如何有效的激励销售人员

如何有效的激励销售人员

如何有效的激励销售人员 篇1

当前国内中小型企业，对销售人员的激励基本上停留在原始的物质层面；即便是简单的物质层面，很多企业也只是粗放式的“底薪加提成”。于是，众多业绩突出的优秀销售人员，不过几年就出来单干。然后，这样的故事继续上演，恶性循环。接着，同质的同类中小型企业，不得不打价格战、公关战；进而为了削减成本，产品质量也难保障。最终，大家都很受伤。

公司搭建了一套运营体系，其中，涉及到销售人员激励这方面，个人觉得非常有必要与诸位探讨、分享。

将销售人员的激励，分成三个层次：短期激励（月度），中期激励（季度），长期激励（）。下面分别阐述之。

一、短期激励--基本岗位待遇

无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是--基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。

1、基本岗位工资

公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。

所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。

2、经验工资

对于有着丰富经验的员工，认为应该给予一定数量的经验补贴（姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策--你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。

不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消。一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。

根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。

相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。

3、通讯补助

销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。

参照其他行业以及同行，测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。

4、交通补助

营销的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。

5、午餐补助

完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。

相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心--将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。

将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。

二、中期激励--绩效工资

销售人员的待遇与绩效挂钩，是无庸置疑的。只不过，绩效的设定，却大有文章。

1、商家开拓数量

指以开拓的合作商家的数量为标准，提成。以500元/家的标准计提，15家为基本提成线，未达到15家者按比率计提。

当然，公司需要有一整套筛选合作商家的标准，坚决杜绝以次充好、滥竽充数的现象。

2、商家有效会员VIP数量

商家需要发展一定的会员，既为平台，更为商家自己精准锁定忠实的消费人群。每位有效会员（指有产生消费的会员）按***元的标准计提提成。这就要求销售人员，要做好客情关系，鼓励商家积极主动地发展会员。

坦白讲，当前许多终端店铺拥有大量的注册会员，但很多都不活跃不消费，价值其实不高。

通过这个制度的设计，就是为了有效激活会员，实现多方共赢。

3、会员消费额度 为了更大程度地激发销售人员，设计根据商家会员消费额度，给予一定提成，比率为消费额的0.01%（即万分之一）。同样，会员消费要达到一定的标准，才可计提。

店铺不仅要有消费会员，更重要的是，店铺需要锁定优质的消费会员。

4、全勤奖

很大程度上，销售人员的态度，会决定他的绩效。因此除了硬性的经济考核指标外，还要根据销售人员的考勤情况，给予全勤奖。例如，按时出席早会、周会。全勤奖100元，奖优罚劣，以奖为主，罚为辅。

5、考核奖

销售业绩不佳，很大程度上是考核不能落地，不能产生有效的激励。

要求销售人员要每日撰写销售拜访日志；整理客户资料；写销售心得、货品管理、提升业绩、回款及时等，目的是促使销售人员快速成长和进步，工作更有效率和章法。

以300-500元/月作为考核奖，只奖励前三名；对考核不合适者，不作经济处分，但要求作口头上和书面上的两种方式的培训和教育。

6、突出贡献奖

此奖金是颁发给带领同事共同进步，并对销售工作有卓越贡献者；以现金形式发放。

作为一种服饰品牌的行业，销售本身就是一种商业模式的创新。同理，在日常运营、拓展客户、货品管理、提升业绩、回款及时的过程中，必须也要采取颠覆性的思维、方法。

既要认同脚踏实地、刻苦拼搏的做法，也要鼓励积极创新、事半功倍的新方法。一旦企业形成了自主创新的风气和氛围，企业也就有了核心竞争力。任凭竞争对手如此挑战，也难撼动其领导地位。

7、月度优秀员工奖 拿破仑说不想当将军的士兵不是好兵。多年以来，我也一直深信竞争才能造就活力。“相马不如赛马”，通过评选月度优秀员工奖，最大程度上激发全体销售人员向先进同事看齐。为了加大力度，将此奖项的额度设置为2000元，而且每月评选。

重赏之下必有勇夫，相信销售人员会充分展示自我才华，为自己创造价值的同时，也给公司带来更大的效益。

8、优秀员工奖

为了规避短期行为，鼓励坚持长期抗战，再接再厉，公司又增设了一个优秀奖。加了增加激励的阀值，特将此奖项的额度设置为5万元。

相信冲着这么高的奖金，销售人员也会你追我赶，奋勇争先。

也许，某个月你绩效落后了，但不必灰心，你还有机会。每位销售人员都是公平的，大家同台竞技。毕竟，优秀奖不是短跑而是一场马拉松，都有一年的时间，完全能够证明自己真正优秀。

9、其他福利

包括销售培训、生日蛋糕、户外拓展、月度聚餐等。

能够做到上述两大部分，已属难得。但如欲成为一家伟大的公司，此两点还远远不够。

三、长期激励--自我价值实现

每个男人，其实都有一个梦想，一个关于英雄的梦想。现实中许多男人因种种原因，未能成为英雄，但也会关注英雄。

因此，为每位销售人员提供成为英雄的平台，是能够留住优秀人才、实现企业长治久安的杀手锏。

怎么做？

1、个人职业成长 每位销售人员，公司都会进行培养，都是担任未来大区、省、市经理的首要人选。公司的成长需要人才，人才的发展离不开好的平台。

构建销售人员的职业发展计划，是一个双赢的决策。

2、优秀员工期权计划

如果员工始终认为自己是在为别人打工，而且是永远的为别人打工，归属感便很难产生。真正的优秀的员工可能看不到自己的未来，也许几年后会离你而去，并可能带走公司难得的客户资源。

