双汇集团营销战略分析

双汇集团营销战略分析（精选8篇）

双汇集团营销战略分析 篇1

摘要

本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。

关键词 内部环境、外部环境、营销策略

一、双汇集团简介

双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于“中国食品名城”河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。

一 内部环境分析

（1）、优势

双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。（2）、劣势

“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。

三、外部环境分析（1）需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。

双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。

（2）竞争分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。

在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二；在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二；在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后；作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。

作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

四、营销策略

（1）价格策略

在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。

高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感；

中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般； 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。

双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。

（2）销售策略

目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：

寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。

国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。

（3）品牌策略

双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。

广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放；

公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用；

直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升

五、小结

双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。参考文献

双汇集团营销战略分析 篇2

2011年上半年, 双星集团的主营收入30亿元, 产品行业主要有橡胶制品业、专用设备制造业、通用设备制造业、其他 (补充) 和纺织品业五个部分组成, 其主营收入最高的是橡胶制品业27亿元, 最低的是纺织品业373万元, 主营利润最高的是轮胎制造业2亿元, 最低的是纺织品业-13万元。至此, 双星集团体育用品首次亏损13万元, 从全年来看体育用品整体亏损可能性较大。面对如此严峻的形势, 双星集团体育用品如何改变营销战略, 实现现阶段的扭亏为盈已经显得刻不容缓。

1 双星集团体育用品的营销战略现状

青岛双星集团始建于1921年的青岛橡胶九厂, 是我国最早的制鞋企业之一。1983年7月5日, “双星”商标成功注册, 这是双星集团正式成立的标志。1996年4月30日, 在深圳证券交易所上市。自建厂90多年来, 双星集团不断发展, 进步神速, 特别是改革开放30多年来, 双星集团更是业绩骄人、成绩卓著。目前, 双星集团已经形成鞋业、轮胎、服装、机械和热电五大支柱产业以及印刷、绣品和三产配套在内的八大行业。仅就双星集团体育用品而言, 其已经成为我国十大体育品牌之一。那么, 双星集团体育用品究竟采用了哪些营销战略, 才取得了如此非凡的成就。

纵观双星集团的90年发展历程, 不难发现其体育用品主要采用的营销战略有品牌营销战略、差异化营销战略和赛事赞助营销战略。品牌营销战略是双星集团体育用品销售最为核心的战略。双星集团依托自身优秀的企业文化, 使员工树立起以市场为导向的名牌营销观念, 从创建开始就确立了创名牌的战略方针, 并在发展中始终坚持实施名牌营销战略, 维护双星品牌, 改革开放之初, 汪海总裁就在《人民日报》发文提出了名牌营销战略。双星人提出“名牌是市场经济的原子弹”和“创名牌就是最大的爱国”等口号, 2005年双星集团成为我国橡胶行业唯一同时拥有四个“中国名牌”的企业, 其品牌价值达到493亿元。差异化营销战略是体育用品企业最适合应用的营销战略, 原因在于体育运动有较高的社会认可度, 结合企业自身的文化精神, 能够迅速打造品牌的品质和知名度。1998年, 双星体育用品就制定了“进高端、买品牌、树形象”的差异化营销战略方针, 同年制造第一双空调运动鞋。1999年推出“飞步动力鞋”, 2000年研制出第一款“纳米”多功能鞋, 2005年又推出了“航天返回用鞋”等, 使得其差异化营销战略取得了可喜的成绩。赛事赞助营销战略是指双星以赞助体育赛事来回报社会, 发扬奥林匹克的团结、进取和合作的精神, 为企业赢得声誉, 并进一步促进企业产品的销售。如20世纪80年代中期双星赞助中国女排, 1997年赞助全国八运会中的马家军, 2001年赞助第九届全国运动会会服, 2003年赞助第五届城市运动会, 2005年冠名在北京举行的第九届苏迪曼杯羽毛球混合团体赛, 2006年连续第四年赞助全国街舞大赛等等, 使得双星品牌逐步跻身于世界一流体育用品品牌, 从而结束了外国品牌垄断我国高端体育赛事的局面。

2 双星集团体育用品营销战略中存在的主要问题

2.1 品牌营销理念缺失, 形象较为模糊

伴随着我国市场经济的发展, 品牌建设对体育用品企业的生存与发展极为重要, 特别是从国际知名体育用品品牌手中抢占国内市场、休闲服装向体育用品拓展所带来的挑战进行分析, 建设强大的体育用品品牌极其关键。然而, 双星集团的品牌营销理念缺失, 形象较为模糊, 其主要表现在三个方面:一是品牌管理落后。品牌管理主要经历了业主负责制、职能管理制、品牌经理制和品牌领导四个阶段, 而双星目前还处于职能管理制阶段。二是品牌理念缺失。双星现在的“倡导运动回归生活, 享受运动、享受生活”的品牌理念, 无法满足消费者日益多元化的消费诉求。三是品牌形象模糊。双星宣传活动没有统一主题, 风格不一, 尽管开展了大量的广告、公关和赞助, 但给消费者的品牌印象模糊。

2.2 差异化营销不集中, 产品定位不准

年龄是营销体育用品消费最为主要的因素, 随着人们年龄的增长喜欢运动的比例逐渐下降, 如按常理14~25岁的消费者是体育用品的主要群体, 然后是26~35年龄段的消费者。双星集团将14~28岁、以学生为主的大中城市中喜欢运动的消费者定位其主要的目标消费群体。但根据相关数据表明, 双星体育用品实际上的忠诚消费者是追求大众化的非专业运动的30~45岁的消费者, 他们的大部分都生活在二线甚至三线城市, 并且消费水平都在中低阶层。另外, 双星在差异化营销战略中提出的“不丢大众化市场、占领中端市场、抢占高端市场”经营思路, 由于覆盖面过广, 不仅包括了15岁以下的少年儿童, 还包括50岁以上的中老年人, 明显偏离了我国体育用品的主力消费群体。

