文化,企业持久的竞争力

文化,企业持久的竞争力（精选9篇）

文化,企业持久的竞争力 篇1

文化，企业持久的竞争力

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来源：《实效管理》2014年第03期

一个企业，如果能做到连续三五年盈利，或许是一种运气；如果能做到连续十年赢利，也许就不仅是靠运气，还要靠科学的企业制度和管理；如果能做到连续几十年没有大起大落且仍然健康持续发展，那么这个企业的文化一定有其过人之处，因为企业发展史证明，一个企业持久的市场竞争力最终来自企业文化。

每一个成功企业的背后，都有它的独特文化和价值观。一定意义上，文化特质决定了企业（产业）的成败。当某一企业处于世界领先地位，而资源、资本、设备、技术、人才在同类企业中都因管理而达到相同水平时，是文化特质使其在竞争中脱颖而出。

因此，任何一家大型企业，都需要拥有不断适应世界变化的核心价值观和经营实务。美国企业文化专家劳伦斯·米勒认为，今后，世界500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家必须不断超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。

当文化成为企业竞争主要元素，或文化创意成为驱动发展的要素时，这样的要素下形成的制度和标准就能够成为竞争优势，产品就会趋近产业价值链的高端，从而主导产业的全球（全国）布局和发展趋势。

例如，严格来说，苹果公司开发的产品并没有独到的技术发明，但依然能够风靡全球。这其中的关键就在于文化，在于企业自身的形象和大众对企业形象的认知。在公众心中，苹果意味着创新，其创始人乔布斯也因他将艺术与技术完美结合的创新思维而享誉世界。由此可见，现代企业的最终角逐，不仅是技术和资本的竞争，而且是文化的竞争。

文化,企业持久的竞争力 篇2

1 公立医院组织文化维度模型的构建

目前学界针对公立医院组织文化维度模型的研究还很不深入, 已有的文献也只有两篇, 如Katherine R. Xin, Anne S. Tsui等采用开放式问卷和典型组讨论的定性研究方法, 探讨了我国国有企业的组织文化维度, 具体包括员工的贡献、员工的发展、和谐、领导、实用主义、奖酬 (归为内部整合) , 客户导向、未来导向、创新、结果导向 (归为外部适应) 10个维度[1]。同时研究结果还在四川省成都市一家公有制省级医院中进行了焦点小组讨论, 部分验证了这些维度, 在一定程度上证明了该组织文化维度在公立医院组织文化维度模型构成方面的合理性、适用性。马宇恒根据Schein的组织文化模型中关于基本假设的5个维度进行案例研究, 形成针对公立医院文化评估量表的测量维度和模型, 亦从内部整合和外部适应两个方面确定了持续发展、卓越创新、文化和谐、科学管理和自我领导5个维度[2]。

这两项研究成果对公立医院组织文化维度的构成提供了科学依据, 但又均存在不足。因此在以上研究的基础上, 笔者结合对6家公立医院的访谈和2位医院管理专家的访谈结果, 根据Schein针对企业环境从外部适应性和内部整合两个方面对文化的内容进行描述的观点, 确定了伦理道德导向、奉献导向、员工发展导向、和谐导向、领导风格和患者导向、社会责任导向、创新导向、未来导向等9个维度的公立医院组织文化维度模型。

2 公立医院组织文化与持久竞争优势的关联性探析

一些实证研究结果证实了组织文化的内部整合程度与组织有效性显著相关。Hansen & Wernerfelt提出内部的组织因素比市场地位更能预测组织绩效。Denison & Mishra用OCQ量表研究发现, 代表内部导向的两个特质, 即一致性和投入, 能很好地预测组织的服务质量、员工满意度等[3]。公立医院文化一直关注内部的员工发展, 构建和谐的文化氛围, 激励员工认同组织, 并对组织的成功做出贡献等, 注重内部整合的公立医院文化形成了较强的凝聚力, 推动了医院的发展, 培育了医院的竞争优势。据此, 提出以下命题:命题1 内部整合程度与公立医院持久竞争优势显著正相关。

“道德和清廉是优秀医院文化的基础。只有医院成为清正廉洁和诚实的场所, 它才能得到员工真正的支持, 得到社会和人民大众的信任和认可。"“不讲道德的医院, 生存的空间越来越小。不讲诚信、弄虚作假, 甚至学术上的腐败, 在优秀的医院文化里是没有一席之地的。有助于开拓创新的环境只能建立在道德与清廉的基础上。道德与清廉已成为21世纪的医院, 乃至国家兴旺发达而必须遵循的一条关键性的价值标准。"[4]据此, 提出以下命题:命题1.1 伦理道德导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

员工参与程度高的企业文化与企业绩效正相关 (Denison, 1990;Kravetz, 1988;Kotter & Heskett, 1992) 。周毅通过实证研究提出, 组织认同与行为绩效正相关且显著[5]。这说明员工对组织认同度越高, 组织使命感越强, 将有利于顾客满意度、员工的工作投入度和员工满意度的提高。公立医院的医务人员具有较高的职业化道德标准, 具有强烈的使命感、自豪感和责任心。员工认同组织, 并对医院的成功做出贡献。公立医院文化同时强调在管理中要关心人、尊重人、信任人, 强调人的价值观在医院中的重要地位, 注重员工的自尊、自我实现等高层次的心理需求, 为他们提供培训和其他发展机会, 因此员工参与程度高, 贡献精神强, 有利于医院医疗技术的创新、服务水平的提升、医患关系的和谐, 形成医院良好声誉, 从而提升医院竞争优势。据此, 提出以下命题:命题1.2 员工奉献导向与公立医院持久竞争优势显著正相关;命题1.3 员工发展导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

