呼叫中心员工工作职责

呼叫中心员工工作职责（精选7篇）

呼叫中心员工工作职责 篇1

1．严格遵照《》、《电信服务标准》所要求的服务规定开展服务工作。

2．呼叫中心座席实行24小时值班。

3．呼叫中心座席不得擅自脱岗或带与工作无关的人员进入呼叫中心。

4．呼叫中心座席因故需暂时离席时，应先向班长或直接上级请示，批准后方可离开，不得在外逗留，每次离岗时间不得超过5分钟。

5．严格遵守劳动纪律，不得在工作时间吃东西、看杂志、小说等；工作时严禁利用电脑玩游戏、聊天、听音乐等，严禁做其它与工作无关的事；严禁在呼叫中心存放与工作无关的物品。

6．刻苦钻研业务，提高自身素质，熟悉管理标准、规程及电信政策，熟悉相关部门的业务流程，做到咨询、查询答复准确。

7．虚心接受监督，勇于承认错误，真诚对待客户。

8．树立双赢观念，维护企业和客户共同的利益。

9．要爱护呼叫中心内计算机等相关设备。

10．保持好呼叫中心内环境卫生。

11．语言文明、语调平和，态度热情、和蔼，杜绝服务忌语，避免讲客户听不懂的专业术语，避免态度生、冷、硬。

12．超越客户服务范围的事，工作人员要耐心、细致地向客户解释，并主动与相关部门联系，妥善处理。

13．呼叫中心座席工作期间严禁喝酒和酒后上岗。

14．呼叫中心座席应提前十五分钟到岗进行交接工作。

15．严格执行交接班制度，做好交接记录，要交得清，接的明，并经领导同意方可交接。

呼叫中心座席日常工作内容与方法

1．呼叫中心座席受理客户咨询、用户查询业务，应依照系统内的知识库标准答案或查询相应信息数据库进行答复。

2．呼叫中心座席应随时丰富业务知识，掌握与工作有关的各方面动态信息，利用自己过硬的业务本领，保证咨询服务的高效、准确。

3．对客户咨询不能及时答复的，请客户留下联系电话或地址，及时转交班长或相关部门并记录在案，按《电信服务规范》规定时限答复客户。

4．呼叫中心座席应在电话铃响二声内接听，处理业务时应使用文明用语，耐心有序，态度和蔼；

5．互联网在线服务应实时回复，须在8小时内回复。

呼叫中心座席实行首问负责制

1．对客户咨询、用户查询及投诉问题，无论是否属于服务范围的事情，首问负责部门人员必须主动热情，不得以任何借口推委、拒绝、搪塞客户或拖延处理时间。

2．凡客户咨询、用户查询及投诉问题属于服务范围内的，首问负责部门人员能立即答复的，必须当场答复客户并认真做好解释工作，解决用户问题。如由于客观原因不能当场答复或不属于本人职责范围内的问题时应做到：

（1）向客户说明原因，并得到客户的谅解；

（2）做好记录，并在规定的时间内回复用户。

3．客户咨询、用户查询及投诉问题比较复杂，难以解决而分工又不十分明确的，由值班长或业务总经理亲自协调，并指定人员处理。

4．客户咨询、用户查询及投诉问题在呼叫中心内无法解决的，应向相关部门主管反映，并由相关部门主管协调解决，处理结果由该部门反馈给呼叫中心，由中心通知客户。

5．答复客户提出的问题时，既要准确、又要掌握政策，坚持实事求是的原则。对于不清楚、掌握不准确的问题应及时请示相关领导并给予客户一个准确的答复。对于确实解决不了的问题，应向客户说明情况，并在事后主动与客户联系。

6．呼叫中心各服务相关部门在对客户咨询、投诉的处理过程进行监督、检查、考核。并做好客户回访工作，定期在公司内进行通报。

7．在处理客户投诉、咨询、查询中，如发生拒绝、扯皮现象，对责任部门和责任人必须按规定进行处罚。

8．对不属于公司服务范围的客户需求，应耐心向客户解释并指明去向。

呼叫中心座席安全保密制度

1．严格遵守公司《保密协议》条款有关规定。

2．提高警惕，严格做好防盗、防火、防泄密、防计算机病毒和信息安全工作。

3．认真执行保密制度，做到不该看的不看，不该说的不说，不该问的不问，不该听的不听。

4．有关公司组织机构、人员编制、机密科研项目、机要文件资料、设备图纸等均属保密项目，不得在公共场所议论，不得在私人通信中涉及。

5．机密文件资料、设备图纸未经领导批准，不得随意抄录、复制、转告他人或擅自带出工作间。

6．呼叫中心座席不得利用工作之便，擅自盗取、下载和复制数据库的客户资料。

7．严格遵守安全操作规程，防止人身、设备事故的发生，对消防器材要定期检查，破损失效的要及时更换，确保使用功能良好，并要人人会使用。

8．严格遵守交通规则，定期检查自行车和机动车的安全措施，确保行车安全。

9．每年定期进行安全保密教育和检查工作，并及时处理问题，确保安全。

如有客人参观中心须经公司领导同意后方可进入，并做好登记。

呼叫中心座席请示报告制度

为及时掌握工作情况，正确处理工作中出现的问题，各级人员必须遵守请示报告制度。遇有下列情况须及时请示报告：

1．公司用户发生重大问题，或用户提出重要建议与意见等。

2．发生重大差错事故。

3．危及公司利益、人身安全问题。

4．遇有重大问题和特殊情况。

5．超出本职范围以外需要解决的问题。

6．其它需要请示报告的问题。

请示报告要及时、准确，并根据实际情况提出处理意见。呼叫中心对用户投诉情况，原则上实行五级请示汇报，根据投诉的类别，可分级直接处理，本级处理不了的须及时向上级主管或分管领导汇报并对投诉予以妥善处理，原则上杜绝越级汇报，杜绝隐瞒不报，如遇紧急情况待处理后向直接领导报告。对上级指示要详细记载，认真执行，如有不同意见可提出建议。流程按照“班长—主管副总经理—总经理—主管领导”逐级请示汇报。