2.3 体育赛事营销薄弱, 赞助级别不够

体育用品只有在体育赛事中才能完全展现自我, 体育用品也只有穿在优秀甚至超级的运动员身上, 才能紧紧吸引消费者的视线, 最终获得消费的青睐和追捧。双星集团对体育赛事赞助情有独钟, 非常重视采用赛事赞助营销战略, 不仅赞助国内的各项体育赛事, 而且不断将触角伸向国际赛事。然而, 和同行业的竞争者相比, 赞助的级别还是略逊一筹, 比如我国体育品牌的老大——李宁, 在2008年奥运会上, 可谓是出尽了风头, 其创始人李宁在开幕式上的点火之举, 胜似体育赛事广告中百万千万的真金白银, 不仅使国内的体育用品爱好者对李宁品牌眼前一亮, 也使国外的体育用品爱好者对李宁体育用品刮目相看。双星集团的体育用品要想打入高端市场, 没有更高级别的体育赛事赞助, 捕获不到国内外体育用品爱好者的眼球, 无疑是痴人说梦。

3 优化双星集团体育用品营销战略的主要措施

3.1 重塑品牌形象, 提升品牌竞争实力

我国体育用品企业品牌建设经验普遍不足, 要想适应目前市场的激烈竞争, 抓住发展机遇, 迎接新挑战, 就必须在品牌发展战略上下功夫。双星集团要重塑品牌形象, 提升品牌竞争实力, 就必须要做到:一是实现品牌管理的升级。尽快从职能品牌制管理发展到品牌经理制, 再发展到品牌领导进入品牌管理的最高阶段。只有如此, 才能加强其品牌的发展, 理清品牌管理职责, 健全品牌管理功能, 打造其先进的品牌管理体制。二是品牌理念补位。如李宁的“一切皆有可能”和特步的“飞一般的感觉”, 双星可以提出“双星、双星, 祝你成星”或是“双星、双星, 动如流星”等新的耳目一新的理念。三是理清品牌形象。确定宣传统一主题, 规范传播风格, 使其品牌资产不断得到积累, 从而给消费者留下清晰深刻的印象, 加强消费者的消费信任度。

3.2 准确定位产品, 提高差异营销水平

双星集团的体育用品采用差异化营销战略, 不是要占领所有的体育用品消费市场, 而是要实现从体育用品的中低端市场向高端市场进行跨越。不能什么都想要, 最后什么都得不到。而要做到有舍有得, 要想得到就先要舍弃。此时, 双星就要慎重考虑其产品的准确定位。要不要向高端市场发展, 从全局来看, 我国目前的体育用品消费高端市场还不成熟, 随着人民生活水平的不断提高, 体育用品的高端市场发展潜力巨大。另外, 双星进军高端市场还有利于其品牌价值的提高, 为其创造更大的营销空间。正因为如此, 双星的产品定位就应该是:实施差异化定位, 在经济全球化的今日, 打造民族性的体育运动品牌, 成为具有民族特色的国际一流品牌。双星的使命应该是:倡导全民健身运动, 为中国成为体育强国做出不懈努力;以价值为核心为国内广大消费者提供性价比合适的专业运动装备, 致力于国人体制的提升。目标群体就应该严格界定在:崇尚新潮时尚和国际流行趋势的喜爱体育运动的15~25之间的体育用品主力消费群体。

3.3 加大赞助力度, 强化体育赛事宣传

双星集团要通过赞助体育赛事来进行营销, 不下狠心、不出血本进行“砸钱”肯定是行不通的。“舍不得孩子套不住狼”, 双星集团应该加大赞助力度, 强化体育赛事宣传, 主要手段有以下三个:一是要提高赞助赛事的资金规模。当今社会, 体育运动已经成为一种时尚, 运动明星的收入往往是天价数字, 对于高级别的体育赛事赞助资金力度一定要大, 否则很难起到应有效果。二是提高赞助赛事的级别。最主要就是更多地进行国际体育赛事的赞助, 特别是目前我国体育行业具有优势的国际赛事, 这样更容易吸引消费者的眼球。三是可以聘请国内体育巨星进行代言。国内体育巨星往往是消费者追捧和模仿的对象, 让这些人来进行代言, 势必会起到事半功倍的积极效果。

摘要：2011年上半年, 双星集团的主营收入达到30亿元, 主营利润近3亿元, 发展势头迅猛。然而, 双星旗下的体育用品, 如绣品和运动鞋主营收入分别为275万元和98万元, 主营利润分别为39万元和-52万元, 由此看出双星集团的体育用品净亏损13万元。双星作为我国的十大体育品牌之一, 3000多家双星专卖店遍布国内各个省市, 其销售为何亏损, 令人费解。本文旨在通过分析双星集团体育用品的营销战略现状, 发现其营销战略中存在的问题, 最后提出优化双星集团体育用品营销战略的主要措施。

关键词：双星集团,体育用品,营销战略

参考文献

[1]贾旭东.现代企业战略管理[M].兰州大学出版社, 2006.

[2]赵兴军.现代市场营销学案例教程[M].北京交通大学出版社.2007.

[3]徐莉莉, 骆小欢.品牌战略[M].浙江大学出版社, 2007.

我国出版集团公益营销战略的思考 篇3

[关键词]出版集团公益营销战略必要性可行性

[中图分类号]G235[文献标识码]A[文章编号]1009-5853(2011)02-0072-05

公益营销(Cause marketing)，“是一种使公司、非盈利机构或其他类似组织实现推销互惠互利的形象、产品、服务或信息的目的的行动”，也被称为善因营销(Couse-Reloted Marketing)。自1981年美国运通公司率先践行以来发展不过三十年，因而对其概念国内外都还没有统一的认识。我们可以从以下把握其内涵：公益营销要以企业为主体，以公益活动或公益事件为对象，以整合营销传播为手段，以政府的支持、公众的参与为基础，以激发公众对企业品牌的认同感与对企业的信任感为目标，以实现双赢为基本原则。

2009年3月20日，中国出版界首个公益联盟——书海工程公益联盟成立，该联盟旨在帮助出版企业组织公益营销。这说明中国出版界已有公益营销的实践和需要，而走在最前面的无疑是实力较强的出版集团。随着我国出版集团公益营销实践的兴起和发展，对我国出版集团公益营销战略的必要性和可行性分析的重要性也就凸显出来。

