战略管理、权变管理理论与方法，实际上也是对这种企业制度新变革中人力资本股权化趋势在企业运营管理层面的具体回应。

四.“精神”激励：内隐契约及声誉解决机制

关于“代理成本”这个制度激励问题，从精神层面来看，通过改善所谓“内隐契约”及“声誉机制”也可以有效解决代理人的“积极性”问题。

在企业组织的形成过程中，除了有形的、法定的或外现的契约关系外，还存在无形的、非正规的或内隐的契约关系，这种契约关系对于企业制度激励的有效性具有特殊重要的意义。而企业作为一种不同于一般市场契约的特别“不完全”合约，其特别之处恰在于此；正是由于存在大量无形的、非正规的或内隐的契约关系，才使企业合约具有特殊的“不完全性”。

内隐契约之所以能够实际形成并发挥防范“机会主义”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一种“声誉”激励机制。关于“声誉”（reputation）的精神激励作用，管理学家、心理学家及行为科学家早就关注并作过详尽研究；经济学关于“声誉”激励机制的正面研究，则是近20年来随着博弈论的兴起并将之应用于解析代理成本问题才开始的。

经济学从自己最大化理性假定出发，认为企业成员的良好“声誉”是长期动态重复博弈的结果。在多次重复博弈的情况下，委托-代理关系即使没有正式契约维系，当事人仅仅出于自己长期利益的考虑，也会看重并追求“声誉”等隐性制度激励及约束因素。声誉机制就是建立在长期信任基础上的委托-代理关系，是有助于降低代理成本的一种精神激励机制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“声誉模型”，很好地解释了静态博奔中的“囚徒困境”难题。当只进行一次性交易时，理性的参与者往往会采取“机会主义”行为，通过欺诈等“非名誉”手段来追求自身收益最大化，其结果只能是“非合作博弈均衡”。但当重复多次交易时，为了获取长期利益，参与者通常需要建立自己的“声誉”，一定时期内“合作博弈均衡”就能够实现。

法玛(Fama，1980)的研究表明，在竞争性经理市场上，经理人员的市场价值决定于其“声誉”即过去的经营业绩；从长期看，经理人员必须对自己的行为负完全责任，即使没有显性激励机制，他们也会积极努力工作；因为，这样做可以改进其在经理市场上的“声誉”，从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom，1982)将法玛上述思想模型化为“代理人市场-声誉模型”。声誉机制的激励约束作用在于：经理的“声誉”即过去的工作绩效是显示其人力资本的一种信号，“声誉”好者人们对他的预期就好，其内部提升或被其他企业重用的机率就大；相反，“声誉”差者人们对他的预期就差，其内部提升或被其他企业重用的机率就小。因此，在声誉机制激励下，经理人员懈于经营将意味着断送其职业生涯、人生前程和市场价值。当然，随着职业生涯临近完结，“声誉”的未来贴现减少，声誉机制的激励约束作用也就随之减弱。目前普遍存在的国有企业经营者“59现象”很能说明这个原理，为发挥声誉的激励作用，退休制度安排很有学问可讲。

应该看到，声誉机制只是这个制度激励体系中的一个子系统，其能够有效解决激励问题是有条件限制的：（1）机会主义行为对当事人来说“不值得”；（2）由于信息显示或监督机制较完备，机会主义行为被发现的可能性很大，并且被发现后的惩罚力度足够地大；（3）委托-代理关系是长期的、多次的重复博弈，代理人要具有足够长的未来预期；（4）“声誉”在制度的宏观环境中有质量保证，即在反映代理人工作绩效时具有“真实性”，不含“水分”。

五.小结

企业激励制度是严格完整的体系。制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题，就是指由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。其典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。

经济学关于企业制度激励问题的理论解析是围绕与“产权安排”相关的委托-代理关系展开的，所以，“代理成本”问题是更具一般性或普适性的制度激励问题。代理成本问题的实质，是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。“代理成本”问题解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：1）直接监督解决法；2）契约完善解决法；3）股权激励解决法；4）声誉机制解决法。

浅谈人力资源管理中的激励问题 篇6

摘要：企业人力资源管理激励机制是企业发展过程中必不可少的一个关键环节，直接决定着企业的成败兴衰。特别是当前，我国企业的发展逐渐进入快速发展时期，激励机制在电力企业的成长中发挥着至关重要的作用。但是，目前，我国一些企业对于激励机制的运用与实践还存在存在着众多的问题。本论文基于此，对企业人力资源管理中激励机制进行了深入探究。关键词：激励机制，问题，策略