已有大量研究证实了和谐的人际关系与绩效显著相关。医院文化提倡群体精神、集体主义, 提倡建立亲密、友善、互助、信任、上下亲和的关系。医院文化注重把带有“人文"色彩的信念、价值观等注入员工的心灵深处, 在医院形成一种和睦相处、同舟共济的人际环境。和谐的医院文化营造了良好的工作氛围, 提高了员工满意度, 进而提高了工作绩效, 提高了技术创新能力与服务水平。据此, 提出以下命题:命题1.4 和谐导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

领导风格对组织的绩效表现产生显著影响 (Quinn & Cameron等, 1998;Kotter & Heskett, 1992;Ogbonna et al., 2000) 。也有研究证明企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关 (王安逸, 2002) 。领导的作用在中国的公立组织中具有重要的作用, 医院也不例外。从现实情况来看, 在中国公立组织中领导风格的作用可能与国外组织存在差别。具有高超医术, 特别是具有广泛社会关系的领导能够为医院争得更多的资源 (土地、资金、政策) , 从而直接促进医院的发展, 而此类领导一般具有明显的强势作风。因此, 在发展速度较快的医院, 一般也存在着强势的领导风格。据此, 提出以下命题:命题1.5 强势型领导风格与公立医院持久竞争优势显著正相关。

一些实证研究结果同时也进一步证实了组织文化的外部适应程度与组织有效性显著相关。Kotter & Heskett认为, 只有那些能够使企业适应市场经营环境变化, 并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化, 才会在较长时期内与企业经营业绩相联系。市场适应性强、协调性好的企业文化有着一些与众不同的特征[6]。法国学者Calori & Sarnin实证研究证明, 与公司成长相关的文化价值观体现为环境开放、适应性、预测、质量等[7]。随着医疗体制改革的深入和患者对医疗服务需求的多样化, 公立医院面临的环境也在不断变化, 只有积极应对外部环境变化, 才能求得自身发展, 接受竞争挑战。据此, 提出以下命题:命题2 外部适应程度与公立医院持久竞争优势显著正相关。

市场导向的文化能够提供组织竞争优势 (Peter Thomas, Alex Kelvin, 1999) 。具有顾客导向的组织文化将带来高绩效 (Nahm, Voderembse, Koufteros, 2004;Eric & Rangapriya, 2005) 。面对现在日益突出的医患矛盾, 只有树立患者意识, 以患者为导向, 才能创新服务、提升技术水平、提高患者满意度, 改善医患关系, 吸引患者, 形成医院优势。据此, 提出以下命题:命题2.1 患者导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

组织文化强调创新, 则使创新更多并发展竞争优势 (Hurley and Hut, 1998;黄仁祈, 2003) 。Creenley & Foxall提出鼓励员工创新等的有效文化可以激发企业成功所需要的那些重要行为。Ogbonna等研究结论认为竞争的和创新的文化特性直接影响绩效[8]。创新导向的文化不仅能够带来医疗技术的创新, 更重要的是医院管理的创新, 而管理的创新正是组织保持和发展竞争优势的源泉。据此, 提出以下命题:命题2.2 创新导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

有研究者通过实证研究提出, 使命、愿景与行为绩效正相关且显著 (周毅, 2007) 。这说明组织使命感越强, 愿景与目标越清晰, 将有利于顾客满意度和员工的工作投入度。医院发展不能只顾眼前利益, 只有制定明确的目标与任务以及卓越的标准, 寻求长期利益与短期利益的平衡, 强调未来的发展, 以特定的政策与规则保证高水平的业绩, 才能实现竞争优势。据此, 提出以下命题:命题2.3 未来导向与公立医院持久竞争优势显著正相关;命题2.4 社会责任导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

组织所面临的外部环境不同, 组织文化的内部整合和外部适应对竞争优势的影响也不同。Gordon通过对不同行业的组织文化进行比较研究后发现:不同产业具有不同文化, 行业环境高度动荡的组织, 其文化价值观更关注适应性;而行业环境动荡程度低的组织, 其文化价值观则更加关注稳定性[9]。在公立医院处于医疗体制改革、医疗服务市场挑战的外部环境下, 外部环境对医院组织文化和对医院竞争优势的影响起到了重要的调节作用。据此, 提出以下命题:命题3外部环境不同, 内部整合与外部适应对公立医院持久竞争优势的影响不同。

命题3.1在外部环境变动大的情况下, 外部适应比内部整合对公立医院持久竞争优势的影响更大;命题3.2在外部环境变动小的情况下, 内部整合比外部适应对公立医院持久竞争优势的影响更大.

