联想集团科学战略管理对民营企业的启示

联想集团科学战略管理对民营企业的启示（精选8篇）

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇1

我国大多数民营企业为什么经过创业初期的短暂辉煌就归于沉寂,而以联想为代表的少数企业却能不断的.做大做强?比较两者的发展战略观,我们不难发现:科学的战略观是民营企业可持续发展的基石.

作 者：徐文蔚 顾永福 XU Wen-wei GU Yong-fu 作者单位：徐文蔚,XU Wen-wei(江苏技术师范学院,经济管理学院,江苏,常州,213001)

顾永福,GU Yong-fu(江苏省溧水县财政局,江苏,溧水,211200)

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇2

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇3

关键词:科学发展观 人力资源管理

中图分类号:C29文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0081-01

国际金融危机导致国际油价大幅下滑,对国内石油天然气行业形成巨大冲击,新疆油田燃气公司的生产经营也受到不小影响,面临巨大的减员增效、开源节流等压力,人力资源管理面临困局。在这一严峻行驶系,燃气公司通过深入学习和贯彻科学发展观,以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,在应对和化解金融危机冲击方面取得不错成效。本文将结合燃气公司在贯穿落实科学发展观引领企业人力资源管理的经验,探讨科学发展观对企业人力资源管理的启示。

1 科学发展观与人力资源管理

科学发展观,第一要义是发展,企业的发展离不开科学发展观,而作为企业发展重要部分的人力资源管理更需要用科学发展观的理念来指导。摆脱简单性、泛行政性、低技术性的事务,实现人力资源管理的战略性转变,也必须把科学发展贯穿于人力资源管理的全过程、落实于人力资源管理的各个环节。

科学发展观的核心是以人为本,而以人为中心的管理是现代管理的发展趋势。在此基础下的人力资源管理的实质,就是要实现人的能力、个性、情绪、价值、人性的合理开发与利用,把人力资源真正看成在生产过程中发挥巨大能动作用并创造价值的资本,在管理中实现人力资本的保值与增值,促进人的全面发展。

2 新疆油田公司科学发展观引领企业人力资源管理的主要启示

2.1 树立正确的人力资源管理理念

人力资源是决定企业在竞争市场中获取收益的最重要因素就表现为企业的人才资源,因此企业要赢得自己的核心竞争力,实现科学发展,必须加强对企业人力资源管理和开发的重视,转变观念,树立“人才第一”的观念。新疆油田燃气公司人才培养、人才使用中,提出了“职工队伍创一流”的人才理念,,把人才视为企业的第一资源,尊重并激发每位员工的能力和潜力。通过培养、引进等各种措施,实现人才队伍专业合理、结构优化、精干高效、团结协作,适应企业可持续发展需要。

2.2 实施科学的绩效评价体系,调动员工积极性

在科学发展观的指引下,新疆油田燃气公司调整和修订绩效评级体系,绩效考评系统更加合理科学。根据HSE管理体系,管理干部、专业技术干部按照《关于开展一般管理和专业技术岗位人员考核工作通知》要求,结合公司实际,从德、能、勤、绩、廉五个方面共14项内容进行;操作工的考核评价主要是岗位技能、岗位资质取证等形式进行。2008年又制定新的考评准则,对液化气操作工岗位、天然气输配工岗位、特殊工种岗位以及通用岗位绩效进行考核,使得公司考核范围覆盖所有操作工岗位。绩效考核的完善,在一定程度上调动了员工的工作积极性,促进了公司各项工作的圆满完成。

2.3 强化培训管理,促进员工技能全面发展

员工教育培训工作是涉及到企业发展和人力资源有效开发的重要工作,新疆油田燃气公司结合公司运行实践,推行了一套行之有效的培训体系,主要包括:一是制订和完善了各项规章制度,使员工教育培训工作有章可循,二是严把员工教育培训质量关,选聘具有丰富的现场工作经验和理论基础,责任心强的专业技术人员担任兼职教师,并通过员工和督学对授课教师的评价作为教师续聘的依据。同时对培训的内容严格审查,要求培训教师严格按照公司的培训计划和要求,严格备课和准备课件,并要求将课件交由组织人事科审核通过后方可开课。三是将学员的考核成绩纳入个人档案,作为员工个人能力评价、竞聘岗位、职称评定和晋升考核的依据。2008年度组织公司员工参加了集团公司、油田公司及其他培训机构组织的各类培训144人次,分别为《安全教师资格证》,《HSE内审员培训班》,《城市燃气专业技术骨干培训班》,《安全管理干部研讨班》《生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员资格培训班》《GB/T1.1标准编写培训班》《环境、健康管理知识培训班》《安全干部研讨班》等53个班次的培训。培训的成功进行,提升了员工的技能水平,为企业实现可持续发展提供了保障。

2.4 调整和优化企业人才结构,实现可持续发展

调整和优化企业人才结构,是人力资源开发的重要环节是人力资源开发的重要环节,也是企业实现可持续发展的决定因素。在此新疆油田燃气公司一方面加强企业人才预测规划,制定企业近期和中长期人力资源开发战略规划,对人力资源进行合理布局和调剂,做好人才的储备。另一方面通过各种有利途径不断改善人才存量。对关键性人才重点开发、重点培养,对紧缺人才加快开发、提前培养,同时通过学历教育、新专业新知识和能力培训,不断优化存量人才专业结构和知识结构。此外积极做好人才的引进,有计划、有重点引进高级管理人才和高级专业人才,实现人才高地扩容。

2.5 以人为本,实现协调发展

科学发展观的核心是以人为本,企业要实现科学发展,也必须坚持以人为本。在贯彻落实科学发展观中,一方面以人为本,逐步解决企业发展中各种不协调问题,实现爱国守法、明礼诚信、团结互助、扶危济贫、充满活力、安定有序、员工之间和谐相处、企业与员工全面和谐发展的目标。另一方面新疆油田燃气公司公司加快了HSE体系文件的编制工作,编制完成燃气公司 HSE管理手册和程序文件,成立了HSE体系办(监督办),采取“安全风险保证金制度”、“安全生产指标责任状”等有效的防范手段和控制措施隐患防止安全事故发生,以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染,给员工创造一个良好的生产生活环境。

3 小结

国际金融危机对新疆油田燃气公司人力资源管理形成巨大冲击,为应对和化解危机,实践以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,本文在浅析科学发展观与人力资源管理内在逻辑关系的基础上,将结合新疆油田燃气公司实践经验,从树立正确的人力资源管理理念、实施科学绩效评价体系、强化培训、调整和优化企业人才结构、以人为本对企业人力资源管理的启示,对企业人力资源管理贯彻落实科学发展观提供参考建议。

参考文献

[1] 马先立.树立科学发展观,加强人力资源开发和利用[J].理论学刊,2004,(5).