1人力资源管理中激励机制存在问题探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多数企业只注重财产物质资源的协调使用和综合效率，企业的主要目的就是大力度提升资源的优化配置利用，借此来实现企业利益的最大化水平，这造成企业在人力资源管理中弱化了人才的作用，使得企业留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足够的重视，也造成一定程度上企业失去了以人为中心的激励机制的不断发展完善，甚至激励机制只停留在简单的物质鼓励上。最终只能导致企业缺乏长久持续动力，企业效益长期上不去。

1.2培训不到位，投入力度不够。目前，我国大多数企业没有建立专门的企业激励培训机制，有的企业对激励的发挥不重视，缺乏必要的投入开发力度。还有的企业虽然在一定程度上建立起了人力资源管理激励机制体系，但是整体上仍然存在很多问题。比如，一是激励培训的目的不明确，只是为了培训而培训，计划不完备随意性大，形成不成具体的激励效果。二是企业培训内容陈旧，与国际脱轨，最常见的就是激励的方式比较单一，只注重理论教学而不安排实践演练，企业员工只是被动应付地接受培训，失去一定兴趣。三是激励培训后续总结阶段不到位，培训没有必要的交流和总结，培训完毕就意味着激励机制的建立。没有同下一次培训的计划和重点。

1.3缺乏必要的沟通协调和反馈。企业激励运行过程中，常常存在以行政命令代替有效沟通，企业管理才不清楚员工的真正需求，造成激励本身失去本来的初衷。特别是有的管理者过度依赖于企业内部的管理制度。在企业激励手段上，只是简单的物质激励，比如提高工资，没有真正了解到员工的内心需求，也没有考虑到员工的高层次需求，比如升职、自我实现、得到他人认同等需求。这就造成员工的个体需求被企业忽略，而难以得到快速发展，特别是得不到上级管理者的认同的称赞，长此以往企业员工积极性必然受到打击而难以继续。

2.基于企业励机制问题的对策探析

2.1建立与企业员工自身相适应的激励制度。管理学指出，企业个体要求公正评价和对待。当企业员工感到企业给予的工资、奖金、升职等报酬是依据自身努力、能力和付出的投入而实现分配的，员工既受到企业绝对报酬投入比的制约和影响，同样也受到相对报酬投入比的制约和影响。在员工发现自己绝对报酬投入比与别人下比比较低时，内心就会产生绝对的不公，继而影响到自身能力的发挥甚至影响到其他员工对工作的态度。因此，在企业的管理中，建立起与企业员工自身相适应的激励制度成为当前所需，在具体的激励过程中，企业要坚持一视同仁，不偏袒、不过分，同时要做到激励过程的阳光透明、完全公开，确保员工无论在何种情况下都能始终保持积极的工作热情。企业要大力推行绩效考核机制，杜绝平均主义和干好干坏一个样。特别是在制度激励机制、考核机制时，要最大程度地让员工参与进来。

2.2加大投入开发力度。人力资源管理激励机制是企业发展的可持续发展的关键环节，对优化企业内部结构、提升企业管理水平，进一步实现企业资源的优化配置。因此，要促进企业激励制度建设，必须做到以下内容，一是建立有组织、有目的的激励手段，建立企业激励制度，从而满足企业发展的需求。二是加大对企业员工的激励培训力度。不断增强企业及员工的激励意识。三是为企业员工制定出个人职业发展规划，使得企业员工拥有明晰的发展愿景，从而发挥出自身最大优势和职能，做出更大更多贡献。

2.3建立起奖惩并行的企业激励原则

人力资源管理理论指出，对于人类和动物而言，为了达到某种自身的目的，都会采取一定的行动，当且仅当形势出现有利情况时，自身行为就会多次出现。而形势出现不利情况时，自身的行为就会被遏止甚至消失。因此，可以得出对于企业而言，激励应当考虑到人的因素，要对员工进行特别的强化重视。整个过程应当坚持以奖励为主、惩罚为辅，同时注意强化的程度不要过，以免让企业员工产生受挫感，造成企业员工士气低落。相反，积极的强化让企业员工自身产生积极性和成就感，进一步提升工作热情。因此，企业要正确使用正激励和负激励，把二者创造性地结合起来，实行科学合理的员工考核制度，形成良好的企业风气。

