富士康网络组织架构

富士康网络组织架构（精选3篇）

富士康网络组织架构 篇1

1、股东大会：是公司的最高权力机构，决议公司重大生产经营决策、公司变更事项、公司资本变化事项及其他重大事项。

2、董事会：向股东大会负责，制定公司经营相关的各项制度、计划和方案，在权限范围内行使经营管理决策权。

3、监事会：维护全体股东的利益，确保公司合法经营、正常运作。检查公司财务状况，对公司高级管理人员执行公务的情况进行监督，对公司运转情况进行监督，提议召开临时股东大会，列席董事会会议，召开监事会会议，行使决议权。

4、薪酬委员会：按照公平、公正的原则，确保公司薪酬水平在行业内具有一定竞争力，确保公司薪酬管理制度符合公司发展需要。审批薪酬相关制度和办法，审批薪酬调整方案，决定特殊情况的薪酬绩效管理办法，审核与各部门管理人员所签订的绩效合约。

5、总经理：确保公司正常经营，不断提高公司业绩，促进公司长远发展。向董事会负责；在董事会授权范围内，全面负责公司经营的日常管理工作。

6、副总经理：协助总经理促进公司整体业务的发展，确保分管范围内的业务良性运行、不断提高。参与公司整体经营管理，负责分管范围内的业务管理。

7、人力资源部：进行人力资源规划，招募、选拔、储备合适的高素质人才。制订薪酬福利制度、绩效考核制度及其它相关人力资源管理制度，并组织、指导各部门实施。制订员工培训计划，组织开展培训项目。并负责开展企业文化工作和文秘、档案管理，内务、后勤等行政事务。

8、人力资源部——绩效考核部：制订、调整公司的绩效考核制度，并组织实施，统计绩效考核结果。并负责协调公司高级管理人员与薪酬委员会签订绩效合约。

9、人力资源部——行政部：统筹公司重大公关活动及会议安排，负责文秘、档案管理和运作，统一公司内务、后勤、安全、消防管理，并负责除税务、质量之外的各项证照办理、变更、年审及科研项目的报批等事宜。

10、人力资源部——招聘培训部:（1）招聘部：及时为公司招募、选拔、储备与企业文化相融、适应公司发展需要的合适、高素质人才。制订符合公司发展战略和企业文化的人力资源规划，掌握公司人力资源配置状况，招聘、选拔公司所需人才，并负责人力资源储备以及人事关系管理。

（2）培训部：培养人才，提高员工素质。促进员工与企业共同发展。充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力和建立学习型组织等方面的重要作用。营造良好的企业文化氛围。制订员工培训计划，组织实施各种形式的培训项目，对培训效果进行考评、跟踪和反馈，并负责开展企业文化工作。人力资源部——绩效考核部：以符合公司发展战略和企业文化导向的薪酬福利政策、绩效考核政策及其它激励政策挖掘员工潜力，激励其创造力；制订、调整公司的绩效考核制度，并组织实施，统计绩效考核结果。并负责协调公司高级管理人员与薪酬委员会签订绩效合约。

12、财务部：通过制度建设、资金管理、预算控制、会计核算、财务分析等工作，不断提高集团财务管理水平，并为公司的各项决策提供有效的财务支持，为公司的财务运作营造良好的外部环境。制订、完善公司的各项财务管理制度，为公司经营活动筹措资金，按照财务开支审批权限 审核办理各项费用的资金支付，负责公司计划与预算、会计核算、财务分析等工作，并负 责财务队伍建设。

13、质管部：负责公司质量体系的推行及正常运行,制订有关质量准则，执行公司质量管理的各种活动。制订相关质量管理制度，对新产品研发进行阶段测试，协助处理质量事故，推进公司质量 管理体系的有效运行和优化，负责技术、质量和管理文件、记录的控制，组织质量认证和 申报质量评审。并负责公司内部网络的管理及正常运行，负责公司产品的注册及取证工作。