[2] 张新康.科学发展观视野下的人力资源管理理念[J].湖湘论坛,2006,(3).

混沌理论对现代企业管理的启示 篇4

一 传统稳定环境假设的失效

过去，企业管理者们所认同和习惯的企业稳定均衡状态是基于三个假设：

1.企业是一个简单的封闭系统，内部各要素都是按照固定比例进行搭配的，每一份投入都会自然而然的产生相应的产出。企业与外部环境之间基本没有关系，企业处于一种被“孤立”状态。而且，企业决定采取的行动一般都会发生，不会收到来自外部事件的过多干扰。

2.企业的经营环境足够稳定，企业管理者能够正确而充分的识别，从而能制定合理周密的企业发展战略，并且战略的执行仍然离不开环境影响。

3.在企业中存在一系列明确的杠杆，其应用必然引致已知的反应和结果，如增加广告费用1000万元，企业产品年销售收入增长1亿元，其市场占有率提高3%。

随着经济全球化和信息化的革新，以上三个方面的假设已经被三个新的现实所取代：

1.企业是一个复杂的开放系统，既收到环境的影响，也会在很大程度上影响环境。企业要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，企业必须象生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系，环境是一个值得时刻注意的关键要素。

2.对现代企业而言，其外部环境的变化是空前的，对企业管理的冲击也是空前的，

环境的变化非常迅速，以至于企业高层管理人员无法对环境进行正确的把握和掌控，因而会影响其制定正确的发展战略，对不断出现的企业机会和威胁眼花缭乱，概念和实际操作往往难以实现一致性。

3.在企业内部，按照固定比例配置的要素投入，无法导致相应的产出，相关的行为措施无法引致期望中的结果。因与果已经变得非线性相关了。

由此可见，现代企业的环境发生了深刻而广泛的变化，对企业的传统认识已经不再适用，而建立在这些认识基础上的企业经营和管理思路与战略也就需要革新了。

二 混沌理论对管理的启示

混沌，指的是一种完全无序的状态。传统的管理范式相信在一个简化的宇宙模型支配下，相信存在着一个有秩序的、可以预测的世界。企业可以按照决定了的或者预测到的方式，在主导模式的支配下运行。在这样的哲学支配之下，大多数管理者都使用了一种静态的模型。管理者需要发现这些存在的自然律，指导企业在某种秩序的规范下运行，否则就是管理的失误。

混沌理论将会成为未来对企业管理影响最为显著的理论之一，它有助于企业管理者正确认识企业所处的环境，更新经营管理观念，培育新的企业运行模式。具体而言，混沌对于企业管理有以下几个方面的启示：

1.企业环境是巨量的复杂体系。复杂巨系统理论是系统论与复杂科学的融合，它认为，企业尤其是现代企业所面临的环境是非常复杂的，其构成要素的数量是巨量的。

2.从周密的战略计划到战略意图。战略的制定必须摆脱传统的模式，转向一种更有弹性的方法，确立战略方向或战略意图的观念。

3.组织学习由单环到双环。也就是管理者和员工从处在需要直截了当反应的局势中转变为在反应的同时要质疑反应背后暗含的假设。

许多企业不断地受困于各种突发事件，正是由于管理者没能意识到企业所处环境的混沌状态。一旦管理者转变观念，预测和把握混沌环境也就变得容易多了。树立了混沌管理的概念，管理者甚至可以使企业从灾难走向辉煌。(温兴琦)

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇5

作者：

班级：

学号：

Email：

摘要：

本文分别从儒家文化谈企业文化建立和企业健康发展，从道家文化谈企业管理方式，以及从《三国演义》谈企业人力资源管理三个方面讲述中国传统文化对现代企业管理的启示，深入发掘出中国传统文化可供当代企业管理借鉴的部分。

关键字：

企业文化、企业管理、人力资源

一、引言：

当下，借着我国改革开放的春风，很多新兴企业如雨后春笋般建立。如何保持企业的生命力呢？很多企业选择了向国外成功企业学习。然而，在学习国外先进经验的同时，我们发现，很多情况下，国外的管理模式在国内并不适用，很多企业面临无法树立品牌形象，老板费力不讨好，员工跳槽等诸多问题。这样的背景下，本文带您品味数千年来，古圣先贤留给我们的文化积淀，从中总结出当代企业管理过程中可以借鉴的理念。

本文从三个方面展开，分别是从儒家文化谈企业文化建立和企业健康发展，从道家文化谈企业管理方式，以及从《三国演义》谈企业人力资源管理。第一部分将探讨企业文化的必要性，以及企业健康持续发展的必要因素。在第二部分中，本文将简述道家文化对社会的作用，以及道家文化对于现代企业管理具有的重要启示。第三部分，本文将深度剖析中国社会的人力资源状况，企业使用员工的误区，以及《三国演义》中可供我们借鉴的用人理念。

二、从儒家文化谈企业文化建立和企业健康发展

1、从儒家文化谈企业文化建立

谈企业文化的建立就要先谈什么是企业文化，以及建立企业文化的原因。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

那么，为什么要建立企业文化呢，企业文化的重要性就在于企业文化能对企业整体和企

业成员的价值及行为取向起引导作用。企业文化可以约束员工的思想、心理和行为，在员工中间产生凝聚力，激励员工积极工作。而且，企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。

企业文化理论是在市场经济最发达的国家创立和发展起来的,最能够体现市场经济运行发展的需要,也只有在市场经济体制下才能最好地发挥其功能和作用。

在新的历史条件下，提高企业的管理水平有多种方式和途径。其中重要的一条就是借鉴传统思想文化的合理成份，并加以改造和利用。分析研究儒家思想文化，对于提高企业管理水平，可以给我们如下启示：

企业要十分注意文化建设，发挥文化的作用。儒家思想文化在中国历史和现实中的重大作用表明，文化是一种持续发挥作用的巨大力量。这种作用对于企业同样是十分重要的。企业文化管理是当今一种先进的具有哲学意义的管理理论和管理方法。

优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

2、从儒家文化谈企业健康发展

企业的健康持续发展离不开和谐的人际关系和外部关系。强调人际关系和外部关系的和谐是儒家思想的特点之一。这一点与现代企业管理是相一致的。我们将儒家思想与现代管理理念相融合，可以对企业内部关系，以及企业与社会、自然的关系有一个更加清晰的理解和认识。和谐的人际关系是企业保持活动的重要因素；服务社会，双赢共进是企业与市场竞争相适应的价值理念；天人合一，保护环境是现代社会和现代企业的发展方向。总之，学习借鉴儒家思想的这些合理成分，有利于提高企业的管理水平，有利于企业的健康发展。