我们看到，太多的老板讲得非常好听、许诺非常美好，可始终不见给优秀员工兑现一丝真正的有价值的承诺。因此，给予优秀员工一定的期权激励，是给予归属感、留住他们的利器。

老板不一定要100%拥有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才会拥有更多。大家真正登上了同一条船，成为一条绳上的蚂蚱，才可能万众一心、共同做大事业。

初步设定的期权兑现时间为3年，分配比例根据一套标准执行，且因人而异。

心无敌，则无敌于天下。

老板的思维观念，决定了他事业的高度，以及最终能走多远。

3、个人价值提升计划

人类是一个复杂的结合体，既要物质的享受，更看重精神的追求。

对于一些有潜质的帅才，公司会提供国内顶级商学院学习机会，帮他们培养未来担任高级管理者的各项能力。

4、企业文化熏陶计划

一家没有理想的企业，是行之不远的；一个没有愿景的企业，是难成大事的。然而当前，国内绝大部分的企业，是缺乏理想、缺乏愿景的。美国民权运动领袖马丁·路德·金始终怀揣梦想，为了实现梦想不辞艰险，最终领导美国黑人争取到了应有的权利。

强调真正的有效的管理，其实不在于制度设计得多么完善，企业管理的最高境界在于“文化管理”。通过这样的软管理（关于企业管理《企业、企业管理之本质》），来自发自动引导员工。

始终强调要努力营造一种优良的企业文化，不断传递一种坚定的信念：我们正在创造一个伟大的历史！我们为我们有幸参与这段历史的创造，倍感自豪！

如何有效的激励销售人员 篇2

关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措

一、现代企业运营过程中存在的销售问题

1. 销售人员懒散疲惫。

销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。

2. 销售动作混乱。

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。

3. 销售人员带走老客户。

这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4. 销售团队素质低。

由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。

5. 销售人员流动性大。

当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。

由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。

6. 销售任务不能达成。

很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。

因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、激励企业销售人员的举措

1. 要有榜样激励。

榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。

2. 要有目标激励。

管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。

3. 要有尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

4. 要沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。

5. 要有赞美激励。

赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。

营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。

所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。

赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。

总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。

参考文献

[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)

[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)

[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999

如何有效的激励销售人员 篇3

【关键词】　人员激励制度 人力资源管理 途径 竞争

1.人员激励制度的重要性及意义

人员激励制度作为企业生产发展的核心因素，不仅关系着企业生产效率的提高，同时还关系着企业日常生产的正常进行，因而在企业发展的过程中有着重要作用。

1.1人员激励制度概述

一个企业的发展离不开员工，那么这个整体企业的核心发展因素就必要的受到了关注，怎么样的加强员工的工作积极性也就成为了企业关注的问题，此时人员的激励制度也就有效的解决了这一问题，这一制度就是根据员工的实际的工作表现给予相应的奖励的一种制度，主要就是为了调动员工的工作热情，更好的工作，带动企业经济的发展。

1.2人员激励制度的作用与意义

建立科学完善的人员激励制度，对企业的发展有着极其重要的作用，其主要表现在以下两个方面：首先，完善的人员激励制度，能够最大限度地激发企业人员的工作积极性，使其更好地投入到今后的工作中，提高企业的生产效率。其次，科学完善的人员激励制度还是企业人性化管理的重要体现。正确的运用，不要能形成良好的企业文化，同时还在无形之中成为企业市场发展的明信片，提高企业的市场竞争力。

2.人员激励制度的建立与实现

人员激励制度的建立与实现，不仅是企业发展的核心所在，同时也是企业市场声誉以及企业文化的关键。而在其建立实现的过程中，主要包括以下几个方面：

2.1人员激励制度的建立与途径

人员激烈制度的建立，除了具备一定的物质奖励外，同时还是企业领导对企业员工的工作成绩肯定，因而在一定的物质奖励基础上，更需企业领导对员工的认可。在其建立的过程中，主要包括以下几种途径：

2.1.1制定完善的人员激励制度

建立合理的人员激励制度对于企业来说是十分重要的，而保证这个制度顺利进行也是企业的任务，在制定这样的制度的时候必要考虑的是企业的发展现状，还要考虑企业实际的管理水平，从而把制度在全面的实行和落实。

2.1.2完善企业的整体管理

企业自身管理的完善，不但可以保证人员激励制度的顺利进行，还是企业的不断发展的必要因素，可见管理的完善是必要的，这就需要企业的领导按照市场的需求，结合企业的情况，有方向、目标、有规划的趣进行改进和完善，这样才能不断提高企业的整体竞争力，为以后的发展打好基础。

2.1.3建立企业严格的奖惩原则

完善企业的管理就要加强奖惩制度，自由切实的把员工的利益与企业的利益相挂钩才能真正的调动员工的积极性，只有做好奖赏和惩罚制度明确的表现和切实的实行才能使员工真正意识到它的存在，真正的把自己的努力放到工作中，靠自己的成绩获得更多的利益。

2.2人员激励制度的实现和方法

企业人员激励制度的实现，需要企业负责人坚持不懈的努力，同时也需要企业员工的认可。只有企业上下形成一体，才能在今后的工作中，共同进步，共同发展。而在其实现的过程中，除了依靠科学完善的制度外，还应充分体现出企业人性关怀。

2.2.1给予员工认可与赞美

实际上激励员工的方法很多，但是在实际的调查中发现对于员工情感方面的激励要有效的多。人们对于尊重和被人认可的要求是最重要的需求之一。那么企业就要做好这方面的激励工作，因为在平常的工作中得到老板的夸奖和赞扬，不但是对于自己工作的认可，更是在心理上给了自己动力，这样对于员工以后的工作会是很好的激励。