14、企划部:通过对公司内部资源和外部环境的分析研究，明确公司战略方向和发展重点，为领导决策提供依据。对公司的战略规划、新产品开发、项目投资和企业合作等工作进行研究，设计操作方案，指 导相关部门实施，对实施情况进行跟踪、反馈。并负责日常信息管理、策略研究及公司法务 和知识产权管理。

15、技术总部：组织制订公司研发计划与研发资金预算，组织进行新产品硬件、软件、网络研究开发和结构、造型、工艺设计，组织新产品小批量试产，建立研发管理体制，建立并维护研发平台，组建 技术队伍，管理相关技术文件资料。并负责提出外购技术、仪器、设备的请求。

（1）硬件部：参与制订公司研发计划与研发资金预算，参与新项目立项工作，负责进行硬件研发，建立并维护硬件开发平台，组建硬件研发队伍，管理相关研发文件资料。

（2）软件部：通过软件开发实现产品的各项基本功能，保证产品软件运行稳定，软件操作简便，满足客户个性化需求。参与制订公司研发计划与研发资金预算，以床边机界面软件开发为主，参与新项目立项工作，负责进行软件研发，建立并维护软件开发平台，组建软件研发队伍，管理相关研发文件资料。

（3）网络部：通过网络开发实现公司产品的网络化，保证网络运行稳定，操作简便，满足客人个性化需求

。参与制订公司研发计划与研发资金预算，参与新项目立项工作，负责遥测中央监护系统、AM800神经功能重建仪的网络研发及治疗类产品的软件设计，建立并维护网络开发平台，组 建网络研发队伍，管理相关研发文件资料。

（4）结构部：确保公司结构设计、工艺水平的先进性，以及产品外观造型的新颖。参与新项目立项工作，负责结构设计、外观设计和工艺设计，组织新产品小批量试产，提出研发完善和结构、工艺修改建议。组建结构工艺技术队伍，负责结构工艺文件资料的管理。

16、营销总部：制定销相关各项计划，进行市场推广和市场调研，组织国内销售、海外销售，承接OEM 订单，为客户提供多样化的服务，建立并维护公共关系，促成政府采购项目。并负责海内 外销售渠道、网络建设和销售队伍建设。

（1）销售部：通过持续提高业务量，提高公司产品的市场占有率。制定国内市场销售计划和OEM业务计划，组织现场促销和产品推广，组织国内销售及OEM 业务的开展，建立销售档案，实施市场调研，并负责对各地办事处的管理、销售渠道建设和 销售队伍建设。（2）海外部：努力拓展海外市场，使海外业务成为公司新的利润增长点。保证公司出口货物顺利发放。制定海外市场推广计划和海外销售计划并组织实施。

（3）商务部：协调营销总部各部门正常运转，确保物流管理顺畅、科学，货款回笼及时，帐物相符。对营销总部各部门进行账款监控，并据此进行发货控制，组织实施物流管理，并负责对营销总部各部门的日常报销进行审核。

（4）市场部：通过市场调研，发现市场机会；通过产品推广，提高公司和产品知名度；努力提高企业形象，促进公司业务的发展。制订市场推广计划，组织进行广告投放和参加国内展会，进行市场调研分析和竞争对手监测，进行市场定位并协助规划产品发展。（5）客服部：建立一流服务体系、树立一流口碑、做出富士康特色，逐步提高顾客满意度。制订客户服务流程、政策，不断拓展客户服务项目，受理用户咨询、保修、投诉，反馈产品质量信息，并负责维修队伍建设。

（6）公关部：为公司营造良好的外部环境，提高公司品牌价值，促进公司业务的发展。进行品牌宣传、负责新产品的试销管理，负责建立公共关系、进行网络建设、争取政府采购项目，并负责建立窗口医院。

17、制造总部：合理、科学地组织生产、采购，确保产品质量，满足销售需要，确保公司库存水平合理。制定生产、采购及其它相关计划，组织流水线设计、装配和改造，组织生产、采购和仓库管理，并负责组建制造队伍和相关文件管理。