呼叫中心座席交接班制度

1．呼叫中心座席应按照规定的时间和工作程序进行接班。

2．接班人员未到位，交班人员必须监守岗位。

3．按照交接班制度进行两两交接，正在进行的客户服务未完毕时，不准进行交接班。

4．接班应按统一规定进行着装，持证上岗。

5．接班人员应按规定提前十五分钟到岗，在规定位置由当班班长宣读当日交接班报告，接班人员要认真听取，发生疑问向班长提出。

6．交接班时，首先应将未完成的工作如上级指示、重大事项等内容通过交接程序发送给接班人员，并将当前处理进度、相关联系人等情况逐一向接班人员当面交接清楚，遇不明情况时，接班人员有权要求交班人员进行补充说明，做到交接两清，保证工作的良好延续性。

7．接班人员接班时，首先应查看交接班记录，有不清楚的地方，应及时询问清楚。

8．对于已解决的事项，若处理办法值得接班班组借鉴，也应交代清楚。

9．对于业务的处理应“谁受理，谁解决”，符合“首问负责制”的原则，如果接班人员解决了上一班交接的未处理事项后，应做好详细记录并储存，以便交接班时信息的良好传递。

10．当班期间，若某一事项的处理较为棘手，应及时向班长汇报，由班长向总经理汇报，不能无原则向下一班传递。

11．未正式履行完交接班程序时，交班人员不准擅自离岗，交接班完毕后，由班长在交接班本中签字，人员方可离开。

12．接班时应进行座席内设备及卫生的检查，如有损坏应在交接班报告中记录，并向总经理汇报情况。

13．未按规定时间交接班的人员按迟到考核。

14．非当班人员不得在逗留，交班人员完成交班工作后立即离开。

二十四小时值班制度

1．呼叫中心实行轮流值班，未经值班总经理批准，不得自行关闭终端或减少工作人员。

2．呼叫中心座席须经培训合格后，方可授予工号上机工作。

3．值班时必须做到：

（1）集中精力、严守岗位，不得擅离职守，不做与值班无关的事。

（2）认真受理用户咨询和投诉，尽职尽责。

（3）严格执行投诉分级处理制度，加强请示报告。

（4）服务用语必须做到礼貌、亲切、规范、清晰、简练。

4．严格要做好晚班及节、假日值班工作，提高预警能力。

八、节假日值班制度

1．无特殊情况不得请假和倒休，换班须经部门总经理批准。

2．上班前不得饮酒，否则不准值班并按旷工处理。

3．上班时间禁止大吃大喝，不许私自搞聚餐活动。

4．坚守岗位，未经允许不得擅自离开工作岗位。

5．不准在呼叫中心内做与工作无关的事。

6．提高快速反应能力，值班中出现问题，要及时向总值班汇报。

7．如接班人员未到，交班人员不得离岗。

呼叫中心座席请假换班制度

1．请假须逐级办理。

2．只允许同级换班，如班长与班长换，呼叫中心座席与座席换。

3．呼叫中心座席请假，班长批准后方可填写请假单，由客户服务部总经理批准后再逐级办理。

4．班长请假，须事先做好班内事务的交接工作，填写好请假单，经总经理批准后再逐级办理。

5．一般情况下，请假须提前一天提出申请，病假须在正式上班前1小时电话申请，否则不予批准。

6．请假按实际误工小时计算，扣除相应工资。

7．呼叫中心座席如有事需换班，必须提前一天向班长提出申请，双方填写换班登记表，双方班长签字，部门经理批准后，方可执行。

8．每人每月换班次数不得超过三次。

呼叫中心座席试用期间注意事项

1．严格遵守公司各项规章制度。

2．服从上级领导管理、分配。

3．试用期间禁止请事假，禁止迟到、早退。

4．积极参加公司组织的各项培训，努力学习业务知识，尽快掌握服务技能。

5．遇到问题要向直接领导请示、报告，批准后方可实施。

6．试用期间表现突出，业务掌握熟练者可适当缩短试用期，提前转正。

7．试用期间严重违反公司规定，出现违纪、不服从管理或不努力学习业务者将停止试用。

座席末位下岗制度

为增强业务技能，改善服务态度，提高工作效率，提高服务质量特制订末位下岗制度如下：

1．在业务受理处理服务工作中，应答不准确、不到位，应答和应变能力差、推诿客户经查证属实者。

2．服务意识差、语气语调生硬，一个月三次或一年内累计五次受到客户和相关部门投诉者。

3．在服务质量跟踪检查中，发现有服务质量问题或操作问题，不认真改正并屡有发生者。

4．长期休假或未参加新业务技术培训学习，不能上岗受理、处理业务者。

5．在培训学习考核中考核成绩不合格通过再培训及补考仍不合格者。

6．每月连续三次出现违纪现象或不服从上级管理者。

7．由于其它原因经认定不能胜任上岗受理者。

8．下岗培训后经过考核，成绩合格上岗工作，如考核培训仍未达到上岗要求将报送人事部门处理。

呼叫中心员工工作职责 篇2

1 员工忠诚理论概述

1.1 员工忠诚与员工满意

刘建立指出对满意与忠诚关系的研究源自营销学中顾客满意与忠诚理论, 该理论在实践中表现为CS (顾客满意) 战略。把这一理论推而广之, 将企业员工视为组织的内部顾客, 就员工忠诚与员工满意之间的关系得出如下结论:①员工忠诚度取决于员工满意度;②员工忠诚度和员工满意度成正相关关系, 员工满意度高则忠诚度高, 员工满意度低则忠诚度低;③员工满意是随着现实与员工内心期望的差距大小而变化的, 如果企业所提供的各种物质报酬和精神奖励等于或高于员工的内心期望, 则处于满意和非常满意的状态, 反之则处于不满意状态。因此对员工忠诚度、满意度的调查是进行员工忠诚度评估的必要途径, 通过基于忠诚因素设计的调查题目对员工满意度的调查, 可以知道哪些因素影响着员工的忠诚度, 并由员工的满意度考察员工的忠诚度。