2.4树立正确的企业和个人目标。目标产生动力，目标同样对企业及员工的发展十分重要。任何个人价值的实现都体现了与企业整体价值的统一结合。第一，人力资源管理的激励机制应紧紧围绕员工来实行，企业管理者要创造一种宽松活跃的发展氛围，就要尊重员工价值观、生活方式、兴趣爱好等，进一步提升员工自身价值的优越感和认同感。第二，要始终做到把员工个人目标与企业整体目标结合，使得企业目标内能更多地包含进更多的个人发展目标。这样企业目标的实现就成为员工个人目标实现的前提，使得企业与员工目标实现具体的结合。要做到这点，企业管理者就必须制定出科学合理的企业发展整体目标，以企业目标的认同性来激发企业员工行为的积极性。

2.5掌握正确的激励时机。任何一个员工在创造出工作业绩后，都期待着企业能给予相应的认同的回报，此时，一般就是企业发挥激励机制的最佳时刻。因此，不同时机的激励对企业及员工产生的效果是不一样的。就员工自身而言，激励机时的正确就会最大程度地发挥出激励的效果，产生的激励作用也会最大。相反，如果企业在员工作出一定贡献后再实施激励就会产生微弱的激励效果，甚至出现事与愿违的现象，因为员工会感觉企业对自身不重视。所以，灵活掌握好激励的最佳时机对于发挥激励的最大作用有着至关重要的作用。

2.6灵活使用激励手段及方式。对于一个企业而言，实施激励的手段和方式不一而同，没有最好的激励方案，方案只会因人而异；另外，要将物质激励、精神激励、价值激励、管理激励等激励手段及方式创造性地结合起来，使得企业激励措施达到最好的效果。

3.结语

综上所述，当前随着我国经济社会的快速发展，企业面临的激烈越来越激烈，特别是随着我国加入世贸组织，国外企业逐渐涌入中国市场，大大地挤占了国内企业发展的市场空间。因此，企业激励管理要上升到企业发展的战略决策中来，在激励机制的制定与使用中，企业要针对各类问题，认清发展形势与自身不足，创新借鉴西方先进管理经验，建立起内部公平的激励制度，并科学地运用发挥起最大作用，让企业成为人才聚集的摇篮，在未来竞争中立于不败之地。

参考文献：

浅谈人力资源管理中的激励问题 篇7

关键词：激励机制,高校,人力资源管理

人力资源是首要资源, 人才优势是最佳优势, 在人力资源这门艺术中, 激励机制的有效应用非常重要, 管理者不仅可以通过激励机制调动员工的积极性, 提升工作效益, 还能挖掘员工潜能, 充分发挥创造性, 因此激励机制在宏观调控和微观管理中都非常重要, 逐步成为人力资源管理的核心职能。

一、高校中人力资源的特征

在高校的发展中人才是核心点, 由于高校的人力资源是第一资源, 因此人力资源的有效管理是高校深化人事改革、优化教师结构、提升教学效益的关键。高校的人力资源是教学、管理、科研等工作的劳动总和, 其中学术劳动是人力资源的主体劳动, 下面针对高校人力资源的特征进行详细分析:

(一) 劳动时间模糊

高校的学术劳动具有很强的自我意识和独立性, 在意志和时间方面都是自由的, 因此学术劳动难以用8小时的工作时间进行严格有序地安排和管理。

(二) 成果鉴定复杂

很多高校在进行教学评价时, 往往依照教学的工作量和学生的平均成绩实行考核, 在科研成果方面, 职称晋升不仅有数量要求, 还有质量要求, 而实际的成果鉴定中很难及时对教师和研究人员的业绩进行客观准确地鉴定。

(三) 价值实现间接

高校中教师的劳动价值要转化成经济价值和发展价值的时间长, 过程间接, 很难向一般企业一样直接根据效益进行加薪优酬。

(四) 个人需求多样

虽然高校的工资较其他同等教育水平的行业人员低, 但是依然有大量工作人员愿意在高校工作, 这在一定程度上体现了高校的人力资源中精神需求大于物质需求。

二、激励机制在高校人力资源中的作用

(一) 调动积极性和激发创造性

在人的内部状态方面, 激励是激发人的动机, 使人通过激活状态对行为产生强大推动, 是组织管理中的关键点。通常人一生中能应用的能力只有10%, 通过充分的激励可以把能力有效地拓展和延伸, 使能力发挥到80%—90%。在个体角度方面, 工作绩效和工作能力、激励程度都是相关的, 即使工作能力很高, 如果激励水平很差, 也不会形成良好业绩, 因此动机的激发要从“要我做”转变成“我要做”, 而激励后的能力发挥是激励前的3—4倍。由此可见, 高校人力资源管理中通过激励机制的建立, 可以充分调动教职工的积极性和创造性, 使科研工作有效开展, 科研成果大量增加。