1必要性

我国出版集团有无必要实施公益营销战略，是我们在思考这一问题时首先要考虑的。从出版集团做大做强、参与国际竞争以及其现实需求方面考量，是有其必要性的。

1.1做大做强的必然要求

做大做强是每个企业、集团在发展过程中必然要面对的，而在这个过程中必然要求其承担起更多的社会责任。正如善因营销专家苏·阿德金斯在谈到“善因营销与企业的社会责任”时所说的，在经济全球化的进程中，企业经济和社会影响力不断变大的同时，政府在经济、社会发展中的监控作用相对弱化，而社会公共需求却不断扩大，这时，企业的影响力就演变为相应的社会责任，以承担之前本应由政府承担但政府的作用已无法满足的社会公共需求。公益营销战略能使企业在支持社会公益的同时，树立企业作为企业公民承担社会责任的良好形象，可以说是体现企业社会责任的有效手段。因此，实施公益营销战略对我国出版集团而言，做大做强是十分必要的。

此外，我国出版集团要做大做强必须提高其核心竞争力，这是出版集团持续发展的保证。核心竞争力以其难以复制性保证企业较长的竞争优势和持续发展，是我国出版集团必须给予极大关注的。“在未来的日子里，产品价格和技术创新优势在商业活动中的地位将日趋衰微……企业的竞争优势也将因而集中于公司的声誉和消费者对公司的信任程度”。“而菩因营销活动可以在此过程中发挥极为重要的作用”。公益营销可以作为我国出版集团提升核心竞争力的重要手段以支撑其做大做强。

1.2参与国际竞争的必要手段

在经济全球化的今天，中国出版业要发展壮大，出版企业“走出去”参与国际竞争势在必行。但是，我国出版业的竞争力与发达国家相比，仍有较大差距，我国出版集团的国际竞争力也有待提高。同时，国外对中国出版企业存在误读：认为中国出版企业都只是承担政治宣传功能、为政府服务的，从而对我国出版企业及其产品不信任。在这种情况下，要想同规模和实力上都强于我们的世界知名出版企业竞争，赢得国外书商与民众的信任至关重要，这就需要出版业为此寻求突破之道。出版集团可以通过开展公益营销以彰显企业的社会责任与人文关怀，为赢得信任与合作打下坚实的基础，从而提高竞争力，以更加积极的姿态参与国际竞争。可以说，在世界(主要是欧美国家)越来越看重企业社会责任的今天，公益营销战略能为我国出版集团参与国际竞争提供必要的手段。

1.3现实需求的必然选择

为了解现实的情况，本文对我国出版集团公益营销的开展状况进行了调查，调查情况见“我国出版集团公益营销情况调查表”(表1)。通过对表1进行分析可以看出，我国出版集团已经有公益营销实践的想法。目前，出版集团开始注意到企业社会责任的重要性，并开始尝试开展公益营销活动。但是，更多地是公益活动的参与而非公益活动的营销，营销项目也基本限于捐资助学之类，并缺乏有效的宣传。在调查中发现，仅有少数出版集团在其主页上有报道，其他相关报道很少。由于我国出版集团的公益营销实践还处在起步和探索阶段，存在诸多问题是必然的，但是，也从侧面说明我国出版集团有公益营销的现实需求，急需理论指导。解决问题的关键是实施公益营销战略，而不仅仅是参与公益活动。公益营销战略理论为出版集团提供了一整套公益营销策划的原则、策略、程序和可供选择的项目模式等，能很好地满足出版集团的现实需求。我国出版集团公益营销的现实需求是基于其实践而来的，其实践又受国内外公益营销实践的启发，要满足现实的需求并解决其中存在的问题，实施公益营销战略是我国出版集团的必然选择。

2可行性

即使有了实施的必要性，但是没有或尚未具备可行性，我们的思考也是没有意义的。本文采用建立模型的方法，从理论基础、实践基础、环境基础、公益营销效用四个维度构建“我国出版集团公益营销战略可行性分析模型”(图1)。

2.1理论基础

实践需要理论的指导，我国出版集团实施公益营销战略是有其理论作支撑的，公益营销理论为出版集团公益营销战略提供理论基础。公益营销理论要求将参与公益活动上升为企业营销战略的一种，整合所有营销资源以传播企业品牌形象，从而提升企业品牌的知名度与美誉度，并将企业的产品与公益活动联系起来，促进企业产品的销售。因此，公益营销成为企业品牌营销传播的新利器。同样的，对于出版集团来说，公益营销为其图书营销和品牌建设这两大难题提供了理论指导。

但是，其理论基础不仅限于此，图书营销学连同为公益营销开展提供分析工具与方法的理论，也是出版集团公益营销战略研究的理论基础。

公益营销学和图书营销学一样，与市场营销学关系密切，其中很多营销思想和做法在本质上是相同的，图书营销学理论为出版集团结合出版实践开展公益营销提供了理论基础。战略管理具有长期性的特点，而公益营销也要求坚持持续性原则，它是一种长期的战略而非短期的行为；这样，战略管理的很多分析工具和分析方法可以为公益营销所用，也能为出版集团公益营销战略所用。公益营销要以整合营销传播为手段，“把一个品牌的各种营销传播要素在理论和实践上结合起来”，用以传播企业品牌形象，并最终促进产品的销售；因而，整合营销传播学为出版集团公益营销战略提供了良好的研究视角和开展手段。以上这些连同公益营销学，一起构成我国出版集团公益营销战略的可行性理论基础。

2.2实践基础

自1981年美国运通公司开始践行公益营销以来，国内外和行业内外在公益营销实践上都有了较大发展，这些都为我国出版集团公益营销战略提供了实践基础，并让我们看到其操作上的可行性。

我国公益营销实践主要是由可口可乐、摩托罗拉等一批跨国集团引入的，这些企业集团通过公益营销实践，成功地实现了本土化转变，也为我国出版集团公益营销战略提供借鉴。近年来，国内企业界也积极加入公益营销实践当中，其中典型的例子之一就是蒙牛，蒙牛的每一次成功与飞跃，其背后都跟随着蒙牛公益营销的身影。虽然整体上我国企业界目前的公益营销实践还处在初级阶段，但是，对我国出版集团的启示和借鉴意义不能忽视。