（1）制造总部——质检部：通过加强对原材料供应商的监控和管理降低元件上机不良率和早期失效率；严格质检程序，保证出厂产品质量，维护企业良好形象。照质量管理制度的要求，积极而严格地执行零配件认定程序，确保上机元器件质量；严格执行半成品、成品检验制度，严格检验程序，确保出厂产品质量。

（2）制造总部——生产部：根据公司下达的产量、质量、物耗等指令性计划指标，制订相关管理制度、措施、内控指 标，落实各车间执行生产计划，并对全过程的生产、质量、物料、安全等工作进行监督、控制，提出处理、改善建议。

（3）制造总部——工程部：通过新产品的试生产，产品工艺流程的设计、工艺改造等各项工作，不断提高生产效率。负责制造部生产工艺流程的设计；各工序的工艺控制及新产品试生产的安排和组织；生产设备的维护和保养。

富士康网络组织架构 篇2

(一) 工作场所暴力的概念

目前, 各国对工作场所暴力还没形成统一的看法。美国国家职业安全和健康协会 (NIOSH) 将工作场所暴力定义为:发生在工作场所的各种身体攻击、威胁行为或口吐谩骂。不局限于敲击、刺戮、自杀、枪杀、接近自杀、心理伤害 (如威胁、猥亵电话、胁迫、各种骚扰如跟踪、诅咒谩骂或大声呵斥) 。世界卫生组织于2002年5月10日界定了工作场所暴力:工作人员在其工作场所受到侮辱、威胁或者袭击, 造成的对其安全、幸福或者健康的明确的或含蓄的挑战。而我国南开大学谢晋宇教授认为, 工作场所暴力应该是:直接对工作场所中的或执行职责中的人实施暴力行为, 包括身体袭击和袭击的威胁。

近年来, 工作场所发生的双方之间躯体性暴力事件备受国内外各界人士广泛关注, 而工作场所发生的自杀、心理伤害等自我指向性暴力行为却被忽略, 近期发生的富士康员工12连跳事件无疑揭露了工作场所自杀行为的严重性。

综合上述观点, 笔者认为, 工作场所暴力是指发生在工作或与工作相关的场所, 对他人或自己实施的躯体或心理伤害和威胁, 以及针对工作场所内或与工作相关财物的损毁行为。

(二) 工作场所暴力的类型

对于工作场所暴力的分类目前国际上尚无统一的标准, 大部分学者认可和接受的是约瑟夫金尼 (Joseph Kinny) 的分类方法, 其将工作场所暴力分为威胁、骚扰、攻击 (包括对他人和自己的攻击) 和破坏四种形式。

二、透过富士康员工12连跳说明组织公正与工作场所暴力的关系

工作场所暴力产生原因有许多, 有的学者倾向于认同个人态度因素对工作场所暴力的产生占主导地位, 也有学者认为社会因素是主因, 有的则认为工作场所暴力归因于组织因素。笔者主要从组织公正的角度分析工作场所暴力的产生。

(一) 组织公正的定义及其形式划分

在组织行为学研究中, 组织公正是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施 (包括薪酬、晋升、尊重等) 的公平感受。组织中的公正可划分为两个部分:一是组织公正的客观状态, 用简单的话就是“处事合情合理、不偏不倚”, 但现实中绝对的、终极的组织公正是很难实现的;二是组织公正的主观状态, 即组织中成员对组织公正的主观感受。这二者有联系, 如果一个组织没有公正、公平的制度、程序和措施, 那么, 就不可能有员工对其的公正感受。但从组织行为学的角度上讲, 组织公正的主观状态, 也即人们的公正感受则更为重要[1]。

理论界广泛接受把组织公平划分为分配公平 (也称为结果公平) 、程序公平、互动公平三种形式。分配公平是指对组织中工资、奖金、晋升、培训等有价值资源分配的公平。程序公平是指用于决定组织分配资源等方法、机制、程序的公平, 例如, 奖金分配方案的制定过程。交互公平是员工对组织中的权威人物与自己交往是否公平的判断[2]。