3 面向持久竞争优势提升的公立医院组织文化建设策略

基于上述公立医院组织文化与持久竞争优势的关联性分析, 公立医院只有重视加强组织文化的内部整合和外部适应两方面的建设, 才能促进医院持久竞争优势的形成与提升。

首先, 加强以伦理道德导向、奉献导向、员工发展导向、和谐导向、领导风格等维度共同构成的医院组织文化的内部整合维度建设。医院应重视高尚的医风医德, 通过医院职业化道德标准的建设与实践, 形成对患者诚信、学术清廉的伦理道德导向的文化;激励员工认同组织, 营造员工对医院忠诚并对医院成功做出贡献的奉献导向的文化;重视员工, 提供培训和其他发展机会, 充分挖掘员工潜力, 重视员工个性发展, 提高员工福利和员工参与及投入的程度, 实现员工参与和集权化决策的平衡, 从而营造员工发展导向文化;重视员工间的协调一致, 采取促进沟通的措施, 营造富有团队协作精神、重视友谊、乐于情感表达与分享、人际和谐的和谐导向的文化;强调树立以权威与尊敬为基础的领导形象, 形成强势型领导风格。

其次, 加强以患者导向、社会责任导向、创新导向和未来导向等维度共同构成的医院组织文化的外部适应维度建设。医院应重视患者的需求与体验, 以患者为首位, 以全面质量管理为中心, 提供一流的诚挚而可靠的服务, 形成患者导向的文化;强调目标实现和社会责任, 对社会负责, 强调服务社会的使命, 实现经济利益与社会利益的平衡, 营造社会责任导向的文化;不遗余力进行创新与变革, 以改革导向的思维方式实现医院理念创新、制度创新、技术创新、管理创新, 营造创新导向的文化;强调未来发展, 制定明确的目标与任务, 通过特定政策保证长期与短期利益的平衡, 营造未来导向的文化。

参考文献

[1]Xin K., Tsui A.S, .Hui W., et al..Corpo-rate Culture in State-owned Enterprises:AnInductive Analysis of Dimensions and Influ-ences[DC].In Tsui, A.S, .&Lau, C.M. (Eds.) Management of Enterprises in the Peo-ple’s Republic of China, Kluwer AcademicPress, 2002.

[2]马宇恒.公立医院组织文化评估维度的案例研究[D].电子科技大学学报, 2007;

[3]Denison, D.R., and Mishra, A.H..Toward atheory of organizational culture and effective-ness[J].Organization Science, 1995;6 (2) :204.

[4]王向东.医院持续发展[M].上海:上海科学技术出版社, 2006.

[5]周毅.中国企业文化要素与绩效关系研究[D].暨南大学学报, 2007.

[6]约翰.P.科特, 詹姆斯.S.赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997.26.

[7]Calori, R, .Sarnin, P..Corporate culture andeconomic performance:A French study[J].Organizational Studies, 1991;12 (1) :49.

[8]Ogbonna, Emmanuel, Harri, Ijloyd.C.LeadershipStyle, Organizational Culture and Performance:Empirical Evidence form UK Companies[J].In-ternational Journal of Human Resource Manage-ment, 2000.

企业文化是企业的核心竞争力 篇3

企业文化是企业存在的一种核心力量，它支配着企业，可以使企业得到顺利地发展，也可以使企业陷入灾难的深渊。企业文化的竞争是未来市场的竞争，作为企业核心竞争力的企业文化，对企业的经营绩效的影响主要表现在：

企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。良好的企业文化体现出一种优质的管理，从而实现企业运作的最高效率，最大限度的降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

良好的企业文化通过多种传达体系塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。具有良好的企业文化在企业经营过程体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认可，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。然而，如同知识本身不能承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基

本上是徒劳的，没有速成的企业文化建设。

企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。

要建设优秀的反映企业特色的企业文化，必须首先了解企业的内外部环境，把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况，然后规划出企业文化建设的具体实施步骤和方案。

企业的核心价值观是企业文化的灵魂，核心价值观把个体文化融入群体文化，以此产生合力和效力，要善于借鉴传统文化和现代优秀企业文化，结合实际，使企业文化秉承传统文化的精髓，熔入现代企业管理，增强企业的整体竞争能力，并使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为，如果说企业文化是核心竞争力，那么这个核心的核心是培育和造就优秀的人才群体。从现代人力资源管理的角度看，“以人为本”是一个永远都不会错的真理，“以人为本”的文化意识表现在：注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展，是企业竞争的“法宝”之一。

企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。

企业既要注意企业文化的建设，也要加强对企业文化的管

理。

企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的不断创新、不断发展的过程，文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中，要把优秀传统文化与时代精神相融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的创新实践中。

企业应最大限度地发挥人才创造力，优秀人才的去留已经不能简单地用工资高低来决定的，事业宏大，工作有意义，为社会作贡献，项目具有挑战性和刺激性，这些才是留住优秀人才的重要因素。

文化,企业持久的竞争力 篇4

自20世纪80年代以来，企}lL文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员T形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员.仁对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的;6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神;„‟奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:‟„努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”;“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6s的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用„，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得‟厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的;“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的;“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6s的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。

文化,企业持久的竞争力 篇5

随着科学发展、市场竞争的不断加剧，我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演越来越重要的角色；我国的企业在国内和国际市场中，也将面临越来越激烈的竞争。进入21世纪，全球信息化、跨国公司兼并、企业强强联合，尤其是中国加入WTO，对中国的企业将会带来巨大的冲击。企业要在不断变化的环境中生存和发展，就必须建立和培育企业的核心竞争力，而在企业核心竞争力中企业文化作为培育和提升企业核心竞争力的关键因素，对企业核心竞争力带来的影响是一个值得研究的问题。

一、企业文化与企业核心竞争力的内涵

企业文化是20世纪80年代美国学者在比较分析70年代国际经济竞争中，以美国企业竞争力每况愈下而日本企业则咄咄逼人的原因为基础提出来的概念。企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式；是企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期和信念体系；是一个企业能区别于其他同类企业的特色。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。