2.2.2适当授权和给予员工领导角色

适当地授权和给予员工领导角色，就是指当一段时间内员工的成绩和整体的能力等方面都有突出的表现，为了表示对于员工的肯定和信任，领导可以适当的授予员工领导的角色。这样的一个过程不但是对于员工工作的肯定，也会使员工感受到自己的荣誉和对企业应该有的责任。这样也就更能调动员工工作的积极性，看到企业更加人性化的管理。

2.2.3组织团队学习与集体聚会活动

对于一个企业整体的团结力是很重要的，这是企业发展的一个动力也是整体提高竞争力的有利的支持，所以企业要增加团队的聚会和活动，增强员工的沟通和交流，从而在日后的工作中互相的帮助和进步，团结一致共同奋斗。这样才能更好的团结员工，一同致力于企业的发展和整体效益的提高，保证企业在市场激烈的竞争中立于不败之地。

3.通过建立有效的人员激励制度做好人力资源管理

把握好员工工作的动机，以便保证员工在满足企业的运营目标的同时自身的发展需要得到满足，这样才会确保他们的工作热情和动力一直保持下去，这样看来人员激励制度实行的好坏对于企业的整体发展有着关键的影响，同时也要明白在这一制度的建立中重视人员的管理部门的作用。

3.1有效的人员激励制度对人力资源管理的积极影响

在一定程度上，有效的人员激励制度能够弥补企业人力资源管理中存在的不足。在其弥补的过程中，主要包括以下几个方面：首先，有效的人员积极制度能够为企业选拔优秀的人才，充实企业的人力资源管理部门，使其更好地发挥作用。其次，建立有效的人員激励制度，能够在一定程度上弥补人力资源管理中存在的不足，使其在今后管理的过程中取得事半功倍的效果。再次，机那里有效的人员激励制度，能够从根本上激发员工的生产积极性，在提高企业生产效率的同时，也方便了人力资源部门的管理。从而能够有效的提高人力部门的管理效率。

3.2对建立有效人员激励制度的前景展望

要不断的加强和提升员工的工作的热情，这样保证他们在工作中能够完全的投入，这就要靠建立完善的人员激励制度来实现了。然而我们也要明白这样的人员激励制度不是一天两天就可以建成和完善的，在它的建立完善过程中还是有一些问题的。但那时相信伴随着企业的不断的发展，在企业负责人的领导下一个完善的、规范的、科学的人员激励制度会有的。当然在这个制度建立的同时企业也是需要结合各个部门的职能，做好人员的管理和有效的利用工作，按照整体的发展诉求和实际的产业情况来建立和完善之一制度才是最好的选择。只有这样才能更好的做好员工的激励工作，调动人员的积极性，达到这一制度的目标。更好的做到企业整体的素质和业绩的提高，从而带动经济效益的提高，增强企业的市场竞争力，加强企业整体的实力和团结力。

结束语

科学有效的人员激励制度，不仅能提高企业员工的工作积极性，同时还能提高企业的工作效率，增强企业的凝聚力，推动家企业的发展。与此同时，建立完善的人员激励制度，还在一定程度上完善了企业人力资源管理，使其在推动企业发展的同时，能够为企业选拔优秀的人才。此外，在企业发展的过程中，建立科学有效的人员激励制度，只有这样，才能使员工感受到企业的荣誉感、成就感，才能激发出员工的生产斗志，使其更好地投入到今后的工作中。

参考文献：

[1]谢莹.探讨企业人力资源管理中激励机制的运用[J].大科技：科技天地，2011.

[2]李娜.公共部门人力资源管理激励机制的现状与对策[J].人力资源管理，2011.

[3]周舟.论企业人力资源管理中激励机制的构建[J].管理观察，2011.

[4]祖文慧.知识经济时代的人力资源管理创新[J].投资与合作：学术版，2011.

[5]吴晓创，葛慕石.论媒介人力资源管理中的激励机制--基于需求层次论的视角[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2011.

[6]范阅.建立企业激励体制　强化人力资源管理[J].北京电力高等专科学校学报：社会科学版，　2011.

销售经理如何有效管理销售人员 篇4

一、销售人员的工作态度

可细分为以下几种：

强词夺理；

老是做些表面工夫；

孤芳自赏；

立刻想放弃；

爱出风头；

乱发议论；

对同事不关心；

事前不做准备就出动；

过分相信过去的经验知识；

缺乏健康管理；

爱讽刺别人。

二、推销员心理不满的型态

主要有以下几种类型：

1、怨天尤人型

把自己失败的责任推到别人身上或外部环境上。

2、逃避型

患有心理上的自闭症，用幻想或疾病来逃避现实。

3、攻击型

消极的攻击型----不做任何辩解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；积极的攻击型-----毁坏器物，或攻击别人。

