领导力未来

领导力未来（共7篇）

领导力未来 篇1

领导力的概念(一)

随着网络经济、知识经济时代的到来，随着人们综合素质的提升，过去靠命令靠控制来带动组织前进的手段在今天已经不再适用。如今的我们需要有一个更好的理念来引领自己组织的前进。

这种引领组织前进的能力或者理念也可以称为综合的素养和素质该向哪个方向去提升，即如今我们所说的领导力。

从中国企业30年的改革，今天的中国已经进入了一个全新的时代，前30年的中国已经有了一个基本的经济成长，后30年我们需要建立可持续成长，需要建立和谐社会，需要引领更多的人。这就需要我们发挥自己的聪明才智去满足那些越来越难以发现的小众需求，而摆脱大工业、大规模制造所带来的弊端和问题。如何发现，如何摆脱就需要我们人人都要训练自己的领导力，来影响周围的人跟随你前进。

【案例】

美国现任总统奥巴马在2008年是全世界Google检索里面曝光率点击率最高的一个词，然而看看它的简历：奥巴马1961年出生，是肯尼亚黑人和美国一个普通白人女子的后代。他父亲在生下他不久就从夏威夷去哈佛求学并再也没有回来，他母亲带着他在印尼生活了几年，度过了他的儿童时期。如同大多数人一样，懵懵懂懂甚至有些玩世不恭的奥巴马度过了自己的大学时光。直至踏入社会，他才觉醒要做点事情。他开始到社区做类似中国的街道办主任。而这个社区只不过是一个很小的黑人社区，他后来又到律师事务所工作，又开始奋发读书，30岁拿到哈佛博士学位。30岁开始他一路击败了众多的竞争对手，从州议员到党内总统提名再到共和党、民主党两党的竞争，终于在47岁成了第44任美国总统。

这样一个要钱没钱，要背景没背景的人，究竟是凭借什么走上这样的成功之路的呢？这就是我们要讲的重点内容。

在奥巴马参加社区工作的时候，他就开始训练自己的领导力，他能够振臂一挥便得到云集的响应者，除了美国这个国家的机制外更重要的是这个时代民众的意识的提高以及技术的发展。互联网的发展以及大部分奥巴马所获得的募捐资金都是通过互联网由大家一点一点的支持而得的。他是通过一个群种一个群种来扩展他的影响力的。因此我们可以说领导力是决胜未来的主要力量。

一、领导力是什么

众说纷纭下的领导力

1.美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

这里就凸现出来了一个概念，即领导更多人的概念。前方是一个未知的领域，一个更大的目标，而我们领导人要做的就是带领他们。2.“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰 • 科特（John Kurt）美国前国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军。

美国两位国务卿基分别从两个方面来跟我们表达了他们对领导力的认识。辛格说要带一群人，而鲍威尔说要正直诚实，顾及他人的感受这样一个涉及自我修养的问题。

领导力（Leadership Challenge）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

【案例】

大家可以回去看一下《家有九凤》这部电视连续剧。它的故事梗概是这样的：一个老太太很有领导力，在她的家里虽然九个女儿之间不时会出现矛盾，但是她都能因为自己很强的领导力而治理好自己的家。

这样一个不识字的老太太，靠的其实是自己的品格和能力，以及她的技巧和行为，凝聚了大家的能力，不管女儿们谁跟谁有意见，她们对这位老太太都是非常的听命。

其实我们可以从各个层面看到各个领域的领导力。这样的领导力其实是我们做好每件事的核心。

那么一个领导头衔或者职务是不能和领导力划上等号的。什么是领导力？

全世界最有名的管理学家德鲁克在德鲁克基金会上关于领导者对话这一章谈到以下几点：

◆领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。

◆领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。作为领导人你要如何做好自己，你的品格、专业能力，你的行为怎么更多的影响其他人都很重要。

◆领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的高产出的工作团队。领导者的成功不是自己专业能力的成功，领导力是领导人通过他所领导的人，所感召的众人去实现它的目标。不是他自己像爬珠穆拉玛山峰那样自己爬上山顶就行，而是要感召别人。领导者的基本任务就是建立一个高度自觉的高绩效高产出的一个团队。

领导者们要建立沟通之桥。”我们所说的领导力不是用制度或者命令来约束一个团队，而是要让大家自觉的高度效率的实现高业绩目标。这个时候领导者要建立沟通之桥就是通过沟通的方式让大家追随你，被你所感召。

图1-1 领导力的形象比喻

如图1-1，四个人抬着一把钥匙去开门，开的就是市场的大门，而这个过程中领导就是指引方向的人，他要带领团队去完成共同的目标。

第二讲 领导力的概念

（二）前面我们提到的都是国外领导人的观点，虽然领导力是一个全球性的话题，领导力是平等的，更加市场化的，更需要更凸显它的价值和作用，但美国可能相对我们而言还有些泛泛，我们可以看看自己的老祖宗是怎么说的。

3.老子说：“太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之；信不足焉，有不信焉；悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”就是说至高至上的领导人，人们仿佛感觉不到他的存在，也就是他不拿着鞭子在赶着我们走，也不拿金钱来诱惑着我们走，我们感觉不到他的存在；而次一等的赢得人们的亲近和赞誉，他跟你交流，他在你身边，让你感觉到他的好，熟悉他，赞誉他，他带领你走。更次一等的做法则是使人们畏惧和害怕，最后让人们离你而去，慢慢轻蔑你。

这里的意思就是至高无上的领导让人们感觉不到他的存在却在无形中又影响到了别人。而诚信如果不足，大家也就不愿意再追随你。这种之高至上的领导力应该使我们所有人追求的目标。

4.儒家的观点则是“仁、义、礼、智、信”五常。其中，“仁义礼”这三个字是由孔子提出来的，孟子接了一个“智”，到董仲舒又加了一个“信”。“仁”就是要有仁爱之心，仁义即要慈悲为怀，通俗的说就是：“你敬我一尺，我敬你一丈。”“礼”则是指要讲礼节讲规矩，讲互相的尊重。而“智”对今天的我们而言，则是要去持续努力的增强我们的专业能力。最后讲到“信”，其实信誉是市场经济的基石，只有市场化经济的竞争才能做到效率高。而这个基础则是要有诚信。

“仁、义、礼、智、信”这五个字既做到了修炼自己，也包括了和周围人发生的关系。成为一个有领导力的人需要跟别人打交道，让别人愿意追随你，愿意信赖你。5.《孙子兵法》一共98篇，开篇讲到的就是将者智信仁严勇。作为将，我们都会说到不想当将军的兵不是好兵，如何成为一个好的将军则要做到这五条。智，即智慧：要有专业能力，有知识素养。能够分析天时地利，能够分析人心向背，能够做到军事力量的对比研究，做出战略和战役战术上的合理安排。第二，信，即言而有信，令出即行。第三，仁。仁即仁爱。要爱护士兵，爱护下属，关心下属，仁义仁德，尊仁德之体。第四，严。严就是严格。果断执行，令出即行。我们要严格的把握这个度，因为严厉在不同的组织里有不同的定义。制度要按人性化设计，执行起来的时候却要刚性化执行。最后，我们讲到“勇”。做很多事情的时候我们都会讲到背水一战这种心态。只有勇字当头，克服重重困难，顶住重重压力，才能取得一个比较好的理想的目标。

领导力产生原因

领导力跟环境的不同所表达出来的意境和它的核心价值点是不同的。任何一个有魅力的领导人都需要有自己的信心，同时还能给别人带来信心。

【案例】

丘吉尔是二战中抵抗德国法西斯的一个重要人物。他在他著名的演讲中说道：“我们不要说这是黑暗的日子，要说这是严峻的日子，这不是黑暗的日子，而是伟大的日子，是我们国家曾有过的最伟大的日子，我们必须感谢上帝，允许我们在各自的岗位上，参与了这些名留青史的过程。”

这就是一个领导人发挥的作用，二战的氛围以及德国法西斯的强大加上英国的节节溃退，民众的情绪是很重要的。正如2008年全球金融海啸的到来，我们温总理给的一句话：“信心比黄金还宝贵，我们现在有能力有信心，通过政府通过民间的力量，通过政府的投资拉动，能够在这样一个经济环境中，我们能够继续前进，继续发展，持续发展。”

情景和领导力是有很重要的关系，这种关系可以用一个词概括：“乱世出英雄”。如今的我们也处于全球经济不断创新的时候，很多的“80后”甚至“90后”都可能陆陆续续的开始创业，我们这个时代，同样是毛主席《沁园春•雪》里：“数英雄人物还看今朝！”的时代。毛主席那种气吞山河的领袖魅力就是我们学习的榜样。建立领袖魅力就一定要有信心。

第三讲 领导力的概念

（三）二、领导力和职位之间的区别

刚性权力和柔性权力的区别

在一个组织里，总有不同的位置。董事长、经理这些一级一级的是不同的级别，他们都有组织明文规定的责权利。这个责权利是奖惩下属的权利，是调动安排下属升迁的权利，甚至还包括辞退等等。这些我们称为刚性权力。

仅仅有刚性权力而没有柔性权力是没有领导力可言的。什么是柔性权力呢？

柔性权力就是不依附于本身的职务，是你本身本人具有的一种能力，通过这种能力而带来的权力。通过这个能力发挥出来的权力可以包括影响力、号召力等等。作为一个领导人，如果你只有刚性权力而没有柔性权力是无法管理好自己的员工的。

【案例】

在一艘行驶于大海上的船上，无论你是谁你都得听船长的。为什么呢？

茫茫大海上大家其实都命系船长之上。或许你是船主，但是那也不行。船长的专业能力决定了船上人员的命运。这个时候其实解决发挥作用的不是因为船长这个职位，不是因为他有命令权，而是船长的专业技能所带来的柔性权力。

其实，刚性的权力使用范围很有限，如果让一群有权力的人坐在一起，问题则会出现，这个时候谁也不用服从对方的刚性权力。那么，柔性权力就开始出现效果。当你真正有柔性权力以后，真正的能够通过品格、专业能力施展出来时，你会发现那种自信和快乐是由内心由发而来。通过柔性权力，靠我对这个事业的热爱，靠我的能力和人品来影响组织，影响别人，让大家都能够一起去实现目标。