国外传媒集团如时代华纳、迪斯尼、培生、贝塔斯曼等也积极投身于公益营销的热潮中，其中时代华纳还获得国际社会责任组织颁发的“企业公益奖”。迪斯尼和美国保护动物协会开展合作，在全美实施一项大受家庭观众称道的环保公益活动。贝塔斯曼基金会和培生基金会则是这两大出版集团为用于本集团公益营销支出而设立的。国内传媒业是最近几年才开展公益营销的，而其中又以电视行业开展较好，央视策划的《春暖2007》大型爱心公益活动掀起了一股电视公益热潮。传媒业的公益营销实践无疑对我国出版集团公益营销战略更具指导意义。

公益营销理论对实践具有指导作用，而国内外企业公益营销实践的成功，不仅促进了公益营销理论的发展，尤其是传媒业公益营销的成功，更能给我国出版集团极大的启发，同时更坚定其可以实施公益营销战略的信心。

2.3环境基础

我国出版集团公益营销战略可行性的环境基础包括社会环境、市场环境和融资环境。

2.3.1社会环境

公益营销以社会公众的参与为基础，赢得社会公众对企业公益营销的接受和认可才能保证公益营销的有效开展。美国多项调查数据显示：大部分美国消费者更青睐于具有社会责任感的企业。国内虽然还没有相关的数据，但是，从汶川大地震的一系列事件可以看出，积极及时捐助的企业大受追捧，而那些消极或者没有及时捐助的著名企业则受到谴责。这说明社会公众对企业承担社会责任、支持社会公益的要求越来越来强烈。这种要求为出版集团公益营销战略的实施营造了良好的社会环境。

2.3.2市场环境

我国已基本建立起社会主义市场经济，转企改制后的出版集团也要求按照现代企业制度开展经营活动，符合公益营销以企业为主体的要求，并使公益营销成为一种市场行为和企业行为提供了条件。虽然事业单位也可以而且应该开展公益活动，但是，在公益营销理论中，这种活动属于企业的合作伙伴——非盈利性组织的，一般不作为公益营销的主体。现今的市场环境为我国出版集团以市场经济的主体——企业的行为方式开展公益营销提供了可能性。

2.3.3融资环境

“公益营销是跨国企业的常规行为，往往每年根据一个固定比例从销售额中拿出一定数量的资金拨给企业的公益事业部”。这要求企业具有一定的资金支撑能力。已进入资本运营时代的我国出版集团较之单一法人的出版企业而言，其融资环境更优越，也更能保证其资金支撑能力。可以说，出版集团较强的融资优势为其公益营销战略的实施提供了资金保证。

无论是社会环境、市场环境还是融资环境都是出版集团公益营销战略所必需的，作为环境基础的组成部分是其可行性的保证因素。

2.4公益营销的效用

公益营销效用是公益营销理论的重要组成部分，整合公益营销理论并延伸至出版集团，可以看出公益营销对我国出版集团主要具有以下几点效用。

2.4.1提升品牌的“四度”

品牌学中的“四度”理论指品牌知名度、品牌联想度、品牌美誉度、品牌忠诚度。公益营销突出企业与公众的沟通和信任，能在产品、品牌、公众之间架构起沟通和信任的桥梁，为提升品牌的“四度”打下基础。出版集团通过公益营销战略可以构建集团品牌，进而带动与促进图书品牌的发展。

2.4.2展示产品

公益营销讲求匹配，既在宣传企业品牌的同时宣传企业产品，与业务有效结合的公益营销策略又体现向公众展示品牌的同时展示产品的目标。而出版集团可采用的公益营销项目如优惠图书进社区、免费科普读物送农民、免费教辅送山区、资助科学技术研究与成果发表等，都可以很好地与产品相联系，在赢得公众对出版集团好感的同时，还能很好地展示集团的图书产品，对集团的图书发行也是有积极意义的。

2.4.3赢得外部公共关系的支持与信任

公益营销其实是一种公共关系营销。“从出版业营销的角度看，出版业公共关系工作的对象主要是指图书企业外部的各种关系”。出版企业开展公益营销主要涉及社会公众、政府部门、新闻媒体以及出版同行这几类外部公共关系。公益营销要求对外部公共关系进行分析，并制定外部公共关系策略，处理好与外部的公共关系，从而赢得外部公共关系的支持与信任。

公益营销具有显著效用是出版集团实施公益营销战略的前提条件，也决定出版集团公益营销战略具有可行性。

总之，在公益营销运动的启发和影响下，我国出版集团也开始投入其中，而只有将公益营销上升为企业战略给予实施，才能最大程度地发挥其效用，这也引发我们对我国出版集团公益营销战略的思考。通过上文的分析可以看出，我国出版集团实施公益营销战略是有其必要性和可行性的。“图书出版具备天然的公益属性。出版的本质就是将知识和思想文化‘公之于众’‘传遗后世’的一种有益的公共行为。中国出版集团总裁聂震宁曾指出，公益精神应当是出版事业的宗旨和旗帜。但这一宗旨却没有有效地运用在营销活动上”。这又再度说明了出版集团公益营销战略的必要性和可行性。

长寿集团的竞争战略分析 篇4

一．中文摘要

五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企业制定发展前景规划时的最为权威的三种常用方法。江苏长寿集团是江苏省的重点龙头企业之一，备受舆论与普通民众的关注。基于为期十四天的实习、调查、研究、思考与讨论，本文使用以上三种模型对江苏长寿集团的发展前景规划进行分析。

二．关键词

五力模型，PEST,SWOT,发展战略

三．正文

（一）五力模型分析：

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业现有竞争状况。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

1.潜在竞争者进入的能力

行业研究表明，中国肉制品行业单体规模小，资本有机构成低，信用等级低，加工深度以及附加值低，进入行业的壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。