美国战略研究学者普拉哈拉德与英国伦敦商学院教授麦哈尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的沦文《企业核心竞争力》中提出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。就企业而言，企业核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。概括地说，企业核心竞争力是指提供企业竟争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合，是企业在经营过程中形成的，能给企业带来超额利润，而且不易被竟争对手效仿的独特的知识和能力。它是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。

二、企业文化影响企业核心竞争力的几个方面

著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：产品层、制度层、核心层。其中核心层主要包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色等。形成核心竟争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，良好的企业文化不汉可以完成外部形象的推广、品牌的建立，还可以影响和改善员工的思维与行为方式，凝聚企业领导与员工之间团结奋进的斗志，实现企业团结融洽、经营管理行为合理化。

（一）企业文化对产品竞争的影响

企业竞争具体表现为产品竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。首先，企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。提高产品竞争力最重要的就是产品质量，这就取决于员工的质量意识。员工养成良好的质量意识就会帮助企业节省大量的监督成本以及管理成本。其次，产品竞争需要一个良好的平台，就是品牌形象。品牌是企业文化的一种标志。好的品牌中一定凝结着深厚的企业文化。而市场认可一个产品，往往是通过认识、认知、信赖它的品牌开始。在顾客中建立起对品牌的一个忠实度，是顾客在与相关品牌的产品、服务企业员工接触中逐渐形成的。在打造品牌的同时企业文化经过不断的修改深化，最后会凝聚为象征企业形象的口号，既能体现出企业的发展战略，企业所属的行业特点，又突出企业的个性，产品的竞争力也在不断提升。这说明建立良好的企业文化加强了产品竞争力，从基础上提高了企业的核心竞争力。

（二）企业文化对知识管理的影响

企业核心竞争力是企业持久竞争优势之源，知识管理是提高企业核心竞争力的有力手段，而提高企业核心竞争力是知识管理的直接目的。知识管理作为一种新型的管理理念和思想，给人类的思维方式和生活方式带来了深刻的革命，但知识经济的巨大威力只有在只有在既具有优秀的企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能得到充分发挥。知识导向型的企业文化，就突出了员工的重要性，加强了部门间的信息共享和协调合作，完善了企业管理流程和机制，构建出领导和员工的相互信任，相互学习交流，知识共享的企业文化氛围。“知本家”和“知识工人”的出现，表明企业文化在新世纪的企业知识管理中有着特殊地位、发挥着重要作用和巨大价值。

（三）企业文化对技术创新的影响

一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势，也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竟争力，必须具有独特的人为资源，即能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的员工。这就要求企业文化倡导“创新至上”的能本管理思想，通过构建有利于调动员工积极性的激励机制，培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通，让人力资本的效用最大化。有了鼓励创新的企业文化，就能够将企业内部的分散力量整合起来，共同创新、共同发展，迅速地将这些新思维新创造转变为实际运用，创造出能够更好地满足顾客需要的产品。可见，企业文化的不断创新和提高，影响企业整体员工的素质水平和创新技术能力。

三、企业文化对企业核心竞争力影响存在两面性

文化,企业持久的竞争力 篇6

1. 企业文化对提升企业核心竞争力所起的作用

1.1 企业文化的概念及作用

从狭义上说, 企业文化是指企业在经营与管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。它包括三个层次, 即物质文化层、精神文化层、制度文化层, 其核心是价值观, 体现在企业的规章制度、经营活动和员工的具体行为中。

具体来说, 企业文化的作用如下:

(1) 推动促进作用。

企业通过战略规划完善自身的企业文化, 可以帮助企业持续发展。

(2) 协调作用。

企业文化可以调节企业与社会的协调, 从而促进竞争。

(3) 凝聚作用。

凝聚力是企业文化特有的魅力, 这种魅力对员工具有感染力和号召力, 能够培养员工的共同价值观。

(4) 教育作用。

优秀的企业文化可以提升员工的修养和道德素质, 改善员工的思维方式和行为方式。

1.2 企业文化与企业核心竞争力

简单的说, 企业竞争力就是企业能力, 最核心的部分就是对各种要素进行整合的能力。企业持续发展要靠核心竞争力, 核心竞争力来自管理和技术, 而管理和技术靠的是企业文化, 从这个角度讲企业文化就是管理上升为文化的高层次的管理手段。企业文化决定了员工的价值取向和行为方式, 能够为企业形成凝聚力、约束力、辐射力、激励力等。对一个企业来讲, 优秀的企业文化对企业整体竞争力的提升和持久起着重要的作用。

2. 如何构建提升核心竞争力的企业文化

2.1 建立关键技能和技术

企业的关键技能和技术是构建核心竞争力的重要要素。一般来讲, 一个企业至少有一个或若干个关键技术和技能, 这是核心竞争力的中枢, 决定了企业核心竞争力的独特性。企业有想拥有独特的核心竞争力, 必须拥有独特的人力资源, 即把知识、技能转化为生产力。

美国密歇根大学教授戴夫﹒乌里尔克提出了一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”, 这是对能本管理的典型阐述, 指的是企业员工能力水平一定的前提下, 投入程度对人力资源所起的关键的作用。保证这个公式的平衡也就保证了核心竞争力的创造者-人力资源, 所以建立企业内部的制度 (如薪酬体系和激励制度) , 倡导创新至上的“能本至上”的管理思想, 为员工提供能满足企业回报预期的资源和支持, 提高员工的投入程度对核心竞争力的构建至关重要。

