岗位说明与绩效的关系

岗位说明与绩效的关系（精选8篇）

岗位说明与绩效的关系 篇1

2、负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等；

3、根据公司批准的报酬分配方案负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法。

4、负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。

5、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、奖金和津贴的发放。

6、根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。

7、细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。

8、建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。

9、配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。

10、为各部门提供薪资福利方面的咨询服务

11、结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划。

岗位说明与绩效的关系 篇2

关键词：绩效管理,绩效考核,KPI

一、绩效考核与绩效管理

1. 绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2. 绩效管理

所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3. 绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切, 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料, 以提高绩效管理水平, 增强针对性, 最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是, 二者还是存在着明显的差异。一是, 绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是, 绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;三是, 绩效考核侧重于回顾, 而绩效管理具有前瞻性;四是, 绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1. 企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中, 往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区, 绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰, 容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法, 容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失, 不利于后进员工业务素质的提高, 容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足, 容易引发被管理者的抵触情绪, 甚至造成管理者与被管理者的对立。

2. 企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题, 其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂, 其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系, 简单地以绩效考核来代替绩效管理, 而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面, 最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1. 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

2. 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现, 应将其层层分解到每一个部门、岗位, 通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性, 认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上, 针对他们工作中存在的问题, 积极进行辅导。因为只有这样, 才能克服“短板效应”, 促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

三、结束语

岗位说明与绩效的关系 篇3

【关键词】门诊收费岗位；绩效考核；薪酬设计

纵观当前医院管理工作，绩效考核和薪酬管理已经成为其重要内容，这样不仅能够充分调动医院职工工作的积极性，而且强化了医院职工和管理者相互间的沟通和交流。然而，纵观当前医院岗位绩效考核与薪酬设计还存在一定的不足。笔者就对医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计进行了探讨。

一、医院绩效考核与薪酬设计的必要性

1.建立绩效评价指标体系，能够为薪酬管理奠定有力基础

要想促使医院目标的实现，建立起科学的绩效评价指标体系是很有必要的。将绩效考评结果作为基础，制定出相适应的薪酬管理制度。与此同时，采用这种管理方式还能够医院门诊工作人员的责任感。同时要注意的是，确保医院薪酬设计的合理性，能够对员工的行为产生较强的驱动性。倘若没有绩效考核机制作为基础，就提供具有吸引力的报酬是不合理的，甚至还会助长员工的惰性。因此，要想促进医院的稳定发展，建立起完善的绩效考核薪酬管理体系是很重要的。

2.建立起科学的薪酬管理制度，能够提高医院绩效动力

一般而言，医院的薪酬管理制度会直接影响到员工工作的态度。也就是说，薪酬管理属于医院管理的一条重要生命线，对医院的发展发挥重要作用。纵观当前医院管理体系，很多医院都将薪酬管理纳入到了战略管理活动中，并逐步发展成为不可缺少的一部分。同时要注意的是，薪酬制度的建立在某种程度上凸显出了医院的追求目标及发展方向。因此，从员工方面来分析，建立起科学且合理的薪酬管理制度，在吸纳优秀人才的同时，也有效地控制了医院的经营成本，从而也提高了医院的综合竞争力。

二、当前医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计的应用

近年来，医院在绩效管理方面做了一系列改革，但是，在当前多元化市场竞争趋势下，很多医院都无法适应新环境发展需求。因此，就需要医院科学掌控市场命脉，根据当前经济环境实际情况对自身管理制度做出调整，尤其是绩效管理和薪酬分配模式方面，要做出科学且准确的定位。

1.正确认识医院门诊收费绩效管理需要面对的问题

（1）医院绩效管理制度缺乏系统性。这主要是因为，纵观当前医院绩效管理，不仅缺乏规范的设计流程，未制定相应的管理标准，而且也未充分考虑医院的整体目标。由于对医院员工考核的主要依据就是员工个人所创造出的工作业绩。倘若仅仅地将绩效考核流于形式，未将其落到实处，从而就会致使医院的整体目标和员工的个人目标相互脱节。

（2）绩效管理缺乏实效性，且未在绩效管理中体现。尽管很多医院都不断强化绩效考核宣传力度，但是在经过考核之后，因缺乏有效的沟通，致使员工对考评结果的认可度不高。对于绩效管理，需要我们有一个正确的认识，尽管绩效考核属于绩效管理的一部分，但是我们应该认识到考评的结果会直接影响到绩效管理的实施。因此，重视绩效考核的实效性显得尤为重要。