(二) 吸引人才和稳定人才

高校的竞争本质上是学科竞争、人才竞争、师资竞争, 拥有一流人才, 就会拥有良好市场, 就会拥有核心竞争力, 因此高校要通过激励机制, 贯彻“以人为本”的理念, 重视教师价值的实现, 并且切实解决教师的思想问题、工作问题、生活问题等。事业是留住人才最直接有效的方式, 感情是留住人才成本最低廉的方式, 因此高校要通过激励机制鼓励人才发展事业, 让人才在自我价值的实现中获得满足感和成就感, 从而培养人才的高校归属感和实现人才的吸收与稳定。

(三) 提高绩效和加强凝聚力

在高校的人力资源管理中, 要根据不同的员工特征和行为, 采取不同的激励手段, 使表现好的继续保持, 表现一般和表现较差的主动往表现优秀方面靠近。通过激励来激发员工的改革创新和发展完善, 从根本上提升工作效益, 保证教学质量。素质的提升虽然与先天因素和后天影响相关, 但是后天的学习实践影响效果更大, 因此要通过激励机制来调节职工行为, 提升职工素质和工作绩效。同时激励还可以营造良好的竞争氛围, 让员工之间形成稳定的向心力和凝聚力。

三、激励机制在高校人力资源中的应用

(一) 通过竞争机制活化分配制度

高校要积极探索符合高校实际情况的多种分配形式, 把按劳分配作为分配主体, 实行按劳分配和多种分配相结合的分配体制, 根据资本、劳动、技术等生产要素的贡献进行分配, 实现以岗定薪、多劳多得、优劳优酬, 把岗位工资作为主要分配和绩效、津贴直接挂钩。分配方面, 在满足职工生活保障的前提下, 做好津贴分配, 实行优劳优酬、多劳多得;职称方面, 把水平和贡献作为评定的首要条件, 资历和年龄作为评定的参考条件;培养方面, 根据师资队伍的建设和规划进行选择性的派送培养, 选择具有培养前途和长远发展的教师参加深造, 为高校的可持续发展储备贡献人才;科研方面, 对于前景好、发展快的学科科研加大投入并重点扶植, 而不是向以往一样的平均投入。

(二) 物质激励和精神激励相结合

马斯洛的需要层次中人的最高需要是自我价值的实现, 因此物质的激励是基础性的, 精神的激励是根本性的。在物质丰富的当今社会, 精神激励越来越重要, 因此高校在人力资源管理中要把物质激励和精神激励相结合, 通过精神激励的侧重引导教职工提升精神境界。某高校学者竞聘的抽样调查中数据显示, 61%的人参加竞选是想在科技发展中贡献力量, 33%的人参加竞选是为了提高学术声誉, 52%的人参加竞选是想拥有良好的科研平台, 27%的人参加竞选是看重良好的经济待遇, 由此可见, 当前的社会人才对于精神激励是更为看重的。

(三) 有效应用考核来加强管理

绩效考核主要是对教职工的绩效进行考核和评价, 考核是对于每位教职工的业绩数量和业绩质量的考核, 是具体客观的过程, 评价是根据不同教职工的工作性质来确定业绩指标和评估方法, 是客观和主观相统一的过程。因此高校要建立科学合理的适合各级各类员工的考核系统, 不仅要易操作、易量化、较明确, 还要和教学目标相关联, 保证考核评价公正、公平、透明。高校管理中通常会把整体成绩归功于牵头者, 而其他教职工则受到忽略, 这样会严重打击普通教职工的积极性, 因此要对绩效考核进行客观评估, 对竞争优劣进行奖惩分明, 在激励机制的应用中根据实际情况来确定绩效分析和考核评价的依据, 建立考核评价的统一标准。

(四) 建立良性的竞争机制

科学的激励中存在竞争精神, 因此激励机制的应用可以创造良好的竞争氛围, 形成合理的竞争机制, 营造朝气蓬勃的高校风貌。竞争机制的建立重点是教职工职业技能、敬业精神、专业知识的开发;教职工职业生涯和奋斗目标的规划。在高校竞争的压力中, 教职工可以把竞争压力转化成工作动力, 使工作的积极性和创造性在优胜劣汰的环境中得到最优化发挥和应用, 因此高校管理中要坚持“以人为本”的管理理念和激励原则, 建立适应经济发展和高校特色的竞争机制和激励机制。