作为领导，要在适时的时候去引导别人，努力增加自己的领导力，从而带来属于自己的柔性权力。

第四讲 领导力的概念

一、领导和管理的区别

领导和管理如同孪生兄弟，有很多的重复重合部分，就如同交集部分。当然，两者也有区别。它们是你中有我，我中有你。首先我们看看它们之间各自不同的特点和特色。

图1-2 管理和领导的区别对比图

如图1-1所示，管理和领导之间有很多的不同。管理更多的强调执行计划，领导则是更多的建立愿景，建立目标树立理想。管理者更多的是管理现状，而领导则是更多的创造未来。管理要很具体，而领导则要视野宽阔，能看到全局战略。管理集中于事，领导则集中于人，管理时引领别人去做事，而领导强调的是引领人感召人，引发人自觉的行动。如果说管理关注内部，那么领导则是关注外部。管理是指挥控制和监督，而领导更多的则是授权激励和教练。如说管理是正确的做事，那么领导就是做正确的事。如果说管理要强调制度和流程，那么领导就强调原则。如果说管理是复制，那么领导则是未来和远创。管理时怎样做，领导则是做什么。管理主要来自于职务赋予他的权利，即刚性权利，而领导更多的是基于影响力，即柔性权力。

当然，区别存在的同时我们也强调这两个正在发生越来越大的交集作用。领导不是只要在上面气定神闲的高谈阔论，管理也不再是简单的命令督导。萝卜加大棒都在互相融合。

领导者拥有这种影响力是内在的随身携带的，而不是别人赋予的，与岗位无关。而管理者则是通过组织授予赋予的权利。因此领导者拥有追随者，而管理者只有下属。管理者是用制度去约束人，是被动的做事。而领导者的追随者却是主动做事。

图1-3 领导和管理的关系图

图1-3从另一个方面说明了领导和管理者之间的关系，用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例越少。

相信大家通过以上两幅形象的图解可以很清楚的明白领导和管理的关系，这里不再做过多的冗述。接下来我们看领导力的风格。

二、领导力的风格

强调事VS强调人

领导关注人是第一种风格，有的领导是关注事情的成功，因为领导力就是感召更多的人去完成若干任务。而有的领导就关注如何感召人。这两种不同的风格就被我们称为民主型和专制型。这两种类型很明显的就是有的领导关注对大家的辅导，通过给你讲清楚，辅导好你。另外一种是关注事情，让你赶紧把事情完成。一种是督促你的过程，一种是督促你的结果。沉静型VS魅力型

有的领导是慷慨激昂、魅力十足型的，还有的是沉静型。全世界的五百强CEO中就有很多的领导不爱出头露面。这类沉静型领导不是风头型领导，不是魅力型、明星式领导。

任正非就属于沉静型领导，他通过数据总结出沉静型领导所领导企业的持续的成功比魅力型更多。要记住的是构建团队的这种能力，或者说团队的一种机制，不是靠魅力，而是靠感召力。是潜移默化的，更多的关注机制，研究机制对你的牵引是沉静型领导的特点。

独裁式VS专制式

同样都是领导，都是领导大家实现组织的目标，领导还是可以分为独裁式和专制式两种。独裁式的领导雷厉风行，快人快语，快事快干，赶紧一挥手赶紧跟我上；而专制式则是平和交流，语重心长，慢条斯理的潜移默化，润物细无声的来感染你。

【案例】

风跟太阳打赌说这个人穿的太多，我们开始施展功力看谁先让他穿少点。风先开始施展自己的功力，结果越吹，那个人越把衣服裹得紧，吹不掉；太阳也试了试，它就照他，结果那个人照的汗流浃背，自己把衣服脱了。最后太阳赢了，这给我们什么启示呢？

有时候风会起作用，但是更多的时候是太阳起作用。感染他更多的时候，而不是命令他则会带来不一样的效果。其实，这两个都是极端的方法。怎么能够取长补短呢？

【案例】

大家不知道看过娃哈哈宗庆后在中央电视台《对话》这个节目，他就说在他的企业里不需要太多的人员说了算，就他一个人说了算。其实他这样说已经表明他很霸道。

中国企业家分成几类，宗庆后就是一个很霸道的人，后来他跟达能竞争的时候，无论是商标还是实际控制率其实都是娃哈哈占了上风。达能的出发点做的就不对，以为他们的合同就能有理，实际上从法院的效果来看，达能反而是搬起石头砸自己的脚。这个过程中其实对宗庆后来说应该是个煎熬的时期，有可能输了一败涂地还可能坐牢，可是他需要依靠团队。他做到了转变他的性格。因为以前他都是独裁式的，最终他改了。

现在已经开始了更多的民主推行，不再是那种霸道的独裁，那种专权、专制霸道。然而我们要注意的是一种温文尔雅平和柔和的甚至柔软的软弱的这种领导风格的区别。要知道霸道和柔弱的领导风格是有很大区别的。

到底该怎么走，是柔弱的领导风格还是霸道的领导风格，哪个更有利于感召更多的人，我们要仔细体会。领导风格和组织文化需要匹配。

怎么说领导风格和组织文化需要匹配呢？看一个例子。【案例】

我们可以看外企、民企和国企三种类型的人如何表现。一般如果我让大家都发言的话，民企的畅所欲言，外企的一板一眼，最后到国企的做总结性的发言。这三种领导人就是三种风格。民企是想说什么就说什么，外企则是很严谨的、很强的逻辑关系进行数据推理分析，国企领导一般则是什么都不说，等到最后四平八稳非常中庸，言辞谨慎的做总结性发言。

因此说组织文化对一个人的领导风格的形成有很大影响。无论是关注人还是关注事，无论是柔和型还是沉静型，无论是专制型还是民主型的领导都是要跟组织文化要有一定得适配度的。

第五讲 领导力的八项修炼（上）

一、如何正确认识领导力

领导力在我们的心目中可能答案各不相同，甚至存在一些误区。有的人认为领导者是天生的，是与生俱来的

其实这是个错误的观念。领导者乃至领导力都是跟本人的性格有关，但是更多的是可以经过后天的训练。最典型的就是美国的西点军校不仅在军界而且在相当多的人退役后都成为了美国企业的高官甚至包括五百强的CEO。为什么呢？因为他们在军校受到了严格的训练，为后期的领导力的提升做了扎实的准备工作和功课。

有的人又会说到领导人一定具有领袖魅力

这个观点也不正确。前面我们讲沉静型领导就不是张扬，而是潜心的深入一线，说话娓娓道来，如同邻家大哥一样的人同样也具有领导力。因为他们一样在我们的心目中产生美感，使我们产生追随的意愿。

第三个是领导者只存在于企业高层

这个观念也不确切。前面我们谈过管理者和领导人的交集问题，也就是说越来越多的基层人员也需要学习领导力的课程，从而更好的胜任本岗位的工作，超越本岗位的工作职责，取得更大的成绩。从而通过领导力的提升使他能够在更高的岗位去担任职责。

领导力操纵他人

这个词不准确。领导力是用来感召他人，吸引他人的。领导力是透明的，而不是操纵这样的词汇所表达的。

领导者有不寻常的能力

其实领导者都很平常，只有平常才能被大家接受。如果是一个特异功能的有神灵的人，我们还不见得追随。

【案例】

松下幸之助说他四月份带领北大纵横的20多个合伙人同事去了日本看了几家企业。其中，就去了松下，原本松下是做纺织机的，他通过把老房子改成平房再到现在得展厅，又通过声像通过文字通过实物等等将整个历程展示的非常好。他说我们做企业很难，我们会遇到很多的困难和挑战，有时候甚至是束手无策。但是只要坚定信心，满怀希望，我们就能克服困难，我们就能够取得更大的成绩。同时我们也能够在这过程中收获深深的喜悦。

接下来我们可以看看李开复关于什么是领导力的解释。

图2-1 李开复的什么是领导力

如图2-1中，李开复从三个大的方面解释了领导力。首先，领导力包括三个方面：在宏观决策上具有前瞻与规划的艺术，在管理行为上具有沟通与协调的艺术，在个人品质上具有真诚与均衡的艺术。那么这些我们该怎么如何理解？

在李开复的图中，愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要；在管理行为上，李开复认为团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要；在个人品质上，李开复认为均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比忠实更重要。那么该如何理解李开复这更进一步的解释？首先我们先看一看成为具有领导力的人的品质有哪些？

一般我们讲到别人的领导力，可以从这个人的品格，能力，知识和情感四个方面着手。而受人尊敬的领导力又包括真诚、前瞻、激情、能力以及聪明、公平、正直、宽容、可靠、合作、勇敢。果断、关爱、自信心、语言煽动能力、关爱、创新、眼光、魅力、胸怀和变革、学习、反思、远见这些因素。那么接下来我们就讲领导力的八大核心修炼和素养问题。

领导力的八大核心修炼

领导力的八大修炼包括坦诚、包容、激情、正直、反思、远见、变革和坚毅。表面上看去，只不过八个词语。然而仔细体会每一个词的内涵和外延其实是很丰富的。要真正的抓住这些褒义词所包含的内涵是什么，是我们今天学习的重点。

国外有人对领导力做过长期的跟踪研究，也有很多人写了著作调查很多的领导力的高层中层，乃至普通老百姓关于核心领导力的要素有哪些。全世界不同国家不同地区不同行业的企业得出的结论比较一致的就是真诚排在第一位。

真诚，诚实诚信，一诺千金

坦诚包括你所知道的和追随你的团队之间信息是不是对称，你能不能及时全面地准确地披露出你所知道的信息。如果你有信息没有告诉我，而这个信息却是我有权知道的，那么这个时候就是欺骗。你告诉我却没有说全面，或者说你应该今天告诉我，结果你却等到过来好几天才告诉我，这些都不是坦诚相待。我们每一个想有领导力的人一定要注意要尽可能的及时准确全面地跟你所想影响的人去交流，去分享信息。

那么我们看看一个很有城府的人和一个率真的人你愿意追随谁？一个率真的人一眼可看到他的内心，你很容易把握；而一个城府深的，一肚子计谋的人该怎么办？我们说城府深也不见得是坏事，率真也不见得是坏事。其实作为领导人，你的目的是领导力，是影响别人，让别人追随你。所以当别人追随你的时候区别就出来了。如果你想命令别人控制别人，那么这个时候率真就会让别人更加信赖你。只有信赖才会有可能追随，而一个当面说一套背后做一套的人阴奉阳违是没有让人信赖的依据的。