此外，道德和信用在企业发展中具有至关重要的作用。儒家思想包含着丰富的伦理道德观念，这些观念在今天看来仍然是可取的。它认为，人“性相近也，习相远”，鼓励年轻人奋发向上；在人际交往中，它强调忠、恕，就是要以忠实诚信的态度对人，以恪尽职守的态度待事。讲求“己所不欲，勿施于人”，“君子成人之美，不成人之恶”，反对“巧言令色”，等等。从当前的实际来看，无论是加强道德建设，还是提高企业的信誉度，对于企业的发展都是十分重要和迫切的现实课题。因此，借鉴儒家思想的这些优秀成分，对于企业职工的道德建设，打造诚信企业，都有十分重大的现实指导意义。

三、从道家文化谈企业管理方式

1、道家文化的现实意义

道家文化在大家普遍看来是很虚幻的，然而，道家文化有很深刻的现实意义，尤其在利欲熏心的当今社会。道家思想中内蕴的时代忧患意识和社会批判意识是疗救社会弊病, 保证社会健康、文明发展的思想武器。道家思想主张直面社会，对社会的统治者以及维护其统治的政治制度、思想敢于大胆地怀疑和批判, 探刻地揭露建立在阶级对抗关系匕的文明社会掩盖下的种种罪恶与苦难, 对后世产生了深刻影响。

中国传统文化的一个基本思想就是“和谐”,其中道家的“和谐”思想是表达得最深刻、最富有哲学意味的。“道法自然”把整个世界看成是一个顺其自然发展的相互联系的整体，整体的和谐正在于各自皆按照自己的状况自然而然地发展，而非靠他力的强迫，这是一种保有个性特色的真正的和谐观。

2、道家思想对现代企业管理的重要启示

（1）企业的社会责任感

道家文化中对现实深刻的揭露，对社会阴暗面赤裸裸的批判精神反射到今天的企业管理就是企业的社会责任感。在当今社会中，发达国家将污染严重的工厂纷纷建设到发展中国家，企图逃避社会责任，这样的新闻已屡见不鲜，而这些企业也蒙受着来自各方的指责，甚至牵涉到这些企业所在的国家。一家优秀的企业并不应该仅以赚钱为目的，规模越大，产值越大，身上背负的社会责任越大，一家优秀的企业，首先应该是一家良心企业，致力于服务社会。

（2）企业的内部管理

道家思想对现代企业内部的经营管理具有重要的启示。老子的“清静无为”、“有无相生”、“反者道之动”等思想与现代企业文化、企业的经营管理都有密切联系, 尤其是时尚的“软性管理”的艺术在老子等道家的著作中得到了反复地阐述。

清净无为并不是无作为，而是强调在企业管理的过程中不违背客观规律，依照企业自然发展的形态进行调整。老子及其道家的这种思想,正在为中国和世界上越来越多的企业家所重视, 发挥着积极的作用。如日本松下电器公司、美国贝尔实验室, 以及我国成都恩威集公司等, 都是用道学智慧来指导管理企业而成功的典范, 说明了老子及其道家思想是当代企业经营管理的一个致胜法室。

四、从《三国演义》谈企业人力资源管理

1、中国社会的人力资源状况

随着人类跨入二十一世纪，科学技术的发展日益呈现出不断加速的整体态势，世界已经进入信息时代，经济全球化趋势日益凸显，知识经济初现端倪，创新浪潮在全球涌动，生产

社会化程度不断提高，以知识经济为特征的新经济正在蓬勃兴起。新技术、新材料、新工艺、新观念的不断涌现，为人类开发利用自然提供了巨大的能力，也为人类自身的发展开辟了更加广阔的前景。

在这个过程中，人类经济发展的资源依赖逐渐发生转变：从以自然资源消耗为主转向以劳动者的智力(人才资源)消耗为主，人才，特别是创新型人才，已经成为生产力发展的核心要素。美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：“绝对具有控制力的资源与绝对决定性的‘生产要素’，现在既不是资本，不是土地，也不是劳动，它是知识。”

然而，人力资源丰富而人才资源相对缺乏，恰恰是中国经济和社会发展的根本矛盾之一。低素质的劳动者在我国的劳动力市场上唱主角，吸引外国投资商的不是人才资源，而是丰富的人力资源，这一点束缚着我国经济的进一步发展。

2、《三国演义》给我们的启示

（1）《三国演义》中人才兴盛的原因

首先，黄巾起义严重打击了东汉腐朽政权，严重削剥了东汉中央政府的控制能力，打破了以往高级官吏出自将相之家的状况，出现了自由竞争的局面；其次，东汉中后期士人互相品评之风盛行，各个类型的人才在这种竞争的环境下成长起来；最重要的，三国之主各能用人是三国人才兴盛的重要原因，有才干的人能有用武之地使得人才源源不断地产生。

（2）《三国演义》的用人哲学

首先，《三国演义》中体现了深刻的“以人为本”思想。曹操数哭郭嘉、典韦，礼贤下士，刘备三顾茅庐，终盼得卧龙出山，孙权对周瑜言听计从，对鲁肃毕恭毕敬，与张昭情同兄弟。贵为一方枭雄的几个人对于人才无不十分恭敬，甚者帮助谋士将领照顾家人，解决他们的后顾之忧。

三国时期人才兴盛的另一个原因就是统治者知人是善用。许多名士将领出身寒门，按照两汉的政策，根本没有出头之日。然而，统治者深入发现人才，了解人才，终于使许多人才脱颖而出。

统治者注重培养与部下的感情是牢牢将人才留在自己身边的又一个关键因素。比起幼子夫人，刘备更心疼杀得血染征袍的赵云。为请诸葛亮出山，他竟哭得“泪沾袍袖，衣襟尽湿”，敬慕之心，何其诚恳？徐庶要走，他送了又送，哭了又哭，令人读之心酸。关羽被害，他竟“一日哭绝三五次，三日水浆不进，只是痛苦”，以致“泪湿衣襟，斑斑成血”。刘备正是凭着“感情投资”这种手段，赢得了“人和”这个战略优势。

