导入卓越绩效模式简介

导入卓越绩效模式简介（精选8篇）

导入卓越绩效模式简介 篇1

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

导入卓越绩效模式简介 篇2

然而,熟悉卓越绩效模式的人都知道,它所强调的“质量”已不再是表示狭义的产品、工程和服务的质量,已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。卓越绩效模式作为一个系统的管理体系,从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析到经营结果7个大方面,几乎全方位地为企业提供了完整的管理框架,强调的是“大质量”观念和协调可持续发展的质量经营理念[1]。

我们从2001年开始,走上了卓越绩效模式的探索和实践之路,从以下6个方面阐述了对导入卓越绩效模式过程的初步认识,希望与大家共同探讨交流如何更好地实施卓越绩效模式工作。

明确导入卓越绩效模式的总体工作思路和工作目标

明确思路和目标是做好工作的前提。我们油田企业涉及领域广泛,业务繁多,管理水平参差不齐,况且与世界顶尖企业的管理基础相比,还有着不小的差距。因此,制定工作思路和目标必须从企业的生产经营实际出发,并且要牢固树立和落实科学发展观,紧密围绕发展战略目标,以卓越企业为标杆,以《卓越绩效评价准则》为依据,将创建各级“质量管理奖”纳入企业的整体发展战略和规划,积极推进质量管理观念的更新和转变,坚持“以创奖促提高,以卓越保发展”的工作原则,按照“自上而下,全面贯标,分步实施,抓好试点、逐步推进”的工作方针,以主营业务主体,以体制、机制创新和科技、管理创新为推动力,通过自我评价不断发现自身优势,寻找改进机会,把卓越绩效模式蕴含的系统方法优势转化为企业持续发展的保证和动力,进而有效提升全局质量管理整体水平,增强企业综合竞争能力。

确定导入卓越绩效模式的工作步骤

根据成功企业经验和国内获奖企业的经历,导入卓越绩效模式可分为理念教育和首次自我评价、实施改进、自我评审、申报质量奖4个阶段。一般要用3~5年时间完成。其工作流程如图1所示[2]。

建立导入卓越绩效模式的组织机构

为了保证导入卓越绩效模式工作协调、统筹、有序的运行,需要强有力的领导推动和跨职能的项目小组来协调和解决。我们的做法是分3个层次组建领导组织机构。

(1)成立推进卓越绩效标准及创奖工作委员会,(人员主要由局高层领导成员、局机关相关部室部室长、试点单位主要领导;可聘请资深质量专家作顾问)。

(2)下设卓越绩效模式推进办公室,建议设在质量主管部门,并抽调专职人员组成,负责牵头整个推进过程的具体组织、协调和指导工作。

(3)成立6个专业小组:(1)企业文化组,负责组织“领导”类目相关内容的收集、整理和改进;(2)战略组,负责组织“战略”类目和“组织概述”相关内容的收集、整理和改进;(3)资源组,负责组织“资源”类目相关内容的收集、整理和改进;(4)顾客与市场组,负责“顾客与市场”类目相关内容的收集、整理和改进;(5)过程管理组,负责“过程管理”类目相关内容的收集、整理和改进;(6)绩效组,负责组织“测量、分析与改进”、“经营结果”类目相关内容的收集、整理和改进。

明确导入卓越绩效模式工作中机关各部门之间的接口关系和职责分配

导入卓越绩效模式是一项复杂的系统工程,所体现的是“大质量”的概念———企业的经营质量,其标准的工作要求与各专业管理和技术系统密切相关,需要各个专业管理系统根据原有的行政职能分工各司其责、协同配合,共同努力,才能保证导入实施工作的顺利进行。必须明确职责,落实到人,应制定《实施卓越绩效模式机关部门职责分配表》随实施方案以正式文件下发。

优选确定导入卓越绩效模式的试点单位

在创建卓越绩效模式的过程中,必然要吸收采用一些先进的管理方法,在此过程中,有些先进的管理方法极有可能与现有的一些管理模式存在矛盾或冲突。因此,通过采取试点运行的方式,引导部分有基础的骨干企业,积极实施卓越绩效模式,严格按照《卓越绩效评价准则》的要求,开展自我评价,实现质量管理的创新和竞争力的提升。以点带面的开展工作,以尽可能降低所采用的先进的管理方法在磨合期对传统管理系统合模式的冲击,以尽快地摸索出适合本单位特点的具体实施经验。优选试点单位原则:(1)具有专业代表性;(2)具有较好的经营绩效基础;(3)具有外闯市场的经验或目前在经营方面存在一定的危机和困难;(4)主要领导创新意识较强。试点单位的选择范围,最好以主营业务单位为主。