4、代价型

遇到挫折立刻改变目标。

5、升华型

当目标不能达到时把注意力转到其他兴趣上（如艺术或运动方面）。

6、认同型

把别人达成的目标想像成自己达成的。

7、形式化型

才编制好大纲便以为全部完成了。

8、无动于衷型

对什么事都存在放弃的心理，尽管你骂他或称赞他，他都无动于衷。

9、倒退型

以前就会的事情，现在以表现得好象不会。

10、固执型

明明办不到，又要固执到底；在不适当的时候坚持己见。

三、如何启发良好的态度

1、设法除去使其不满的真正原因

2、顺应他的要求

3、让他体验一些可使其态度变好的事情，如一位寿险业务经理带一名认为工作无意义而准备辞职的业务员去参加一位买过保险的客户的葬礼，使业务员看到了寿险的意义。

四、与部下的沟通技巧

1、正确的批评原则

1）必须选择对方心情冷静的时候。

2）不要让第三者在场----替部下留个面子。

3）不要绕着圈子骂人，应一针见血的指出错处，以免造成彼此之间的误解。

4）不可经常叱责。

5）要有鼓励的心情。即使骂了部下半天，如果最后加上一句：“这样的错误不象你应该犯的，以后稍微注意一下就好了。”也许会取得不错的效果。

6）启发他改过从善，把自己要指导的东西推销给部下。

2、成功的面谈由积极的聆听开始

1）避免批评与说教的态度

2）不要随便提出自己的意见，不论是批评的还是赞成的意见，都会成为谈话的障碍。

3）把握对方的真实意图

4）如果对方讲话不直截了当，你可以简单地替他换个说法来反问他。如：你的意思是不是这样？

5）聆听时要保持冷静

五、让销售人员安心工作的可行途径

1、建立共同的使命感

2、改善待遇

3、改善工作环境

4、设立申怨制度

5、进行心理上的安慰，如员工向你提出辞呈，你可以让他把心里的想法说出来，很可能当你适时的给他必要的安慰，再劝他把辞呈拿回去时，他可能会为自己一时冲动地提出辞呈感到歉意。

6、激发销售人员向成功挑战的欲望

1）每个人都隐藏着无限的潜能（包括身体和精神两方面）

2）每个人都是自己事业的老板，如果每个销售人员都能像老板一样经营自己的销售业务，他一定能够取得成功。

3）积极的朝着目标努力，假如现有一群人身无一物的流亡到一个孤岛上，只要经过一、二个月，其中的20%的人必将成为所有人的领导者，而岛上80%的财富也必为这20%的人所占有（在这个过程中人的积极性极为重要）。

4）从心里驱逐否定的想法。什么是否定的想法？“话虽这么说，不过我实在没有这个能力”、“销售额不能提高是因为公司的产品太坏”等是其具体体现。

销售人员的激励措施 篇5

销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争日益激烈的今天，将公司的销售人员紧紧团结在公司的销售目标周围是公司成败的关键。而提高销售人员的积极性，就要从影响销售人员工作积极性的主要因素即精神满足、目标实现、业绩评价、情感关注与薪酬等方面进行激励，根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，建立起适应企业特色、时代特点和销售人员需求的开放的激励体系。

一：人力资源概述

（一）、人力资源的基本概念和重要性

资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

（1）自然资源：

（2）资本资源：

（3）信息资源：

（4）人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。

人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

（二）激励理论

在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。激励策略对企业来说非常重要，为使激励策略能够起到应有的效果，必须认真考虑销售人员对激励策略的期望、心理承受等因素，只有这样

企业的激励措施才能起到一定的作用

二．电话销售人员存在的特点与行为特征

企业销售人员直接为企业带来收益，他们的努力程度直接影响企业的业绩。对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，从共性来看，电话销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

（一）电话销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在，企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。

（二）电话销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励（如尊重、认可、授权等等），有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。因此，心理学是一门与人类幸福密切相关的科学（2）。

（三）要进行有效的激励，只了解电话销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。销售人员都有着强烈的被认可的需求(3)。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。在日常生活中，对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等都是非常有效的激励手段。

（四）一般说来，基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作的积极性。

三．电话销售人员激励存在的问题

电话销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时也取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中，由于各方面的原因，在实际管理中还是出现了很多问题。具体而言，主要表现在以下几个方面：

（一）有些企业对激励机制的认识不足激励机制，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用；有些管理者观念保守，不重视激励机制，管理者之间意见分歧；管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识；激励机制被看作是利益分配的依据和工具；如此种种现象都是由于对激励机制的认识不到位造成的，结果直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

（二）业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。许多企业激励机制的目标不科学，使激励流于形式。企业的目标是与企业战略密切相关的，企业在科学调查分析市场状况上，根据实际，合理定位，制订适合自身生存发展的战略，科学规划企业发展目标。企业战略主要解决由于环境变化所带来的问题和有关企业内部组织与管理的问题。企业运用激励机制等手段进行管理，企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。阿尔伯特.哈伯德曾说过：如果你永远保持勤奋的工作态度，你就会得到他人的称许和赞扬，就会赢得老板的器重，同时也会获取一份最可贵的资产---自信(4)。所以对于一个销售人员来说上级的激励就是一个宝贵的资产。

（三）完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其他人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运

作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

激励措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度(5)。激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究。然而仅以金钱作为激励因素受到人们的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所说：“所有激励计划的失败，不是因为这些计划有所欠缺，而是因为他们背后的心理假设(钱可以激励人)，有所欠缺”。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

四．电话销售激励解决的策略

相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金，我们了解了激励影响因素及其激励方案设计原理之后，还需要根据这些激励因素定出具体的激励方案，使激励因素在特定的形式下发挥激励作用。可以说，激励方案是激励因素发生作用的表现和实现形式。本文在此将一般或普遍的组织形式提出的激励方案。

（一）要建立有效的薪酬制度。

薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资?这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中奖金”的薪酬结构，即每月800元—1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%(如楼盘销售)。虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收人是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资等因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

（二）给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。而对于优秀的销售人

员，他们的生存需求和关系需求已经基本得到满足，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。有的甚至去比他原来的薪水还要低的但有很大潜力和发展的好企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和发展机会。有些中小企业的销售主管，销售经理却往往跳槽到国际大公司去做实习生，薪水比原来少很多，这就是他们看重大公司的成长机会。

（三）组建高效的销售团队

团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

（四）用企业文化激励销售人员 从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。但是企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果（6）.五．电话销售人员怎样用科学的激励策略使自己成功