《三国演义》里的用人艺术值得我们现代企业学习和借鉴，对现代企业来说，我们应从

《三国演义》的用人艺术中得到如下启示：充分了解人才的能力、个性和德行，尊重人才的需要，并不断满足人才的需要，倡导情感管理，营造朴素真诚的情感氛围。

五、小结：

本文通过探讨儒家文化在现代企业管理过程中可供借鉴之处，总结出企业建立自己的企业文化非常必要，儒家文化中的忠恕思想，对于当代中国企业中人员管理很有价值。接下来本文从道家文化在当今社会中的重要意义，得出结论，一个企业要做大做强，必须有强烈的社会责任感。道家无为而治的思想，折射到现实中告诉我们，一个新兴的企业要遵循它自然的发展规律，不可冒进。最后，分析了当前我国的人力资源状况，从《三国演义》探讨了人力资源管理中值得借鉴之处，比起西方国家冷冰冰的制度，我国传统的情感管理，深入了解人才特点和人才需求的管理方式更适合当下我国很多企业的管理。

参考文献：

【1】孙伟 杨丽 《儒家思想与现代企业管理》【J】，《中国石油企业》2010年 第4期

【2】史向前《道家思想文化的现代意义研究概述》【J】《大学图书情报学刊》1996年第1期

【3】魏颖，《三国演义》的传统人力资源管理思想及其对现代企业管理的启示[D],贵州大学，2006年5月

【4】[加】弗郎两斯·赫瑞比．管理知识员工【M】北京：机械工业出版社． 2000年

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇6

【摘要】：中国企业管理多借鉴西方或日本的企业管理思想，然而当我们正在极力地学习模仿西方的企业管理思想时，西方学者已经开始研究中国传统文化思想了。传统的西方管理思想和方法的潜力已经被挖掘殆尽，当今21世纪的企业管理正在不断的寻求新的文化和理论体系作为基础，进一步完善和发展管理学思想，中国的儒学思想正是一个关键的契机。儒家文化是我国传统文化主干，经过古今的实践经验，形成了一个完整的系统。我们可以用科学的态度取精华，古为今用，推陈出新。笔者分析儒家思想对现代企业管理的启示及运用，对企业管理有现实价值和作用。

【关键词】：儒家文化、现代企业管理、启示、运用

以儒家思想为首以及诸子百家的思想学说奠定了中国的文化基础，其中许多思想对现代人的 立人处事、人际交往等方面有重要的作用。中国人在日常生活和行为风格上都受到了儒家思想的文化熏陶。儒家的许多思想对现代企业管理发挥着举足轻重的作用。例如儒家中的“以人为本”的思想告诉现代企业管理应以“仁治”安民，即把员工看成是社会人，关心员工，满足员工切实的需要，建立一套科学合理的激励机制等。当前世界经济趋于多元化、一体化，跨文化管理成为现代企业管理界面临的重要课题，我们从不能单一的模仿西方企业管理思想，是时候该去深入研究我国文化的精髓，即去探寻中国传统文化中的儒家思想，对中国现代企业管理有着非常重大的意义。

1.儒家文化及企业管理概述

1.1.儒家文化概述儒家思想由孔子创立，逐步发展为以尊卑等级的“仁”为核心的思想体系，是中国影响最大的流派，也是中国古代的主流意识。儒家思想维护礼治，提倡德治和重视人治。而孔子最注重的是“仁”，把“仁”作为最高的道德原则、道德标准和道德境界。从孔子仁者爱人的思想出发，儒家提出了一套“以人为本”、“天地之性人为贵”的管理思想[1]。一直以来，儒家思想被封建统治者奉为正统思想，对中华民族有非常深远的影响。儒家文化对于中国的政治、经济等各个方面依然存在巨大的潜在影响。现代企业管理中也注入了不少儒家的文化思想。儒是古代中国社会做人的典范，回答了如何做人做什么样的人这样一个根本的人生观问题，因此是中国传统文化价值观的一种体现形式。

1.2.企业管理概述

管理师指为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。在中国古代比较著名而在商业中运用最广泛的是《孙子兵法》，许多日本美国的公司把它作为培训的必备书籍。外国的管理实践和思想也有着悠久的历史。外国早期管理思想主要体现在军队作战、治国施政等方面。随着资本主义、大工业的发展，企业管理显得越来越重要。自1911年泰罗的《科学管理原理》开始，几十年间，学者和实践家们一直在努力探求如何管理好现代企业这个复杂的课题，管理学家提出了大量的管理理论，形成了多种管理学派，管理学逐渐走向科学化、系统化。现代管理所面临的事世界经济一体化及知识经济时代所有带来的复杂性与多样性，把人看做社会人而不是经济人，重视人本化、民主化、可持续化。这里面也体现了一些儒家的思想。

2.儒家文化对现代企业管理的影响

2.1.儒家文化对现代企业管理的积极影响

（1）早在两千多年前的春秋时期，齐国政治家管仲就提出了以人为本的原则：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危”[2]。儒家文化中“以人为本”的思想贯穿整个管理学中。在现代企业管理中，是人本管理，重视人的重要地位，实施以人本理论为基础的，以人为中心的管理理念。这样的管理是本着“以人为本”的思想。追求管理活动人性化，能真正做到关心、理解和爱护员工，满足员工的实际需要。建立起一套科学合理的激励机制，为员工创造一个良好的工作氛围和发展的环境，更要善于发现人才、利用人才、培养人才[3]。西方管理从管理开始把人当作是经济人到后来的社会人也不过是把人当作工具。儒家文化的主体思维重视人，以人为本。“民为贵，君为轻”，把人不仅仅看成是工具。这对于指导现代管理，是有着重要的理论价值。

（2）儒家文化中显著的特点是以“中庸处世”，它作为中华民族的处事的重要原则，在企业管理中的竞争与合作关系也有重要启示。竞争与合作是一对矛盾体，具有基本的同一性和斗争性特征。在看待竞争与合作双方的时候应辩证地看待它们，西方管理中一直把它当成对立的两极，在现代管理中却把二者结合起来了。这正是中庸思想的体现，即辩证地看待矛盾双方，使双方处在和谐统一体中，而每一方都在自身应有的适当的限度内发展，同时双方相互吸取有利于自身的因素，在相互作用中得到各自的发展。不可突破其限度而压倒另一方，因为一方的发展是以另一方的发展为条件的，免引起矛盾统一体的破坏。正如在《礼记中庸》中记载的“执其两端而用中”。

（3）现代企业想要生存只有发展，可持续发展对每一个企业有至关重要的作用。儒家注重天人合一，其中包含思想即是人与自然的关系取向上强调二者的平衡与统一。西方管理文化的典型特征是把科学管理是建构在“主客二分”思维模式之上。这不可避免地造成了人类对自然的破坏，尤其自资本主义工业发展以来，地球便变成人类的私有财产，全球生态环境危机的日益严重。在全球资源日益萎缩时，企业必须从经营理念上高度认识到，实施可持续发展战略是提高企业竞争力的关键和根本，企业管理中如果不注意可续发展，那么企业最终会被淘汰。但目前来说，大多数企业还不具备取得实质性进展的物质和技术条件。因此，企业的可持续发展是21世纪企业的一个很巨大的挑战。