务必抓好导入卓越绩效模式的起步工作

创建卓越绩效模式的导入和首次自我评价阶段是其他几个阶段的基础,在一定程度上决定了卓越绩效模式的推动力以及下步在完善企业管理系统过程中的主攻方向,是能否成功创建卓越绩效模式的关键环节。其效果好坏直接影响到各级领导及广大的干部、职工对卓越绩效模式的认知程度和对管理现状的了解程度。因此,在这一阶段,至关重要,首先要抓好3个环节的工作。

一是抓好高层领导的意识培训与座谈工作。可通过聘请国内权威的国内外卓越绩效模式专家授课并与高层领导座谈讨论。使局高层领导对创建卓越绩效模式的意义、框架、标准等有一个基本、系统的认识,并引起他们对这项工作的高度认识和重视。需要强调的是,高层领导的决心和参与程度与否是实施卓越绩效模式能否推行成功的关键。现代企业经营管理系统是一个复杂的目标系统,影响经营结果和效率的因素很多。如果高层领导把推行卓越绩效模式这一企业管理的系统工程的重任,交给中层干部或某一个职能部门,那么在推行过程中势必会遇到资源的分配、部门职能的限制、企业政策、制度的限制、既有利益的影响等方方面面的制约。特别是卓越绩效模式集中了现代企业管理的精华,其中的一些管理思想与一些传统的管理思想和人的思维定势存在着矛盾和冲突。这就要求企业高层领导必须要亲自学习和参与到管理变革之中,否则就无法保证顺利实施。

二是抓好《卓越绩效评价准则》的宣传贯彻和培训工作。拥有一支既能深刻理解《卓越绩效评价准则》,又具有丰富的管理经验、懂专业、创新意识强的管理骨干队伍,对于创建卓越绩效模式至关重要。目前,中国质量协会为了推动我国企业创建卓越绩效模式,开设了“卓越绩效模式评审员”、“卓越绩效评价准则标准培训师资”、“卓越绩效模式自评师”、“卓越绩效模式咨询师”等培训课程。另外,在搭建卓越绩效模式框架的过程中,还需要涉及应用一些必须的管理方法和工具,如:SWOT分析、平衡计分卡、KPI(关键绩效指标)系统的建立、过程管理、六西格玛管理等等[3]。对于这些专业性较强的管理知识培训,可与大专院校或权威机构合作,采取“派出去,请进来”相结合的方式进行。重点是宣传实施卓越绩效模式的意义,使更多的企业学习和理解《卓越绩效评价准则》的思想、理念和方法;参加培训的人员可分领导层、管理层和操作层3个层次。

参加“领导层”和“管理层”培训的人员应具有较为深厚的管理理论基础和丰富的实际管理工作经验。

三是抓好企业管理的首次评价改进工作。在卓越绩效模式导入培训阶段工作的基础上,组织机关部室、试点单位,根据职责分工,对企业整体经营管理现状进行系统、全面的总结评价,形成客观、全面地反映企业经营管理状况的《自我评价报告》。通过分析、诊断,找出影响企业又好又快发展的管理瓶颈问题,根据重要程度和紧迫性分析,确定问题改进的优先次序和改进责任单位或部门,制定改进方案并组织实施,不断完善勘探局的经营管理体系。

(1)开展自评师培训工作。为保证管理状况自我评价工作的顺利进行,组织机关各部室、各单位的卓越绩效模式的主管领导和业务骨干,进行卓越绩效模式自评师资格培训,使之掌握按照卓越绩效模式不断进行自我评价和实施改进的能力。

(2)加强咨询指导工作。组织咨询专家,就各单位和机关各部室梳理工作流程、撰写《自我评价报告》、诊断管理现状和实施专项改进等具体工作进行“一对一”式的咨询指导。

(3)编制《自我评价报告》。组织各部室和各单位对照《卓越绩效评价准则》标准条款内容,分别就各自管理业务的现状进行客观、系统的描述。然后由企业文化、战略、顾客与市场、资源、过程管理、绩效6个专业组进行资料整合,形成客观、全面反映企业整体经营管理状况的《组织概述》和《自我评价报告》。