【案例】

2003年的非典一级一级的信息不报，就是隐匿信息不报造成的大灾害。北京市市长被免职就是因为他没有处理好及时上报信息这样的事情。而2008年的汶川大地震就不同，因为信息披露及时快速，每天伤亡多少人，什么情况，严重到什么程度，没有任何遮掩全部披露出来而减少了灾害程度。

有人可能会问这样的信息披露会不会出现什么负面？完全没有必要。如果我们有勇气、有信心去相信人民，相信大家，无论是组织还是国家都会敢于披露。披露的越多就越容易养成习惯，这样大家就越容易信赖你。所以对大家来说现在得危机处理都需要坦诚，避免别人从别的渠道知道了他本该由你告诉他的事情。

接下来我们看一看学员点评。

学员：我理解的坦诚可以用两个词来形容，一个是真诚一个是真实。讲师点评：好的，真实和真诚。很不错，接下来我们谈第二个内容：包容。包容包括两点内容

首先，你包容人。不同性质的人是不是能够在你的组织里得到包容，还是你只喜欢不挑刺儿的，只喜欢老实的或者快速行动的？你必须要让自己知道你是不是一个可以团结一切可以团结的人，包容一切可以包容的人。第二，包容那个声音。这句话怎么理解呢？不管是书面的文字还是当面的语言或者是通过互联网给你发布的文件，这里面所有的内容包括批评的，建议的你能不能接受？会不会觉得刺耳，会不会觉得忠言逆耳，会不会觉得面子挂不住，会不会生气？问一问自己的容忍底线是什么？一个人如果在会议上站起来当面指责你，你能不能接受，或者说你会不会怀恨在心？会不会给别人穿小鞋？这些都是包容的问题。

【案例】

出井伸之是索尼的最新任总裁，当他还是部门经理的时候，当时的CEO是大贺典雄。出井伸之在他的一本书里写到他当时在接受任CEO的时候，他是唯一一位非创业者，前面的几任一直到大贺典雄都是创业者。为什么他可以越级被提拔？因为他每一次在索尼都担任了挑战者的角色，担任了唱反调的角色。所以当有的开会的时候，他没唱反调，大贺典雄还批评他说他没有唱反调，怎么人云亦云。

后来，大贺典雄还是越级提拔了他。我们知道，在日本的企业大多是论资排辈的，不像美国企业很开放，很多远视角，日本的企业比较保守，但是却恰恰在这样的企业，索尼的企业有这样的人。这样的企业拥有包容的精神才能发展，而我们今天的员工包容指包容不同的声音，包容不同的行为，甚至为了体现你的包容，你要专门扶持鼓励那些跟你唱反调的提意见的人。

当然包容不等于纵容。如果你的想法是不符合这个组织的远大使命，那一定是杀无赦的。如果你是因为爱这个组织，所提出的建议不管对错，不管语言是否犀利，我们都可以包容，但是如果你的出发点不是为了这个组织，而是捣乱，是叛敌派，那我们就应该毫不客气。

同样，我们看学员的点评和理解。

学员：作为领导力修炼的八大要素之一，我的理解有两点，第一个是包容不等于纵容，第二个就是包容是要求能够接收不同的观点和声音。

讲师点评：能够很理性的分析，说的非常好。接下来我们看第三个要素激情。激情

激情是说一定要对一个事情有执著有感染力的能力。不管你是哪种类型的领导人，你都要做一件事，就是有一种情火一般的热爱。对你的事业，对这个组织目标，即使是一团闷在心里的火也能被大家感受到。有的人表现的特别快和迅速，让别人立即感觉到。而有的人就如同一个默默爱着一个女孩的男孩，其实你还是能感觉到的。同样，热情不一定完全是张扬型的，可能很内敛，但是那种对事情的热爱，对事业的坚毅和执著会让人感觉到的。对于创业的成就，对于未来远大的理想，你有没有足够的激情去克服所有的困难？大家都知道唐僧的性格，根本不张扬，然而他虽然慢条斯理却是激情十足的对待取经。对取经的热爱，无论他遇到多大的困难都没有关系，即使是他自己的性命也在所不惜。相信大家想到唐僧的性格就能明白理解我们要说的激情是什么。千万不要以为激情就是一个张扬，就是一个热烈。也许内心是这样，但是表面上看上去还是四平八稳的。1加1等于几，不等于2，不等于3是数学家陈景润对数学的热爱，他花了毕生的精力去反复研究这个课题，经常走着走着就会撞到树上，这就是偏执，这就是对这个事业的热爱。讲激情还是要让别人跟随你，还是讲通过你的激情去影响别人追随你，如果你内心自己都不相信，都没有这样的激情和热爱，那么别人是无法被你感染的，是无法愿意追随你的。

学员理解：我的理解是全身心的投入和远大的目标。正直

提到正直首先想到的就是你要公平，不能够任人唯亲而是要任人唯贤。手心手背都是肉，不能有自己的一个所谓的核心小圈子，排斥异己。

【案例】

蒋介石和毛泽东最大的区别蒋介石对待下属是不公平的。解放战争时期表现的尤其明显，黄埔的嫡系部队所形成的是他的心态，完全不能努力到位。主要原因还在于不正不公平带来的。不能做到任人唯贤是一个主要原因。

2.浩然之气。浩然之气指你的发展不能是为了蝇头小利，或者说为了一个金钱利益，而放弃了自己的一些原则，放弃了自己的一身正气。如果你缺失了正直，那也不会让人追随。所以你到底是为了一己私利还是有普世价值观，你是处处遵守法律的底线还是处处违规都会影响到追随你的人员的多寡。

学员理解：我认为正直是分为两个方面。就是对自身的修为上面，我一直强调觉得是叫无欲则刚，当抛去自己的私利的时候，你可以更为坦然的去面对问题；对下属来说，我觉得更多的是要强调一个公平和公正。这可能是对我们管理上面有很大的好处。

讲师点评：非常的好，你要想正直，你只想看长远，不为短期利益所困，你一定把自己的欲望缩小，无欲则刚，只有大理想大抱负才可能做到不计较蝇头小利，也就是我们所说的浩然之气。接下来我们看第五个方面——反思。

第六讲 领导力的八项修炼（中）

反思

有的时候别人知道我们不知道，有的问题我们知道别人不知道。这就是为什么我们要反思的原因。也是我们前面提到为什么要透明公开信息的原因。你披露率真的去跟别人沟通，使自己知道的别人也能知道，那么我们自己不知道别人知道，别人愿意告诉你吗？如果自己没有空杯心态，如果不能让别人告诉你，你自己都不知道自己，你是没有办法改进，没有办法成长的。不能成长，不能与时俱进就等于你在退步。想一想别人怎么看待你，别人会告诉你吗？你耳旁听到的是不是都是赞美，都是阿谀奉承？这个时候你面临三种环境，别人告诉你，别人基本没有告诉你还是别人告诉你的很多？

2．我们要做到反思，就一定要有谦卑心态。不要居高临下，不要高高在上，不要以为别人不如你，一日三省吾身是很有必要的。每天记下今天我怎么做的不对，怎么做的不好。其实，大家想一想，就会发现凡是那些一步一步没有什么背景却能做的很有成就的人都具有这种反思精神。我们说在一个地方只能犯一次错误，避免同样的地方犯同样的错误。

学员理解：我们在外企，比如说做这个工程或者项目的时候，做一段时间后就会有个反思的过程。就是把我们之前做的所有的事情拿过来看一下，哪儿做的好，哪儿做的不好，然后下一次可以吸取教训，这样支持下一次更好的行动。

讲师点评：很好，这里我再补充一下。美军作战的时候都会在战斗结束以后进行一个总结，总结以后就会把需要改进的地方描述出来，描述以后在这个军队中形成手册，以后避免在同样的地方再犯同样的错误。在一个地方只能犯一次错误，这样才能使他们减小牺牲和伤亡。这样的改进，在工厂里也是，日清日高，精益求精，丰田模式就是在很多地方不断的学习改进，在调整中进步。我们只有这样才能通过量的积累达到质的变化。

远见

远见包括三个方面的内容。在八大核心修炼中，远见是最能跟能力贴近的，而不像是其他的因素和品格更加贴近。必须有前瞻性。这个前瞻性要求一个人必须有素养、有专业能力，有专业知识。在专业能力下，能够拨云见雾，能够看清迷雾前方的前进路线，前进的方向，能够像灯塔一样，指明前进的路线，前进的方向。这种能力我们可以从企业家在率领企业转型的时候看出来。有的企业家很有前瞻性，判断准确，转型成功。而有的企业家则可能错失良机，缺乏前瞻性。

【案例】

海航的陈峰当年以1000万资金起步，现在得海航以及大的新华航空进一步整合已经使陈峰所领导的航空公司成为国内航空业的佼佼者。甚至有人把海航跟美国最好的航空公司相比较。想想当年的1000万连架飞机的空架子都买不上，如今却有今天的口碑和品牌，甚至谁还能想象出海航的未来呢？通过整合通过服务，有前瞻性的这样的企业未来的广阔空间将是什么样子？

企业家们凭借自己的前瞻敏锐，凭借自己的综合素质判断大事的能力，他们领先进入一个领域，而且持之以恒，把这个产业，把自己的公司做大。

远见跟一个企业家的决断力判断力有关。

我们看到很多的信息时，要比别人看得更远想的更多，这个时候实际上我们的判断也越来越难。这就需要我们的企业家有敏感性以及直觉。

企业家还要有企图心。

当你没有企图心的时候，即使你看到远方你也许还是不敢下决心。因为毕竟你看到的远方还是模模糊糊的，你不敢肯定，更不敢确定。因此这个时候其实需要你加入自己的直觉判断。如果想要有更多的可能性，则必须加上你的远大的目标。有一个远大目标的时候你看到的跟别人看到的才能完全不同。如同看一个小池塘，如果你有前瞻性的话你可以想象池塘里有一条大鱼，而别人不能。1亿的市场里头，你占80%的份额才是8000万，而你要打开事业的时候你要看到100亿，100亿对1亿的市场时，你就要挑战自己的综合素养，你需要更多的信息量来做决策。这时候的压力和感觉是完全不同的。