激励理论的发展已经比较成熟，但在企业销售部门的实际应用中对电话销售人员激励方案的设计却不太容易的。我们需要对影响电话销售人员激励的效果的诸多因素进行分析，把握问题核心，才能实现激励目的。

电话销售人员常年压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩。

对于电话销售人员来讲，自己制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。好的目标会让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。

确立了有效目标之后，自己开始踏踏实实的工作。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。电话销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，通过电话和客户达到沟通的目的。

激励方案设计应把握以下几个原则：第一，激励方案设计的出发点是满足

员工个人需要；第二，激励方案设计的直接目的是为了调动自己的积极性；第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范；第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率； 第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

在激励方案设计中，我们除了应把握上述原则之外，还要考虑到个体差异，还应当注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

六．电话销售人员激励方案设计总结

实际上，像IBM、惠普、联想等公司已通过组织商学院、开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长，身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体。希望业界有更多的商家能够意识到企业文化对销售激励机制的催化作用，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”（7）。

结 语

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。各企业应随时调整激励方案的组成部分和各部分的权重。

参考文献：

① 徐子州：《中国商界》

② 理查德·格里格：《心理学与生活》

③ 罗长海：《企业文化学》

④ 阿尔伯特.哈伯德 ：《the law of obedience》

⑤ 作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

⑥ British Library Cataloguing-in-Publication Data：《Public Relations》1999

关于激励销售人员的名言 篇6

2) 理智无法支配情绪，相反：行动才能改变情绪。

3) 不管你对于每天接触的客户具有何种想法，这都无所谓，重要的是你对待他们的方法。

4) 在适当的时机，把机会让给别人，这是个明智的投资。

5) 对渴望成功者而言：拖延和逃避是最具破坏性，最危险的恶习。

6) 想要向前冲，就先订个美好的目标吧。

7) 推销员不一定什么都知道，但通常都能言善辨。

8) 承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前。

9) 我们都生活在一个充满因果关系的世界里，某件事发生了，对别的人或事都会有影响。

10) 机会是为哪些有梦想和实施计划的人呈现。

11) 只要花一点时间：慎重的考虑和计划，然后果敢实施，定能解决一切工作的问题，难题。

12) 无论你是否喜欢，我们的生活早己被时间所束缚，只是你的流程表未经计划或计划的很差罢了。

13) 妥协不仅是“出卖”，更是一种“消耗”自己的方式，也就是说：你将不可能成功的推销自己。

14) 直觉是销售心理学上的关健字眼。

15) 只要强迫自己散发热情，一旦需要热心参与某种活动，便能立刻感到这股热情的力量，进而勇往直前。

16) 一个推销员的个性，是他最大的资本。

17) 你缺少的不是金钱，而是能力，经验和机会。

18) 昨天，是张作费的机票;明天，是尚未兑现的期票;只有今天，才是现金，才有流通的价值。

19) 不要说谎，但可以在它被欣赏的地方说谎。

销售人员激励机制研究 篇7

关键词：销售人员;激励机制

中图分类号：F276.44      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0125-04

1  导  论

1.1 研究背景

中国经济在历经三十多年的改革与发展后，社会生产力水平显著提升，企业生产的产品和服务无论是在品类还是在数量上，都呈现逐年增长的趋势。

由此，市场经济完成了从卖方市场向买方市场的转变。消费者拥有更多的选择，然而生产同类产品和服务的企业之间的竞争加剧，如何顺利地将企业产品和服务卖给更多的的消费者？这成为企业发展过程中亟需重点关注的问题，也在极大程度上决定了企业的利益和发展的实现程度。

在产品和服务的销售过程中，销售人员的作用无疑是举足轻重的。销售人员是企业产品和消费者之间的桥梁，是企业销售战略的重要执行者。

同时，销售人员是一个具有鲜明特点的特殊群体，其职业特点是工作内容的独立性，工作环境的挑战性和销售业绩的不确定性。

此外，从销售人员自身出发，他们在销售工作中呈现出了不同的个性心理、表现类型以及成熟度。

本文将采取理论与实践相结合的方法，首先是梳理学界知名度高价值性大的相关激励理论学说，夯实理论根基，再进行针对销售人员的工作现状调查，得出其工作满意度因素，运用态度量表并对目前现状进行测量，再采用模糊综合评价法进行权重分析，得出这些激励因素的在销售人员心中的重要度，从而为企业改进目前的激励机制提供一定的理论依据，使销售人员的激励机制更具科学性、针对性和有效性，提升销售人员的积极性和创造性，从而提升企业业绩和市场竞争力。

1.2  研究目的及意义

本文的研究目的在于，现行的激励机制存在一定的问题：重视物质激励而轻视精神激励，重视短期激励而轻视长期激励机制的建立等等;

因而本文想通过理论和实践的结合，通过对现有激励机制问题的探究分析，利用模型构建、问卷调查、数据分析与挖掘等手段，更细致更深入的挖掘出销售人员在激励机制方面的痛点，针对性的提出并非理论空泛化的实质性建议，从而提高企业销售人员激励机制设计的科学性与适用性。

2  文献综述

2.1  激励理论

众多的心理学家和行为学家都对激励理论研究做出了杰出的贡献，目前拥有高知名度和价值性的激励理论可分为两类，内容型激励理论和过程型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论。

2.1.1  马斯洛的需求层次理论

马斯洛提出人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但是该理论也存在一些不足之处，一是不同需求之间的界限难以明确，二是需求层次上升的不可预知性，无法及时采取有针对性的措施，各种需求也会因人而异。

2.1.2  赫茨伯格的双因素理论

该理论的主要观点是，影响员工工作态度的因素有两类，一类是激励因素，如成就、赏识、工作、责任、晋升、成长、地位等;另一类是保健因素，如与监督者的关系、同事、下属关系、工资、工作条件、个人生活等。激励因素起正向的积极作用;保健因素起负向的消极作用。