(五) 明确激励的目标和重点

激励的时间不同所产生的激励效果也不同, 要恰到好处地采取激励手段把教师的工作激情推到高潮, 在教师急需帮助时给予激励和关怀, 只有目标明确才能使激励效果最有效。同时激励还要具有针对性, 根据不同的内容进行相应的激励, 使激励效果直接显著, 由于教师的需求是因时而异、因人而异的, 在满足教师的激励需求时要满足最迫切的需求, 从而使激励效果得到最有效的发挥。

人力资源管理是高校管理的重要环节, 激励作为人力资源管理中的关键, 要在具体的管理过程中跟随社会发展和高校发展不断创新管理理念, 不断改革管理实践, 使高校的人力资源管理能够充分发挥激励的有效作用, 从而最大限度地调动高校教职工的积极性和创造性。

参考文献

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[5]许蔚.浅析激励机制在高校人力资源管理中的运用[J].人力资源管理, 2010 (11) :176-177.

浅谈人力资源管理中的激励问题 篇8

关键词:人力资源管理 激励机制 运用

中图分类号:S211文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0142-02

“激励”在《辞海》中的解释是“激发使振作”。在管理中,激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。企业人力资源的目的就是在于合理地使用人力资源,以最大限度地提高人力资源的使用效益,确保企业各要素的有机结合和不断的协调发展,企业才能高效地运转,生产出高质量的产品以满足和适应社会不断发展的需求。然而人力资源管理是企业一切活动的主体,对企业的生存发展至关重要。人力资源管理怎样才能做到人尽其才,进而做到物尽其用,财尽其力,最终使企业得到长期的可持续发展?核心在于如何吸引、保留、激励、开发人力资源,激发人的主观能动性。古今中外的组织领导者、管理者们运用各种各样的激励方式,以达到鼓舞职工士气、凝聚人心、团结一致,来完成组织的任务,实现组织的最终目标。然而,在有效地开展激励机制的同时,必须针对员工的需求进行细致的分析。马斯洛的“需要层次理论”为我们在现实工作中如何运用和掌握激励理论提供了依据,他把人类的需要归为五大类,这些“需要”相互之间有着紧密联系。管理者只要根据员工的需要,抓住有利时机,将会取得很好的激励效果。然而,我们在日常工作管理中,常常有这样的误解,认为提高薪酬、工作稳定、职位能得到提升、有良好的工作环境,是促使员工工作积极性高的最主要原因。但是研究发现,上级领导对员工工作的认可和赏识,参与意见,帮助解决个人问题更能提高员工的工作积极性。针对企业在管理过程中,如何运用好激励机制,使员工的个人需要与组织需要能更好的的结合起来,达到实现共同目标的目的,应重点把握好以下几方面:

1 合理运用激励机制,人是重要因素

欲要善任,先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律,洞察人的心理需求变化,这是人力资源管理工作的基础。过去人事管理把员工看成是机械的、被动的实体而加以管制,并没有把员工看成具有能动性、自主性的主体来加以开发,形成企业的管理者大都以我为中心来管理员工,往往制定出来的人事制度由于缺乏可操作性与可接受性,导致劳资矛盾、管理冲突。忽视了员工是企业的主体,要想真正激发职工的潜能,提高工作效率,就必须深入了解职工的所思所想,分析职工心理与行为的变化,把握好职工的个性差异,只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。充分挖掘他们的潜在能力,是增强企业活力的源泉。要重视员工现实能力的激发,疏忽员工潜能的挖掘,将影响企业人才优势的发挥。因此,能否激活和挖掘职工的潜能,是现代企业管理者的重要根本。从人的动机看,都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要,对于工作突出、具有代表性的先进员工,运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新,这是人力资源管理的重要手段。