2.2 协调整合机制

企业文化在构建核心竞争力时, 应形成以一个或若干个关键环节为主导、能对各种要素进行整合的机制, 这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中, 而且表现为对多余、落后的或无关紧要的因素、程序的迅速消除, 并且由此产生放大效应, 即1﹢1﹥2的增值效益。现在的市场大多都是以客户为中心的的买方市场, 客户地位提升之后, 随之而来的是一线员工地位的提高。这就要求企业必须做一件重要的事情, 那就是用有形成本换无形成本用数量一定的有形成本换取可能使企业效益成几何成倍增长的无形成本。

对企业来讲, 组织学习非常关键。它可以使得企业看清方向, 提高反映速度。“学而至上”的新成本管理模式能够提升企业员工整体技术能力和素质水平, 从而提高企业的运作协调能力。

3. 人力资源功能保障企业文化建设

人力资源管理整个流程与企业文化是息息相关的, 从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划, 每个环节都与企业文化有关。因此人力资源管理对企业文化建设至关重要。

3.1 人才吸引与保障制度

企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象是否能为人所认同, 品牌形象包括:报酬制度、个人发展空间、企业环境等等。企业通过提供各种诱因与贡献相平衡, 即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同达到吸引人才、维系的目的。通过主体文化和亚文化制造团队认同感和归属感, 通过自我价值的追求与经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力, 它可以为企业发展吸引人才。

3.2 建立人力资源激励功能

企业文化人力资源的功能表现在 (1) 信任鼓励。信任是员工自觉发挥聪明才智的前提, 只有使员工感觉到被重视和信任员工才会努力工作。 (2) 关心鼓励。企业各级管理人员应了解员工的家庭和思想情况, 帮助员工解决困难, 让其有归属感, 员工才会对企业产生依赖。 (3) 宣泄鼓励。当矛盾产生时, 管理者要善于采取合理的方式, 满足其宣泄的欲望, 从而使他们心平气和的工作。

3.3 人才培养与约束

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值功能来实现的, 首先企业文化约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。其次, 企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这种通过企业文化的塑造来引导企业成员的目标来实现, 从而提升了企业人力资源。

企业文化建设中形成一种非行政、非经济的心理约束氛围, 能增强经济、行政手段制约功能。规范员工行为如同上层建筑, 一旦形成, 表现出一种无形的力量, 更高级, 更长远约束员工行为, 使企业管理更进一步科学化和高效化。

总之, 企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识, 是形成企业管理和管理风格的文化基础, 是形成团队精神的思想根基, 它是构成企业核心竞争力的个性化、层次化的重要因素, “个性的企业文化一旦形成, 就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力, 反之, 则束缚企业领导和员工的思想, 严重阻碍创新。”

摘要：企业持续发展要靠核心竞争力, 核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合, 企业文化是社会资本的集中反映, 拥有个性的企业文化是培育企业核心竞争力的关键, 通过人力资源功能可使企业文化得到强化。

关键词：企业核心竞争力,企业文化,人力资源功能

参考文献

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企业文化：竞争力的助推器 篇7

随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的潮流中，越来越多的跨国公司进入中国市场，中国企业正面临着前所未有的竞争压力，如何有效地提高中国企业的竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，愈来愈成为所有企业都必须正视的重大课题。

最近的研究认为，企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家金碚观点)。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

那么，什么是企业文化呢？企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。世界各国企业的实践也充分证明了企业文化的重要作用。在IBM、索尼、通用电气以及中国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商

以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。

因此，加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。

一、企业文化对企业竞争力的促进作用

企业文化有以下特点：内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能： 一是凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形

成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

三是激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此，通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准，更是一种激励手段。

四是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不

利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号———“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA‟97TEAM决赛中获银奖。

二、在企业文化建设过程中应注意避免的错误

1.主张“文化万能”

一些对企业文化过分的宣传使部分企业盲目地认为企业文化是一副灵丹妙药，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决。于是不管管理中的一些具体内容与企业文化是否有联系，统统向企业文化靠拢，造成所谓“企业文化是个筐，什么都往里面装”。这样，企业文化就被错误地理解为企业的一切经营管理的思想、行为和过程。这里我们要强调的是，企业文化是从文化的深层面来研究和探索企业管理和企业经营的成功之道的，它渗透到企业经营管理的各个方面，指导企业的各种经营管理活动，它与其他管理思想有着本质区别，更不是某个具体的管理过程和管理行为。我们常说，企业文化促进企业竞争力的提

高，是通过强有力的企业文化推动企业管理能力、技术能力等综合素质的提高，以充分发挥文化对企业物质文明和精神文明建设的推动作用。企业文化必须与其他管理方法和管理手段相结合，才能取得成效。那种把企业文化的内容和作用盲目扩大化的做法，不但搞不好企业文化建设，有时还会影响其他管理职能的发挥。

2.过分强调“以人为本”

一些研究人员和企业经营者在强调企业文化的重要性的时候常常不自觉地假设：员工都是全心全意为企业服务的。但在现实中，每个员工都有自己的利益和目的，其中必然有些与企业的利益和宗旨不一致，正所谓“有烧香的，就有拆庙的”。“以人为本”没有错，但要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，是否全身心地为企业工作，是否具有团结合作的精神。其次，企业人员岗位编制合理，没有冗员存在。因为企业毕竟不是慈善机构。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的竞争力。