1.2 影响员工忠诚的因素

周亚越、俞海山提出了影响员工忠诚的三维因素:员工个人因素 (包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄) 、企业本身因素 (包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境) 、社会环境因素 (诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制) 。黎志锋、王赘睿 (参照心理学家赫兹伯格提出的激励—保健理论, 将繁多的忠诚因素划分为两大类:保健因素与激励因素, 并且构建员工忠诚矩阵来分析两类因素是如何对员工忠诚产生综合影响的。他们认为保健因素包括:绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等;而激励因素只有一个, 就是企业文化。保健因素所起到的作用是:如果具备这些因素, 员工没有不忠诚, 但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。张晓光认为, 影响员工对组织忠诚的因素有薪酬、组织文化、人岗匹配、尊重与自我实现、员工培训。根据著名人力资源咨询公司华信惠悦公司Watson Wyatt的研究, 驱动员工忠诚的七大关键因素:信任高级领导层 (14%) , 工作中有发展才能的机会 (14%) , 工作安全感 (11%) , 报酬的竞争力 (11%) , 公司的产品和服务的质量 (10%) , 缺乏相关工作的压力 (7%) , 公司经营活动中的诚实和正直 (7%) , 其他 (26%) 。胡可认为在人本管理时代, 雇主的优势正在逐渐弱化, 传统的薪酬系统已经变得更像一种权利, 员工的忠诚不再是靠被动的加薪来维持, 员工的忠诚已经转化成对于企业的感情。

1.3 员工忠诚度下降的原因

赵瑞美、李桂云通过归纳总结提出, 目前员工忠诚度的下降主要是由于所在企业的“推力” (包括企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境及领导方式) 、外部企业的“拉力”和员工的自主选择 (包括个性特点和社会特征) 三类因素所引起的。谭远发、王挺认为, 员工忠诚度下降的原因:多元化的需求, 企业管理理念、法制不健全。蒋建华、杨廷钫认为, 员工忠诚度下降的原因:对人的重要性认识不足, 缺乏良好的沟通, 员工缺乏团队意识, 员工缺乏就业安全, 薪酬福利政策不合理, 员工难以实现自我, 招聘方法不科学。陈萍从心理契约角度分析认为, 现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。

通过以上文献的回顾, 我们了解到员工满意度同员工忠诚度以及企业竞争力有着密切的关系, 专业调查显示, 员工满意度提高5%, 企业赢利随之提高2.5%。这些都表明提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。

下面我们以上海EF客户服务中心为例, 进行满意度调查, 探寻呼叫中心员工忠诚度低下的原因。

2 EF客户服务中心员工忠诚度实证研究

2.1 EF客户服务中心简介

EF客户服务中心的前身是上海某软件有限公司的内部呼叫中心, 成立于2002年, 专业提供外包呼叫中心服务和解决方案, 是上海最大的外包式呼叫中心服务供应商之一。EF作为提供客户关系管理的专家, 主要从事外包呼叫中心及电话销售服务, 公司业务立足于上海, 面向全国及全球市场, 拥有一支强大的管理团队, 在客户关系管理、市场营销和呼叫中心业务上累计拥有超过10年以上的从业经验, 曾服务过诸多世界500强企业。2005年以来, EF已在上海成功运营一个具有规模效应的呼叫中心平台, 并已为五十多家国际国内的知名企业提供了互动呼叫中心服务, 成功运营项目数以百计。

2.2 EF客户服务中心满意度调查

该问卷的调查对象是EF客户服务中心内部的员工, 营销部、人事部、IT部门、运营部等主管以上及坐席人员。为保证问卷质量, 在后期的问卷审核过程中进行了过滤, 如职位级别不明确等问题, 在问卷整合时已被筛选, 共发放问卷120份, 其中有效问卷93份。

2.2.1 案例企业员工样本基本状况

2.2.2 调研企业员工忠诚现状分析

(1) 人员招募

经过调查, 样本性别分布以女性居多 (主管级以上人员除外) 。同时调研企业的人员素质普遍偏低, 学历跨度从初中到博士, 学历为大专的占45.6%, 高中或者中专的占22.58%, 而坐席代表的年龄在19～22岁的占61.29%, 其余的部分集中在23～26岁, 体现了这一行业的人员招聘趋于年轻化, 有的从事过相关工作, 有的是刚刚毕业的学生, 毫无从业经验。20岁左右的人群, 无论从忠诚度、社会经历、人际关系处理能力、冷静程度、协调能力、情绪调节能力、安抚能力都是相对薄弱的, 而且由于学历过低, 他们大多希望能够取得更高的学历, 寻求更好的发展, 所以绝大多数都在参加继续教育, 经常会出现学习时间与工作时间发生冲突, 这时绝大多数人的选择就是放弃工作, 他们通常会认为学成之后会有更好的发展。

(2) 企业文化

在中国, 社会对呼叫中心从业人员的定位并不是很高, 同时很多人认为坐席代表“不过就是一个接电话的, 或者是一个打电话的”, 甚至坐席代表自身的潜意识也和这种认识相一致。通过调查, 对企业文化基本清晰的占54.84%, 对企业文化基本认同的占61.29%, 员工对于企业文化的满意程度和认可程度都是处在一般的层面上, 而没有真正的深入到所谓的文化层面, 调研企业的文化主要是从客户与创造利润的角度出发的, 并非从企业自身和员工的角度, 而企业文化是指员工对于企业和职业的一种认可, 坐席员对这个职业本身缺少认同感和归属感, 会导致投身该行业后产生一定的心理阻力, 所以很多人会把这份工作作为职业发展的一个过渡阶段或者提升平台, 一旦出现更好的机会, 他们便会选择离开。

(3) 薪酬与福利

在离职原因的调查中, 由于薪酬待遇的原因而选择离职的占比最高, 为38.71%, 而在员工期望的激励方式中, 希望加薪的占74.19%, 希望晋升的占38.71%, 希望有旅游机会的占35.48%。由于呼叫中心的员工普遍学

历过低, 因此薪酬和福利待遇较差, 工作发展空间有限, 于是员工对公司失去了信心。同时, 人事经理也提到, 不论调研企业本身, 还是整个行业, 除了国家规定的法定节假日之外, 公司没有给员工提供任何额外福利待遇, 所以他们的公司福利几乎为零。