就目前来看，新进入者的威胁是极大的。

2.替代品的替代能力

由于出现技术革新，完全替代的廉价产品和服务的威胁很大

3.购买者的议价能力

由于近几年的经济发展、结构调整、成本推动、比较效益、生产方式、动物疫病、自然灾害等多方面因素叠加，我国的肉类市场产生供不应求的状况，导致肉价不断上涨，持续在高位运行，肉类市场处于卖方市场，顾客的议价力量比较薄弱，是价格接受者。

4.供应商的议价能力

江苏长寿集团是旗舰型民营企业，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天视食 1

品限公司，祝明食品有限公司，友联畜牧有限公司，南山饲料有限公司，销售有限公司等，从源头做起，基本形成一条“生产—加工—销售”一体化的产业链，实现核心能力企业内扩张的完全一体化战略，所以，供应商议价能力为零，已将采购成本降到最低。

5.行业现有竞争状况

在我国国内，双汇,雨润，苏食等巨头名牌企业，从盈利能力、企业规模和品牌上来看，均占据支配地位，肉制品市场处于寡头竞争的局面,由于近年科学技术不断飞速发展，新进产品不断冲击市场，市场结构失衡的局面得到扭转。但短期内，双汇，雨润等仍然会是行业的领跑者，在全国市场处于领导地位。

（二）PEST分析：

PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法

1.政治（Political）

我国自改革开放以来，一直坚持以经济建设为中心，政局稳定，法律法规不断完善。中国肉类产业是在政府的宏观指导下，自由养殖、自由购销、价格随行就市。所以，它的发展是在市场经济的成长中不断进行调整、组合。

国家为平衡国内肉类市场，在扶持畜禽（包括蛋品）生产、重大动物疫病防治方面给予了大量的财政奖励性支持。

2.经济（Economic）

我国经济30年来一直保持高速增长，宏观经济整体运行良好，国民收入大幅增长;但也要看到，金融危机对市场的冲击，使得购买力不足，市场需求也有明显的下降。

3.社会（Social）

中国人口众多，国内消费市场潜力巨大

4.技术（Technological）

企业在不断发展的过程中一直不懈地追求科技创新，主要肉制品加工设备从德国、日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美

国、日本引进，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心

（三）SWOT分析：

SWOT分析模型来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

1.优势（Strength）

1)规模宏大，人才荟萃，是全国农产品加工企业技术创新机构、全国农产品加工

业出口示范企业、中国肉食加工行业销售百强企业，南通市十佳带动型农业龙头企业、南通市创名牌十佳民营企业和“放心肉工程”定点企业。如皋肉松曾获巴黎国际美食学金奖，现被国家评为绿色食品，在市场上具有极高的品牌含金量与美誉。

2)注重延伸产业，反哺“三农”，集团具有年繁养屠宰生猪 60 万头、家禽3000

万羽、加工肉制品 5万吨的生产能力，冷藏容量 2万吨。实现一体化战略，产业链较为完善

3)注重科技创新，主要肉制品加工设备从德国，日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美国、日本引进，加强对农残、药残、重金属残留及致病性微生物、常规理化项目的检测检验，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心；先后通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO10012计量保证和16类主导产品的 HACCP食品安全管理等体系认证，是全省首批领取肉制品市场准入“QS”证企业。

4)以肉制品加工企业为依托，实施多元化发展，近期增加子公司长寿置业，来缓

解金融危机带来的冲击

5)产品一直走高点定位的路线，在90年代初便进军国际市场，部分产品远销日本、韩国、香港、新加坡、欧盟等 10 多个国家和地区。特别是类似于名古屋五目香肠、威尼斯香辣烤肠、维也纳熏肠、意大利培根等产品成为异域的抢手品牌，在国内大小企业中，在国际市场上处于主导地位

2.劣势（Weakness）

畜禽饲养农户散养仍占较大一部分比例，约占饲养总量的20％左右，以商品生

产为目的的规模化养殖发展较慢，工业化程度与生产集中度仍有待继续发展。

营销方式有待进一步改善。产品主要进入肉类连锁专卖店，根据调查，进入大卖场的比列只约占5%，这种营销方式与大城市以及品牌厂家之间还具有一定的差距。

3.机会（Opportunity）

拥有全球最大、增长最快、处在消费急剧升级阶段的肉类内需市场。

4.威胁（Threats）

金融海啸的危机尚未结束，消费者的消费能力存在减弱的趋势。

（四）长寿集团的发展战略:

1.加快调整养殖业生产方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立农牧业生产与肉类加工互为促进的衔接机制，大力发展规模化养殖，2.加快调整产品结构，走资源消耗低、环境污染少的道路。按照建设资源节约、环境友好型产业的要求，大力发展资源深度加工，促进转化增值，提高资源综合利用水平和食物出品率，确保满足市场需求和资源的合理利用；明显降低单位产值能耗和用水量，努力提高固体废物综合利用率，“三废”排放达到国家规定的指标范围。

3.加强肉类食品安全控制和管理体系建设，确保肉品质量安全。在质量安全控制技术方面，重点攻克溯源技术、快速检测技术、食品安全风险性评估技术、食品安全监测预警技术等。在现代物流技术方面，重点攻克数字化和信息化处理技术、冷链物流与智能配送技术、智能分级技术等。稳步提高工业化屠宰的比重，完善屠宰加工全程质量控制体系，确保肉类食品安全。

海尔集团营销渠道分析 篇5

摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，也是中国最具价值品牌。在高速发展的经济时代，家电业的竞争越来越激烈，而海尔的每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就。海尔一路走来，其完善的营销渠道体系功不可没，在步入21世纪的今天，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈发重要。营销渠道在市场扩张和产品运输方面起到了决定性作用，是海尔集团的血液循环系统。关键词：海尔集团；营销渠道；策略；调整

一、产业背景

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的，而所直立的销售网络也为海尔的高速发展做出了主要的贡献。但随着环境的转变，尤其是的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道构成结构转向扁平化，中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的渠道模式已经不能适应当代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在肯定程度上变化为渠道上竞争。而对这种转变，海尔必须调整和完善自身的，在新型渠道关系中掌握主动，从而实现企业的战略目标。