2.绩效考核和薪酬设计的应用

尽管当前很多医院对员工薪酬分配模式都表现出了一定的灵活性，但是未从根本上摆脱传统模式，仍然是采用基本工资和绩效工资的分配模式。而且相应的待遇也被划分到了职工薪酬中，而且这些与职工所担任的职务、工作年限等具有密切的关系。

（1）提高员工的公平感，加强市场竞争力。随着市场竞争日益激烈，医院要想在市场中具备自身的竞争力，充分发挥人才优势显得尤为重要。因此，要想留住优秀人才和吸纳外来优秀人才，不断创新医院薪酬设计显得尤为重要。具体来讲：第一，保证医院薪酬管理和绩效考核相挂钩。从而就要求在制定薪酬管理体系的时候，要充分考虑员工的工作性质、工作岗位；第二，加强管理人员和员工之间的相互沟通，通过调查的方式，充分结合员工的实际需求制定薪酬。

（2）有机将绩效考核和薪酬管理结合在一起，提高员工工作业绩。当前员工的薪酬管理制度和员工的职务、资历具有密切的关系。要想对医院薪酬管理进行创新，就需要立足于此基础之上，加大员工绩效考核制度，以便促进医院创造出更高的效益。

（3）薪酬管理要多种方式并存。医院传统的薪酬管理模式比较单一化和程式化，这就容易导致员工带着情绪工作。医院员工不但不会提高自己的专业技术水平，而且还影响到医院发展的总体目标。那么，医院在薪酬管理制度当中，就要做到“以人为本”。当员工感觉自己的工作业绩考核与所获得的薪酬向平衡的时候，就可以对员工的工作热情起到督促的作用。为了能够让医院员工在心理上接受绩效考评结果，并对于薪酬感到满意，可以在合理范围内提高员工的福利待遇，或者让工作更为具有创新性。一些补偿机制的建立，可以提升员工对于薪酬满意度。

参考文献：

[1]郭艳丽.医院薪酬体系设计思考与实践[J].中国误诊学杂志，2008（26）

[2]曹颖，何钦成.现代医院薪酬管理的发展趋势[J].现代预防医学，2007（19）

[3]史美岗.改革医院薪酬管理制度的若干思考[J].中国卫生资源，2008（02）

岗位说明与绩效的关系 篇4

关键词：工作家庭冲突,工作家庭促进,工作绩效

人们生活的两大主题——工作与家庭正在发生着巨大的变化。一方面, 生活节奏的加快, 使得人们长时间处于高负荷的工作状态下;另一方面, 工资水平的提高, 使得人们对生活质量的要求越来越高, 由此产生的工作与家庭的关系问题也就越来越多。对于个人, 如何去平衡工作与家庭生活;对于组织, 如何在保持员工心情愉快的同时提高工作绩效, 这些问题都使得关于工作家庭关系的研究成为人们关注的焦点。

工作家庭关系的相关理论自提出以来, 一直都是学者们关注的热点, 但仍有所侧重, 主要集中在工作家庭关系的消极方面也就是工作家庭冲突的研究, 对工作家庭促进涉及较少。近几年, 随着积极心理学的兴起与发展, 工作家庭促进的理论及实证研究才兴起, 但不够成熟。Parasuraman, Grenehuas和Carlson等学者对工作家庭关系的理论探索都取得了一定进展, 而在中国对这方面的研究起步较晚, 目前的成果有限, 主要集中在工作家庭冲突方面。

鉴于员工工作绩效在企业中的重要性, 本研究是在文献综述和理论研究的基础上, 对工作家庭关系与工作绩效的影响关系进行研究, 从而为企业人力资源管理人员在制订提高员工工作绩效措施时, 提供科学依据及参考性建议。

1 理论基础

工作与家庭是与人们息息相关的两部分, 在本研究中, 工作家庭关系是从工作家庭冲突 (消极方面) 和工作家庭促进 (积极方面) 两个角度来研究的。

大部分学者认为工作家庭冲突和工作家庭促进是相互独立的两个维度, 工作家庭冲突高并不一定就意味着工作家庭促进就低。例如Grzywacz (2000) 认为, 人们可能会将在工作的过程中产生的消极情感 (例如工作时间长产生的疲劳感、工作压力大造成的心理问题等) 带到家庭生活中, 同时工作会得到丰厚的薪酬及个人发展机会等积极方面影响, 这些又会使人们成为一个好的家庭成员。但有的学者, 例如Tiedje (1990) 则通过实证研究得到工作家庭冲突和工作家庭促进之间有-1.5和-2.0的相关性。