学员理解：我认为远见就是一个站在高处一览众山小的过程，然后具有领导力的人就把所有人带到更高的层次，大家一起去分析问题解决问题。这样看问题的话就会更加的准确。

讲师点评：说的非常好，其实说到远见，把具有领导力的人的境界拔高了一些的同时也把部下的境界往上拔了一拔。接下来我们看第七点——变革。

第七讲 领导力的八项修炼（下）

变革

胡锦涛总书记提出过创新是一个民族进步的灵魂这样的说法。那么一个企业家或者说领导力是感召一群人带他们去一个没有去过的地方，没有去过的地方就是走新路，即创新改革。所以时刻保持创新之心，改革之心。招商银行的理念文化口号就是“因你而变”，也就是说招商银行所有银行的这些功能都因你消费者的需求而改变，它因你消费者的需求而不断改善。看看招商银行是怎么做的我们将不难发现他们确实是这么做的。马蔚华所领导的招商银行的成功实际上就是不断关注消费者的感受来改变自己来赢得成功的一个过程。

【案例】

马云当初创业的时候都没有成功，包括到北京创业的失败，后来又回到杭州，带着18个人回到杭州，最终创立成功就是B2B。帮助中小企业家做生意，网上开店，使他的生意范围迅速扩大，使供需双方在方寸之间见面了。马云给大家写了一封信叫《拥抱变化》。就是我们要创新要变化，变是永远的不变。

随需而变是一个比较好的方法。内部的管理出现了小的问题，就及时调整。感觉到客户有我们更好的服务流程，我们就需要改进自己的服务。

这个随需而变提出以后也受到了不少的质疑，也不容易坚持。那么，该如何去做呢？随需而变跟随意而变有什么区别呢？大家觉得天天变，变乱套了该怎么办？

随需而变和随意而变其实很不一样。随需而变说的是我们要与时俱进，要根据需要而变化。它不代表不慎重，它只是代表了强化需要，根据需要而变。而随意而变代表的是不慎重。这两者之间有着本质的区别。如果害怕变乱套了，我们可以研究一个机制，比如说我们所有的新的东西出台都需要进过提案人和相关委员会的处理。也就是说提案人你要把你的提案写清楚。当提案人在改提案的时候就会深思，否则他很正式的提出会受到方方面面的攻击。另外变革应该用这样一句话形容：早一步找死，晚一步等死。用另外一句话解释叫做：不变革等死，革命找死。那么该怎么办呢？一定要把握好度，要学会小步快跑。就如同学开车一样，把握好方向盘微调一定要学会。

柳传志就说过这么一句话：“要学会拐大弯原理。”具有哲学思想高度的拐大弯不像动则革命，这个事变革把握好的一个度。没有变革人愿意在一个环境里头慢慢的消磨了意志，如同温水煮青蛙似的。恐惧变革，害怕创新，不愿意面对不确定性，其实当我们习惯了不确定性世界就是不确定性。

学员理解：我觉得应该首先是对市场的分析，因为我想变革的主要目的是提供更加完善的一种服务给客户，就如同政府是为了人民一样。我觉得在变革之前，应该做一个充分的市场把握和全局观的把握。而除了做这个把握外，我觉得领导人必须考虑到自己的一个胆识问题和执行力的问题。然后在讲师讲到变革要把握一个度的时候，我非常赞同，变革有大有小，有的是国家名族的很大，而有的是一个人或两三个人的岗位的一种创新和变革。我们泰康人寿有一位企业家陈东升就说过，创新就是率先模仿，他也创新，也变革，但是他就是把一些别人的国外的一些成熟的东西自己拿来运用。这其实也是一种谨慎的变革方法。我觉得变革就应该像吃饭穿衣，喝水呼吸一样变成一种习惯，但是每一次变革一定要慎重。

坚毅

一个领导人或者有领导力的人，我们想追随的人一定是有坚忍不拔的百折不饶的意志和品格才行。如果一遇到挫折就回家就是妥协，成了叛徒。因此，只有一个勇敢果断的领导人才愿意被追随。因为追随的人知道他会克服困难，逢山开路遇水填桥。其中，这里面要注意两点：优柔寡断和刚愎自用。如何把握好这两个度而义不容辞的走下去就需要我们适度地学会调整。坚毅不代表完全的固执。固执己见、刚愎自用并不是坚毅，我们要学会倾听才行。

因此我们说在大的原则大的方向上我们的价值观不能动摇，但是我们在具体的战术上要进行修正，把握好度。终身追求是信仰，具体策略上还要兼听则明。这要勇于自我否定。

学员理解：我觉得坚毅就是两个字，坚和毅。坚就是坚强，毅就是毅力。作为一个领导者和企业家我想这是必须兼备的一个品质，否则的话没有这么一种追求，没有这种理想是很难带领一个企业或者单位走向辉煌的。

前面我们讲到了领导力的八大核心要素，讲的是我们的修炼内容。然而我们修炼的最终目的是要跟我们的团队产生关系。否则，即使修炼再好一个人还是不能做好一件事情。那么如何跟团队发生关系，引导更多的人去跟你走，是我们这一讲要学习的重点，它包括达成愿景、勇于授权、善于辅导、引发参与、关爱大家、以身作则、强化自豪和建立机制八个方面。

第八讲 做好领导的八大要领（上）

一、做好领导的八大要领

达成愿景 【案例】

大家都知道马丁路德金有一个很有名的演讲叫《我有一个梦》，在他的演讲里他的一个梦想就是人人生而平等，希望美国的黑人和白人是因为品行的优劣而区分而不是靠皮肤的黑白而区分人。这样一个梦想能成为经典之作是因为他的愿景很好，期待的是一个全面而平等的社会。

达成一个愿景不是说自己随心所欲的制定一个目标就是愿景，那只过是你个人的想法和个人的情绪。而达成愿景是说你要跟大家共同的讨论共同的形成一个目标或者说形成一个共同的价值观。我们叫愿景叫使命叫价值观。愿景是我们希望我们的未来可以达到的一个景象。使命使我们的希望，我们能为别人做什么，能为别人做什么不是我们达成什么，使命是为别人做什么。价值观使我们遵守的基本原则的天条。愿景、使命和价值观是有区别的胆识它们又都属于一类。这些东西需要我们一起来讨论形成。

一个组织一定要有自己的愿景、使命和价值观并且要白纸黑字的写下来，并且让大家知道。很多的企业领导人可以很清楚的知道自己公司的愿景、使命和价值观，而它们的员工却不清楚。只有员工和领导在愿景、使命和价值观上达成互相一致的时候才可以更好的为该公司服务。如同信仰，要让别人信你，你就必须让他知道你的愿景、使命和价值观是什么。

不同的企业有不同的愿景和价值观。有的企业特别强调营销，有的强调服务，以客户为导向。还有的企业以偏重于技术为导向，也没有错。只不过作为领导人要尽快的跟大家达成商定磨合研讨出并坚决宣贯大家共同的愿景使命价值观。学员理解：我认为作为任何组织，它每天都有各种各样的活动，但要把大家聚集在一起，最主要的是指明大家前进共同的方向并且确立下来。在战术活动上虽然可能有很多不同，但是我们大的方向上，大的理想上是一致的。

勇于授权

大家在讲勇于授权的时候首先请考虑一下自己舍不舍得授权，不能授权的原因是什么，为什么你不愿意授权给别人，为什么你的上级不能给你授权？这里面包含了一个自信和他信的问题。

自信就是你有没有信心靠非刚性权力授权给别人。因为你授权给别人刚性权力了，你就得靠非刚性权力即柔性权力来发挥你的影响力。如果你没有信心，你就会觉得没有了这个刚性权力，没有了命令权指挥权和奖惩权以后别人不会听你的，所以你不愿意授权。那么这是一种没有自信。

不他信。就是说不相信你的团队，你会想着我授权给他，他能做好吗？他如果做不好弄砸了我该怎么办？我授权给他，他背叛我怎么办？

如果一个企业的董事长抓着权力不放，总经理也抓着权力不放给各部门，什么事都是总经理自己去做。这明显是中国的民营企业，家族企业的特点。我们历史上的诸葛孔明就是各方面都是天才，唯独在任人方面总是事事亲问，最后劳疾而终。

想一想你到底是不自信还是不自信，当然我们还有合适的机制的安排。不是说授权就是无限权力。每一个岗位都会有自己的责权和权利。

【案例】

美国上个世纪二三十年代大萧条时期，福特的处境很困难，老福特以每日工资5美元的高薪吸引到了全美的技术工人，络绎不绝的人来应聘，每个人的工作速度都很快。每个人拧螺丝的时间全部都根据机器流水线的设定而全部锁定了。高效率带来了高收入，福特当时说他的一种型号大批量生产，满足了人们对汽车的刚性需求。然而是刚性需求而不是个性化需求。老福特说他完全靠自己，根部不需要任何的分权，只要稍微有权就统统打掉。这样成也萧何败也萧何，在斯隆通过高度分权体系的打压下，福特公司连续多年亏损。

学员理解：不授权的团队很难很快的成长，这是我对授权的一个看法。

讲师点评：补充的很好。我们要知道领导力就是要发挥大家的能力，感召大家自觉去工作，从而创造业绩，实现组织的伟大目标。所以你要知道说服大家自觉的去工作，一定要分权一定要授权。你的下属即使读过再多EMBA的课，可以掌握很多的知识，但是如果他没有实践，他永远不可能做好，你只有授权给他做才能有机会让他做好。只有你的放权他才能在团队中，在真正的实战中练习自己的能力，成长的更快。团队成长的快，你才可以授出更多的权，才会使更多的人有能力做跟多的事，最终成为一个强大的组织。