(4)组织管理状况诊断。对企业经营管理现状进行系统、全面的诊断,找出影响企业发展的管理瓶颈问题,形成可供高层领导决策和部门整改的《管理状况综合评价报告》。

(5)组织专项改进工作。针对诊断发现的管理瓶颈问题,进行重要程度和紧迫性分析,确定问题改进的优先次序和改进责任单位或部门,制定改进方案,形成《重大管理项目改进方案》及《一般性管理项目改进意见》,经领导决策后,组织实施。

由于各个油田企业的发展环境、管理方式也不尽相同,再者卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架,它并没有一定之规。相信油田企业的“质量人”在持续改进中,必将探索出一条适合本企业的追求卓越之路。

摘要：在辽河油田多年推进实施卓越绩效模式的基础上,结合油田企业的特点,对导入卓越绩效模式工作进行了探讨,从导入卓越绩效模式的思路、步骤、组织领导及启动实施等6个方面,阐述了相应的观点和方法。

关键词：油田企业,卓越绩效模式,质量管理

参考文献

[1]陈志田.卓越绩效评价准则[M].北京:中国标准出版社,2004.

[2]岳刚.卓越绩效模式理解与实施指南(第二版)[M].北京:中国标准出版社,2007.

卓越绩效模式评价指南 篇3

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

卓越绩效管理模式精华内容 篇4

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

推行卓越绩效模式(董事长讲话) 篇5

（2007年3月18日）

今天，我们召开莱钢推进卓越绩效模式暨争创全国质量奖启动大会，全面导入卓越绩效模式，推动莱钢管理全面升级，这对加快莱钢做强进程、实现“建设一流钢铁强企”的战略目标具有重要的里程碑意义。在此，我代表莱钢集团公司对各位领导、专家的到来表示热烈的欢迎！并借此机会，对长期关心支持莱钢建设发展的中国质量协会、中国钢铁工业协会、山东省质量技术监督局、山东省企业联合会等单位和部门的领导表示衷心的感谢！

随着经济社会的快速发展和人类文明的进步，质量观念持续提升，质量领域不断拓展，人们除了对产品质量、服务质量提出了更高的要求外，对生活质量、文化质量、环境质量、发展质量也有了进一步的追求，质量逐步上升为涉及经济社会各个领域的突出问题。在以科学发展、和谐发展为主旋律的今天，各级组织、单位不得不重新审视质量管理问题。企业作为经济社会发展的重要载体，质量是可持续发展的重要支撑，是企业的生命。我们必须从更高、更广的角度来看待质量，实现从注重产品质量、服务质量到追求企业经营发展质量的根本性转变，从以实物产品为中心的小质量观念向以质量文化为基础大质量概念的转变，建立全新的、适应经济社会发展要求并能自觉履行社会责任的现代质量观。

为全面推广卓越绩效模式，推动我国质量管理持续上水平，中国质量协会自2001年成功启动了全国质量奖评审工作。全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，该奖项的评审标准采用《卓越绩效评价准则》，这一准则，体现了科学发展观的深刻内涵，体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与创新，是我国质量管理工作发展到一个新阶段的重要标志。学习贯彻这套标准是推进我国企业管理创新的一项重要战略举措，企业导入这套标准，对规范经营管理行为，提高管理质量和效率，快速提升核心竞争力，具有重要的现实意义和深远的历史意义。《卓越绩效评价准则》国家标准，其作用主要体现在两个方面，一是用来评价企业的绩效是否达到卓越的程度。这个标准可以作为国家、行业和地方评定质量奖的依据。二是用来引导企业走卓越经营之路。企业在通过质量管理体系国家标准之后，可以向着更高的质量目标迈进。质量管理体系标准要求企业在生产的各个环节、各个部门之间，建立一个有机的质量控制体系，以此作为现代企业管理的起点。卓越绩效标准为追求卓越的企业提供了科学规范的评价依据，为卓越企业营造了一种保持管理优势的企业文化。在企业内部，表现为员工素质的持续提升和为达到企业目标所做的工作上；在企业外部，表现为企业发展与促进经济、社会、环境和谐发展所承担的责任上。