最早对工作家庭冲突进行界定的是Kahn。但Kahn的观点强调的是客观存在于工作和家庭这两个领域之间的不相容的情形, 并未得到多数学者的认同。1985年, Greenhaus和Beutell认为工作家庭冲突是指当人们将精力和智慧投入到工作角色或家庭角色之后, 就无法满足家庭角色或工作角色的需要, 从而造成的心理和行为上的冲突, 这种观点得到了大多数学者的认可。同时, Greenhaus和Beutell通过总结文献, 首次将工作家庭冲突细分为三种形式:时间的冲突、压力的冲突和行为的冲突。Gutek et al. (1991) 在此基础上将工作家庭冲突的三种形式划分六个维度, 包括, 工作对家庭的冲突的三个维度, 即时间、压力和行为三个方面;家庭对工作的冲突的三个维度, 即时间、压力和行为三个方面。

工作家庭促进作为工作家庭关系中的积极方面, 近年来随着积极心理学和积极组织行为学的兴起, 越来越多受到学者的关注。其中Voyadanoff (2004, 2005) 认为工作和家庭之间是一种和谐、相容的关系, 工作家庭促进指的是参与家庭 (工作) 角色能够使得工作 (家庭) 角色的行使变得更加容易。Greenhaus和Powell (2006) 在总结前人观点的基础上, 把工作家庭促进定义为从一个工作领域 (或家庭领域) 中所获得的经历及资源可以用来提升家庭领域 (或工作领域) 的质量。Carlson (2006) 提出了工作对家庭的促进的三个维度, 即发展、情感和心理资本三个方面;家庭对工作的促进的三个维度, 即发展、情感和效率三个方面, 并开发了信效度很高的测量量表。

关于工作家庭关系和工作绩效之间的直接研究并不多, 从理论上说, 当员工面临的工作家庭冲突较多时, 他们的工作绩效就可能会降低;而面临的工作家庭促进较多时, 则能提高员工的工作满意度、组织承诺及组织公民行为, 还能提升组织士气, 最终使生产效率得到提升。然而关于工作家庭关系与工作绩效的关系的实证研究并不多, 还主要集中在工作家庭冲突与工作绩效的关系研究。

工作家庭冲突与工作绩效的关系研究方面, 结果存在分歧。Frone (1997) 等人发现工作对家庭的冲突与工作绩效有显著关系, 但测量的工作绩效是单维结构, 仅是角色内绩效。Osman M.Karatepe, Alptekin Sokmen (2006) 研究不仅发现家庭对工作的冲突对一线员工的工作绩效有显著的负面影响, 同时还发现工作对家庭的冲突对一线员工的显著负相关。而Netemeyer et al. (2004) 、Osman M.Karatepe和Hasan Kilic (2007) 的研究则认为工作对家庭的冲突对工作绩效没有显著的负面影响。

综上所述, 工作家庭冲突和工作绩效之间的关系是不明确的, 而工作家庭促进和工作绩效的关系有待进一步验证。

2 对人力资源管理部门的建议

工作家庭在影响工作绩效上分为两个方向, 其中工作家庭冲突对工作绩效具有负向预测作用, 工作家庭促进对工作绩效具有正向预测作用。因此, 管理人员在制订提高员工的工作绩效的措施时, 应从工作家庭关系的不同的角度考虑。

第一, 企业要建立更为人性化的组织文化氛围。在企业中宣扬尊重家庭生活的价值观, 倡导家庭和工作同等重要。企业人力资源管理部门要对员工的职位说明书重新设计, 合理安排员工的工作任务。作为上级管理人员, 要督促员工提高正常工作时间的工作效率, 减少加班时间, 从而降低员工的工作压力, 给员工一个好心情和更多处理家庭事务的时间。同时管理人员在关心员工工作需求的同时, 还应该注意员工工作与家庭之间的关系。当员工工作与家庭之间出现矛盾的时候, 管理人员可以作为倾听者, 在了解矛盾产生的原因之后为员工提供相应的解决方案。这样对于员工而言, 工作家庭冲突得到缓解, 提高了工作对家庭的促进。当员工的家庭压力和工作压力降低时, 疲劳感也会降低, 工作绩效水平会有所提高。