第九讲 做好领导的八大要领（中）

善于辅导。【案例】

有一个老和尚带着三个徒弟，在路途中他们遇到一个峡谷。老和尚就想怎么样才能说服三个徒弟过去。他说谁如果能过去，我就给他的父母买一个院子和几亩薄地。其中一个和尚听了，心想我得报答父母，出来都不知道父母怎么样了，蹭的一下就跳过去了。另外两个徒弟都不动，老和尚看自己的招数不灵，就说你们谁是最勇敢的人就跳过去，第二个徒弟觉得这个好，一定不要当懦夫，荣誉比生命还重要，于是也跳过去了。眼看着第三个徒弟还不动，老和尚就想着给钱不要，给名也不要，他急中生智连忙说道老虎来了，没想到这个徒弟立马跳过去了。原来这个徒弟怕死。

通过上面的案例我们不难看出要善于辅导就一定要了解大家。马斯洛有一个五大需求原理。从下往上分别是生理，安全的需要；理解的需要；尊重的需要以及自我实现的需要。这五大需求是递进的满足的。看大家都需要什么，还有我们也需要懂得双因素理论。双因素理论即激励因素和保健因素。

1.什么是激励因素什么是保健因素？

第一，要了解，看他需要什么；第二，要善于倾听。你辅导中很重要的就是不仅仅是你说，你是需要说，你要告诉方法，告诉他技能，但很重要的是你也要善于倾听。他到底发生了什么问题，如果你不善于了解倾听就开始辅导只会张冠李戴，不会达到事半功倍的效果。

如今有一种倾向叫走动式管理，开敞式办公。大家去惠普就会发现他们的领导没有单独的办公室，而是一个公用区的一个角落里头有一个稍微宽敞一点的地方，稍微比员工做大一点的桌子。这样创造出来的一个辅导沟通的环境就很好。

2.另外一点就是要克服深入一线的恐惧。现在我们越来越多的领导或者说太多的个体管理者他们不敢往一线走。而恰恰要想锻炼领导力，要通过领导力感召大家就需要敢于下一线，敢于到前线去，敢于到基层去。可是很多人的问题是不敢去。为什么呢？因为不知道要说什么，不知道要问什么。这样不行，克服这种恐惧或者是要形成不时到基层到一线去看一看。你要敢要能去辅导。一线的工作你懂不懂，你敢不敢辅导？这些都很重要。而要辅导的过程就要善于讲故事，善于做比喻。

【案例】

爱国者的老板冯军，他经常跟他的员工讲他原来清华毕业后骑三轮自行车去卖电脑。一个辅件硬件赚5块钱就卖，大家都叫他冯五块。他为了激励一个员工向他学习，让员工从一个普通员工到一个管理者，他就用象棋给员工来说明道理，给他们讲企业文化。他说中国象棋里这个兵过了河还是兵，而国际象棋则不同，国际象棋的兵过了河以后可以称王，可以升官，可以有更大的力量。他说咱们的员工就是国际象棋里的兵，只要勇敢过了河，就可以当部门经理，可以当副总，当总裁。他还请胡荣华、聂卫平和谢军这些国际象棋大师到他们的企业去玩这种棋文化。

其实从这中间我们可以看出一个优秀的企业是能够从内部培养干部的，比较优秀的企业是能够从内部培养讲师的，最优秀的企业是能够从内部培养教练员的。每一个上级都是一个合格的教练员。

善于讲故事，善于比喻，按照自己的思想影响更多的人，按照自己的思想，按照共同的愿景实现共同愿景的共同目标。要实现这些就要沟通，就要辅导。学员理解：我认为帮助别人然后让他觉得自己可以肯定自己，让他体现自我价值，帮助别人，让我们自己感觉到使别人实现了他们的自我价值。

引发参与。

作辅导的时候，你可以给员工讲，让他完成工作，参与怎么达到群策群力，怎么让每个人都是创新者，都投入到这个改革变革日常运营之中，却是很难的。

【案例】

GE的杰克•韦尔奇有一个很重要的口号和理念就是群策群力。他想尽一切办法做到这一点。开会的时候他把各个单元的负责人叫到一起，大家讨论分析每个业务领域遇到的困难和挑战。下一步的行动方案是什么。

在群策群力里一个很重要的因素就是努力的想办法，去寻求大家的反馈意见。大家很多人现在不爱说，也不爱动脑筋，即使是动了脑筋有的时候也好像憋着不愿意参与，总觉得决策都是领导的事，反正领导定了我们就对着干。他们不愿意以积极的思维，活跃的思维去思考一个东西，去参与。这也是我们各级组织各级领导都会面临的下属的问题。该怎么办呢？怎样才能想尽一切办法，来调动大家的积极性，来引发大家的广泛参与。说到参与，这也包括两个方面。首先，领导交办的任务完成不好，这其中更多的是提升员工参与的内涵，就是让员工不仅能干好领导交办的任务，还能够积极地找出不足并改正，提出合理化的建议。

【案例】

比如说一个公司里为了调动大家的积极性，可以有一个协同平台。如果有一个问题需要讨论而且大家很快很容易就能行成热点的时候，大家七嘴八舌的热点讨论的时候，别人有一个长篇大论，像对一个方面的建议的话，我们就可以紧接着更帖讨论，协同平台群就会群发大家跟着讨论，和他对抗，挖出他的思想。这样的一个习惯是培养别人发出不同的观点，不要让别人不再发挥他的积极性。

学员理解：我觉得我说的可能和你说的有一些反差。这个引发参与在实际工作中是很不容易的。以前我们说一个人被评为先进，过去榜样的力量是无穷的，而现在大家其实很反感。比如说今天我们表扬了这个人，那么别的人就不平衡。那么这个时候我就要让他们同事之间互相参与。这个时候就要勇于授权，这件事交办给你，你做好了，趁这机会表扬你，下一件事再交给别人，所以这个让我怎么来理解？怎么来体现这个领导让下面职工都有参与？

讲师点评：确实能做到真正的引发参与不容易。但我们刚才的例子就引发很多人参与了。也就是说我们以前评先进，树榜样什么的假大空的多，定性的多。那么年底很长时间都是在做评选活动，那么我们可以把它调到每周，而且你可以用一个很小的故事来叙述。什么意思呢？就是在讲这个故事的时候只要用到时间地点和人物加上事情，你不要用形容词。这个时候你可以点评一下这个事复合价值观的哪一条，这样的一个真实的小故事是我们身边的，不是一个高大的形象，更不是假大空。这样，不像以前有可能一年才遇到那么一个人的案例，这样的小故事可能有很多，你可以提，可以不提。但是你做了这样一个举动以后，就会有很多人参与进来，而我们的故事积累的多了也就可以装订成册，跟员工手册一起让所有的新员工进来学习。所以其实这个荣誉也是永远型的。好的，其他的我们不再冗述，接下来我们看如何领导的第四要点——关爱大家。

关爱大家

我们作为领导，或者说是想拥有领导力的人都对我们希望感召的人守善。无论是想把大家引向何方，所有的这一切都是为了大家好。如果你说你感召大家不是为了大家好那么你首先就错在了出发点。

【案例】

如果我们的企业里面有一个员工因为有一个更好的事业机会而想调动换一个城市，或者说因为自身的进步需要而去求学离开你的组织。你是很怨恨很不满意，还是由心而生的一种喜悦？当领导的和当父母的在这个时候能做到心情一样吗？父母虽然觉得孩子远离了自己可是却照样支持孩子，鼓励孩子，因为他们爱孩子。我们作为有领导力的人可以这样投入我们的感情吗？如果你真的有这种态度，那么一定会形成互动，哪怕他不在你的公司了，他在别的地方了也会一样对你这公司关注和支持，贡献也不见得就减小。如果你由心的是理解的态度，是喜悦的态度，那么你的举措也会不一样。试想你在给他做推荐信的时候所签的字，就如同大学生毕业后拿到毕业证上有校长盖得章一样喜悦。

一个职业证明就是帮助别人工资提高一点的依据。当然这主要是和他的能力以及跟企业岗位的适配性。有人会说这不是纵容鼓励别人走吗？是也不是。要知道更多人会知道，更多人会感动，更多人会留下来。福兮，祸所伏；祸兮，福所倚。这个东西因果之间好像我们退一步海阔天空一样的道理。

当然关爱并不是说只有离职这一个方面。在组织内部是不是让他不断地成长，提升他的能力。因为你是工作环境，社会是个市场，残酷的市场竞争环境。

【案例】

被美国媒体誉为侩子手的杰克•韦尔奇在企业内部强调“271原则”。就是重点20%激励，10%末位的人坚决淘汰。20年如一日的末位淘汰制度。即使是淘汰了几年后一个部门其实很难再找到一个比较差的去进行淘汰了他还是同样进行淘汰。然而，即便是这样一个人，他还是同样热爱大家关爱大家。他说：“我不能保证每个人都在GE终身就业，但是我要让你在GE学到终身就业的本事。我保证你有终身就业的能力。”

在GE工作给大家进行更多的能力的提升，这是真正的从原点爱大家，让大家永远有这个竞争意识。所以GE出去的人在500强的企业当CEO的不是个别现象。

很多的企业组织培训的工作，为什么？就是因为爱大家。其实一般人都有自学能力，都会看书看资料，公司企业这么做的原因就在于要给员工更多的选择。

关爱大家就是不要去关爱个别人，而是全体职员，甚至更多的人的社会责任。汶川大地震以后，上交所出台了一个政策，要求上市公司在出台企业年报的时候出台企业社会责任报告，要突出体现每股社会责任。每股社会责任要像每股的净资产一样跟股东报告，要跟社会沟通，不强制。然而7月份清华大学公共管理学院的副院长写了一本书《NGO组织以及社会责任》，在书中提到在中国正式的出台社会责任报告的企业只有可怜的几十家，要知道中国有几百万大中小企业。其实社会责任报告里有重要的一点是它实际上是领导力一个重要方面的体现。

学员理解：我认为关爱大家即是社会责任也是企业利益的所在。正如您所说的关爱大家最终也是符合企业利益的，也是为了达成企业组织目标的。关爱大家是一种爱心，是一种行动，但目的还是要回到企业的目标利益上。

第十讲 做好领导的八大要领（下）

以身作则。

以身作则意味着把一个词“给我上”换成了“跟我上”。这里头强调的是一些基本的理念。比如说王子犯法庶民同罪，比如说曹操割发代首。这个其实大家在看电视电影的时候也可以注意到，国共两党的军队在交锋的时候共产党的干部总是喊“同志们跟我冲”；国民党则是“弟兄们给我上”。这就是电影电视里对以身作则最细微的体现。