二、海尔集团传统渠道的优劣分析

海尔的渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

目前，海尔集团基本有下而儿种模式:

（一）、品牌专卖店。品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。

优势：1.具有较强的品牌效应。2.可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

劣势: 稳固性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的转变，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于不利的位置。

（二）、批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，施展了主导作用。

优势:1.能迅速将产品导入市场。批发商使用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。2.费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名营业员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的费用。

劣势:1.易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的会商过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比平常网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。2.商终端控制力度较弱。因为批发商的素质以及其对部属网点的控制力度等方而的题目，每每比)商营业人员进行产品现场布置的效果要差的多。

（三）、白货商场家电部。计划经济期间背景下产生的白货商场家电部曾经施展了不可更换的作用。

优势：1.品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。2.资金较为充足。因为白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时辰，可以从其它部门进行资金的调拨。

劣势:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

(四)、国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。

优势：全国性的家电连锁因为专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的上风，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。

劣势：因为其过于强人的实力，使得家电)商在与其会商的过程中处于显明的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一小我工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销期间，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个期间，悉数分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步进步。

（五）、国外连锁超市。

优势：随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电渠道组成肯定的影响。因为国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很轻易在国内迅速启动。

劣势：因为目前国外连锁超市的核心上风在于口用品的零售，家电部分因为受到专业人员、经验等方而的制约，其上风没有施展出来，目前的零售量比较低。

三、海尔集团策略的调整和完善

（一）、创新观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状况，生产商因为能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，但是，越来越多的征象注解，市场格局的转变使渠道体系内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依靠渠道网络的国际化。

海尔正视企业的团体、网络建设，加人对功能的投资，培养了一批具有专业技能的队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的网络及保证这个网络有效运转的系统体例看作是企业最贵重、最主要的资本。

（二）、构建与完善渠道。是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标、直接、分散、顾客导向、双向互动、长途或全球、假造、无纸化交易、顾客参与式的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客地点地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息期间最具魅力的工具。网络将企业和连在一路，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统中的多种渠道的组成，而且集销售，售前、，商品与顾客查询于一体，是以占有很人道的上风。网络渠道能使生产企业直接而对，将货物显如今他们而前，并回答相关产品的信息咨询，接受订单。对中央商的选择与传统的要求发生了肯定的转变，希罕是选择国外中央商不再因此经纪商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售经纪。

（三）、控制渠道。加强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使本人的产品顺遂地被行使，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要使用本人的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能吻合本企业的设想。是以，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的主要保证。渠道控制的内容首要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的实行、市场信息的收集与传递等。

海尔在发展培育渠道时，不再单纯探求合作伙伴，还培育合作伙伴，包括对商业企业的团体、培训、引导、挽救和监督等等。从表而来看。这会增添海尔的成本，但本人的体系一旦直立并运转，成本便会人人降低。流通系列化是当代流通的显明特性，也是我国流通发展的必然趋势。渠道的控制应注意的是，控制渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限定其他渠道成员的发展;控制渠道于段有多种，只有综合运用才能产生团体效果;在不同时期企业对渠道的控制力是不同的，只有赓续增强自身实力，才有可能牢牢捉住渠道的控制权;必要时，企业还要对其渠道进行改造，以适应其对渠道控制的需要.在当今“渠道为王”的市场环境下，如何通过营销渠道管理取得竞争优势，完成公司战略目标，是每一个公司管理者必须面对的难题。营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着

公司的一项营销组合策略的选择，因此，海尔选择正确具有长久发展性的营销渠道，其必在家电产业长立不衰。

[参考文献]

[1] 戴秀英．市场营销学[J]．中国农业大学出版社，2009，3（1）：4—35．

[2]李海波，刘学华．企业管理概论[J] ．立信会计出版社，2007,2（3）：6-8．

[3]苏勇,陈小平.关系型营销渠道理论及实证研究[J].中国机械出版社，2000，5（2）：67—89

[4]洪元琪．构建营销渠道新模式[M]．北京：高等教育出版社，1992 ．

双汇集团营销战略分析 篇6

安徽建工集团是以工程总承包为主，集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团，也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业；拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格；具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）。

在经济全球化的浪潮中，安徽建工集团以科学发展观为指导，按照现代企业制度要求和“脱胎换骨，二次创业”的总体思路，深化改革，优化结构，整合资源，理顺集团内外部关系，建立符合集团跨越式发展要求的组织结构和运行机制。实施“延伸产业链，向产业链高端倾斜的相关多元化”战略，培育多个经济增长点；海外发展实施从“借船出海”到“造船出海”的跨国经营战略，大力开拓海外市场；不断推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略，提升核心竞争力；有选择地进行企业收购兼并，合作联盟等适度的规模扩张，做大做强企业，实现企业可持续发展；构建企业内部资本运作平台，实现生产经营和资本运营两翼齐飞。

安徽建工集团应用的系统虽然较多，但由于缺乏统一的信息系统应用平台，因此，还是形成了许多信息孤岛，无法实现彼此之间的信息沟通与共享，而且内容单一，软件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需要。

为解决企业高速发展中遇到的信息化建设问题，规范企业内部业务操作流程，加强集团与各权属公司及部门之间的信息交流，安徽建工集团的信息化建设已经成为迫在眉睫的任务。

·信息化规划的原则

企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

正规的信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

结合企业集团未来的发展目标，通过层层分解，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握企业集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集团战略、集团对各权属公司的管控模式以及各权属公司业务的发展需要，明确了各个层次的信息化建设目标之后，开始对集团未来需要建设的信息系统进行分析。以下是几个分析要点：

-集团和权属公司主要业务的信息化需求分析。重点应放在分析各个管理业务模块运作中存在的主要问题，制约业务扩大的主要因素，哪些问题可以通过信息化来解决问题等等。

-分析各权属公司业务模式的特点，提出各权属公司业务运作的信息系统建设的具体解决方案。

-未来的管理模式／业务发展。针对集团的管理，主要探讨在集团的战略目标指引下，集团未来的管理模式，集团以及权属公司的权力和义务。

-管理／业务成功的关键因素。明确企业提升财务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键因素，指明未来信息化建设的重点。