第二, 实施弹性工作制, 可以给员工一个灵活的选择, 从而有效的缓解工作家庭冲突, 增进工作家庭促进, 这对女性员工而言尤为重要。企业可提供弹性的工作时间、弹性的工作地点或兼职等形式供员工选择。其中弹性的工作时间指的是企业只规定时间段或工作时间数, 员工可根据自己的需求决定上班时间或下班时间。这样对于员工来说, 私人时间得到合理安排的同时工作也不会耽误, 自我管理提高的同时企业的责任感也增强。弹性的工作地点指的是可以为有需要的员工提供远程办公, 对于一些女性员工来说, 在家办公可以使女性员工抽出更多的时间来照顾孩子或老人。兼职即类似于钟点工, 对于处于特殊生理期 (例如怀孕、生育或哺乳期) 的女性员工来说, 适当从事与本职工作相关的工作, 在保持对业务熟悉感的同时, 还能关注企业的发展动态。兼职工作可以使女性员工在专心照顾家里的同时不必担心以后不适应工作或丢掉工作, 对企业的感激和忠诚度都会提高。员工在选择各种不同的弹性工作制的过程中, 降低了工作带给家庭的冲突, 提高了工作对家庭的促进, 继而工作绩效有所提高。

第三, 企业可以提供一些家庭友好项目, 为员工提供足够的生活支持。为家中有孩子或老人需要照顾的员工, 提供支持性照顾可以减少员工感觉到的工作对家庭的冲突。例如企业可以与一些家政公司和托儿所、幼儿园建立长期合作关系, 为员工的儿女的照看提供帮助, 从而使这部分员工能更加专注于自己的工作;企业与一些老年人口照看机构或医院、养老院建立合作, 为有需要照顾老人的员工提供相应的资讯或老年人照顾补贴, 以消除这部分员工的后顾之忧。

参考文献

[1]唐汉瑛, 马红宇, 王斌.工作——家庭界面研究的新视角:工作家庭促进研究[J].心理科学进展, 2007, 15 (5) :852-858.

[2]钟亦鸣.销售人员工作家庭冲突与工作满意度工作绩效的关系研究[J].商场现代化, 2008 (2) :310-311.

卓越绩效与其他管理模式的关系 篇5

一、PEM与TQM的关系

什么是TQM（全面质量管理）？过去几十年来众说纷纭。国际标准化组织曾在ISO 8402：1994《质量管理和质量保证——术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种风格或者一条途径。在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中；全面质量管理倡导管理方法的不断创新；全面质量管理集成了各种先进的管理理念、概念、方法和工具，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理，新的内容产生后便作为原有内容的延伸而融合进去——事实上，对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来.并及时舍弃那些已不再适应的东西。

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖——戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立—个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量——全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

组织可以结合各自的具体情况，在学习、实施、整合各自管理模式的基础上，按照《卓越绩效评价准则》国家标准，逐步建立一个追求卓越绩效的经营管理模式。如：

管理者与高绩效团队的关系 篇6

从严治军提炼团队内功

市场开拓的经营是人才的经营，营销队伍的建设是企业发展的重点工作。营销队伍来自社会各阶层，思想意识较为复杂，要不断加强拓展的力度，加强营销队伍素质教育，尊重营销队伍个性发展，积极营造工作氛围。在重点新市场网点建设中，一定要实现精兵路线，从严治军。对兼职人员要注意分寸与数量。从中期规划上来说，重点新市场的企业营销部也必须着眼于形成自动有效管理系统，实现由“员工自我管理”的高境界。万丈高楼平地起，要从基础抓起。

1.抓教育培训

培训教育是第一要事。为适应未来发展的要求，重点新市场企业应逐步建立地区发展的教育培训体系，这包括专职讲师，兼职讲师与外请讲师形成的体系。制定完善的培训计划，分层级进行培训，在培训内容上重点突出业务知识等。公司要经常采用“走出去”和“请进来”的培训方式，让业务主管和营销骨干外出深造，吸取别人的先进经验，同时外聘市场开拓行业优秀人物代表来公司为业务员授课。针对新团队，建议重点放在培育主管与后台支持上。

2.抓诚信建设

企业发展就是做人。“人品”是企业的原则，是企业发展的灵魂。公司要注重以人为本，把提升员工品质形象，创造外部发展环境，提高市场品质效应作为一个重要战略来抓。所以要结合企业发展信用体系建设，建立起员工信用考评制度：新人入司签订文明服务承诺书、各团队建立起团队信条和文明服务公约等。坚持做到“四提倡”，即提倡多为客户着想，提倡多为业务着想，提倡多为别人着想，提倡多为名声着想。坚决反对“四不”行为，即反对不守纪律行为，反对不讲卫生行为，反对不讲信用行为，反对不讲团结行为一系列教育，为打造一支高素质的团队和提升公司的品牌形象奠定了坚实的基础。对违反规定的员工则决不留情，按规定给予严格处理，严重的坚决给予于签报。