(二) 组织公正与员工暴力行为之间的关系

当员工成为一名组织成员后, 便会不自觉地与组织订立一种投入——回报的心理契约。这种心理契约在组织公正的环境中, 员工会形成良好的预期;为了使这种预期成真, 员工会自愿遵守组织的规章规定, 沿着组织目标实现的路径来实现自己的目标。当组织成员感到组织不公正时, 会认为与组织订立的心理契约的可实现程度遭到了破坏, 进而认为遭到了“挫折”。为补偿自己由此产生的不平衡感和紧张感, 员工会发生工作越轨行为和组织报复行为, 进而可能导致工作场所暴力的出现。

已有的研究证明, 员工的分配不公平感和程序不公平感与偷窃、蓄意破坏、恶意诽谤等工作场所暴力行为正相关。如果员工认为这些制度是不公平的, 这些制度阻碍了他们在工作中能力的发挥, 他们就有可能无视这些制度甚至故意违反这些制度来表达内心的不满。而互动不公平会使员工认为自己没有得到充分尊重, 并产生强烈的心理落差, 从而会导致上下级之间、同级员工之间的躯体性暴力事件, 甚至会出现员工的自杀等行为。Sharlicki&Folger (1997) 在组织公正与员工报复行为之间关系的研究中发现了分配公正、程序公正与人际公正可以相互替代, 当主管给予下属足够的关心和体谅, 礼貌而尊重地对待他们, 这些下属似乎愿意忍受不公平的分配结果和不公平的程序。

下面我们以富士康公司员工12连跳为例, 富士康老总郭台铭对公司有一个著名的细节管理要求, 那就是质量要精确、精确、再精确, 要像黄金的纯度一样, 即使达不到100%, 也必须达到99.99%。在这种思路下, 执行军事化的管理制度应运而生, 军人对命令的执行力就是富士康的管理蓝本。深圳市总工会副主席王同信指出, 富士康公司屡屡发生员工坠楼事件, 暴露了其在管理制度、理念、方式等存在漏洞。南方都市报的一位记者采访了富士康的一名普通职工, 对方告知:“富士康讲的是‘速度’和‘效率’, 在每天十来个小时的工作时间里, 生产线上的员工不能随意说话、不能接听手机、无人顶替不能离岗, 而且不少基层管理人员态度恶劣, 对普通工人很不客气, 哪怕偶尔说几句话都会被痛骂甚至记过。”[3]由此可见, 在富士康这样近乎严酷的组织里, 互动公平就显得微不足道了;管理层以领导者自居, 忽视对员工应有的尊重和关怀, 缺少最基本的上下级之间的平等交流。如此说来, 员工接二连三的自杀行为就显得很正常了。

雷曼 (Leymann, 1990) 从一些争论中总结出, 工作场所暴力事件的发生与组织的管理和责任有关。直至1976年, 工作场所暴力事件的存在与组织所起的角色之间的关系才被清晰地表达出来, 布罗德斯卡 (Brodsky, 1976) 称, 工作场所的攻击行为和骚扰行为只可能在允许这类行为发生的组织中存在, 而领导者在组织中发挥着至关重要的作用。富士康公司正是由于领导层忽视一线员工长期在压抑的情绪下工作, 对其员工漠不关心甚至残忍冷酷的态度导致了员工接二连三自杀行为的发生, 这是互动不公平起作用的结果。

三、工作场所暴力的危害后果及预防措施

(一) 工作场所暴力的危害

首先, 从经济层面来看, 据2006年6月14日国际劳工组织公布的一份研究报告显示, 工作场所暴力造成的损失, 可能占许多工业化国家国民生产总值的0.5%~3.5%。其次, 从对受暴者的影响看, 工作场所暴力对受暴者的身体和心理都产生了严重的影响, 例如, 富士康公司员工的12连跳在造成人员伤亡外, 也给公司其他员工带来了严重的心理压力。最后, 从对组织的影响来看, 工作场所暴力对组织的健康发展非常不利, 会在组织内造成紧张气氛, 分散员工的注意力, 降低员工的工作积极性, 引发组织的绩效降低等。