(4) 培训与工作压力

对于公司内部的培训表示基本满意的占58.06%, 不满意的占32.26%, 非常满意的占9.68%, 调研企业内的培训, 虽然整体上也有增加坐席代表基本服务培训的趋势, 但无法保证在长期客观环境下逐步提高个人素养的持续性增长;更多的还是停留在为了支持业务而进行的基础产品培训上, 比如根据项目进行阶段性的培训。一两次的服务性培训没有管理层的引导和推动, 无法达到预期的效果。对于员工个人也没有太多的提高。对于工作压力的调查, 29.03%认为工作压力较大, 58.06%认为工作压力一般。对于员工认为目前工作兴趣的调查中, 一般的占35.48%, 较没兴趣的占22.58%, 认为非常有兴趣和较有兴趣的占相同比例, 都为19.35%。枯燥重复的打电话接电话, 公司只重业务与工作效率, 那么随着员工进入公司的时间的增长, 工作压力和厌烦情绪也会逐渐加重, 必然造成员工离职率的上升。

3 呼叫中心员工忠诚管理对策

3.1 把好招聘关

根据呼叫中心发展的需要, 通过一定的选拔方式, 如简历筛选、听试、性格测试、面试等多种方式的组合, 挑选和聘用适合于呼叫中心各层次的人力资源, 确保所选人员能满足呼叫中心近期和长远的需要。除此之外公司招聘还要对应聘者尤其是没有呼叫中心相关工作经验的应聘者明示工作特殊性:在招聘过程中除去口头描述工作的情况及压力外, 还可以带应聘者到咨询现场, 让应聘者切实感受工作流程, 以便应聘者尽早做出审慎的决定。呼叫中心的坐席代表招聘存在着一定的难度, 有些招聘人员可能把企业说得天花乱坠, 似乎一切要求都可以满足, 但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事, 像这样期望越高, 失望也就越大, 干不了几天就会离开的。所以在招聘过程中要客观介绍, 这样才能保障双方正确选择, 也是避免人员流失的关键。还有在呼叫中心招聘人员的过程中, 对于年龄与学历的条件应该注意有所区分, 针对不同的岗位, 选择不同的年龄和学历, 以及有无工作经验。对于相同的长期职位, 应该让年龄相仿与学历相同的员工来任职。这样他们在工作经验及处理问题的方式上不会有太大的差别, 在平时的工作中也更容易沟通与交流。

3.2 打造诚信的企业文化

忠诚是相互的, 很多企业一谈到诚信, 就想到员工对企业的忠诚, 而很少想到自己对员工或者其他合作伙伴的忠诚。呼叫中心需要打造一种诚信的企业文化, 把忠诚度或诚信当成自己、员工个人的立身之本, 而不是单纯的把企业应如何完成目标, 达到效益, 员工应如何注重团队合作精神, 把按时按量完成工作任务作为第一、作为文化向导。这些文化往往会被员工视为空谈, 甚至事不关己, 切莫多言, 只要能把本职工作完成就好。只有真正将员工融入企业, 从一言一行做起, 真正体现忠诚的内涵, 表达呼叫中心对员工的高度认同, 当员工了解了企业对自己的重视, 无论是工作积极性还是工作绩效都会有很大的提高, 继而呼叫中心也将逐步形成一种诚信、严谨、上进的企业文化。良好的企业文化能提供良好的工作氛围, 提高员工的归属感, 同时也会有效地减少人员的流失。

3.3 制定合理的薪酬与福利

在呼叫中心薪酬福利方面的设定可有以下几种方法:①可增强项目本身的回报, 设立有效的“标杆薪酬”体制, 以此同步提升企业效益和员工报酬, 造就员工的进取与自强性。②在员工激励方面可以按工作绩效安排更高级的工种或工量, 对优秀者上级领导要对其工作表示赞扬与肯定, 既是对优秀员工工作的认可, 增强其工作积极性, 又能对公司其他员工产生激励, 同时对优秀员工相应增加培训力度, 让他们享用更多公司信息资源;也可依照员工的潜力, 一对一地配合培训资源使用, 实现标杆坐席优化使用。③在福利待遇方面, 对于表现优秀的员工除加薪外, 可提供一些旅游机会。在重要节假日前可举行公司聚会, 这样既可以体现公司对员工的关怀, 也可以增加公司内员工之间的交流, 有助于公司形成良好的团队合作精神, 提升公司凝聚力。

除此之外, 在呼叫中心, 相同的职位或者类似的项目, 坐席员的年龄与学历差别非常严重, 年龄有的是19岁以下, 有的是26岁以上;学历有的是初中生, 有的是高中或者中专, 有的是大专, 有的是本科生。由于工作相同, 他们的薪资待遇是相同的, 这样的话就会使学历较低的员工觉得自己的学历已经能够胜任工作, 而没有再学习的动力, 而学历稍高的员工内心会存在落差, 认为自己所做的工作是一个初中生都能完成的工作, 所拿的薪资也与之相同, 这样的话学历低的员工会安于现状, 而学历稍高的员工会对工作产生倦怠, 觉得公司没有发展前景, 一旦找到合适的岗位, 离职在所难免。这样的薪酬与岗位的匹配是有严重问题的, 不能起到激励作用, 优秀员工的频繁离职, 不仅不利于公司的稳定, 反而让公司留下的都是学历低, 经验少的员工, 从而陷入不断频繁招聘的恶性循环中。所以薪酬与招聘是关联的, 同样的岗位安排年龄相仿与学历相同的员工, 同样的工作绩效, 薪酬待遇相同, 员工的内心才会觉得公平, 而在其中表现优秀的员工也会在团队中得到大家的认可, 产生激励作用。

3.4 完善的培训和职业发展规划

3.4.1 培训

首先, 最重要的就是新员工的入职培训, 新员工培训部门必须承担起传播企业文化的任务:将公司文化 (价值导向) 、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工, 以引导新员工的思维模式、心智模式和行为方式使其早日融入到公司里来。通过磨合, 让员工知道每个企业都是不一样的, 各有长短, 尽快适应才是最重要的。同时, 应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必需的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等;该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程;减少压力, 降低流失。