3.抓干部培养

市场竞争归根到底是人才竞争，在人才培养和使用上，尽量要通过竞聘考试与绩效考核，公司应着力建立公证、公开、平等竞争平台，打破照顾关系，论资排辈的做法，坚持量才任用、任人为贤、合理引进及按业绩定级、定薪的原则。

提升文化营销竞争力

新市场未来的竞争将在文化方面，重点新市场企业或营销部领导要清晰认识到，单位的文化是未来可持续发展的保证，也是无形核心竞争力的核心部分。针对市场发展需要，提出建设“和谐团队”的口号，并阐释为“大爱、执行、品质、超越”的四大涵义。

1.“大爱文化”建设

以“爱”为支点，提出“多做一点点”理念，建立温馨的员工之家。员工是企业发展的根本动力，员工对企业的满意度高，他们就会以企业为家，更加努力工作，为企业创造更多价值。所以如何理解“人才菜市场理论”中“勿与人才斤斤计较”的管理精髓，让企业成为员工的“大家庭”，构建“和谐团队”，应该一直是公司追求的目标。凡是不断提升员工的凝聚力和向心力的活动要多举办。

2.“执行文化”建设

执行力是企业的兴衰的重要因素。重点新市场企业或营销部要提高执行力，必须建立执行的机制，倡导执行文化。如，制定领导为一线服务，后台为前线服务工作守则。明确规定员工在工作中需要向总经理室反映或要求解决问题，必需在一周内作出答复，后台服务部门收到上级公司退单件，必须在次日通知业务员，收到上级新规定时门部主管或经办人必需在规定内到职场宣导完毕，如有违犯必须接受投诉处理。这些都要形成制度，奖惩分明。除了制度，也要加强沟通。

3.“品质”与“超越”文化建设

品质管理也是“细节管理”，为了完善团队“品质细节”文化，要“细在思考”“细在执行”“细在反馈”。如“细在思考”中“头脑风暴法”的使用，大家的积极参与非常重要。而责任与授权的关系，分工表格的使用，每次活动后的反馈等都保证了活动与工作的质量。业绩高峰期间，有的单位说明会开了不少，但对细节的要求程度不同将决定品质的不同。“凡事有可能”等文化则是“超越”文化的其中涵义，当团队成员受到挑战时候，正面的鼓励与良好的文化理念往往创造了奇迹。

结语

未来重点新市场发展非常快，所以我们决不能再以过去的目光与标准去衡量自己与团队。为此，公司企业发展业务上要明确发展思路，要大胆突破自我，用现代营销手段非常规发展，积极借用一切宣传媒体加大宣传力度，坚持以“市场”为导向，坚持以“客服”为导向，大胆创新加强培训教育，“内修素质，外树形象”，通过打造现代营销队伍，力争实现公司自身效益和社会效益。

（作者单位：中国人寿保险股份有限公司广东省分公司）

智力资本与企业绩效的关系 篇7

本文试图对2008年分属各行业的29家上市公司数据进行实证研究，分析样本公司的智力资本与企业绩效究竟存在一个怎样的关系，这将对智力资本在企业绩效贡献中的作用具有极大的理论和现实意义。

一、文献回顾

（一）国外对智力资本与企业绩效关系的相关研究

Nick Bontis就智力资本对企业绩效影响的测量模型进行了研究，提出可以用因子分析法和偏最小二乘法 (PLS) 等计量方法来测量智力资本，并设计了一个模型可以帮助企业管理者来更好地管理企业的智力资本。在此研究基础上，Nick Bontis还通过问卷调查，研究了马来西亚服务业与非服务业智力资本的组成部分即人力资本、结构资本、客户资本之间的相互关系，以及与企业绩效的关系，并得出以下结论：在各行业中人力资本是重要的。人力资本因为行业的不同而对结构资本的影响也是不同的。不论在哪个行业，客户资本对结构资本都有重要影响，并且结构资本的开发与企业绩效存在正相关关系。

Bornemann (1999) 也认为，企业绩效和智力资本之间存在相关性。

（二）国内对智力资本与企业绩效关系的相关研究

傅传锐 (2007) 选取了2002--2004年我国信息技术业A股上市公司的294个样本，运用分位数回归的方法，得出人力资本和物质资本与企业绩效的代理变量资产净利率 (ROA) 之间均存在显著正相关关系，并且随着绩效的提高人力资本呈递增、而物质资本则呈减弱的趋势，结构资本表现出只在绩效最高的公司才有积极贡献。