2 运用有效的激励机制是提高工作效率保障

按照心理学家的学说,“人的一切行为都是由动机支配的,动机是由需要引起的,行为的方向是寻求目标、满足需要。动机是人们付出努力或精力去满足某一需求或达到某一目的的心理活动。动机的根源是人内心的紧张感,这种紧张感是因为人的一种或多项需求没有得到满足而引起的”。因此,积极工作是员工一种能动的自觉的心理和行为状态,如:提高劳动效率、超额完成任务、良好的服务态度等等......也就是了解别人,希望得到什么或害怕失去什么。利用人的内心特点,让其完成某项工作。奖励和惩罚都是激励,前者是积极的激励,后者是负面的激励,都是激发企业员工士气、实现企业目标的手段。但是以鼓励代替惩罚,惩罚固然能纠正员工行为的偏差,但是以鼓励的手段去激发出员工的工作热情和激情,这不是更好吗?企业人力资源管理在健全管理制度的同时。要对职工的实效进行考核和监控、减少违规行为,这样要比惩处的效果更好,也是现代企业人力资源管理工作不可忽略的环节。有利于增强企业的凝聚力,促进内部工作的协调统一。任何组织都是由各自工作群体及各种非正式群体组成的有机结构。为保证企业整体能够有效、协调地运转,除了必需的良好的组织结构和严格的规章制度外,还需运用激励的方法,分别满足他们的物质、精神、尊重、社交等多方面的需要,以鼓舞职工士气、协调人际关系,进而增强组织的凝聚力和向心力,促使各部门之间的密切协作,来完成组织目标的目的。

3 实施有效的培训激励,是对企业人才的储备

当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度迅猛加快,员工知识结构老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断的丰富和积累大量的知识。但是,仍需要渴求不断的充实自己,完善自己,使自己的潜力充分发掘出来。越是高层次的人才,这种需求更为迫切。它是激发职工的工作兴趣,提高员工素质,规划员工的职业生涯,以便达到成为职业行家能手的过程。因此,企业应满足员工的这种自尊和自我实现需要。这样才能激发员工深刻而又持久的工作动力,人力资源管理者应要结合员工的岗位需求,以切实帮助和提高员工工作技能的出发为目的,推荐参加学历的提升、等级证书的考试学习、到高校进修深造、到先进单位脱产学习、出国培训等激励措施。给员工提供一些优惠的政策和进步的机会,以达到满足自我实现的需要。让其学习知识,激发其主动性和创造性,促进职工健康地发挥其才能和智慧。将学到的知识转化为现实的生产力,不断的创造新成果,为企业的科技发展奠定坚实的基础,同时也为企业储备了大量可用的知识型人才。只有这样,企业才有可能适应千变万化的世界,才有可能为企业创造出更多的价值,才能有与其他企业抗衡的能力。

4 利用激励手段吸引人才,留住人才

管理学家彼得德鲁克认为:“每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展,缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可”。因此,作为企业人力资源管理者,必须牢牢把握好这三个方面的工作。尤其对“未来的人力的发展”,也就是说来自组织内部的管理。怎样做到识才、育才、用才、留才是企业人力资源管理者的关键。对员工来说,一个好的领导,一个好的工作氛围与工作条件是留人的重要因素。而对企业来说,通过各种激励措施的制定与约束机制的完善,对预防人才的外流,保留一支优秀的员工队伍则是更为重要。因此,要以北宋大诗人苏轼所说“士有一言中于道,不远千里而求之的”的求才若渴、爱才如命的精神去做好人力开发工作。通过各种手段和优惠政策、丰厚的福利等待遇、快捷的晋升途径来吸引、留住企业需要的人才,以满足企业的需要,从而提高其经济效益,增强企业在行业领域中的地位和竞争力。

5 激发职工参政议政的激励机制

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,职工都有参与管理的要求和愿望。在管理中,提供一切机会让员工参与企业的管理经营,让其参与管理,可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要,从而使他们深感,自己的利益同组织的利益发展密切相关。同时,也增强了员工在工作中的责任感和调动积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视,员工的意见要予以重视,员工就会有被重视的满足。以意见沟通代替简单命令,以民主代替专制或放任。在决策前,征询下属意见,既可完善方案本身,还可使方案更好地落实,“从群众中来,到群众中去”说的也是这个道理。形成职工对企业的归属感、认同感,还可以进一步满足职工自尊和自我实现的需要。

总之,人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发和利用,企业的成功越来越取决于该企业管理人力资本的能力。人力资本对一个企业来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总值。因此,企业的发展需要职工的支持,管理者应懂得,处理好管理企业与职工二者的关系,职工决不是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。当二者发生背离时,个人目标往往会干扰组织目标的实现。依据激励理论,根据个人的目标需要,引导职工把个人目标统一到组织的整体目标上来,从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

参考文献

[1]德斯勒,曾湘泉:《人力资源管理》,北京:人民大学出版社,2007年.

[2][美]霍旺森、(美)霍尔顿三世 著,陶娟译:《人力资源开发效果评估》,北京:人民大学出版社,2008年.