3.4.2 职业发展规划

对于在呼叫中心工作半年以上的客服人员, 呼叫中心应该为其建立明确的职业生涯发展规划, 为员工提供成长和锻炼所需要的机会, 如呼叫中心可采用星级服务代表计划、职责拓展、轮岗计划、提升和末位淘汰机制等。

4 结论

随着呼叫中心行业在国内的发展, 一些呼叫中心内部的职业发展欠缺, 无法为从业人员提供更好的待遇或职位, 导致其对现有工作的厌倦, 引起从业人员离职率不断升高。呼叫中心在针对人员流动的管理中要以细致、严格的人员招聘为前提, 以合理的员工评价及职业发展规划为纽带, 通过制度建设和打造诚信的企业文化为保障, 尊重员工, 让他们能够对自己和企业有高度的认同感和归属感, 同时给他们提供一个广阔的平台, 为他们制订一个适合自身的职业发展规划, 让他们可以充分地发挥各自的主观能动性, 提高员工的满意度, 同时也可有针对性的进行呼叫中心后备力量的培养, 这样才能不断提高员工忠诚度, 在市场经济条件下健康、持续发展。

摘要：随着企业之间竞争方式的改变和企业经营理念的进步, 以客户为中心已经被越来越多的企业所接受。现在很多企业建立了呼叫中心, 专门从事电话应答, 以努力加强与客户之间的联系。然而国内的呼叫中心产业, 无论是设备提供商、运营服务商, 还是呼叫中心应用企业, 人员流动性都相对较高。而企业人才流失的最直接原因即是员工忠诚度低, 其结果必将影响企业的客户关系与运营效率。因此, 本文以员工忠诚管理理论为起点, 结合呼叫中心行业的特征, 通过问卷调查的方法, 对EF客户服务中心员工忠诚度低下的原因进行了分析, 并针对相关原因提出了一些管理对策和建议。

浅谈安培中心的员工教育 篇3

关键词：安培中心；教育培训；员工教育

发展中的中国平煤神马集团安培中心拥有着攀登高峰、实现更大辉煌的企业价值梦，前进中的安培中心员工拥有着鹰击长空、实现更大成就的个人价值梦。众所周知，“根强方能叶牢、根壮方能叶茂、根实方能叶盛”，个人梦与企业梦休戚相关，安培人与安培中心就好比“叶”与“根”、“鱼”与“水”的关系，个人梦想实现的基础需要企业的不断发展，而企业的不断发展又需要个人不断为企业注入发展、前进的正能量。

作为怀有“创造最佳业绩、实现最大价值”个人梦的安培人，必须明白企业发展半径决定着个人价值罗盘，企业发展区间决定着个人成长空间。创建一流安培中心服务需要安培人不断凝聚并注入发展的正能量，修身、善利、铸器、奉献，为安培中心的企业梦筑起最坚实的塔基。

1 多角度地教育员工

1.1 统一员工的共创共享思想

在日常琐碎的管理工作中，由安培中心人力资源部作为牵头部门，定期组织员工开展思想沟通交流会，让每一名员工审视自己是否在工作中存在“急功近利”、“浮躁不安”、“组织纪律松弛”、“执行力差”等问题，鼓励员工畅谈如何实现“共创共享”、如何实现安培梦，让员工们了解员工的个人梦与每一个干事创业人的思想状态休戚相关。对此，同时要求每一个安培人都必须自觉遵守安培公司的规章制度和组织纪律，要以发展的责任感、前进的使命感、成功的归属感严格要求自己，以身作则、身先士卒，不断加强业务素质学习，不断夯实销售市场基础，不断强化营销信息研究、不断落实账款回收跟踪，共同创建和谐、稳定、发展的安培之家。

1.2 培养员工的干事创业激情

当前经济持续下行，安培中心为应对当前危机，在内部率先开展了“思想闯关聚合力、众志成城战危机”的思想教育活动，在安培中心内部组织学习冷冰的著作《与树比肩》，用书中提到的“无论风霜雨雪、春夏秋冬，在城市村庄还是矿业沟壑，树以站立的姿势生存，无所得意也无所畏惧”教育感化安培人要牢固树立“干一行爱一行”的“思想阀门”；“与树比肩，无论何时何地，身心如一，努力向上而无所卑亢，昂扬天地之间，一定会根深叶茂，尽显生之风采”。

2 多维度地培训员工

员工培训作为安培中心企业运营的“总开关”、发展的“牛鼻子”、进步的“助推器”，其培训半径决定着素质半径，培训区间决定着发展空间，培训成败决定着企业经营成败，决定着员工梦想的实现与否。

2.1 以诚实的态度提升素质

在培训员工过程中，要求安培人在工作中必要以诚实的态度去提升素质，将自己打造成为一名顺应新时代、符合新要求，具备现代化基础知识和具体实践技能的优秀员工。

一是按照安培中心的安全教育培训要求，按规定严格执行“两票”即工作票、操作票和“三制”即交接班制、巡回检查制和培训结果监测制要求，从小处着眼，严格按照责任分工要求做实、做细工作基础环节，把“基础”和“结果”作为衡量培训成效的参照。

二是全面加强基本技能学习，系统掌握安全培训基础知识、矿用设备保护基础知识，矿用自动化管理基础知识等内容；认真参照“矿用安全操作规程”内容，重新梳理自己的知识结构，加强采、掘、机、运、通五个大系的管理业务，特别是在采煤生产一线涉及采煤机、掘进机、刮板机、输送带、液压支架等专业知识领域的学习。

三是要求培训教师的车、钳、铆、电、焊等基本技能不定期进行回炉，使这些基本技能烂熟于心。对矿用安全事故、应急处理预案等安全系数要求高的技术定期进行温习，确保这些基本技能在使用的时候能够用得上、用的好，使自己具备良好的作业技能，真正在工作中做到“不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，不看着别人受伤害”。