截止到2006年，全国已有44家企业获得了全国质量奖，其中钢铁企业有5家，分别为：宝山钢铁股份有限公司（2001年）、武汉钢铁股份有限公司（2004）、济南钢铁股份有限公司（2004）、湖南华菱集团涟源钢铁有限公司（2005）、山西太钢不锈钢股份有限公司。莱钢作为全国10大钢铁企业之一，尽管起步较晚，但我们的基础工作已全面展开，并且绩效明显。我们分别于1997年、2001年通过了质量、职业健康安全和环境三个体系的认证工作，成为冶金行业第一个三证齐全的企业。为适应全面质量管理的要求，优化管理模式，2006年初我们又对三个体系进行了科学的整合，并于2006年5月通过国金恒信认证审核。“十五”期间，我们认真贯彻落实科学发展观，加快转变经济增长方式，在实现跨越式发展、跻身全国十大钢行列的同时，工艺和产品结构不断优化，管理水平、产品质量持续提升，主导产品获得了国家和省部级多个奖项，其中热轧H型钢获得“中国名牌产品”称号；热轧带肋钢筋获得“国家免检产品”称号；热轧H型钢、热轧带肋钢筋、热轧钢带、齿轮钢、轴承钢等十种产品获得“山东名牌产品”称号；HRB400热轧带肋钢筋、热轧H型钢、齿轮钢、轴承钢、40Cr热轧圆钢、45优质碳素结构钢六种产品获得“冶金产品实物质量金杯奖”称号；《以提高创造力为核心的学习型企业建设》、《提升钢铁企业发展品质的管理》两项成果分别荣获第十届、第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖；同时，莱钢先后被授予中国大中型工业企业竞争力百强企业、全国名优产品售后服务优秀企业、国家重合同守信用企业、全国质量管理先进企业、国家技能人才培育突出贡献奖企业、山东省AAA级信誉企业、山东省管理创新十佳企业、国家级AAA级信用企业、山东省安全生产先进企业、山东省环保先进企业、山东省省级清洁工厂、山东省水污染防治先进企业等荣誉称号。2004年，还获得了山东省质量管理奖。这些成绩和荣誉为我们推行卓越绩效模式，争创全国质量奖奠定了良好的基础。

在看到自身优势的同时，我们也要清醒地认识到自身存在的差距和不足，管理工作中还存在一些薄弱环节，特别在产品质量、服务水平、节能减排、循环经济等方面，与国内外先进企业比还有较大差距，还不适应“做强”的要求，企业的整体运营质量和效益还不够理想。在中国质量管理第三次浪潮滚滚而来之际，我们要充分把握机遇，顺势而动，借力而为，让卓越绩效模式在莱钢迅速生根、全面开花结果。但推行卓越绩效模式是一项系统工程，是一项艰巨而持久的工作。“创奖”不是最终的目的，关键是促进我们的整体管理水平迅速与国际接轨，全面提高莱钢的核心竞争力。为确保推进工作顺利开展，在此我提以下几点要求：

第一、进一步统一思想，提高对推行卓越绩效模式的认识。卓越绩效模式是一种将多种管理系统整合为一体的综合管理体系，是一种全面均衡提升组织绩效和能力的先进管理模式，也是一种知己知彼的科学评价机制，它以顾客和市场为中心，以持续改进为动力，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营成果等七个方面指导企业追求卓越，不断提高组织的整体绩效和能力，以期为顾客创造更高的价值。各单位各部门要进一步统一思想，提高认识，更新理念，增强危机意识、质量意识、发展意识、卓越意识，尽快在全集团形成“大质量”理念，掌握系统科学的管理理论、务实高效的管理方法和先进管理工具，使莱钢能够建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，不断在新的管理平台上实现新的发展。第二、强化学习培训，不断提升团队学习力。任何事物的发展与进步都是在不断的查找问题、发现问题与解决问题中实现，作为一个企业，发现不了问题就是最大的问题。卓越绩效评价准则是自我评价的准则，同时也被专家们誉为企业自我诊断的听诊器，一旦诊断方法为全员所掌握，将会在全公司掀起查找问题、解决问题的热潮，掀起一场不可阻挡的质量管理的革命。各单位、各部门特别是单位、部门的主要负责人，要以本次推进会为契机，在加强自学、深入研究的同时，抓好对干部职工的培训工作。结合创建学习型组织，不断提高学习力、创新力和超越力，将卓越绩效模式运用到莱钢生产经营管理的各个环节，通过对问题的追根溯源，对标准的持续改进，推动企业管理不断升级，促进企业持续健康发展。