万希 (2006) 通过采用VAIC模型对我国2003年度运营最佳公司进行实证分析，结果发现，物质资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系，结构资本和人力资本对企业绩效也有正向贡献，在统计上不十分显著，并进行了相应的分析。

目前对智力资本与企业绩效关系的研究中，既有对某一个或2个行业进行的研究，也有对按绩效大小进行的研究。本文为了能使实证结果更具有普遍性，以2008年年报数据为依据，随机的抽取了29家公司为样本对智力资本与企业绩效的关系进行实证研究。

二、研究设计

（一）研究假设

一般认为，企业的智力资本主要是由人力资本、物质资本和结构资本三部分组成，其中物质资本是企业得以建立、运行所必需的基础资源，而结构资本是企业所拥有的一种组织能力，其价值在于把人力资源凝聚起来，使人力资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，从而创造出更好的业绩。人力资本作为智力资本的核心，其能动性是使企业发生价值增值。根据以上分析，提出如下假设：1.物质资本与企业绩效成正相关;2.结构资本与企业绩效成正相关;3.人力资本与企业绩效成正相关。

（二）变量的选取与定义

目前对智力资本进行计量的方法有很多，其中智力增值系数VAIC (Value Added Intellectual Coeffi-cient) 法就是其中的一种，它是由澳大利亚智力资本研究中心Ante Pulic提出，用来对智力资本进行计量。本论文采用此方法的原因是该方法具有指标计算简便，数据容易取得，可信度高等优点。该方法认为企业绩效取决于企业运用财务资本和智力资本的能力。它运用三个互相独立的变量构建智力资本计量基础，即物质资本效率 (CEE) 、人力资本效率 (HCE) 和结构资本效率 (SCE) ，其中VAIC是三个指标的合计值，具体公式如下：

VAICi=CEEi+HCEi+SCEi

其中，VAICi代表第i个企业的智力增值系数，CEEi代表第i个企业运用的物质资本的增值率，HCEi代表第i个企业的人力资本增值率，SCEi代表第i个企业的结构资本增值率。对于本文所选取的自变量、因变量及控制变量列表说明如下：

上表中其中CE代表净资产的账面价值；HC代表企业总工资费用；VA为企业的价值增值，结合我国企业财务报表披露的现实状况，为了能较准确地获得计算所需的数据，我们采用如下方法计算企业的增值VA:价值增值 (VA) =税前利润+工资费用+利息费用

（三）样本数据

本文的所有数据都是手工摘录于2008年上市公司年度财务报告，并以2008年上海证券交易所和深圳证券交易所随机抽取的29家A股上市公司为样本，企业的行业分布较为分散。（其中这些企业中不包括ST公司和年度净利润为负的公司），所有的股票价格均取自2008年12月31日的收盘价。

三、实证分析

在收集数据的基础上, 运用SPSS 13.0对样本进行了统计分析，具体结果如下：

（一）描述性统计

上表列示了各因变量、自变量和控制变量的平均值和标准差。从表中可以发现，2008年样本公司的绩效比较良好，因为其获利能力的均值达到4%，对比样本公司的CEE、HCE和SCE的值的大小，可以发现样本公司2008年在增值方面人力资本比物质资本和结构资本更有效 (每1元的人力资本为公司带来18.8552元的增值，每1元的物质资本为公司带来0.1235元的增值，而每1元的结构资本为公司带来0.8741元的增值) 。

（二）相关性分析

从上表的分析结果可以发现，物质资本增值系数 (CEE) 与获利能力显著正相关 (p<0.01) ，故支持了假设1。结构资本增值系数 (SCE) 与获利能力存在正相关（p=0.095），故支持了假设2。而人力资本增值系数 (HCE) 与获利能力也是正相关（p=0.679），故支持了假设3。另外，控制变量财务杠杆 (LEV) 与获利能力存在负相关 (p=0.393) ，流通股本的自然对数（CAP）与获利能力也存在负相关 (p=0.681) 。

四、相关结论及启示

通过本文研究发现物质资本增值率与企业的获利能力呈显著正相关，结构资本增值率和人力资本增值率对企业的获利能力也都有正向的影响，但不显著。本文只是对智力资本与企业绩效的关系做了初步的探讨，由于样本涉及的行业较为分散，而各行业又由于性质不同对智力资本的依赖程度也不尽相同，因此，这将可能会对实证结果产生一定的影响。至于智力资本对企业绩效的贡献有多大以及作用的方式如何等，还有待于进行更深入的研究。

摘要：本文首先就智力资本对经济发展的重要作用进行述评, 据此以2008年29家上市公司为例, 采用描述性统计和相关性分析的方法分析了智力资本与企业绩效的关系。结果表明:物质资本与企业绩效存在正相关关系, 结构资本和人力资本对企业绩效也有正向的贡献。

关键词：智力资本,企业绩效,实证分析

参考文献

[1]Nick Bontis.Intellectual Capital:An Exploratory Studythat Develops Measures and Models.Management Decision, 1998, 36 (2) :63-74.