2.2 以诚恳的意愿共建团队

一是在工作中，组织团队成员认真梳理、学习安培中心的各项规章制度，特别是在安全操作规程方面的内容，要求我们团队成员“事无巨细、责任到人”，认真填写工作票和操作票，系统做好培训记录等统计工作，全面总结历史经验教训，严格规范现场作业管理，遵循“事前储备、事中控制、事后补救”的原则全面提升团队成员业务操作技能并在团队内部创建按规章制度办事、按管控流程做事的良好氛围。

二是在在学习中，组织团队成员认真学习安培中心的发展史、成长史、壮大史，了解安培中心的理念、文化，树立 “我为企业、企业为我”的认识，在团队内部主动开展业务技能“对标”活动，组织业务骨干介绍具体做法及成功经验，要求团队其他成员与业务技能骨干进行对标，通过对照标杆找出其他成员存在的不足和欠缺，该提高业务知识的加强学习，该提高操作技能的加强实战，争取团队成员的共同进步。

三是在生活中，组织团队成员开展“缘来一家人”谈心交流活动，每一名成员将自己的想法、困难给团队其他成员讲一讲、说一说、谈一谈，在团队内部形成相互关心、相互帮助，想他人之所想、及他人之所及、念他人之所念的良好氛围。

2.3 以诚挚的内心感恩企业

在开展人力资源管理培训过程中，教育安培中心每一名员工要学会感恩企业。

第一，教育员工以感恩的心做一名热爱安培中心的员工。让员工知道，安培中心是除了自己小家庭以外培养我、教育我、锻炼我、关爱我的大家庭。在这个大家庭中，我们一起面对困苦挫折、一起分享成功喜乐，我们始终不离不弃。

第二，教育員工以感恩的心做一名最具执行力的员工。让员工知道，只要常怀感恩之心，就会摆正自己修缮起身的心态，才会激发奋发有为的状态，将自己的青春、活力、热情、激情付之于企业，为安培中心的发展增砖添瓦。

第三，教育员工以感恩的心做一名关心安培中心发展的员工。让员工明白，作为一名关心安培中心发展的员工，不仅要高标准、高质量、高效率地完成自身本职工作，还要以主人翁的心态关心企业的成长和发展。因为只有安培中心实现企业梦，才会实现员工的个人梦。

呼叫中心员工工作职责 篇4

1、负责办理员工来信、来访、来电，承办公司交办的员工利益诉求事宜。

2、及时向公司领导报告员工反映的问题和重要信息情况，提出解决的意见和建议。

3、负责协调、安排、跟踪落实员工利益诉求事件的处理情况，按工作流程和管理权限做好办理、答复、转办、督办、反馈和资料的保管建档工作。

4、协调公司其他部门办理员工利益诉求事项，并进行跟踪检查和督办。

5、及时掌握公司员工利益诉求信息，化解矛盾，协同有关部门处理影响稳定的群体性诉求。

6、负责向开发区总工会报告无法解决的员工诉求事项等工作情况，接受开发区总工会的工作指导。

呼叫中心员工工作职责 篇5

回顾这半年来的工作感受很深，有收获也有不足，收获是在领导的正确引导下我们的服务得到各级部门的认可和旅客的高度赞誉，客服热线已经成为广大旅客家喻户晓的电话，为旅客出行带来了方便，同时也提升了总站的声誉。这也不断的要求自己在本职工作上做到业务熟练，态度和蔼，细心周到，从旅客需求上提供服务，不断改进服务方法达到旅客满意，提升了客服中心的知名度，旅客咨询的人数不断攀升，电话咨询方便到千家万户，电话订票带购票业务及中心城区送票业务，旅客足不出户就可以买票，享受超值服务，大大方便了旅客。虽然我们没有面对旅客，没有眼神的交流，没有肢体语言，但我们用真诚的话语服务旅客，感动旅客。同时也深知电话岗位的重要性，我们提供的信息与车站经济效益息息相关，必须保持严谨的工作作风，一点马虎不得。尤其是在客运中心多家单位营运的严峻形势下，强迫自己加强自身素养的提升，以适应不断变化的环境，为车站的发展贡献力量。同时自己的不足还需进一步改进。

一工作中加强收集信息，不断拓展咨询范围，更方便为旅客提供服务。在服务旅客中出现的问题进行分析，以便今后工作的开展，对出现的问题进行纠正，才能不断提升自己的服务技能。

二对于旅客投诉问题要善于整理，总结经验，加强应变能力的提升 旅客投诉问题种类很多，其中包括车站服务乘车途中倒客没有送到目的地中途乘车多收钱、中途乘车被盗等等，总之是自己的利益受到侵犯，涉及到诸多方面问题。这让我觉得要掌握更多的知识比如：法律、法规、客规及车站规章制度还要有平常经验的积累，遇到投诉时首先要沉着冷静，比较公平公正站在旅客的角度思考问题，其实旅客所反映的问题也是我们服务中存在的问题，只有不断的吸取旅客的意见，我们的服务才不断完善。在工作中不断学习，才能更好解决问题维护旅客利益，赢得好的信誉才能不断提升车站形象。三摆脱思想惰性，创新服务意识需要增强

企业要发展就要不断推出新的产品，占领市场的主动权，那我们的产品就是服务，只有服务不断创新实现个性化、差异化才能吸引旅客可以开通短信平台与旅客建立长期的客户关系，在车站开通新的班次时我们可以发送信息，让旅客在第一时间了解到车站动态，在雨雪天气让旅客添衣保暖增强了与旅客情谊，我认为与旅客的关系就是要建立在关心关爱的基础上，那么旅客乘车的时候是不是也会想起我们的淄博汽车总站呢。

呼叫中心员工绩效考核办法 篇6

基层员工绩效考核标准：

对于外呼营销座席代表来

讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。

话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。

１、话务考核指标

话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数）/ 单位话务指标 * 100%

其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。

单位时长指标：

对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。

根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。

２、质量考核指标

服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２— 客户投诉数* 客诉投诉系数] *100%

由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。

制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。

培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%

坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。

3、日常考核指标

出勤率及现场工作指标

呼叫中心员工工作职责 篇7

一、中心人力资源现状特点

中心是一支年轻化、专业化的队伍, 员工人数众多, 其中正式员工编制93名, 已到位86名, 外包人员21名。中心人才结构如图1所示。根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位, 人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型, 又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”:

1、多数是年轻员工:

中心员工平均年龄28岁, 78%以上员工年龄集中在35岁以下 (图2) , 是省公司最年轻的部门, 这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。

2、多数是女性员工:

女员工占到近80%, 其中60%处于未婚状态, 今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题, 而这些问题的处理好坏, 也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。

3、多数从事财务基础工作:

中心员工目前有58%从事会计核算工作, 17%从事会计复核工作, 从事支撑类岗位人员占16%, 业务经理及以上的管理人员占比9%, 呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。

4、多数有职业发展诉求:

中心员工100%具有大专及以上学历, 其中本科及以上学历占比高达83% (图3) , 60%以上员工是中共党员, 并且大多是第一次就业或第一次正规就业, 有着较强的职业发展愿望和诉求。

中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在:一方面人员来源面较广, 包括省公司本部、多个本地网 (成都、泸州、乐山、南充、长传、号百) 、联通、卫通、国内多所大专院校 (图4) , 甚至还有“海归”人员, 会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞;另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点, 员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业, 老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。

二、中心人力资源管理战略思路

鉴于中心员工人员多、同质化、多样化的特点, 管理难度较之以前10多20人的部门呈几何级数增加, 迫切需要在整体上进行谋篇布局、统筹规划, 运用“四位一体”先进理念, 制定行之有效的管理措施, 分步演进并作好实施推进。

中心在总体战略思路和工作目标上的考虑是:通过优秀员工的选拔输出机制、整体队伍的稳定轮岗机制、末位员工的淘汰更新机制三种常态化机制的建立和运行, 树立“不唯学历高而唯能力强”、“不唯经历多而唯潜力大”、“不唯个人英雄而唯团队合作”的人才评价标准。打造一支多元化的优秀员工队伍, 将中心人力资源管理向最优化推进, 逐步形成共享中心的核心竞争力。

在具体战术执行和重点举措上的考虑是:深化内部“管理+专业”的矩阵式运营模式, 通过中心四支核心队伍 (图5) 的打造, 形成适人适岗、人尽其才、共同成长、百花齐放的队伍格局。

一是打造职业化的管理人才队伍:特点是精干、职业。打造职业的管理人员队伍就是实施中心内部的“干部队伍能力建设”。职业管理者必须以职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德等职业化的标准来要求自己, 凡事要现在做起、从身边做起、从小事做起。

二是打造专业化的技能人才队伍:特点是专业、发展。按照“四位一体”岗位体系要求, 中心将对专业人员技能水平、综合素质差异分类进行测评认证, 相应在支撑类、核算类职位序列设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级, 突出专业化与发展层级的结合, 宁缺勿滥, 建设一批专家精英队伍。

三是打造梯队化的后备人才队伍:特点是潜质、动态。后备人才队伍不仅是中心管理者和专家的后备军, 同时也是中心人员职业发展的重要通道之一。我们将从人才规划、选拔标准、发展通道、后续评估等多个维度建立科学的体系, 让苗子能够脱颖而出, 让潜质转化成为能力, 让专注成就奇迹。

四是打造多样化的综合人才队伍:特点是特长、活力。在“集中、统一、规范、高效、服务”部门整体价值观的引领下, 充分发挥员工个体特质, 个人特长优势, 形成百花齐放的局面, 让员工的价值全方位得到锻炼和展现。组建党小组、工会宣传组、文艺组、体育组、内训师等多个特定角色队伍。

三、中心人力资源管理的重点举措

在实践中我们发现, 无论是大企业还是小团队要形成优秀的人力资源合力, 必须重点解决好六个方面的问题:一是团队工作氛围及融洽度;二是规则制度的公平性;三是对员工本身的关注度;四是对优良行为及绩效的激励度;五是管理人员的工作状态;六是避免工作内容的重复性。因此, 我们正在和准备开展多种尝试:

1、以部门为整体, 以团队为单位, 身体力行“聆听、沟通、共享、成就”的文化理念

针对中心的工作特点, 要提升团队氛围, 就必须要树立流程化的工作态度, 开展各种形式多样的活动, 让每个人感受到, 个人的工作虽然相对独立, 但在整个团队中是热情的, 友好的, 有价值的。在这方面, 我们的做法是:每逢公司组织的各项大型活动都积极参与并力争一流成绩, 每年评选明星员工和感动人物, 每季进行支部和工会小组活动, 每月举办快乐读书堂, 每周定期召开员工晨会。通过这些活动, 新员工能短时间内很好的融入团队, 各个小的团队之间也增加了沟通和互助, 好的团队氛围自然而然的带动着员工对工作充满激情和活力。

2、建立公开、公平、透明的考核制度和人才选拔制度

各项规章, 考评, 晋升等制度是否统一、规范、公平、公开, 直接决定着员工对团队的认同度和满意度, 在中心这样人员众多的团队中, 建立公平的制度更是至关重要。在管理过程中我们发现, 当员工遇到不公平的待遇比遇到较低的待遇时, 会表现出更加严重的不满情绪, 工作绩效随之明显下降。为此, 中心率先在集团内建立了以岗位工作量和质量为核心的全程绩效评定模型, 业绩是以客观量化的数据为依据, 绩效也不再是流程作业链条上一个个孤离的岛屿。在人才选拔上, 中心在员工职业晋升通道条件尚不具备的情况下, 将建立岗位“助理”工作制度, 给青年员工一个更加广阔的平台, 并在实际工作过程中识人、选人、用人。