（4）儒家文化有助于提高领导者的素质。儒家特别重视“德政”，也就是道德的感化作用，将法律与行政管理结合在一起。孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”就是说治理国家，如果只用法律控制，以刑法约束百姓，那么百姓虽然不会犯法但却没有品德；如用道德来引导，那么老百姓不仅会有廉耻之心，还能成为一名优秀的社会公民。儒家认为领导者只有自己品行端正，管理好自身，才能更好的管理好别人，也才能服从，应以榜样的力量来影响员工。目前国内大多数企业考核干部都从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而“德”则是首要的条件[4]。领导者有品德，才有说服力和感召力，才能取信于广大员工。

（5）此外，儒家思想方式还具有辩证性，对现代企业管理有很重要的启示，现代企业是一个 动态的管理，目标也在不断变化适应社会发展的要求。儒家文化具有整体性，分解思维体现较少，符合现代企业管理的逻辑要求。企业要求讲求效益，而儒家思想的“知以致用、知行合一”正符合现代管理讲究效益的原则。

2.2.儒家文化对现代企业管理的消极影响

（1）儒家文化注重天人合一，人与自然关系和谐等。但由于它没有把自然对象化，并加以客观如实的描述和细致入微的分析，因而它既不能产生出严谨慎密的科学理论体系，也不能孕育出检验理论的实验手段及实验设备。这种笼统的思维，缺乏精确的思维来思考问题。古代整体思维的笼统性对现代管理的负面影响不利于企业管理，比如出现核算漏洞，市场预测不精准即决策失误等现象。

（2）中国人讲究人情，在中国有一个观念：法理不外乎人情。在企业管理中若轻制度而重人情，轻法制而重德治，对企业管理的制度化、程序化进程有很大阻碍。由于儒家比较重视人与人关系的和谐，人情观和家庭观比较浓，导致法治得不到彻底地实行，执法不严，出现漏洞，企业内部可能出现因为人情而包庇等现象，会阻碍企业发展。

（3）重政治而轻利益对企业发展有许多不利的地方。由于两千多年的封建社会的影响，中国人重义轻利，重政治轻利益。许多企业依附在国家带有浓重的政治色彩，失去了独立性。企业内部结构政经不分，将经济色彩淡化了。企业管理方法和手段行政化，领导者中行政命令，走形式化路线，凭主观理想办事，不注重经济效益。

（4）企业管理易产生专制而轻民主。虽然儒家提倡“民为重，君为轻”，但封建社会的性质决定了专制制度才能维持君主的统治地位。企业中常有领导者将决策直接由个人决定，致使员工在权威面前不敢提出自己的想法，一些创新的想法被绝之门外，或出现任人唯亲的现象。

3.将儒家文化融入现代企业管理结构

3.1.结合中国国情进行改造

现代企业管理体系注重人的主体地位，关注人的心理需求，倡导在企业创造一种有利于每个职工得以发展的环境，把激励的理论和方法落实到现代企业管理的整体共同价值中，来塑造一个优秀的团体。根据现代人的需求，企业将使用人上升到发展人，注重人的个性和自由发展，在企业得到发展的同时，也挖掘人的潜力和智慧，促进人的发展，培养人的能力。在建设中国社会主义市场经济的过程中，实现人的全面发展。克服中国人固有的管理思想的弊端，更加科学的看待管理问题。管理者要尊重员工的主人翁地位和尊严，实现人的本质力量外化。以创造性劳动为企业活力所在，实现管理的科学性，不断学习新的管理念，与时俱进，使企业管理的发展出现了一个质的飞跃。

3.2 把握“以人为本”的思想与理性科学的结合在现代企业管理中，关注人的主体地位时也要科学理性地管理。在管理价值上，除了追求企业的利益和效益的同时要强调道德的建设和企业文化的建设，从而实现义与利、德与智的紧密结合。管理是复杂多变的，集合多元素在管理结构中。科学理想的管理已计划、控制、制度等为特征，体现在物质的世界里，而以人为本的管理关注的事团队、人际、定位、组织等元素。因此将二者结合起来非常重要，才能使企业管理达到一个平衡的状态。

3.3儒家文化与商业的结合儒家与商人是一个特性对立的双方，儒家讲求仁义，包含东方的价值观；商人讲求利益，受到西方思维的影响。而打造一个现代儒商，是将儒家文化结合到商业中，中国人骨子里深受儒家传统思想的影响，将儒家思想运用到商业实践中，适应现代企业发展。

3.4.注意儒家文化中对现代管理方法的消极影响

辩证的看待儒家思想，汲取其精华，去其糟粕。儒家管理思想强调行政控制，忽视经济市场，容易受到大一统的影响，使得企业活力个性被泯灭，竞争不意识，趋向保守僵化，不利于企业可持续发展。由于儒家文化重在和谐与协调，企业往往缺乏创新，随大流，企业平庸化、封闭化，个性也难以发挥。过分重视人际关系易造成因人情世故而影响企业发展，导致企业没有注入新鲜血液。儒家管理容易出现专制而轻民主的倾向，领导者可能独断专行，任人唯亲，排斥异己，不公正等现象。或企业无章可循，执法不严，看重人情等。这些儒家管理思想的价值取向值得我们深深思考。正确采纳和运用儒家文化对现代企业管理思想的启示，实现儒家文化对企业管理应有的时代价值。

参考文献：

[1] [3]戴承欢.试论儒家“以人为本”思想与现代企业管理[J].企业管理,2010

[2] 《管子·霸业》

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇7

从披露的具体内容看, 有24家公司以财务报告相关内部控制作为公司内部控制目标;有43家公司以《企业内部控制基本规范》确定的内部控制“五目标”作为公司内部控制目标, 其中, 有9家公司对内部控制“五目标”作了进一步阐述, 例如增加了“股东利益最大化 (南京熊猫) ”、“培育和提升全员内部控制与风险管理意识, 形成良好的内部控制与风险管理文化 (中国铁建) ”、“建立和符合现代化企业管理要求的公司法人治理结构”等。

在我国上市公司内部控制披露实践中逐渐形成了两种格式:一种是美国短文式的报告。例如“我公司已按照《企业内部控制基本规范》与2010年12月31日在所有重大方面保持了有效的内部控制, 因而有效地保障了资产的完整和公司会计信息的准确”。另一种是法国长文式的报告, 即主要按照COSO报告的五要素进行内控评价及执行情况分析披露。