【案例】

北京大学经济研究中心美方院长杨传写了一篇文章，他说2007年带了三个企业家到西点军校，大家都在跑步三公里，让他们也跟着跑。他一想到跑三公里就头疼，平常没怎么锻炼，跑三公里可够呛。但是这个时候，他看到西点军校的校长也加入了跑步的行列，校长亲自带着这个西点军校的新生跑，所以他和三个企业家也被感染了在那跑。后来杨传说他为什么能跑下来大概就是受到西点军校校长的带队跑的感染。

所以这种以身作则，榜样的力量是无穷的。杨传说他明白了为什么西点军校可以训练出坚决执行命令，有领导力的人，是因为他们愿意精神焕发的去接受这样的训练，是因为有榜样的存在。高年级给低年级的同学做榜样，校长亲自出来带队跑早操，所以大家心服口服，没什么怨言。

学员理解：以身作则在我看来就是无论是在公司还是在哪儿，首先都要做到自身正，无令则从，自身不正，虽令不从。

讲师点评：水平很高，说的很到位。不以身作则，再多的法令也是废纸一堆，只有以身作则才可以使这些法令机制得到贯彻，大家才会去追随。下面我们讲关注点之七——领导力的行动，强化自豪。

强化自豪。

败则拼死相救，胜则举杯相庆。我们要学会庆功，学会庆祝，学会表扬，学会表彰。无论是年节重要的纪念日还是某一项成绩的突破取得，我们都要学会用表彰的方法，用庆功的方法来强化我们的自豪感。在招聘的时候尤其是优秀的名校毕业生，你就会发现他们最重视的不是高工资，也不是工作的职位，而是这家公司有没有名气，去了以后会不会觉得挺骄傲。其实这就是一个品牌给人带来的自豪感。如果一个公司能够让大家产生自豪感，不断的吸引优秀的人才，在人才竞争这第一步就已经取胜了，这也是为什么外企500强企业不管招不招人，每年都要去学校里面的一个重要原因。强化他们的品牌，强化他们的自豪感，为未来的人才库做准备。

那么如何做到强化自豪呢？这里要考虑个人的荣誉和团队的荣誉，个人荣誉也会使我们团队在外面的荣誉增大。我们要想着庆祝，这里分个人和团队，内部和外部。

【案例】

2005年我本人获得了国务院授予的全国劳动模范的荣誉，它让我很骄傲，也让我的团队很骄傲。我们是知识服务业的知识劳动者。这样的一个荣誉和自豪感从而加促迸发出来的动力也就是我的工作动力。而外部的呢，你可以到我们的办公室，里面全都是各种各样的荣誉证明。我也跟我们的愿景有关系，我们希望得到尊重，成为一家备受尊重的咨询机构。内部我们有精神激励，比如说我们会有一季度的合伙人的综合冠军，月冠军，冠军里面还会划分合同的冠军以及回款的冠军、驻厂时间的冠军和综合的社会贡献冠军等等。而且我们会有一个群发到大家的平台，一个短信发出去，内部协同平台的几百人都会瞬间看到。谁是我们的驻厂时间的冠军指的是我们希望我们的合伙人在位客户或者企业服务投入时间后有一个驻厂时间。所谓的驻厂时间也就是给企业家做咨询的那个时间，真正的给企业家做咨询的时间，而不是在办公室坐着的时间。

这就是我们的导向，医生要和病人在一起，教授要跟学生在一起，咨询顾问都要跟顾客在一起。这样的导向让我们的团队获得无数的荣誉，加强我们的自豪感。这样的自豪感是一种尊重历史，看重荣誉，而绝不是让大家躺在功劳簿上成为盲目的自我。要做到这一点，你们的这个团队就要有凝聚力和吸引力。这样的一个团队应该是积极阳光的，而不是消沉自我颓废。

接下来是学员点评。

学员：我认为强化自豪就是这个影响对领导力的实现的推动作用。也就是说能够带动大家，能够去加入团队然后整体提升，吸引团队进来，使之有一种积极向上的氛围，一种骄傲的氛围，从而使他更加的努力的一个过程。

讲师点评：是的，没错。接下来我们讲最后一点内容，建立机制。建立机制。

我们很多的时候，大多的个人都忽视了机制的力量。我们容易成为一个报时的人，而忘记自己造钟的能力，而自己应该承担造钟的责任，更多的强调人治人而非法治。所以我们如何才能够把很多潜规则变成一种明文规定，变成制度性的要求，而同时还能可以把制度变得不是越来越厚，越来越繁琐，而是越来越简明。如何能做到这样而且还可以涵盖的又很到位，如同法律法规的系统似的完善呢？

公司内部的机制如同法律法规一样，要学会建立机制，学会造钟而不仅仅是报时。那么具体什么是机制呢？

【案例】

比如说通用选接班人就不是一个随意行为，而是有一个明文规定，什么时候开始培养，什么时间开始海选报名，什么时间找到15个人，这十五个人又分别找谁去考核，要给他们什么样的一个轮岗机会都要写清楚，最后选出三人，然后报到董事会的哪一级来决策他们三个人，最后谁来发布这个命令，谁来跟他们谈话，那两个剩下的人是要走还是要留，都有详细的明文规定。

以上的例子就是一个选拔机制，这是一整套的东西再转。所以这种安排是一种制度的安排，机制的安排，这叫接班人机制。这里不再做冗述。如同治理结构，我们要求必须有董事会，董事会里要求必须有独立董事，这些都是机制，都是一个建立游戏的规则。机制是明文规定，一套运行机制用制度的形式体现出来，用流程用规定来体现出来。

接下来是学员点评：

领导力未来 篇2

一、什么是信息化环境下的校长领导力

校长领导力的内涵很广泛, 概括起来有四个方面, 即决策力、执行力、反思力、创新力。反思力和创新力是两个辅助的能力。这四个能力都必须放在信息化的环境下进行考量。

领导是指拥有追随的人。美国第六届总统约翰·昆西·亚当斯认为:“假如你的行为使得其他人能够拥有更多的梦想、更多的学习和做更多的事情, 以及更为成功, 那么, 你就是领导”。探讨校长领导力的内涵与外延, 首先要明确领导与管理者的区别。领导是战略上的思考者, 拥有期待和创新愿景, 具有迎接挑战的能力, 能够给团队以激励, 能够鼓舞面对困难的团队成员。管理者则倾向于维持现状、监控情形、分派资源、沟通目标、评估结果和给予反馈。在现代, 领导拥有诸多的身份:领导是一名革新者, 领导是一名政治家, 领导是一名交流者, 领导是一名问题解决者。

什么是领导力?领导力是了解你自己的能力, 拥有良好的沟通、在同事中建立信任的能力, 并具有有效的行动, 能够实现自己领导潜能的愿景。领导力是一种行动, 而不是一个位置。广义的领导力是指, 领导者在特定的领导体制、领导环境中, 为实现群体或组织目标, 利用各种资源对被领导者或组织施加影响的能力。根据领导力的定义和学校的性质和任务, 校长领导力特指:在特定的领导体制、领导环境下, 校长个人和团队采取科学的领导制度和领导方式, 通过决策、激励等, 来吸引和影响师生员工, 以培养高素质发展性人才, 促进学校发展和超越的能力。

校长领导力是以学校和师生员工的发展为基础, 以校长领导素质为先决条件, 以校长领导决策和激励为主要内容, 集中表现为校长领导能力和领导水平的决胜实力。校长领导力的培养和提升不仅有利于学生素质的提高、教师队伍的壮大、和谐校园的发展, 还有利于校长执政能力的增强乃至我国教育水平的提高。

信息化环境下, 我们需要对校长领导力赋予更多新的内涵。我认为, 信息化环境下的校长领导力是指, 在现代化的学校中, 校长借助多种信息技术工具和信息化资源, 通过对信息的收集、整理、加工与处理, 支持其决策并激励和影响全体师生员工, 促进学校可持续发展与创新超越的能力。

二、为什么要发展信息化环境下的校长领导力

陶行知先生说:校长是学校的灵魂。校长对学校的“灵魂”作用, 取决于他的领导力。校长的领导力, 直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。无数学校的办学实践充分证明了这一命题。

校长是学校社会网络中的核心人物, 校长的人际关系非常复杂, 我们称之为三级三层制。三级即上级、平级、下级;三层即每一对应的关系中, 除了本级关系外, 都有一个中间层, 这个中间层代表上级或下级与校长直接发生关系。

制约校长信息化领导力有五个因素:校长自身信息化素养不高, 师生的信息能力发展缺乏专业引领, 学校信息化应用缺乏有效领导, 学校信息化缺乏系统规划, 学校缺乏信息化文化建设。未来学校前进的方向需要校长具有广阔的愿景和实现愿景的能力。根据相关调查, 新的情绪、新的工作技能、全球公民是2 1世纪能力指标与未来学校的三个关键词。

未来学校在培养人才方面面临的挑战和需要培养学生具备的技能如下表。

未来学校的工作和学习文化, 呈现出五个特点:一是从个人到合作范式的转变, 二是强调工作团队的创建, 三是实现从教到学的转变, 四是减少学生对教师的依赖, 五是促进意义建构。未来学校的结构性变化表现为:学校将经历一个解构性的过程, 学校要和外部世界一样保持动态性;学习评价会发生巨大变化, 在评价过程中引入大量的技术手段应用;学习材料从传统的书本变得更加多样化;教室结构设计会更加开放, 以此来方便互动学习;考试测验和认证可能变得不那么重要。

未来学校将超越清晰的课程边界, 强调工作团队, 建立信息化、数字化的课程编辑。信息技术环境下的协同教育将会使教师、学生、社会和学校发生角色转变。学校不仅仅是学习的地方, 对教师而言是获取能力再造的实践共同体, 对学生而言是一个学习评价和帮助支持系统。教师通过信息技术环境指导和帮助学生的学习, 而学生在信息技术环境下, 进行有效自主的学习——这是未来学校的发展特点。在未来, 我们学校的发展不是越来越禁锢人, 而是越来越适应人的特征。