(二) 基于组织公正角度, 加强对工作场所暴力的预防

1. 努力实现组织公正

一是确保分配公平。这要求公司完善组织内的规章制度, 要明确规定员工可以获得何种利益、承担何种义务、违反规则和制度应该受到什么处罚。同时, 只有建立科学的薪酬、绩效考核制度和晋升制度才能保障分配公平。二是重视程序公平。这要求公司鼓励员工参与制度的制定, 员工在参与中能了解政策制定的内容、原则和利弊, 从而增强员工对政策和结果的公正性感受。三是加强互动公平。建立信息沟通渠道以便员工及时提出自己的建议和意见, 特别是企业内的申诉制度, 这是产生公平感的重要因素 (Thibaut, 1996) 。许多制度可能因考虑不周或其他原因而出现不公正问题, 而在实施制度时如果缺乏申诉, 该制度将很难得到进一步完善。申诉还可以让员工倾诉不满情绪, 以最大限度降低因不公正感带来的不良影响[4]。

2. 发挥非正式组织的作用

在竞争日益激烈的今天, 每个人都会面临着各种各样的工作压力。而非正式组织的存在, 恰好给人们释放工作压力、宣泄情绪提供了一个场所。同时, 还可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足, 创造一种和谐的人际关系, 提高员工的合作精神, 这是建立互动公平非常有效的方法。企业应当接受并理解非正式组织, 要正确引导非正式组织发挥积极作用。

3. 加强对管理者的培训

对管理层进行的培训主要集中在三方面:有效地招聘和录用;识别潜在的暴力员工;加强与员工的交流。第一, 组织对管理层要在招聘方面进行培训, 使用有效的雇佣筛选技术, 避免在招聘阶段录有暴力倾向的员工进入组织 (Smith, 2002;Paul&Townsend, 1998) ;第二, 应培训管理层, 使他们了解施暴者的典型特征, 教会他们如何识别潜在的暴力员工, 这是管理层培训的重点及应用中的难点;第三, 加强与员工的沟通与交流。在很大程度上, 管理者加强与员工的沟通和交流是一个低成本的提供公平感的方法。

4. 重视对员工的心理疏导, 培训员工处理受挫感

工作场所里充斥着不公平和受挫感, 管理者应就员工如何应对受挫感进行培训和干预, 以减弱其报复倾向。相关研究证实, 培训能使员工更加客观地评估各种情形, 提高员工的冲突管理技能, 从而可能避免潜在暴力行为的升级。目前, 富士康公司已经重视了对员工的心理疏导并采取了一定的方法积极应对。在第七个跳楼者卢新死后的次日, 富士康公司就邀请了清华大学心理学系副主任樊富民教授、北京大学医学部精神研究所前所长吕秋云教授等国内多名心理学专家为员工进行心理辅导。此外, 在“2010深圳民营企业招聘周”活动上, 富士康公司再次推出措施, 除招收普工外, 还招收百名“辅导员”, 加强对员工心理和职业的辅导。

摘要：工作场所暴力已经成为一个严重的社会问题, 国外对此已有数十年研究, 而我国尚属起步阶段。以富士康公司员工12连跳为例, 基于组织公正的角度, 分析其与工作场所暴力的关系, 以期对如何预防工作场所暴力有所裨益。

关键词：工作场所暴力,组织公正,分配公正,程序公正,互动公正

参考文献

[1]曾红燕.组织公正理论的研究与应用[J].科技情报开发与经济, 2005, 15 (13) :119-120.

[2]李艳华, 凌文辁.谈组织公平与工作场所中越轨行为的关系[J].商业时代, 2006, (16) :45-53.

[3]http://finance.huanqiu.com/roll/2010-05/824964.html

富士康网络组织架构 篇3

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