2.1.3  奥尔德弗的“ERG”理论

该理论将人的需要分为生存需要、相互联系需要、成长需要。相对于马斯洛的需要理论，艾尔德弗的EGR理论不仅是满足—前进，还包含受挫—倒退理论，他认为在产生高层次需求前，并不一定需要满足较低层次的需要，一个人可以同时有两种以上的需要。

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。

首先，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。

其次，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬而是与他人相比的相对报酬。

一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动，比如不努力工作，辞去工作等等。

最后是美国心理学家斯金纳提出的强化理论。该理论认为人为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

2.2  小  结

从以上理论可以看出，激励理论是随着时代的变化和社会的发展进步而不断演进的，与时俱进，灵活应变才能更好地发挥其对实践的指导作用。

并且随着社会经济的发展，人的需求结构发生着变化，从简单的物质需求，发展为越来越多对情感、社交的渴望，以及对自我价值实现的追求。同时，在全球经济一体化大背景下，外部市场的竞争日趋激烈，企业所面临的销售环境的机遇和挑战是巨大的。

所以，在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

3  实证研究

3.1  实证研究设计

3.1.1  研究模型

本文研究模型的建立是参照已有的学术研究文献和书本理论知识，经过总结提炼和补充完善所形成的。

其中书本知识来源于《销售管理》第五章第三节，自变量的选取是充分的考虑到了激励销售人员的十种方式：目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、竞赛激励等。

3.1.2  研究假设

在对研究模型中涉及到的变量进行界定之后，下面本文针对模型中各研究变量之间的关系提出以下研究假设：

①在工作满意度影响因素中，物质性激励大于非物质性激励;

②假设在满意度影响因素中，重要性排名在前六位的依次为：基本工资、奖金、福利、晋升机会、职业培训、工作认可。

销售人员性别差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员行业差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员从业年限（成熟度）差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

③销售人员个性心理差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员表现类型差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

3.1.3  问卷结构设计

第一部分：调查销售人员性别、行业、个性等基本信息。用于保证调查问卷样本选取的可信度，保证抽样调查样本的代表性，排除不符合研究目的受调查者;

第二部分：调查销售人员对工作现状的感受和对各种工作因素的满意度;

第三部分：调查消费人员对工作现状提出的改进方向和相关意见、建议。

3.1.4  模糊综合评价法

除了六大基本信息因素外，对模型中的十四个满意度影响因素运用模糊综合评价法进行深入分析。（其中将工资部分的基本工资和提成，以及福利中的津贴单独作为影响因素）。

建立评价因素集合及评价语集合：

根据研究目的和具体数据特征可知，利用模糊综合评价法对不同类型的影响因素进行评价时，构建评价因素集合如下：

X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8，x9，x10，x11，x12，x13，x14，）

评价等级集合根据李克特量表的五种评价态度采用五级度量法，构建评语集具体如下：

Y=（y1，y2，y3，y4，y5）

其中，y1，y2，y3，y4，y5分别代表“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五个指标。将调查问卷各问题的选项陈述分为“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五类。

综合模糊分析法的数据分析见后文的结果分析部分。

3.1.5  调查问卷基本情况

本次调查在五天时间内共发放问卷150份，回收问卷113份，问卷回收率为75.33%;其中有效问卷有102份，问卷有效率为68%。

3.2  调研数据分析

3.2.1  基本统计信息

本次研究所选取的样本代表性相对比较广泛，分布比较合理，根据调查所得销售人员的年龄主要集中在21～30岁这个年龄段，销售人员的从业年限也与其年龄存在相一致的关系，也体现了销售行业的普遍现象： 年龄越大，从事销售工作的就越少，说明从事销售行业的人员在其工作过一段时间后，离开了销售职位或者是晋升到其他一些更高的职位上，这也与销售这个职业的流失率高和有更多的晋升机会的现实是相吻合的。

此外，在销售人员的工作个性心理方面，前三种类型占绝大部分比例，并且三者之间差距不大，说明销售人员在工作中更追求的实现自己的利益，追求晋升，事业心强，希望实现自己在组织中的地位和价值，然而更乐于为社会为人民做出贡献的销售人员比例很小，有待提高。

最后，在工作表现类型方面，三种类型各有分布，并且相差不大，更为后续激励机制的制定提供了现实依据：多元且灵活激励机制更能有效激励销售人员。

3.2.2  满意度因素调查结果

总体上来说，销售人员对工作中因素的满意度介于2.97～3.53之间，是中等稍偏下的满意度水平，说明目前企业的激励机制需要整体和局部并进式的改进。

其中消费者最不满意的因素的前三位是：职业规划、福利和培训学习。说明企业目前在这三个方面不够重视或做的不好，需要改进。

而且这三个因素中，非物质性激励因素就占了两个，表明企业目前的激励机制单一，过分依靠金钱等物质激励手段而忽视精神激励的重要作用。并且，多数企业没有完整的培训激励机制，企业只注重“挖人”而非培养，因而满足不了销售人员自我发展的需要等。

另外，最让销售人员满意的前三位因素为：业绩竞赛、晋升机会和基本工资。说明适当的竞争容易激发销售人员的工作积极性，使他们产生工作满足感和充实感;随着企业不断发展，企业战略制定诸如人力资源管理战略等更具科学性和适用性，使得企业的晋升机制令销售人员满意;对于基本工资这个因素，销售人员的物质性获得更多的是来源于其他的隐性收入和福利奖金等，消费者基本不会存在不满意情绪。