三、如何发展信息化环境下校长信息化领导力

信息化环境下校长领导力的核心是运用信息技术不断改变学校现状, 提高教学质量, 为学校获取更多的发展机会。这里提到的如何提高教学质量, 实际上会因校长的价值观不同、信念不同、精力不同、学校办学条件不同和所在地域不同而有所不同。校长作为领导者, 首先要清楚教师的劳动性质是什么, 继而才能引导、引领他们, 让他们成为追随者, 去进行更富创造性的劳动。前苏联教育家苏霍姆林斯基认为, 想让教师过上幸福的生活, 就要把他引导到研究的道路上来。研究是一名教师的劳动本质。校长的领导力不能脱离教师的教学实践, 而要与教师每天从事的劳动联系起来, 在常态的教学中研究教学本质。在教育信息化的初始阶段, 教育信息化设备非常昂贵, 信息技术融于课堂还处于公开课阶段。现在, 很多设备已经变得非常廉价, 校长应该更多地关注信息技术如何进入常态化教学。

未来需要教练式领导力 篇3

美国著名管理大师杜拉克表达过一种观点：正确的问题得出了错误的答案，我们可以纠正过来；但如果提出了错误的问题而获得答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，则困难得多了。

比如说，很多企业都在喊缺乏人才，为此花了很多精力搞培训或者招聘。各级管理者也会抱怨组织配置的人才存在问题。现实真的如此吗？

我的观点是：企业缺的不是人才，更缺的是合适的领导力，尤其是教练式领导力。

中国每年高校毕业人数已连续七年超600万，2015年毕业生人数为749万。这些毕业生的基本素质应该是不错的，如能够充分发挥和挖掘他们的潜力，他们将会为组织的发展贡献巨大的价值。

留住年轻人的一个不可忽视的条件是：让年轻人有更多的话语权。企业不应过多地看到他们的缺点，而应充分信任他们，激发他们。这个时代下需要新的教练式领导方式，而不是传统的指挥和命令式的领导方式。

教练式领导缩短权力距离

一直以来，中国社会具有权力距离（权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度）大的文化特征，上下级之间等级顺序严格，缺乏对他人的信任。目前这种情况已经发生了很大的变化，尤其是在高科技行业和金融服务业，新一代员工更崇尚平等、自主，对传统的命令式管理方式非常反感。

为此，管理者更需要适应新的形势。复杂多变的商业环境，也需要接触客户的一线员工参与到管理中来。管理者个人的能力再大，也很难确保作出正确的决策。当员工参与到决策中时，也能够更好地理解和执行决策。

此时，教练式领导就非常重要。教练式领导基于行为科学，运用教练技能，促成员工的发展，包括态度、思维和行为的改变，工作相关知识、技能的习得。早在1980年代初期，教练方法开始对企业产生重大影响。到了1990年代，教练方法演变为跨国公司高级管理者重要的管理开发（management development）方法。

许多心理学家的研究对教练方法影响深远。比如：阿德勒对教练方法的贡献在于，他认为人会努力实现目标，为优越而奋力，而不像弗洛伊德所认为的：人被自己的过去所控制。他相信，人本身拥有设计解决方案的能力。所有的教练方法均以此为基石。

在《卡特教练》这部电影中，卡特教练接手的高中篮球队是一支屡战屡败的队伍，经过调教后，成为无人能敌的常胜王。之前，队员纪律性差，缺乏相互尊重，在卡特教练的引导下，孩子们对自己建立了积极的自我期待，不仅仅赢得了比赛，更重要的是，其中的“问题孩子”树立了正确的人生观，很多孩子还考入了理想的大学。

当好教练，在于启发式教育

成为教练式领导，要先从理念上转变。

首先，管理者要充分信任下级和团队。苏格拉底曾说过：思想应当诞生在学生的心里，教师仅仅应当像助产士那样办事。相信员工有动力、有能力解决问题，管理者的使命不是给出答案，“孩子”在员工身上，你所做的是扮演“接生婆”的角色。

其次，管理者要重视人才培养。不仅仅是引导员工解决当前的问题，更要通过这个过程培养人才，为未来发展作准备。

同时，还要在实践中掌握教练的技能，如倾听、提问和反馈的技能。其中，核心是提问技能。好的问题往往属于拓展型的、未来导向的、积极的问题。以下是实践中常常用到的好问题：

这会产生哪些具体的影响？

对方会怎么想？

这项工作的最终目标是什么？

如何衡量这项工作是否达到目标？

换个角度看这个问题呢？

你都做过哪些尝试和行动？

是什么阻碍了你的行动？

你会如何克服这些阻碍？

有值得借鉴的先例吗？

为了达成目标，你打算采取的

第一步行动是什么？

从中可以学习到什么？

这件事情的积极方面是什么？

对你来说，你最看重什么？

我们刚才聊的内容，

对你有什么启发？

……

这些问题都是带有启发性的问题。孔子早就强调启发式教育，他说：不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也（《论语·述而》）。意思是：教导学生，不到他想弄明白而不得的时候，不去开导他；不到他想出来却说不出来的时候，不去启发他。教给他一个方面的东西，他却不能由此而推知其他三个方面的东西，那就不再教他了。

教练式领导的场景应用

在工作实践中，教练式领导会用在两个主要的场景中：一对一辅导和团队引导。

管理者每天都会面临和员工一对一沟通的情景，但往往是布置和安排工作，很少有耐心给予员工有针对性的启发。启发是需要耐心和时间的，而在忙碌的职场中，管理者的心思更多关注如何快速地解决问题，而非如何通过探讨和启发来赋能于员工。聪明的、有长远眼光的管理者善于利用实际工作来辅导员工，培养员工的思考力，能够在短期业绩和长期业绩之间找到平衡点。管理者不能等到员工绩效出现问题时再去辅导，而应该未雨绸缪。

一对一辅导是让个人发挥出最好的状态，团队引导则是让团队发挥出最好的状态。引导是团队教练的核心。在面临复杂问题，且需要所有团队成员参与、理解并执行时，团队引导会发挥巨大的威力，通过群策群力，作出更为正确的决策。并且，这个过程也是达成共识的过程，有利于决策的高效执行。

团队引导常常以引导会议的形式出现。引导会议是结构化的，引导大家通过预先设定好的步骤，共同产生大家理解、接受的结果。此时，管理者可以外请专门的引导师，也可以自己采用引导的技术主持团队会议。这种引导技术改变了传统会议的沉闷气氛或者抱怨氛围，团队成员能够沉静下来倾听和思考，按照科学的问题解决思路（即定义问题—分析问题—解决问题）来讨论。

当然，并非所有的场景都需要采用教练式领导。和其他领导方式一样，教练式领导也有其适用的情景，管理者需要考虑具体问题和具体的员工情况，加以灵活运用。在知识驱动的行业中，教练式领导方式是一种比较有效的管理方式，也是一种趋势。管理

（本文作者系智鼎管理咨询公司首席咨询师）

领导关怀,展望未来 篇4

金猴献瑞，2016年2月25日下午，在阜沙镇党委委员梁灶带的陪同下，中山市计财科科长吕碧华一行4人莅临阜沙镇牛角小学进行调研工作，为牛角小学的各项工作的开展带来了极大的帮助和指引。

中山市计财科科长吕碧华一行4人来到牛角小学，受到黄凤英校长的热情欢迎。黄凤英校长代表学校首先向市领导汇报了牛角小学这几年来在体育方面所取得的成绩以及学校未来几年体育方面的发展规划，同时也向莅临视察的领导反馈学校的硬件设施的不足，希望得到上级领导的大力支持。随后，计财科科长吕碧华在梁灶带委员、黄凤英校长的陪同下一行人员现场视察了牛角小学的运动场。计财科科长吕碧华在现场视察过程中，看到了牛角小学运动场建设情况，表示很满意，希望牛角小学越办越好。

领导力未来 篇5

【课程特色】

励志北大：体验百年名校北京大学，树立远大目标

专业训练：以口才的提升为突破口，10天造就卓越的表达能力和沟通能力

双层体验：激烈的城市和野外生存训练，让自己在残酷竞争中立于不败之地

能力荟萃：通过激发孩子自信心和人际支配感，迸发激情，让孩子学会认识自己，管理自己，超越自己，实现自我的完美整合和超越自我；激发创造力，培养独立解决问题的能力；优化人际沟通技巧，培养卓越的团队领导能力

心灵鸡汤：感受父母的伟大，品味感恩人生，给心灵插上绿色的翅膀

【招生对象】12-18周岁身心健康在校中小学生（按年龄分班教学，10-15人/组，每组配备一名辅导员老师，每天24小时全程跟营）

活动地点：北京大学、心航线专业训练基地、中小学生专业素质拓展基地

未来领袖-动感地带励志特训夏令营

未来领袖夏令营（http://）-动感地带励志特训夏令营是在中国户外生存技能、性格、叛逆、行为习惯、感恩、沟通、团队精神教育中缺乏这一类课程：一种催人主动积极的心理自助课程，一种心态激励的基础课程，一种西式化理念训练课程。“未来领袖-动感地带励志特训营”是以“十商元素”为核心，拓展教育为半径，以参与的方式，引导式的系统流程将会进一步通过 “如何让每一个孩子走向成功”来设制一套行之有效的行为训练系统，从内心及行为习惯端正孩子的思想，引导孩子的行为，塑造积极的习惯，形成完善的性格、从而创造积极的人生引导孩子一步步走向成功。