[2]Bornemann M.Potential of value systems according to the VAIC method[J].International Journal Technology Manage-ment, 1999, 18 (5) :463-475.

[3]傅传锐.智力资本与公司绩效的相关性——基于分量回归的实证分析[J].山西财经大学学报, 2007 (5) .

岗位说明与绩效的关系 篇8

一、岗位绩效工资制度的主要内容

事业单位岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四个部分组成, 其中基本工资就是岗位工资和薪级工资, 需要对国家的政策和标准进行统一的执行。岗位工资主要是对工作人员的职责和要求进行主要的体现, 将一岗一薪、同岗同薪、岗变薪变很好的实现出来。事业单位有专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位三个部分构成, 企业的工作人员要根据所在的岗位所对应的工资标准进行具体的执行。薪级工资主要是对工作员工的工作表现和资历进行具体的体现, 不同的岗位执行具有不同的起点薪级, 薪级与工资标准是一一对应的。对于艰苦边远地区的津贴和特岗津贴就是津贴补贴, 由国家统一制定和管理津贴补贴的标准和实施范围。绩效工资指的就是工作人员主要的工作业绩和贡献, 绩效工资主要是将工作人员的工资和其所承担的工作职责和工作变现以及工作业绩进行直接的挂钩, 这个体系内部具有很多的因素, 又比较复杂和系统, 这是一种将劳动制度和人事制度进行紧密结合的工资制度, 在基本构成上来分, 有基础性绩效和奖励性绩效两个部分构成, 基础性绩效主要将经济发展水平、物价水平以及岗位职责三部分进行主要的体现, 可以起到保障的作用;奖励性绩效主要将工作量、业绩、贡献等因素进行主要的体现, 可以起到长期的激励作用。国家宏观调控绩效工资, 事业单位将绩效工资总量内通过上级主管部门, 对规范的分配程序和要求进行遵守, 同时还享有自住的分配权力。

在整体的角度来看待这个问题, 岗位绩效的工资的四个完全不同的具体的组成部分可以发挥着不同的作用, 把这四个组成部分进行充分的结合, 将工资的保障性和激励功能具体的体现出来, 使人事制度改革可以向岗位管理过渡。

二、事业单位岗位绩效工资制度实施的具体条件

1.基于工作分析和岗位评价的基础上建设合理的岗位设置

在事业单位中, 不同的岗位有不同性质的工作内容和工作责任以及工作环境, 而不同的工作岗位对于工作人员的知识和经验以及能力的具体要求也是不同的。所以不同的岗位所得到的报酬也应该不同, 岗位的设置应该将岗位的基本责任和任务以及技术等基本要素进行具体的体现, 否则岗位工资的确定就失去了一定的依据, 难使以岗位职责为重点的岗位绩效工资得到实现。将合理的岗位进行设置, 是岗位绩效工资的制度得到实现的前提。岗位设置如果想设置的合理, 就需要对组织结构、业务流程、工作种类和属性进行综合的分析, 针对各个方面进行岗位评价, 对于各个岗位的特质和职责以及具体的任职条件进行明确。

2.进行有法律规范的合同化管理

事业单位按照事业单位以国家的法律法规为基础在平等自愿和协商一致的条件下实行岗位聘任制, 以合同聘任制的形式对单位和个人的人事关系进行明确, 对于个人的权力和义务进行主要的明确。对于聘用制度进行大范围的推行, 在用人上实现公开、公正、公平。使单位在用人方面变得更加自主, 使人们的自主择业得到有效的保障, 无论是单位还是职工双方的合法权益都要得到维护。将这样的用人制度得到有效的应用, 使人力资源可以得到更好的优化, 人员可以合理的进行流动, 使职工的日常工作变得更加积极, 绩效自然就会提高;也可以使工资和岗位更好的进行匹配, 所以说实施事业单位岗位绩效工资制度的基础条件就是在我国的法律法规的规范下, 建立合同化管理的岗位聘任制。