蓝色巨人IBM在创业初期强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。但企业持续的成功使得对人的尊重变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，„非常感谢，我们知道你尽力了。‟”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意

见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。此外，还导致了另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一，致使企业在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到这一政策就只能半途而废。

3.滥用“民主管理”

实践证明，民主管理可以极大地调动员工的工作积极性，但民主的管理同样不是前提。决策时需要讲民主，但经营管理一定要有权威，一个普通人家还要有一个拍板主事的，何况一个企业。如果一个企业里几百甚至几千个员工都是主人公，如何进行管理？企业需要一个核心价值观的引导，要让员工知道，企业的目标、使命是什么。松下幸之助说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。IBM员工平均每周工作55小时，就是说，每人每天加班3小时；通用的韦尔奇被称作“中子”，意指他像核武器一样有威力；微软的鲍尔默绰号“屠夫”。

沃尔玛的核心竞争力：企业文化 篇8

【摘要】沃尔玛雄踞世界500强之首。棱一G．-竞争力在于其企业文化。沃尔玛的使命：为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活。“不求曩大，但求最好”是其战略目标。“顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓。沃尔玛恪守契约讲诚信。竖起经济道德大旗；永远学习。不断创新，创建学习型组织。打造卓越的供应链文化；乐于奉献。回馈社会，将欢乐带给世人。

【关键词】企业使命；经济道德；学习型组织；供应链文化

沃尔玛是世界500强之首，其核心竞争力来源于其企业文化。沃尔玛创始人山姆将其独特的处世做人的理念融入到沃尔玛的企业文化中，使沃尔玛由小到大，由优秀到卓越；由小镇到全美，进而走向全世界。山姆制定的三条原则：顾客是老板、尊重员工、追求卓越，是沃尔玛文化的精髓。

一、经营者的灵魂

山姆说：“我一直拥有经营者的灵魂”，不求最大，但求最好,目标是希望沃尔玛成为最好的零售商。（一)一个使命：改善所有人的生活

山姆把沃尔玛定义为一个关心顾客和员工，一心为生活在其中的人提高生活水准的地方。他明确提出沃尔玛的使命：改善所有人的生活。宗旨是为顾客提供价廉物美的商品，为顾客节约每一元钱，提高人们的生活质量。“天天平价”是沃尔玛的基本原则，每年能给美国消费者节省100亿美元。多年来，沃尔玛因低成本从供应链中挤出数百亿美元，以低价形式，让利于全球消费者。经济学家称之为普遍的“沃尔玛效应”，年复一年地抑制通货膨胀，把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。沃尔玛的使命，清晰而且具体，使人们产生崇高的使命感，产生催人上进的力量，指引着沃尔玛的全体成员朝着“不求最大，但求最好”的目标前进。

(二)三大核心价值观

沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上：尊重个人、服务顾客、追求卓越。企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑着企业使命，二者相得益彰。

1．尊重个人，视员工为合伙人。

尊重个人，就是善待每一位员工，称员工为合伙人。“我们的员工与众不同”，其真正含义是每位员工都很重要，沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感，激励员工。“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策：利润分享计划。购买股票计划；员工折扣规定；损耗奖励计划；员工培训计划。

2．“顾客是老板”的服务文化。

山姆在其整个职业生涯中，一直遵循着既定原则：顾客第一，保证顾客满意。“顾客就是老板”，“顾客永远是对的”，成为沃尔玛文化的重要特色。沃尔玛为顾客提供超值服务。“一手硬”，是一流的商品质量，低廉的商品价格；“一手软”，是完善的服务。公司规定“露出八颗牙齿的微笑服务”给顾客以亲切、友好；“日落原则”，为顾客服务必须“今日事今日毕”；“一站式购买”，为顾客提供周全的服务。完美的售后服务是沃尔玛的竞争之道。毫不犹豫的退货政策，确保每个顾客永无后顾之忧。3．追求卓越。

连续几年位居全球商业榜首，但公司上下并不满足，“每天追求卓越”的企业精神，是对沃尔玛文化的概括。商店经理每周至少要到周边商店10次。知己知彼，丝毫不敢懈怠。营业前、开会前，颇具特色的沃尔玛欢呼，鼓励员工时刻争取第一。沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新，追求卓越。山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。当他努力把自己塑造成一个合格商人时，同样塑造了卓越的沃尔玛文化。作为一位杰出的企业家，他的不畏艰险的开拓精神，独具慧眼的创新精神，敢于拼搏的竞争精神，科学理性的实干精神，爱惜人才的宽容精神，感恩社会的奉献精神，成为沃尔玛文化的组成部分。山姆是沃尔玛文化的灵魂。他已经成为一个文化标志，他的精神成为公司的精神财富。

二、企业伦理：阳光利润

沃尔玛十分重视企业伦理建设，它的行业道德和企业信用赢得普遍赞许。具体表现在：一是不向政府官员拉关系，二是严禁贿赂。

(一)与政府“井水不犯河水”

山姆从来不主动与政府及官员打交道、拉关系，多年来一直拒绝成立公关部门，与政府“井水不犯河水”。不拉关系，不开后门，沃尔玛照样健康成长、壮大，这表现了美国市场经济的成熟，法制的健全。