在14天的不断训练中，建立起孩子对学习的需求、对家庭的责任、对社会的责任为孩子在学校的学习和未来的社会做好必要的准备和铺垫。

未来领袖-动感地带励志特训夏令营报名须知：

参营年龄，10—16周岁，身体健康，无先天性疾病、传染病等；

营员在训练营中一切行动须听从老师安排

User Page 1 育路夏令营网（http:///xialingying/）User User

家长（监护人）在报名表应该填写正确联系方式，如有更换，须第一时间通知夏令营工作人员；

禁止携带现金、金银首饰等贵重物品，若有（交由生活老师统一保管）；

禁止携带游戏机、手提电脑、手机、管制刀具、等物品，若有（交由生活老师统一保管）

如果想对领导力夏令营线路了解更多详情，可登录育路夏令营网进行在线咨询或电话咨询。暑假领导力夏令营全国报名咨询热线：400-088-6518

领导力未来 篇6

【活动时间】： 2013年7月15日-7月31日 【活动学习营地】：哈佛大学营地 【组织机构】： 美国国际教育集团—深圳教育中心0755-33358915潘老师

【活动目的】：哈佛大学学生未来领导力培养项目，通过中美文化教育碰撞，触动学生心灵，激励学生寻找激情，独立思考人生，积极规划未来，开拓视野，成就梦想。

哈佛领导力中心和传播中心著名教授亲授经典课程，帮助团员提升领导力，沟通力，英文讲演和写作能力；深入了解美国精神之个人奋斗与成功。通过工作坊激发学生独立思考，寻找动力和激情，帮助团员认真思考未来，积极规划人上，行程远大志向；通过此次文化之旅，全景式了解美国文化，成功经验传授给中国学生，我们完全有理由相信美国的哈佛教育精髓将给到访的中国学生带来影响一生的启迪。【详细活动行程介绍】 【Day2 波士顿】

上午：欢迎仪式，开学典礼；

下午：哈佛经典课程：哈佛著名教授主讲交流沟通力，全球化时代，中国人如何提升沟通和演讲能力（奥巴马凭借其出色的演讲能力，最终登上总统宝座—哈佛最受欢迎的课程之一）

傍晚：参观世界第一商学院—哈佛商学院，参观哈佛法学院—美国总统奥巴马母校，哈佛肯尼迪学院—政治家摇篮。【Day3 波士顿】哈佛大学，上午：美国文化讲座：美国精神，美国梦，机会平等与个人奋斗；

下午：励志教育—哈佛心理学讲师主讲美国成功励志大师Anthnony Robbins理论。

哈佛中国留学生传授经验提升英语水平技巧，听说读写整体提升法。团员英语演讲：I have a dream 学员分享活动体验和心得； 【Day4 波士顿】哈佛大学，上午：美国教育讲座，美国大学教育及美国名校揭秘； 下午：培训结业典礼，颁发哈佛结业证书。

之后参观参观世界科学家游览麻省理工学院，参观卫斯理女子学院(宋美龄，冰心，美国国务卿希拉里等人母校)； 【Day5 波士顿—纽约】

周末。赴纽约，途中参观耶鲁大学。【Day6纽约】

周末。参观，游览世贸中心遗址，华尔街，联合国总部，乘马女神号游船沿着哈德逊河游览自由女神像。游览纽约证交所，洛克菲勒广场及时代广场和百老汇大街。【Day7纽约】

上午：参观【西点军校】、【哥伦比亚大学】;下午：游览华尔街及纽约第五大道。【Day8 纽约—费城—华盛顿】

早餐后乘车前往华盛顿，途中参观普林斯顿大学，抵达后参观白宫，国会山，里肯纪念堂，越战纪念碑，晚入住华盛顿酒店 【Day9华盛顿/洛杉矶】

早餐后开车前往美国西部最大的城市也是被誉为“天使之城”的洛杉矶，抵达后入住酒店休息.【Day10洛杉矶】

内容：早餐后乘车前往参观游览著名的迪斯尼乐园。在那里学生不仅可以看到米老鼠、唐老鸭、白雪公主等卡通人物，同时还可以领略童话世界的惊险与绮丽。晚餐后送酒店安排休息。【Day11洛杉矶】

内容：早餐后前往好莱坞明星大道、中国大戏院等景点参观，之后游览环球影城。乘电动拖车赴各电影拍摄布景区，真实感

【Day1 香港/波士顿】 乘坐香港国际机场航班飞往美国、抵达波士顿，休整。

受旧金山大地震、洪水爆发、大白鲨食人等场景的惊心动魄，并乘船回到恐龙时代的侏罗纪公园，以及体验芝加哥大火的热浪冲击等。

【Day12 洛杉矶/旧金山】

搭乘航班飞往旧金山, 旧金山是美国之行的重要城市之一。城市建筑优美，四季气候宜人，无污染工业，以金融贸易为主。抵达后接机，参访美国西海岸最优秀的综合性大学，斯坦福大学，游览可以鸟瞰旧金山全景的双峰山、美丽的金门公园、旧金山的标志－金门大桥，晚餐后送酒店入住。【Day13旧金山】

内容：参访著名大学加州大学伯克利分校（UC Berkeley），市区游览：热闹繁华的渔人码头，具有艺术气息的九曲花街，历史悠久的唐人街，联合广场，市政大厦，晚餐后送酒店入住。

【Day14旧金山/香港】 早餐后乘车前往机场，搭乘国际航班返回中国，结束愉快的行程。【Day15香港】安抵中国，回到温馨的家

【国际教育组织机构简介】：美国国际交流集团总部设在美国西部最大的城市—洛杉矶，注册地为美国的加利福尼亚州。是经美国国务院、教育部及中国教育主管部门批准合法成立，其前身为美国商旅考察服务公司，最早成立于1984年。1992年集团先后加入了美国国际商会、美国教育协会、及国际名校教育联盟组织等国际尖端教育组织，是美国常青藤联盟的常年固定优秀合作单位之一。后经过多年的运作，公司发展成为集【国际教育交流】、【国际教育培训】、【国际夏（冬）令营】、【赴美插班生】、【名校互惠生】、【高校借读生】、【赴境外留学项目】、【大学生赴美带薪实习】、【大学生赴美专业实习】、【协助国际友好学校的联系及建立】、【国际教师培训】、【主办国际教育高峰论坛】等业务为一体的综合跨国教育服务机构。集团除在美国本土与哈佛大学、麻省理工学院、耶鲁大学、哥伦比亚大学、斯坦福大学、加州大学等500多所大学及营地设置常年办事处进行固定合作外，还在牛津大学、剑桥大学、巴黎商学院、慕尼黑大学、德意志帝国大学等等欧洲名校也建立了长期稳定的战略合作关系，并且我们在欧洲、中东、澳洲等地区具有大量极强的营地资源、合同酒店、寄宿家庭资源、教育组织资源、及留学商旅考察等优势资源。公司于2004年重新整合业务，更名为美国国际教育集团，旗下AIE在中国的代表处负责集团在中国的业务运作和联络，并在中国北京、上海、杭州、广州、成都、深圳等18个省市设有办事处及分公司专门负责处理集团相关出境签证、组织、培训、境外接待及安排事宜，其中深圳市美之旅国际教育交流中心，是专业从事集团下属境外国际冬夏令营、海外交换生、海外IEP语言培训、赴美高中生留学及海外大学申请、出境业务服务的专业教育资源批发机构，拥有大批经验丰富的业务团队精英及各方面的夏冬营组织背景及教育资源，能够满足孩子和家长的对海外知识的向往及需求。我们的口号：雄厚的资源实力团队带来高品质的服务。【特别注释】：欢迎教育中介机构、学校洽谈代理合作。

领导者驾驭未来的十大要素 篇7

〉〉领导者管理梦想。领导者要能提出愿景，定义使命，而且会把梦想变成现实。把愿景传达给别人是领导者的首要职责。荣格说过，一个不被理解的梦只是发生过的一个事件，而被理解后它就变成活生生的一段经历。按照梦想，领导者招聘人员，进行奖惩，重新培训，重新组织，最终会把梦想落实为组织的教义，实现愿景。

〉〉领导者接受错误。不要惧怕犯错误，一旦犯错误就承认错误。惟一的错误是什么都不做。失败不是罪过，没有远大目标才是罪过。

〉〉领导者鼓励促成反思的碰撞。重视信息的反馈和回应，信任对方，反求诸己。

〉〉领导者鼓励不同意见。领导者需要他周围的人发表相反意见，哪怕他们的意见荒诞不经。那些“分歧传感器”能告诉领导人主观期望与客观现实之间的差异。喜欢聘用顺从自己意见的人，本质上不是领导者而是权力欣赏者。只有聘用敢于说真话的人，才能同领导者形成互补。因此，大多数组织的悲剧之一，就是人们明知什么是正确的却任由领导者去犯错误。所以，汉武帝身边必须有一个敢于讽刺他的东方朔。

〉〉领导者具备“诺贝尔因素”：信心、乐观和希望。领导者一般都具有强烈的自信，他们如果去当科学家，会认为自己能够赢得诺贝尔奖。乐观能够提供选择，希望的反面是绝望。领导者的观念会形成感染力，悲观绝望会让人们沮丧，而乐观和希望会给人们带来活力。

〉〉领导者知晓皮格马利翁效应。“皮格马利翁效应”来自希腊神话，他是塞浦路斯国王，专注于美丽的雕像，雕像竟然活了。当代美国心理学家罗森塔尔发现，在迷宫实验中，当你告诉实验者老鼠是更聪明的品种时，会使穿越迷宫的老鼠成功率更高。于是，这种期望什么就得到什么的心理效应，被命名为皮格马利翁效应。对于管理来说，领导者对部下的期望及态度，在很大程度上决定了部下的表现和职业发展程度。高明的领导者有能力建立更高的期望值，使他的部下才能可以充分发挥。但是，他不会提出不切实际的期望，那样只会使部下在失败中感受挫折。要有拓展，但别把弦绷得太紧。

〉〉领导者具有“格利茨基直觉”。格利茨基（Wayne Gretzky）是最优秀的冰球运动员，他的名言是：重要的在于知道冰球将会滚到哪儿，而不是冰球现在在哪儿。领导者应当具有对事业的直觉，对组织变化的方向和文化发展的趋势有预感。如果他们一开始尚无这种直觉，那么在他们实施计划之中能够产生这种直觉。

〉〉领导者要有长远眼光。成功需要有耐心，有长远计划。80年代能够预见到欧洲统一的企业，到90年代欧盟成立后就获得了回报。日本人的耐心超乎人们的想象力，某一个日本公司居然制定了一个250年的远景规划。

〉〉领导者懂得维持利益相关者的均衡。组织内外，存在大量具有利害关系的不同群体，如果没有利益的平衡，很可能会按下葫芦浮起瓢。如果发生了严重的利益倾斜，就有可能在某种“风景这边独好”的陶醉中出局。

〉〉领导者要建立战略盟友和伙伴关系。在世界联系日益紧密的今天，精明的领导者会意识到建立同盟关系多么重要，因为这些盟友与他们的命运息息相关。