本文通过对法国AFM内部控制框架介绍并结合深受高档消费者所青睐的法国酩悦轩尼诗·路易威登 (LVML Moet Hennessy-Louis Vuitton) 集团内部控制报告体系支持公司名牌产品的持久性和卓越性目标的研究, 得出两点启示:企业内部控制是强制与自愿有机结合的自律管理行为, 每一个具体企业内部控制的目标表述未必一致, 出现内部控制概念未定义的现象实属必然;除满足外部利益相关者对内部控制的一般要求外, 公司还应结合自身的特点, 识别主要风险, 使企业内部控制制度为企业持续发展的整体战略服务。我国企业内部控制是根据制造型企业特点总结提炼出的一般性指引, 因此, 缺少具体行业特征, 公司在内部控制过程中需要找到自身战略以及生产经营活动与应用指南的契合点。LVML集团的内部控制报告对我国具体企业内部控制目标如何体现企业特性, 提高内部控制质量具有一定的借鉴作用。

一、法国企业内部控制框架简要介绍

在法国有许多部门或组织给出了内部控制的定义, 其中, 起到实际标准作用的是金融市场管理局 (AMF) 2010年所给出的如下定义。内部控制是作为企业责任所实施的体系, 旨在为下列目标提供保证: (1) 法令的遵从; (2) 为业务的执行者提供指引和实施方针 (3) 维护资产安全; (4) 保证财务报告的可靠性。内部控制有助于企业各种活动管理水平的提高、有助于经营的有效性和经营资源的有效利用, 它包含针对企业各种风险所采取的与企业特殊性相适应的手段、措施、程序和行为。

2011年法国金融监管局的内部控制定义虽然参照了COSO的定义, 但却充分考虑到了本国的实际情况。与美国《萨班斯———奥克斯利法案》和COSO框架相比, 法国内部控制报告制度不仅限于财务报告, 各报告公司自行制定内部控制的所要达到的目标。

AMF框架关于内部控制局限性的表述是:除固有经营者为达到个人目的无视内部控制、当事人的判断失误以及当事人之间的相互串通、对事先没有考虑到的企业内外部环境变化以及特殊性交易的措施适当等情况外, 还强调在内部控制体系的制定过程中必须权衡成本与费用之间的关系, 为防止过大费用负担的产生, 容许一定水平的风险存在。AMF明确要求企业在年度内部控制报告中不是报告上述一般意义上的内部控制局限或缺陷, 而是披露在企业活动中特有的内部控制目的及其局限性。

AMF关于风险管理框架目的的表述是:有利于企业价值创造、资产的安全及其价值评估;有利于企业的决策及其实施过程保持的稳定性以便促进企业既定目标的实现;有利于调动企业主要风险面对者在企业共同战略下采取一致的风险防范措施, 有利于加强在企业活动中对特有风险的关注。

AFM内部控制年度报告中详细的列示了内部控制的程序, 其中, 对财务信息的内部控制程序的要求不如《萨班斯—奥克斯利法案》深入和详细, 但要求披露的内容还包括技术、环境等其他方面的内部控制程序, 其范围远宽于《萨班斯—奥克斯利法案》的要求, 企业制定内部控制的整体内容都是内部控制的对象范围, 不只限于财务报告。

法国内部控制报告制度的目的不是把内部控制的评估结果作为着眼点, 而是旨在让董事长或监事向股东 (股东大会) 就企业制定的内部控制进行说明, 在内部评价报告中不仅是内部控制是否有效的评价结果, 还要求披露内部控制的具体内容, 但并不能由此得出内部控制评价没有必要, 实际上是对制度制定之初的具体说明, 并在此基础上进行内部控制评价结果的报告。换句话说, 就是不仅包括内部控制的有效性, 还包括内部控制内容的具体表述和记录。

二、LVMH内部控制报告事例分析

LNML2010年企业内部控制报告 (包含董事长报告) , 对集团公司的风险管理及内部控制程序进行了详细的披露和说明, 对其报告书的结构简要的概括为五个方面, 具体如表1所示。

(一) 风险管理一般原则

AMF内部控制框架定义的风险是指某一突发事项对公司职员、资产、环境、目标及声誉影响的概率。因此, LVMH集团认为风险管理超越了财务管理的范畴, 从本质上是指维护和支持本集团名牌产品声誉的持久性和卓越性, 风险管理有以下几个主要目的: (1) 保护集团的价值、资产、声誉与品牌; (2) 以全球视野客观的预测潜在的威胁与机会, 提高决策水平和经营过程的安全性; (3) 促进行为与品牌价值的相关性; (4) 使得相关人员共同了解主要风险及其活动中存在的问题。品牌及活动中的风险分别由各部门或者是分公司进行管理, 通过预防活动、内部控制或者是持续的经营计划来降低风险。LVMH 2009年引入了全集团公司的风险评估与和内部评估程序。该风险与内部评估程序规定了各部门在经营过程、程序及突发事件中所起到的作用和应承担的责任框架, 提供了风险识别、分析及处理的过程, 实现了对行动计划及内部控制体系的有效性监督。这说明在集团中实现了风险管理的组织化和具体化。风险管理体系是对公司主要风险的识别与分析, 对超出容许范围的风险进行规避处理, 表现为不同情况下的行动计划对象。风险管理体系的功能就是支持和实现内部控制体系的功能。

(二) 内部控制一般原则

LVMH对COSO和AMF的内部控制概念进行了整合, 具体定义为内部控制是切实考虑到重要业务、财务及法律风险, 提高经营管理水平, 促进业务有效性及资源的有效利用, 包括采取适合与各公司固有特性的手段、行为、程序及行为整体。LVMH集团的从控制环境、风险管理、控制活动及程序、信息沟通与传递、内控体系的持续改进的要素表述如下:

控制环境主要体现伦理、公司治理的原则, 公司在此原则下进行经营决策。企业伦理主要指按照清廉、道德的原则, 真诚对待经营、顾客、供应商、从业人员及其它们之间的关系。公司治理主要是指清晰的组织形式和明嘹的分工原则下, 规范的责任与权限、定期的从业人员业绩评价、集团关系的开发能力。另外, 还包括社会与环境责任等内容, 人力资源的能力开发业作为内部控制体系的重要组成部分。