3、关注每一个员工并及时给予激励

管理人数众多的团队, 与员工面对面沟通是最行之有效的方式之一。中心是一个年轻的团队, 尤其对于80、90后的年轻人, 最渴望得到的就是被认同感。管理者如果能做到及时的去关注每一个人的优点和进步, 并及时对本人进行肯定, 不但有利于发扬优质工作行为, 产生示范效应, 更能激发员工热情, 提升工作效率和质量。中心规定每月10号是“员工心灵沟通”日, 管理者有责任与员工进行面对面沟通, 帮助员工成长, 并提出书面建议反馈;每月15日召开的中心月度运营分析会都会从一线员工中抽选人员参加, 让每一个人都有获得公司战略方向、经营策略和业绩状况的机会, 参与到中心整体运营建设中来;根据中心积分规则, 凡是参与公司创新、部门重点项目、特定角色的员工都能及时获得积分激励并在当月发放兑现。

4、让管理人员用实际行动感染和带动员工

中心的管理团队, 是所有员工关注的对象;管理人员的工作状态、敬业程度, 将直接影响员工的工作行为。“优秀不是一种行为, 而是一种习惯”, 中心规范的现场管理和出勤管理, 不是主要依赖检查、打卡等外部约束, 而是倡导管理人员用实际行动感染和带动员工, 以身作则、身口相传。同时, 对管理人员的监督和考核也更严格。

5、尽可能的丰富员工的工作内容, 减少工作单一性

中心的工作性质决定了, 每天都会面对大量重复的、机械的、“枯燥的”工作内容, 必然会导致员工的疲劳感增加成就感下降, 久而久之, 工作激情减退, 工作质量下降。要彻底解决这一问题, 就要从根本上丰富员工的工作内容。第一, 丰富本岗位工作内容, 中心正在实施核算类岗位业务融合, 如以前只能接触到日常成本核算的员工, 将有机会学习掌握营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务, 全方位提升能力;第二, 丰富相关岗位工作内容, 如在核算工作以外, 承担支撑类岗位“助理”角色, 学习流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识, 还可以承担项目助理角色, 协助部门开展重大项目攻关;第三, 丰富专业以外工作内容, 引导员工借助部门和公司提供的舞台, 施展自己的特长本领, 中心不仅主动的进行挖掘培养, 并且将源源不断向公司推荐如主持人、内训师、体育尖子等特长人才。

四、中心人力资源管理的创新尝试

在公司整体人力资源政策之下, 我们针对共享服务中心的人员和运营特点进行了探索和创新, 典型的措施有矩阵式运营模式、岗位“助理”机制和“蜂鸟”计划等。

1、“管理+专业”矩阵式运营模式

四川电信对财务共享服务的定位是“管理+操作”的双职能模式, 要求是“集中、统一、规划、高效、服务”, 在运转机制上要形成“财务+会计”两只轮子协同支撑企业经营发展的格局, 在实务操作上要对全省会计核算和政策支撑具有牵头指导的职能。

与这种职能定位相配套, 中心创新性的提出了“管理+专业”的矩阵式运营模式 (图6) , 其核心是变传统职能式管理为流程式管理, 横向以会计核算、资金结算、会计报告、质量管理、运营支撑的管理单元为主线, 纵向以流程管理、系统需求、质量管理、报表管理、政策支撑等业务单元为主线, 形成管理与业务相融合的运转机制, 更加突显会计的管理和支撑职能。

这一模式是不仅与中心的定位和特点相吻合, 更是与未来人才建设和员工职业发展相适应。这种模式的运转成型和真正发挥作用需要一个过程, 在实施过程中需要把握好三个要素:一是成员对流程化管理理念有清晰的认知和较高接受度;二是专业线条的牵头人具备良好的专业技能和较好的项目管理能力;三是管理团队给予高度的支持和帮助。我们目前正在通过实践不断优化和调整, 最终实现“管理人才从实践中产生, 业务专家从一线中培养”这一良性人力资源发展目标。

2、岗位“助理”内部选拔机制

共享中心未来的人才结构将会逐步调整优化:一方面随着IT支撑的加强、流程效率的提升和人员技能的进步, 基础型的核算人员将会逐步减少;另一方面随着企业转型的逐步深入, 全业务经营对财务基础能力的要求将更加严格, 对业务财务和支撑型财务人员的需求将更加迫切。因此, 在中心业务实现稳定运转的情况下, 需要及时设计和引入内部人才的培养和选拔机制, 以满足未来人才结构优化的需要。

根据这一目标要求, 中心于2010年1月在业财管理岗位率先启动“助理”内部选拔机制, 面向中心会计核算岗位员工选拔助理人员, 并设定了三项基本条件: (1) 现有会计核算岗位业务熟练; (2) 有较强的学习能力和愿望, 对工作富有激情; (3) 具有较好的沟通能力和团队合作精神。助理人员的岗位仍然是会计核算, 每月至少有不少于50%的时间从事会计核算工作, 其余时间协助所助理岗位人员进行相关支撑工作。助理人员工作业绩由其核算工作和所担任助理工作评价两部分构成, 试用期二个月, 试用期结束后根据其工作表现决定是否继续担任助理工作。

在试点的基础上中心将逐步“助理工作机制”到其他支撑类岗位, 通过这种机制迅速发现和培养人才, 让梯队化的后备人才队伍目标落到实处。

3、“蜂鸟”计划

真正的专家和人才要源于一线, 也要走向一线。在知识更替日新月异和分工走向越来越精细化的今天, 我们更加需要既具备管理经验又精通业务技能的复合型人才。财务领域有句行话叫:“基础不牢, 地动山摇。”扎实的财务基础管理水平是推动管理能力提升的关键, 但惯性的人才培养模式是由下至上, 由后向前, 处于一定位置和高度的管理人员往往与基础业务脱节严重, 所具备的专业技能也可能完全已经被知识更新所淘汰, 这对于企业整体人才培养和能力提升极为不利。

有鉴于此, 中心在内部提出了“蜂鸟计划”, 蜂鸟不仅是世界上最小的鸟, 也是世界上唯一能够向后飞行的鸟。我们要求内部的管理支撑人员必须深入到业务一线去工作学习, 作流程管理的必须了解各个流程关键控制点的实际操作, 作系统支撑的必须理解业务需求的前因后果, 作质量管理的必须抓往问题和风险产生的根源, 并逐步把这种工作方式固化为中心的一项基本管理制度。学会向后飞行, 才能在广阔天空自由驰骋。