3.2.3  模糊评价矩阵

模糊评价矩阵用来处理销售人员对满意度因素在激励机制设计中的重要程度的评价。根据被调查者对各项因素的评价结果，分别对评价选项进行赋值（“非常不重要”记为1分，“不重要”记为2分，“一般”记为3分，“重要”记为4分，“非常重要”记为5分），得分进行汇总后，经过百分制转换，根据调查对象对14个因素评价结果的频数建立模糊矩阵。

计算模糊向量，及14个影响因素的权重：

根据相关性分析在统计学中的计算方式，在不要求精确计算情况下，可采用如下近似计算的方法求出各因素的权重向量。

十四个因素的隶属度n值结果，见表1。

从上表可以看出，销售人员最为关注且认为重要的前五位激励因素依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会和职业规划。

对于其中的物质激励因素—福利和奖金，销售人员关注福利待遇，注重工作中的隐性收入，这不仅是为了维护自身的合法利益，满足马斯洛需求理论中的生理和安全需要，也是追求职业生涯质量的和职业发展的一个表现，这从销售人员对晋升通道的关注度可以体现出来。

但同时，销售人员也需要精神鼓励和支持，需要得到工作认可，譬如表扬和嘉奖等，提升个人影响力且满足自尊心;销售人员也十分需要满足其自我发展和价值实现的晋升机会，需要和企业一起制定适合自己的职业生涯发展规划，从而实现和企业共同成长。

3.2.4  基本信息的卡方检验结果

性别、行业、工作个性心理等人口统计特征也是销售人员激励机制制定中的影响因素，本文采用的是皮尔逊卡方独立性检验进行数据分析。见表2。

由下表可知，在显著性水平α=0.05的水平下，不同性别、不同行业、不同从业年限（成熟度）、不同工作个性心理和不同工作表现类型的的销售人员在激励因素敏感度方面存在一些差异。

可得到如下几点结论：

①不同性别在晋升机会因素上存在显著差异。

男性销售人员比女性更看重晋升机会，更追求个人地位的提升和个人影响力的提高，符合现实情况。

②不同行业在基本工资和福利待遇这两个因素上存在显著差异。

如通信领域和金融，是收入相对高的两个行业，零售业就会相对逊色很多，这是一个利润率比较低的行业，其所能提供的福利水平是不能和一些有垄断性质的行业相比，所以存在这些方面的差异是必然的。

③不同成熟度（从业年限）在培训学习、民主授权和工作设计上存在显著差异。

幼稚型更需要培训学习，成长型更需要工作设计，成熟型更需要民主授权。

④不同个性心理在业绩竞赛、晋升机会、工作设计和培训学习上存在显著差异。

竞争性更需要业绩竞赛，成就型更需要晋升机会，自我欣赏型恒需要工作设计，服务型更需要培训学习。

⑤不同表现类型在培训学习、工作认可、业绩竞赛上存在显著差异。问题型更需要培训学习，明星型更需要工作认可，老化型更需要业绩竞赛。

4  研究结论与建议

4.1  研究结论

4.1.1  之前的研究假设

首先回答之前的研究假设：

①关于销售人员对现在的工作满意度，通过数据分析，在工作满意度方面，物质性因素满意度大于非物质性因素，该假设得到研究数据支持。但是不可忽略非物质性因素在激励机制中的重要作用;

②在销售人员满意度因素中，重要性排名前六位的依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会、职业规划和津贴。

③性别、行业、成熟度、个性心理和表现类型都分别对于销售人员激励因素中的某些特定激励因素有显著性影响。具体结论在数据分析中已经阐明。

4.1.2  目前销售人员激励机制存在的问题

①激励方式单一。

销售人员的人口统计特征呈现多元化特征，然而激励机制不能灵活多变且组合运用。

②重物质激励，轻视精神激励。

盲目重视物质激励忽视精神激励导致销售人员缺乏心灵上的归属感，没有凝聚力，很难真正激发销售人员的积极性。

③现行为短期激励机制，忽视长期激励机制的建立。

企业注重短期激励，这就导致销售人员只注重自己短期利益的最大化而不顾及长期的影响。

④薪酬结构不够科学合理，培训学习机制不完善，甚至很多企业缺乏针对销售人员的职业规划体系。

4.2  研究建议

4.2.1  制定科学合理的薪酬制度

薪酬是销售人员激励的主要内容，合理的薪酬水平对于激发销售人员的工作积极性创造性有最主要的激励作用，因此建立一个使销售人员和企业都满意的薪酬水平显得尤为重要，销售薪酬激励的建设要坚持富有竞争性原则，在薪酬水平上体现得更加明显。

同时也要注重福利制度方面的建设，完善企业的福利制度，使企业福利真正发挥其为员工提供便利和服务的作用。

4.2.2  建立多元化且灵活性强的激励机制

将销售人员的业务目标分散，考核不仅仅是在业绩方面，其他方面有进步同样也可以获得认可，并得到奖励。

宽带薪酬能够较有效的促进员工的个人技能的提升，即销售人员的岗位不变，只要自身能力（如销售技能，销售方法等）提高了，同样能取得更高的薪酬，这样销售人员更愿意通过学习来提高自己，同时也避免了销售人员因竞争少量高薪职位而引发的销售队伍不稳的情况。

此外，应积极借力我国个人所得税综合制改革的契机，实现量能课税①。

4.2.3  物质激励与精神激励相结合，发挥相辅相成的作用

企业价值观是企业生存发展的灵魂。企业要创造合适的企业文化，并加以传播给员工以归属感。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。

企业要对销售人员给予重视，向他们传输企业的文化理念及价值观。这样可以缩短销售人员与企业之间的距离，满足销售人员更高层次的需要。

4.2.4  企业要为销售人员建立有效的培训学习机制和科学的      职业规划体系

有些企业不重视销售人员，认为销售没有技术含量。一些销售人员也没有清晰的认识，职业发展规划。销售人员的成长对企业的发展具有促进作用。

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路，利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现销售人员和企业共同目标的一条捷径。

参考文献：

[1] 张念明，庞凤喜.稳定税负约束下我国现代税制体系的构建与完善[J].