(二)对供应商：近乎苛刻的友好合作

沃尔玛对供应商一方面要求近乎苛刻，不仅是质量问题，而且是人文道德的全面考察，如：是否使用童工?是否给职工买养老保险?有没有环境污染?消防设施是否齐全?食堂、厕所卫生如何等等，都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。另一方面，沃尔玛恪守契约讲诚信，与供应商建立共赢关系。沃尔玛不向供应商要回扣，不收进场费，及时付款绝不拖欠。相反，为压缩采购成本，还帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货，成为供应商忠实的伙伴。(三)对内部：白扫烟囱的“廉政公署”

沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失、被盗，内堵商业腐败，是沃尔玛的“廉政公署”，直接向沃尔玛总部负责。自家烟囱自己扫，由于沃尔玛内部举报，已有几个贪污受贿的干部被送进监狱。在今天，这种商业贿赂、“钱权交易”正日益成为国家和企业的头等心腹大患时，沃尔玛顽强地坚守着自己的道德底线，起到了独特的示范作用。这对全球市场经济的发展正产生积极影响，有助于建立新兴的世界商业文化。

三、永远学习．不断创新

我国的不少民营企业各领风骚两三年，平均寿命只有两年半，原因在于随波逐流；沃尔玛之所以能做大、做强、做久，从优秀走向卓越，是因为他们善于学习，不断创新，努力打造学习型组织。(一)向对手学习

山姆说：如果你找到竞争对手的一个优点，就是为自己的店添了一件好商品。他研究对手的策略，不是去找对手的错处，而是认真学习对手的长处，日后便可反映在沃尔玛的经营策略上。沃尔玛还满世界地收集好点子。大销量商品补货墙方法，来自巴西巴望；展示鞋子的方法，采纳于加拿大商店；排酒架式的展示酒类源于墨西哥；购物广场的经营方式是向欧洲人学来的；沃尔玛的口号文化出自韩国人。

(二)在纠错中开设正确的店

在正确的时间、正确的地点开设正确的店铺，是沃尔玛的基本策略。所谓正确的时间是要掌握开店的火候；正确的地点，就是要拿到最低的地价和最好的商圈。两者都要兼备。开设正确的店就是商店业态要符合当地的购物心理。在纠锗中开设正确的店是沃尔玛的方法。一些经营不成功、不能产生预期现金流的店铺会被及时转型或关闭。

(三)打造学习型组织

沃尔玛之所以能不断从优秀走向卓越，是因为沃尔玛在长期实践中努力把自己打造成“学习型组织”。组织成员拥有一个共同愿景。“不求最大、但求最好”的共同理想，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。沃尔玛善于不断学习。一是强调“终身学习”。山姆的一生是奋斗的一生，也是学习的一生。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都全心投入学习。三是强调“全过程学习”。学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是出现问题，进行深入的学习。五是向联盟伙伴和竞争对手学习。六是向全世界学习。七是持续有效的学习。沃尔玛把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造。不断的创新调动每个成员的积极性，使公司的一切资源得到最佳配置，整合成企业的核心竞争力，不断突破自身成长的局限，成为可持续发展的发展型组织。

四、卓越的供应链文化

供应链管理不仅是一种管理方法，而是一整套管理理念，一种文化，是管理理论的又一次革命性的飞跃。与传统的企业供应链不同，沃尔玛直接寻找制造商，越过批发和代理，自己承担物流配送和运输，在先进的信息技术基础上，建立起一条以满足消费者需求为目标、以沃尔玛为链主、以供应商为伙伴的供应链。这是一条信息共享之链，价值增值之链，是共赢之链，也是一条诚信之链，优秀企业文化之链。(一)信息共享之链

卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势。通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内。对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。沃尔玛建立的供应链对顾客、对供应商、对公司内部来说，目标一致，信息共享，是信息共享之链。(二)共赢之链

沃尔玛与供应商采取的是双赢的策略。在沃尔玛内部建立价值让渡系统，这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作，使销售信息快速流动，提高了营销效率。沃尔玛力图和供应商保持一种战略伙伴关系，以促进自身的发展。

(三)价值增值之链

沃尔玛的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，使沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的供应链的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准地为客户服务，为商界树立了成功的典范。

(四)诚信之链

沃尔玛的供应链，完整而又系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛推行“天天低价，保证满意”，忠诚于顾客；沃尔玛与供应商之间恪守契约讲诚信，这就形成了顾客、沃尔玛、供应商三者和谐统一的诚信链。

五、文化渗透：沃尔玛全球化

沃尔玛在进军海外市场过程中，成绩辉煌。从企业文化方面总结，成功的经验是：依托美国根基，高度重视和发挥企业文化作用，移植沃尔玛文化，充分发挥影响力。沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好6大决策：一是选择产品；二是选择市场；三是选择打人市场的方式；四是移植企业文化与经验；五是占领当地市场；六是把握全球化拓展的速度。沃尔玛在国际竞争中的优势就在于强大的企业文化和高度规范化管理。沃尔玛全球扩张的第一步是向海外市场输出企业文化，以文化的力量征服海外员工，并影响海外顾客。他们认为，沃尔玛文化对于企业的贡献比其他任何方面都大。这种文化的传播力和影响力几乎是难以抵抗的。在许多国家，顾客和员工已在积极拥抱沃尔玛文化。