-未来信息系统结构。未来的信息系统需要支持未来管理／业务的运作，管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

-各个具体的功能模块描述。对未来支持管理／业务的信息系统的各个功能模块描述，应明确指明企业未来的信息系统是如何支撑未来业务管理的运作。

-在集团内规范各岗位的职责、具体落实执行集团已确定的工作业务流程，加强执行力度，并建立相关的考核和监督机制和规范，彻底提升集团的基础管理，改变员工的观念，为信息化的顺利实施奠定基础。

-通过对企业战略、集团管理和业务的分析，明确了集团进行信息化建设的目标，形成了信息化建设的目标体系，为集团的信息化建设指明了方向。确立基于安徽建工集团整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。

·信息化总体规划

规划从全局的角度，对企业业务需求进行了诊断和分析，并在理解企业发展战略的基础上，提出了能满足企业需求的信息化整体规划方案。

-信息化蓝图

企业未来的信息化蓝图，不是信息系统的简单堆砌，而是对企业信息化需求的总的反映。它涵盖了企业管理及各项业务的信息化需求，并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据对安徽建工集团业务调研的结果，我们从五个方面进行了定义和描述：蓝图建设定位、蓝图建设目标、蓝图设计原则、应用系统结构、支撑系统结构。

信息化蓝图规定了企业在未来3－5年时间内所要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的信息集成关系。在内容上来讲，信息化战略规划必须要围绕信息化蓝图展开，即以信息化蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做。

-信息化项目的实施计划与内容

信息化战略规划应站在企业发展的战略高度，根据企业未来的战略目标制定企业未来的信息化应用蓝图的实施计划与内容。

首先应确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析，同时要考虑管理变革难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化建设项目的实施计划。同时按照计划的要求，制定出集团、各权属公司之间的信息系统（网络、硬件、软件）的实施计划，并包括实施时间表、进度表、验收标准等。制定重要系统（软件、数据）的迁移计划和应急处理方案。

-信息化规范管理体系

信息化建设的顺利进行不仅需要集团以权属公司高层领导的全力支持，还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团还没有建立信息中心，并且信息人员在各个权属公司分布不均匀，导致信息化水平参差不齐。

经过对安徽建工集团高层和中层管理人员充分的调研访谈，在充分理解和融合安徽建工集团业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，成为推动企业改革与发展的重要力量；建立和管理一套满足安徽建工集团需要的一流的信息技术基础设施，并保持安徽建工集团高效的信息技术能力和应用水平成为当务之急。为此，建立一套高效的信息组织管理体系是首要任务。

信息化管理是集团管理的重要内容，为加强集团未来的信息化建设，集团需要加强信息化管理。项目报告根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状，提出集团IT人力资源配置方案。该方案提出了建立信息中心的原则并明确了集团信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

·项目效果与建议

由于咨询项目明确了项目实施的明确目标，并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。敏捷咨询项目组出台的信息化整体规划方案得到了客户管理层和决策层的普遍认可和理解，并正按照信息化整体规划方案着手实施。

海尔集团成功战略分析 篇7

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

西北铝市场营销战略分析 篇8

关键词:市场营销;战略

西北铝的主导产品为铝及铝合金管、棒、型、线、排、板、带、箔、铝粉、镁粉、铝镁合金粉、水性铝膏、铸造铝材和深度加工产品等14大类,近百种合金,上万种规格。产品特点为多品种,多合金,多规格,附加值高,技术密集性强。产品广泛应用于航空、航天、航海、兵器、核工业、国防科技、交通运输、机械制造、仪器仪表、家用电器、化工、电子、电力、建筑、包装、装饰等行业。企业现有产品生产能力10万吨,注册商标为“奔马”牌。企业于1999年通过ISO9002,1994质量管理体系认证,2002年通过ISO9001,2000质量管理体系认证。随着我国市场经济的发展,人民生活水平不断提高,各行各业对铝箔等铝加工产品的需求也随之大幅增加,同时由于铝箔行业利润空间大,市场空间也较大导致大量资本涌入,加剧了该行业的竞争。再加上潜在进入者的威胁和来自国外企业的竞争,使得行业内各企业都面临着严峻的考验。如何适应市场的变化,如何满足顾客的特殊需要,如何在市场竞争中取得优势,是每个企业都必须考虑的课题。每个企业都应根据自己的内部因素和外部因素,选择适合本企业发展的竞争战略,特别是制定好营销战略和搞好营销管理。

一、西北铝业市场营销现状分析

1.国有企业传统的惯性思维仍然严重存在,难以破除,部分干部、员工的思想观念跟不上市场的发展和要求,人员内部流动、末位淘汰机制未能合理形成,执行力不强,劳动生产工作效率偏低。

2.缺乏科学的、合理的和有效的激励和约束机制。

3.人力资源的管理和开发需要加强,尤其是从事市场工作的人员的文化素质较低,远远不能适应公司发展的需要。

4.财务管理比较粗放,需要严格的成本控制以降低各类费用和产品成本。

5.没有长远的、能适应市场发展需要的营销战略,营销管理水平还有待提高。

6.西北铝业对市场整体的研究和统一的营销计划不够。

7.没有明确的目标战略,即便是在某些方面制定了目标,但也缺乏切实可行的保证措施。

8.营销政策措施是零散的,而非系统的,还远远谈不上营销要素的组合功能。

9.营销计划是战术的,而非战略的,对未来缺乏长远的打算和明确的思路。

10.销售人员的选拔、培训、奖励、晋级没有统一的政策。

11.营销政策措施更多地建立在感性基础上,而非理性基础上。

总之西北铝业缺乏对行业前景、自身市场定位和应采取的营销战略的系统分析,又没有把自身与竞争对手的资源能力进行比较,可以说,西北铝业的营销管理水平还处于较低阶段,还停留在自发的水平上。因此,为了西北铝业未来的发展,为了西北铝业能在激烈市场竞争中占有一席之地,西北铝业有必要加强营销管理,制定长期的营销战略