控制活动、程序的实施责任属于经营委员会, 并通过公司集团内部的协调保证其实施。在内部网定期对财务会计信息进行更新, 内部网是内部控制原则和最好的实践信息的传达工具。特别是LVMH集团最初是按照COSO法案设计的内部控制框架, 为适应控制体系及程序改进的要求, 内部网记录了控制体系及程序不断更新以及引入的AMF框架体系要素的整个实施过程。在信息体系及信息沟通方面, 特别强调了在新的信息体系设置时, 要充分考虑到业务分工、授权等内部控制基本内容, 并要求定期进行其有效性验证。为及时掌握重要部门的业务规划和确定对其电子数据保护的要点, 要求相应的部门向集团公司及时传递今后业务规划。

LVMH集团建立了分层次的内部控制持续性监督检查体制。分层次的监督检查体制包括持续性监督和系统的定期监督。持续性监督检查是指为了预防和适时地发现存在的风险和问题, 由业务部门实施的基于业务过程的组织化监督和管理, 例外事项及异常情况报告是业务分工预防监督的补充手段, 起到了发现性管理的功能。定期监督是指在内部审计人的监督下的管理和LVMH集团内部审计以及外部审计。重要的经营部门, 应支持年度自我评价实施的过程。自我评价是基于LVMH集团内部控制框架所实施的包括批发、零售、购进、授权、库存、运输、产品、现金、固定资产、人力资源、信息系统及结算等12个关键过程的报告说明。

(三) 风险管理及内部控制主体

集团公司层面的内部控制主体, 是指董事会、执行委员会、业绩监督委员会、法务部、风险保证部、内部审计控制部。子公司方面由经营管理委员会来负责。各主体的作用如表2所示。

需要特别说明的是, 2010年末LVMH集团的审计及内部控制部有15名专家, 分成2个团队, 设置了香港和巴黎两个事务所, 负责内部控制调整任务。自2010年开始, LVMH集团特别关注中国、印度等新兴市场国家的存货积压、退货合同等特定风险的审计。内部审计是依据每年的多项更新计划实施的, 通过年度计划使得内部控制的过程得以理解和承认, 使得现行程序得以实施。审计计划是对潜在的、现存的或者是已经发生的风险按照活动的类型进行详细分析, 听取相关责任人的意见后具体制定的。内部审计委员会要向业绩监督委员会及其相关的组织报告本年度或者是更长时期的审计计划的基本方针、本年度的主要审计结论和过去审计的重要提示及后续建议。

(四) 财务报告风险管理及内部控制

LVMH集团从组织、会计及其管理原则、合并过程、管理报告等四个方面进行了说明。财务报告及其风险管理的组织包括会计部、经营管理部、信息系统部、企业管理部、税务部以及财务交流部。这些组织的各自作用见表3所示。

会计及其管理原则方面, 为满足个别财务报表和合并会计报表编制的需要, LVMH集团规定各子公司采用与集团公司相一致的会计及管理原则。由此保证了会计概念的一致性, 并保证了合并资料从形式到手段上的可追溯性, 这种会计及管理报告的单一性又保证了内部资料与对外公布的资料的一致性。

合并过程中, 在一定的时期内通过详细的指引和同质的方法论采用整体上可靠的信息体系。强调各公司的经营者和财务负责人对集团公司提供的财务信息承担其质量和可靠性的责任。另外, 在集团公司层面, 合并负责人按照业务领域来确定, 与集团和公司保持着经常联系, 以此来保证原始财务数据的可理解性和可靠性, 同时可以对复杂业务处理进行预测。在管理报告方面, LVMH集团要求所属的合并对象公司, 每年要编制战略计划、预算及年度评价报告, 并为各公司制定详细的操作指引, 通过这一手段进行预算数据与前一个年度数据的深入对比分析, 同时也实现了作为内部控制不可或缺的要素———子公司之间以及集团内部的交流。另外, 通过各业务活动特定的管理队伍, 与集团公司的业务组以及与相关公司进行持续的交流, 更便于对业绩及管理方法选择的理解, 更利于切实可行的管理方法的实施。在LVHM集团公司内部控制体系中未涉及风险管理及其内部控制体系的评价, 没有对其有效性做出说明, 也没有关于重要缺陷和不完善的说明。这可以理解为没有特别说明就是表明风险控制及内部控制体系是有效的。

LVHM集团的内部控制报告只是法国企业内部控制框架实施的一个例证, 并不能说是其典型代表, 通过LVHM集团的内部控制报告的分析主要是为了印证法国内部控制报告的特征。

三、法国内部控制报告制度对我国的启示

中国、法国在内部控制制定上都参照了COSO委员会的相关概念, 或者是美国萨班斯法案的相关条款, 但是, 各国根据本国实际内部控制制度的目标表述不尽一致。

美国实施内部控制报告制度之前就制定了具体的内部控制框架, 然后, 实施内部控制报告制度。1997年, 制定的《美国海外反腐败法 (FCPA) 》, 在法律上明确规定了企业应建立完备的内部控制制度, 但还没有明确的内部控制框架。SOX法案第302款规定:公司首席执行官和首席财务官应当对所提交的年度或季度报告签署书面证明;保证在财务报告编制之前90天对公司内部控制的有效性进行评价;将内部控制有效性的结论反映在报告中。萨班斯法案404条款要求, 管理层在其年度文件中提供与财务报告有关的内部控制年度评估报告。美国内部控制制度表面看来似乎是关于内部控制自身的有效性问题, 但是, SOX法案是为防止经营者的不当行为产生诸如安然、世通公司那样的重大会计事件而制定的法律, 其目的是希望通过对经营者不当的会计行为的严格制裁, 恢复投资者对市场的信心。为了反映这一意图, 美国内部控制的实质目的是确认经营者是否有效地建立和履行了内部控制的责任, 并保证其内部控制的有效性。

从法国AMF的内部控制框架和LVMH集团的内部控制报告来看, 法国内部控制报告是以风险防范为基础, 旨在保证财务报告的可靠性, 各公司对内部控制的内容及其经营者的责任履行状况进行详细的说明, 对于内部控制的有效性、完备性在内部控制报告中只是进行间接地披露。内部控制设定的最初目的不是向美国那样为了发现企业重大舞弊事件, 而是为了防止对财务报告质量的影响。

我国于2008年发布的《企业内部控制基本规范》实际上就是内部控制框架, 2010年发布的《企业内部控制配套指引》包括企业如何围绕内部控制五要素建立和健全内部控制制度的应用指引;就企业开展内部控制自我评价的评价指引;为会计师事务所执行企业内部控制有效性审计的审计指引。美国短文式的内部控制报告是以评价为核心, 法国长文式的内部控制报告是以内部控制的具体建设为核心。我国内部控制建设的目的是以风险控制为核心, 既包括美国的内部控制完备性和有效性的评价, 也包括法国的内部控制具体建设内容。因此, 我国企业内部控制建设的起点要求很高, 涉及内部控制建设过程中要找到企业自身生产经营特征与基本规范和配套指引的契合点, 同时, 要找到适合基本规范和配套指引要求的完整的自我评价方法体系。