第三、坚持系统思考，不断追求卓越。ISO19001:2000《质量管理体系要求》、ISO14001:2004《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系规范》这三个标准均是符合性标准，对产品质量、危险源和重要环境因素的控制具有较强的指导和规范作用，通过“三级监控”机制的实施，莱钢QES管理体系运行有效，绩效明显，顺利通过了认证和监督审核工作；而卓越绩效评价准则是成熟度更高的标准，它兼容了质量、职业健康安全和环境管理的所有要求，所以在卓越绩效模式的推行过程中，我们要本着系统思考的理念，以原有的“三个体系”为基础，以新模式的11个核心价值观为指导，以卓越绩效评价准则为框架，大胆探索，努力实践，创新运用，最终形成独具莱钢特色的卓越绩效模式。

第四、加强组织领导，全员协调配合。推行卓越绩效模式，争创“全国质量奖”不是哪个部门、哪个人的事情，是全集团广大干部职工共同的任务目标。各单位各部门要在指导委员会和领导小组的领导下，学习贯彻好《通知》精神，统筹安排好各项工作，层层落实责任，确保生产经营与推进工作的有序进行；各工作小组要按照评价标准要求，充分发挥好组织协调作用；各有关部门要积极配合，抽调业务骨干参与此项工作，高质量、高标准地完成阶段性工作任务。为确保推进工作的有效开展，推进工作要与公司经济责任制挂钩，推进办公室负责制定卓越绩效模式推进考核细则，并监督执行。全体员工要积极配合咨询专家的工作，在诊断过程中为咨询专家提供真实、详尽、系统的信息资料，根据专家的诊断建议，坚持边检查边整改，不断完善管理机制，优化作业规范，持续提升企业的综合管理素质。

导入卓越绩效模式简介 篇6

为提高各个分公司的经营质量，加快实现由优秀到卓越的管理升级，温馨巴士公司于2014年11月10日至11日在温馨巴士会议室举行卓越绩效管理模式培训。隧道分公司主要领导、各科室负责人及部分管理人员参加了培训。

交通质量奖评审主任张老师深入浅出的讲解，让我们准确、全面地理解掌握卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、卓越绩效的评价要素和实施指南，让我们受益匪浅，收获颇多。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的。抓质量只抓末端产品质量，而不重视过程的质量；抓管理只抓设备生产的管理，而不重视对人的管理；抓效益只抓企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动状态。

而《卓越绩效评价准则》恰恰是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

卓越绩效管理中一个最重要的的基本理念就是以人为本，员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展、保障员工的权益、提高员工的满意程度。员工绩效管理，就是落实“以人为本”，就是激励员工主动性、积极性和创造性，就是鼓励员工更好、更快、更多、更省的完成战略实施计划。刚刚参加完卓越绩效考核的隧道分公司稽查科科长董云昌便把正向激励员工，提高员工工作积极性这一点运用到了日常工作中。从世园会服务回来的丁明玺刚刚接手处理投诉的工作，从来没有接触过处理投诉方面工作的小丁有时会感到迷茫，对于有些问题的处理不是很明确。知人善用的董云昌发现这一问题后，便采取了正激励的方法。小丁有什么不懂的地方向董云昌请教，董云昌都一一作答，并且鼓励他多学多问。小丁在处理投诉的时候，设身处地为乘客着想，同时又体谅驾驶员师傅的辛苦，尽量向乘客解释，舒缓乘客情绪；董云昌看到了便表扬他心思细腻，换位思考。慢慢小丁建立起了自信，明确了处理问题的方式和方法，适应了新的工作岗位，实现了从无到有的转换。

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。以人为本只是卓越绩效管理模式基本理念的其中之一，未来我们将继续秉承着远见卓识的领导、战略导向、乘客驱动、社会责任、合作共赢、重视过程与关注结果等基本理念建立更加完善的企业管理制度，把握好努力的方向，使我们隧道分公司更快更好发展。

同时希望公司能多组织这样的培训，让更多员工受益，享受公司给我们的“隐形福利”，提升隧道分公司的管理水平和服务水平，把温馨服务落到实处，为乘客提供更加方便快捷的出行条件。学习是成就事业的基石

持续改进在卓越绩效模式中的实践 篇7

卓越绩效模式有一套最核心的价值观和评价准则, 其核心价值观有11项, 分别为远见卓识的领导, 顾客驱动的卓越, 培育学习型的组织和个人, 尊重员工和合作伙伴, 快速反应和灵活性, 关注未来, 促进创新的管理, 基于事实的管理, 社会责任和公民义务, 重在结果和创造价值, 系统的视野。这些价值观具体体现在总分为1000分以下类目的评价准则上:领导 (100分) , 战略 (80分) , 顾客与市场 (90分) , 资源 (120分) , 过程管理 (110分) , 测量、分析和改进 (100分) , 经营结果 (400分) 。