六、回馈社会。将欢乐带给世人

山姆是个生意人，相当看重企业利润，却不唯利是图，他具有相当高的道德操守。沃尔玛家族创业时白手起家。却“虽穷犹富”；发家后“虽富犹穷”，生活节俭，乐善好施。通过回馈社会，把爱心通过金钱带到每一处，使世界变得更美丽一些，这才是金钱的真正价值，也才显出了山姆的人生价值。

山姆以家庭为中心，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目，包括：儿童网络、教育机构、教会、社区建设、医院、艺术团体、环保团体、退伍军人组织、经济发展团体。例如，关爱儿童：成为儿童奇迹网络(CMN)的最大赞助商；支持教育：设立特殊奖学金，资助中美洲地区经济困难但学习优异的学生到美国大学就读；保护环境：实施绿色环

保计划、保护地球计划、资源回收再生计划，积极开发“绿色”产品，开设生态商店，发起绿色革命。

文化,企业持久的竞争力 篇9

一、企业文化与核心竞争力的含义及二者的关系

1. 企业文化与核心竞争力的含义

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的, 由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。关于核心竞争力目前理论界存在多种不同的认识, 但各种观点都认为核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和难以模仿性的特征。在核心竞争力的形成管理中, 企业文化也发挥着重要的源动力作用。

2. 企业文化与核心竞争力的关系

企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点, 并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、经管理念等相适应。核心竞争力是企业文化功能的体现。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中, 渗透到整个组织中, 而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化, 为核心竞争力的不可模仿提供了基础, 价值观的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。可以说核心竞争力是企业文化功能的体现。

二、企业文化对增强企业核心竞争力的作用

通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素, 有三大方面:一是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是品牌影响度的高低和大小;三是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化, 以下提出有关增强企业竞争力的三点思考:

1. 优秀的企业文化有利于员工忠诚度的培养

良好的企业文化氛围能让员工有家的温馨与归属感, 使员工的精神寄托于企业、感情上依恋于企业、行动上忠实于企业。通过员工个人地位和作用的提升, 在企业内部营造一种尊重人、以人为中心的文化氛围, 以此来激发员工的积极性, 实现企业目标, 增强企业竞争力。另外, 企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技等方面, 决定着员工队伍的整体素质, 为核心竞争力的形成奠定智力基础。

2. 企业文化有利于树立品牌形象

企业文化是品牌的内涵, 富有企业文化的品牌易于被广大的消费者在心理上接受, 易于成为广大消费者重视的品牌。只有将特定的企业文化融入品牌, 并长期不懈地强化这些企业文化, 加大传播力度让这些企业文化向整个市场渗透, 才会取得巨大的市场成功。因此, 要把品牌经营成功, 增强企业的核心竞争力, 就应把企业文化融入品牌的战略化发展中。

3. 企业文化有利于顾客忠诚的培养

在新的竞争形式下, 企业竞争的核心是争取顾客, 以实现顾客满意与建立顾客忠诚为现代企业追求的新目标。识别并满足顾客的需要和期望, 以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现, 是企业质量管理和经营管理的核心。

三、塑造优秀的企业文化提升企业核心竞争力

1.“以人为本”的文化

21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争, “以人为本”是企业文化建设的主要内容。它重视发挥人的主观能动性和积极性, 开发人的潜能, 并全方位地提高企业员工的整体素质, 营造企业内部尊重人、理解人、培养人、激励人的文化氛围。在以人为本的企业文化建设中, 一要做到尊重员工人格, 尊重人才, 鼓励员工个性发展;二要营造一个员工工作开心、生活舒心的环境, 为员工创造良好的发展机会与条件;三是要, 增强员工的责任感和使命感;四要强化激励机制, 多种形式的激励激励, 使员工得到合理回报, 促进员工与企业共同成长。

2.“创新型”文化

创新型文化是以“不断创新”的企业理念为核心, 注重员工创造性的培育, 努力形成一种倡导创新意识、运用创新思维、锤炼创新精神、精通创新之道、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化环境。在一个企业组织中, 创新体现在企业运行形态的各个方面, 包括技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新以及方法创新等, 良好的群体组织环境, 不仅有助于新思想的产生, 而且也能是这些新思想环境的重要组成部分, 它对企业核心竞争力的提升作用正在于此。

3.“学习型”文化

学习型文化强调学习是终身的, 不学习、不善于学习, 产品就跟不上时代的发展和市场的变化, 只能在日益激烈的竞争中败下阵来。在知识经济时代, 组织要成为“学习型组织”, 个人要成为“知识型员工”。对“知识型员工的管理, 只能通过培养企业共同的经营理念、共同的企业价值观、共同的企业精神和职业道德等来实现, 通过理念、价值观、企业精神等影响员工的工作态度和行为, 建立起开放和信任的企业内部环境, 激发员工的事业心、责任感和敬业精神, 使他们自愿合作开发知识资源, 去完成知识创新和技术创新的任务, 以达到更高的目标和产生更好的效益, 这种管理也就是文化管理。只有实施文化管理的企业才能在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。

4.“特色”文化

企业文化在建设发展中必须要有自己的特色。“特色”就是一个企业的文化个性, 是这个企业在文化上与其它企业不同的特性。它只为这个企业所有, 只适用这个企业, 是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。有个性才有吸引力, 有个性才有生命力。建设企业文化不要照搬模仿, 毫无个性的企业文化就会失去它的作用。企业只有建设特色文化才能获得独有的品质, 才能拥有独一无二的竞争能力, 才能真正超一流。