3.实行科学的绩效评估

岗位绩效工资制度将薪酬进行制度的基础和依据是绩效价值。在微观的角度来说, 如果一个企业的员工的工作缺乏基本的积极性, 那么就一定不会具有很高的绩效;在中观的角度上来说, 一个企业的好绩效往往需要支付更大的工资总额, 所以, 绩效工资的浮动是由单位绩效和个人绩效所决定的, 这就需要对于单位和职工进行科学合理的绩效评估, 这样职工的组织行为可以得到很好的改善, 可以实现更加长远的组织管理目标。如果制作出来的管理方法和绩效标准不够科学合理的话, 那么考核结果的信度和效度都会比较低, 那么也不会有什么激励作用了, 绩效工资也就没有支撑了。所以只有绩效评估体系足够合理科学, 绩效工资制度才会真正的在事业单位得以贯彻。

三、改革中需要主要的几个关系

1.岗位管理和身份管理

事业单位岗位绩效工资的改革主要是为了将制度改革的岗位的管理的具体要求进行满足。事业单位的聘用制度的建立主要是为了对单位所有制进行取缔, 可以建立一个比较开放的人事制度体系。在广义上的劳动关系上来说, 聘任制主要是把对事业单位和工作人员之间的劳动关系进行比较根本的转变, 其行政关系也得到改变, 使劳动关系可以变得更加平等。由于事业单位长期受到固有的观念的影响以及利益的驱使, 所以说这种转变并不能急于求成。这样的改革涉及到很多人的切身利益, 对于单位的稳定以及正常工作的开展具有直接的影响, 严重的说对于社会的稳定也会起到一定的影响。这是一个循序渐进的过程。

2.岗位体系和工资体系的管理

事业单位内部以岗位性质的差异分成专业技术岗和管理岗以及工勤技能岗三个部分, 这三个部分差不多就将各种复杂的岗位包括在内了, 这是对于岗位的各种属于本质的属性的高度的抽象, 事业单位可以以此为主要的依据针对各类的岗位进行工作的设置。但是在具体的实施过程中, 有一个矛盾总是不能避免的, 就是在事业单位内部目前存在着双重身份以及多重身份的员工, 例如在管理岗位的人员将管理岗的职责进行了承担, 但是他已有可能担任技术岗的工作。尤其在知识密集型的教育、文化、医疗等单位, 这种现象存在的较为普遍, 由于知识密集型企业的岗位的特有性质, 这就决定在这样的企业工作的管理人员一定要具有业务技术, 而这样的人员往往都是领导者, 在技术上也属于骨干力量, 有关于他们的聘用问题直接关系到企业的稳健和建设, 在具体的实施过程中, 需要以国家的政策为主要的依据, 进行最为妥善的处理, 这就需要将单位的自主分配权进行充分的利用, 使岗位体系和工资管理体系可以一直保持较为科学又合理的衔接和平衡。

3.绩效工资和绩效评估

整个岗位绩效工资中占较大比例的就是绩效工资, 事业单位岗位绩效工资改革能否取得成功, 关键就是将建立科学合理的绩效工资体系, 而这个体系的建立健全主要还是要从事业单位本身入手。目前, 建立合理科学的绩效评估就是一个比较大的难题, 这其中的社会价值不能马上得到体现。对于绩效考核的问题, 其中最难的就是将绩效工资尽心合理的兑现.所以在建立以绩效评估为基础的工资体系的时候, 要将工资性质、环境、等因素进行综合的考虑, 同时还要将过去的绩效和现在的绩效成绩以及未来的绩效都要考虑进去, 如果事业单位的绩效评估和绩效工资的关系不能得到很好的处理, 难么岗位绩效就是流于形式的, 还会起到负面的作用。

四、结束语

综上所述, 事业单位收入分配制度进行改革的重点就是绩效工资改革, 它还直接关系到工作员工的根本利益。所以将岗位绩效工资制度进行合理的实践, 推进我国事业单位更好、更快的发展下去。

参考文献

[1]李晓姣, 于健.事业单位绩效工资改革的成功经验与启示——以C县人民医院为例[J].四川理工学院学报 (社会科学版) , 2012, (1) :12-17.

[2]陈有志, 郑章飞, 陈希.事业单位工资制度改革背景下的图书馆绩效管理与绩效工资分配体系研究——以湖南大学图书馆为例[J].高校图书馆工作, 2012, (3) :28-36.

[3]寇丽娟.浅淡事业单位岗位绩效制度改革中绩效工资的实施与评估[J].山西财经大学学报, 2011, (S4) :64.