法国要求各公司经营者对其设置的内部控制的具体内容进行说明的长文的报告形式, LVMH集团的内部控制报告的内容主要包括本集团对风险管理与内部控制是如何认识的, 并在此基础上对内部控制的构成要素、内部控制及内部控制的主体的作用进行了详细的说明。这对我国内部控制建设内容的报告具有很好的借鉴作用。

不同目的内部控制评价应界定内控评价目标。我国内部控制以风险管理为基础, 对其评价主要是为了满足审计目的的评价。因此, 需要选取科学合理的内控评价标准, 取舍内部控制报告的评价内容。我国内部控制的另一个目的是披露内部控制建设的完备性和有效性, 是企业自觉自愿的评价, 不仅要发现实质性漏洞, 而且要尽可能发现重要缺陷和一般缺陷, 尽可能地完善内部控制, 保持其持续有效性。主要是为了满足外部利益相关各方判断财务信息可靠性的需要, 信息使用者多, 对评价质量要求高, 政府制定统一标准更具有公信力, 但评价人员可根据单位具体情况增加评价指标, 保证评价的全面性。总之, 内部控制报告评价要符合国家统一规定的财务报告内部控制评价标准, 兼顾国家颁布的内部控制规范、被评价单位的具体情况和各自评价的目的要求设置自愿评价标准, 既满足外部审计师的独立性要求又兼顾了企业内部评价的要求。

参考文献

[1]杨雄胜:《内部控制范畴定义探索》, 《会计研究》2011年第8期。

联想集团科学战略管理对民营企业的启示 篇8

[关键词] 战略成本管理思想我国企业

战略成本管理思想起源于20世纪50年代，相对完整的理论形成于20世纪80年代由英国学者西蒙（Simon，1981）提出，美国学者迈克尔·波特等的进一步研究使战略成本管理更加具体化。近年来,国内外理论界对战略成本管理的研究已取得了丰硕的成果，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有利武器。国内外理论与实践的成果都给我国企业提供了诸多的经验与启示。

一、战略成本管理的涵义与基本思想

战略成本管理是指管理人员运用专门方法，根据企业战略目标建立相应的成本管理系统，协调内部资源与外部环境变化的关系，使企业能有效地适应外部持续变化的环境，从而获得或保持企业长期竞争优势。

1.成本源流管理思想。对成本进行管理应从成本发生的源流入手，从成本发生的角度来看，其基础条件是实践、空间、业务三大源流的交汇点，即企业可利用的经济资源的性质及其相互间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工及企业文化、外部协调关系等。

2.与成本战略相匹配思想。战略成本管理要以企业策略为核心展开，企业可以采用的战略有成本领先战略、差异领先战略、目标积聚战略等多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求，成本管理措施的构造和选择要与企业的发展阶段相适应。

3.成本效益思想。成本效益思想可通俗的表示为“为了省钱而花钱”的思想，是指为了长期的、大量的减支支出短期内看来似乎是高昂的费用。如企业实施差别化战略时，开发新产品。实施战略成本管理不仅仅是要降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。

4.成本外延思想。成本外延思想是指通过将企业内部结构和外部环境综合起来。战略成本管理通过运用价值链、战略定位与战略动因等分析工具对企业内部、竞争对手成本以及企业所处行业的成本进行分析，全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

二、战略成本管理对我国企业的启示

1.在我国实施战略成本管理的必要性。随着我国经济与国际经济一同走进高度信息化发展阶段，我国参与国际经济循环与竞争的力度也会大大增强，成本管理问题成为企业管理中至关重要的问题。在我国整体环境、经济体制、成本管理观念、技术水平等因素的影响下，我国大多企业实行的仍是建立在传统成本降低思想基础上的算账、报账型成本模式，难以确立企业长期竞争优势。越来越多的企业开始意识到将成本管理的视点转移到与战略结合的现实意义上。

战略成本管理的实施，有利于加强和改善企业的经营管理，有利于企业适应外部环境的变化，有助于建立和保持企业的长期竞争优势，有助于建立和完善现代成本管理体系。

2.战略成本管理对我国企业发展的启示。

(1)改进成本降低思想，培养企业全员成本意识。在我国传统成本管理中，企业用来降低成本的方式主要是节约消耗、防止事故、以招标方式来采购原材料或设备等，但这种成本降低的方式是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能导致产品质量和企业效益的下降。战略成本管理在成本节约的基础上重新定义成本降低，通过改变成本发生的基础条件来降低成本，使企业在市场上的竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低的成本提供相同的使用价值”。

另外，职工良好的成本意识是现代成本管理的必要条件，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，并确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

(2)优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中，如诺基亚公司2000年在北京建设了由庞大的产业链构成的星网工业园，将93%土地都分给了其上游的供应商，工业园内设置统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一计划协调信息平台，并与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中，我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉，却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链，以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。四川峨铁就是重组价值链的成功例证。

(3)明确企业战略定位，选择竞争战略。中国市场经济是混合经济，这种市场特殊性造成众多中国企业在行业规模、公司结构、管理水平及生产效率等各方面存在巨大差异。对于我国大型企业，外部的国内外市场是其发展的机遇，而同类的许多民营企业也加入了竞争，内部往往技术力量雄厚，管理水平较高，但灵活性较差；而对于中小型企业，由于我国目前市场分割情况还普遍存在，国内统一市场在许多行业尚未形成，因此地方性强，市场占有率低是这类企业面临的主要问题。企业可通过环境分析，依据自身特点确定应采取的策略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。在我国，依靠高瞻远瞩的战略思维和卓越的管理取得成功的企业有很多。如海尔集团，自创业伊始，就把产品质量与售后服务作为核心战略，在内部采用多元化的管理方式，创造了独特的海尔管理文化，在取得成功后又全面实施国际化战略，成绩瞩目。

(4)实施战略成本管理，注入新的技术力量。目前，我国加入WTO，企业面临着巨大的国际市场压力和先进技术竞争的挑战，只有实施可持续发展战略，培养核心竞争力，才能在强手之林赢得生存和发展的空间。

因此，要实施战略成本管理，首先，应该技术创新，采用新的设备工艺，有效地通过成本避免，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上;其次，应引进先进的成本信息系统，通过科学、先进的信息加工方法来提高战略成本管理所需的信息质量，保证其应用的广度和深度。现阶段立足于战略成本管理提出的ERP计划与MRP计划都较受重视；再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才的标准。