销售人员激励的核心问题 篇8

一方面，由于中小企业缺乏有号召力的品牌，没有大手笔的市场营销投入，产品技术、质量都不具有绝对竞争优势，而且这些问题在短期内无法获得根本性改变，这时就必然更多地依靠销售人员个体能力，

而另一方面，中小企业由于市场地位不稳定，难以对市场销售做出准确预测，加上自身实力不大、抗风险能力较差，因此更需要在销售人员薪酬上设置更大弹性，因此更加依赖提成方式。

这就形成了一个悖论，一方面要求销售人员个体能力更强，而另一方面市场不稳定，无法完全保证销售人员一定的收入水平。

于是，中小企业销售人员管理面临非常大的困境：首先无法招聘到高素质的营销人才，其次营销人员一旦成长起来，就将面临市场竞争对手挖墙脚;而某些高素质的销售人员往往还要与企业讨价还价，这些人员往往又是企业销售体系管理和提升的障碍。

「问题分析」

大量中小企业实际上陷入了一个死结：没有投入、招不到高素质人才、过度依赖高弹性的提成、缺乏销售体系支撑，这种状态持续下去的结果可想而知。因此，企业必须找到一个突破口，从这里打开这个死结。

任何一个销售人员在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因为企业缺乏有力的营销体系支撑，老板才肯出高提成;低固定比例不会增加过多的固定支出，这体现了老板心里也没什么底。当然，中小企业如果贸然实行高固定收入，企业当然会面临非常大的风险。因此，中小企业不要仅仅把注意力放在销售人员的薪酬设计上，仅仅通过研究销售目标和提成比例设计，不可能根本上扭转企业销售的被动局面。

反过来，只有通过切实的销售策略和实施推进，让所有销售人员真切地感受到企业销售的力度、逐步建立市场信心，这时才有条件去谈通过考核和薪酬体系调动销售人员积极性。因此，我认为销售人员薪酬问题的核心是，建立销售人员对市场的信心，然后根据实际可能达到的销售目标匹配薪酬水平。

换句话说，就是企业高管和销售人员首先要通过沟通确认年度内通过努力可以完成的销售目标，然后根据市场薪酬水平、企业盈利状况以及员工能力匹配相应的薪酬水平。如果员工对上级确定的销售目标没有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是画饼充饥;这时他会选择更高的固定薪酬比例，反过来他会更愿意提高浮动部分――也就是说员工愿意接受低固定薪酬说明他对企业非常有信心，但此时企业却没有必要过度强调薪酬高弹性了。

「解决思路」

因此，首要的，企业应当重新梳理销售体系。由于我们这里主要是谈考核与薪酬问题，我们将重点放在具体的销售管理上。

1、确定更贴近实际的销售目标

如果中小企业高层都不能掌握企业的实际可能的销售目标，那么说明该企业已经非常危险了，

因此，作为“中小企业”高层，必须贴近市场和销售，熟悉销售目前的推进情况，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对企业重点关注的市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算，总之一句话，要从对企业销售现实的细致分析中尽量准确地确定销售目标。可能该目标仍然存在这样那样的问题、受到多种因素的影响，但无疑这一目标是有现实依据的，是在现有限制条件下最具说服力的。

这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。

2、根据销售目标匹配薪酬

如果企业高层通过上述细致的工作建立起员工对销售目标的认同和信心，那么接下来就应当为每一个员工建立与其所承担销售目标及其能力、市场水平相匹配的薪酬标准。

如果中小企业对自己的产品和市场有信心的话，那么就应当舍得在销售人员激励上进行投入，而且这种投入是可控的：对前面经过仔细分析确定的销售目标中的销售人员工资含量进行分析即可保证企业的利润水平――当然还要分析其他成本构成。

3、实施贴身的销售指导

接下来不要以为万事大吉，因为市场变化迅速、销售过程变幻莫测，销售管理人员必须对销售人员进行贴身的销售指导，也就是说，要知道销售人员将年初经过分析可能的订单落袋为安。

很多企业正是忽视了这一点，认为目标设定了、薪酬明确了，员工自然会自己努力。事实上，销售人员的信心会随着订单的得与失起伏涨落，而销售管理人员的关键职责在于现场指挥，就像一位战场上的指挥官一样，布置阵地、指挥冲锋、呼叫增援、激励士气。

4、保证兑现薪酬

随着销售的进行，企业要严格地按照事先设定的薪酬目标和薪酬挂钩方式兑现薪酬。尤其是不要因为员工大幅度超越了目标，而不舍得支付薪酬，这是很多中小企业的问题;这也说明这家企业高管对于市场的把握严重不足，但这并不构成不支付薪酬的理由;而超越目标，总比不能完成目标要好。

5、监测销售体系，定期调整薪酬策略

中小企业销售人员薪酬策略必须定期调整，可以以一年为期。销售目标要根据市场情况进行调整，很显然正常情况下年年走高是再正常不过的事情;这当然会引起销售人员的抱怨，简直是鞭打快牛嘛，但这就是事实：只要销售目标是经过努力可以实现的，而且是员工认同的，那么抱怨并不会对业绩造成太大影响。

相匹配的薪酬也要调整，要跟上市场薪酬水平调整的步伐和节奏。当然，销售人员薪酬水平到任何时候都必然是与其销售目标相匹配的。