二、西北铝业SWOT分析

1.西北铝业存在的优势

(1)生产设备先进、辅助设施完善。企业拥有较为完善的熔炼、铸造、挤压、铸轧、压延、制粉等铝加工专业生产设备及配套的动力、工模具、检验等辅助设备。挤压设备有挤压力6MN～50MN挤压机11台,18m、22m、24m立式淬火炉和18m铝材时效炉各1台及成套的拉伸、矫直、轧管设备。压延设备有1600mm铸轧机3台,1800mm铸轧机2台,1450mm冷轧机、1700mm冷轧机、1700mm冷精轧机、1625mm铝箔万能轧机、1700mm铝箔粗中轧机、精轧机和拉弯矫直机各1台,高精度轧辊磨床2台以及横切、纵切、分切、分卷、合卷等配套设备。其中由日本引进的25MN双动反向挤压机、由意大利引进的1450mm冷轧机和1625mm铝箔万能轧机,为上世纪80年代和90年代世界先进水平的装备,由奥钢联引进的1700mm箔材粗中轧机、精轧机,为当今世界先进水平的装备,由德国西马克公司引进的45MN双动反向挤压机,为当今世界最高水平的装备。

(2)环保设施齐备、环境治理达标。西北铝业在同行业中,率先达到了行业要求环保标准。公司已经通过了15014001环境管理体系认证,并严格按照15014001环境管理体系运行。使企业的环境管理又更上了一个台阶,远远走在国内同行业其它企业的前面。

(3)人员素质较高。从公司人员结构状况来看,大多数职工拥有比较丰富的实践经验和一定的铝加工理论知识,同时近年企业本着尊重知识、重视人才、精简高效的原则,积极推行人才战略,将人才资源转变为人才资本,对高级专业技术人才、管理人才采用待遇留人、感情留人等人性化管理;在分配制度上大胆拉开差距,加大了向关键岗位人员倾斜的力度。

(4)完善的质量管理体系和良好的产品质量。在质量管理方面,公司依照150900标准、以“持续改进改进工作质量、实物质量和服务质量,不断满足顾客需求”的质量方针,采用国家技术标准、国外技术标准和行业技术标准,根据专用产品技术要求,制定了企业技术标准,针对顾客不同需求及企业生产能力,制定相关的技术协议。

2.西北铝业存在的劣势

(1)人员较多难以消化。与绝大多数国有企业一样,西北铝业面临人员富余问题,若与同等规模的私营企业或外资企业相比,公司大约多出100多名在岗人员。

(2)国有制企业机制不灵活。西北铝业是一个国有控股企业,那种国有体制下的诸多弊端,均在西北铝业中体现出来,并且制约着企业的生存和发展。

(3)公司的营销能力薄弱,缺乏强有力的营销手段。市场经济是信息的时代,是竞争的时代。西北铝业缺乏对市场的研究,对产品的研究,对客户的研究,没有健全的客户网络和销售网络,营销能力薄弱,目前的营销仅仅建立在销售市场较好情况下的一种简单推销。另外,公司没有相应健全的信息系统,缺乏及时生产能力,缺乏生产柔性,缺乏对顾客的及时供货能力。

3.西北铝业面临的机会

(1)西部大开发、三线企业搬迁、国企改革带来的政策机遇。

(2)GDP高速增长、人民文化生活水平的提高带来的市场机遇、铝箔需求市场的迅猛增长。

(3)符合国家的产业发展政策,受到政府的鼓励和大力支。

(4)区域和产业发展政策及影响。随着国家的“西部大开发”、城乡电网改造、“西电东输”计划的进一步实施,交通、建筑、电力等基础设施产业得到更大投入的同时,也将大力推动铝消费的增加。处于调整阶段的国内铝业很可能在国内市场先找到突破口,由大量需求铝产品的产业发展来带动铝业自身的发展。

4.西北铝业面临的威胁

(1)氧化铝粉、电解铝价格的上涨。

(2)铝箔行业竞争对手规模扩大、竞争加剧。

(3)国际铝业集团进入中国。

三、西北铝业的营销战略分析

1.总成本领先战略

总成本领先战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势,这种战略要求企业达到经济规模生产,尽力降低生产成本,控制费用,最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

2.产品差异战略

产品差异性战略也称特色经营战略,采取这种战略具体方法是:通过公司形象、产品特性、优质服务等形式,努力创造产品特色,以便将企业自身的产品与竞争者的产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠诚,从而愿意为企业的产品多付钱赢得超常收益。这种战略使用户的价格敏感性下降,回避竞争者的价格竞争。

3.目标集中化战略

目标集中战略也称专门化战略。采取这种战略的企业主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位。这一战略的前提是:企业能够以更高的效率、更好的效果为一特定的市场服务,超过在更广范围内竞争的对手。

4.组织高效的营销队伍

销售渠道策略是企业市场营销的重要策略之一,企业如何把产品最有效地传递到用户,是企业经营中的重要任务,也是与对手进行竞争的有效手段。西北铝业的产品是属于原材料产品,其销售的渠道和消费品不同。为采取直复营销管理,加强代理商管理,加强网络营销、电子商务建设是解决上述问题的最有效办法,电子商务将是华西铝业分销渠道未来发展的方向。

5.价格战略

西北业应根据企业的基本战略需要,灵活的选取定价目标。从中长期看以市场份额为目标,近期以生存为目标。按定价目标相应的定价方法为中长期以成本为中心定价,特殊产品以市场需求为中心定价,近期以竞争为中心定价。

四、结论

目前西北铝业面临的困难很多,形势非常严峻,营销工作的好坏直接关系到企业的生死存亡,为了企业的生存和发展,各级营销人员要抢抓合同,争取用户,增加订单,开拓市场;要有大局观念,保持好的传统,发扬成绩,充分发挥积极性和主动性;要认真思考,想办法解决目前存在的问题,努力做好西北铝的营销工作。

参考文献:

[1]胡建绩 陆雄文:企业经营战略管理(M)上海:复旦大学出版社,2004:26.

[2]迈克尔•波特:竞争战略(M)陈小悦译北京:华夏出版社1997:33.

[3]祝海波 邓德胜 聂绍芳 李雪岩合著:市场营销战略与管理(M)北京:中国经 济 出 版社,2006.