其中领导、战略、顾客和市场代表着领导作用三角, 这几个方面放在一起旨在强调聚焦于战略和顾客的领导的重要性。资源、过程管理和经营结果代表着结果三角, 组织产出经营结果的工作是由公司的员工和供应商伙伴通过其关键过程来实现的。组织的所有行动都指向经营结果, 这里的经营结果是由顾客方面的绩效结果、财务的以及非财务的绩效结果所构成的一个综合体, 还包括了人力资源方面的结果和社会责任方面的结果。对于有效的管理和以事实为依据的企业绩效和竞争性改进体系而言, 测量、分析和改进起着至关重要的作用, 它构成了绩效管理系统的基础。

二、持续改进 (CI) 的概念

持续改进最早被美国的学者研究, 然后在日本以及欧洲一些国家开始广泛研究, 也有些学者追踪持续改进起源于泰勒 (Taylor) 的科学管理理论。目前持续改进已经在全球开始被广泛研究、关注以及普遍采用, 而且持续改进被认为是提高组织竞争力的一种非常重要的环节, 持续改进活动是组织创新的动力, 组织的持续改进能力直接关系到组织的创新能力与组织的竞争力。成功的持续改进需要组织建立明确的近期或长期持续改进目标, 同时这种目标能被组织上下广泛地、清楚地认知。提高持续改进能力最重要的一点是全体员工持续参与组织的改进活动, 持续改进已经被作为员工日常工作中的一个部分。在持续改进活动中最困难的是所有员工坚持这种改进活动直到出现真正的创新, 而不仅仅是开始持续改进活动 (见表1) 。

三、持续改进在卓越绩效评价准则中的体现

卓越绩效评价准则中体现了基于行动的学习循环, 它是经由过程与结果间的反馈而发生的。这一学习循环具有明显的PDCA四个阶段, 在准则中得以充分的体现:

(一) 进行计划 (包括过程的设计、测量指标的选择和要求的展开)

持续改进的P阶段体现在准则的“4.2.2.1a战略规划的制定与部署”、“4.5.1.2价值创造过程要求的确定”和“4.5.1.3价值创造过程的设计”等条款中。

1、“4.2.2.1a战略规划的制定与部署”强调:如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标, 说明主要的长、短期计划, 包括关键的人力资源计划, 并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化。

2、“4.5.1.2价值创造过程要求的确定”强调:组织如何确定价值创造过程的要求, 确保这些要求清晰并可测量, 必要时在全部要求中确定主要要求。

3、“4.5.1.3价值创造过程的设计”强调:组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求, 在创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。

(二) 执行计划方案

持续改进的D阶段主要体现在准则“4.2.2.1b战略规划的制定与部署”、“4.5.1.4价值创造过程的实施”等条款中。

1、“4.2.2.1b战略规划的制定与部署”指出:如何配置资源以确保战略规划的实施, 如何保持战略规划所采取的关键结果。

2、“4.5.1.4价值创造过程的实施”规定:

组织如何有效和高效地实施价值创造过程, 以确保满足设计要求;

组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标;在管理这些过程中, 如何应用过程测量方法和适用相关方的信息, 如何使价值创造过程整体成本最小化、如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

(三) 检查内外部结果, 评价进展, 获取新知识

持续改进的C阶段主要体现在准则“4.2.2.1c战略规划的制定与部署”、“4.5.1.5价值创造过程的改进”和“4.6.3改进”等条款中。

1、“4.2.2.1c战略规划的制定与部署”指出:说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标, 如何通过强化测量指标系统确保组织的协调一致性, 如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

2、“4.5.1.5价值创造过程的改进”指出:组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率, 不断改进价值创造过程, 减少过程波动, 使过程与经营需求和发展方向保持一致, 并在各部门和各过程分享这些改进的成果。

3、“4.6.3改进”指出:组织应说明其采用适当的方法, 充分和灵活地使用测量和分析的结果, 改进组织内各部门、各层次的绩效, 并促进相关方绩效的提高。

(1) 4.6.3.1改进的管理

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:

a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。

b) 组织如何实施和测量改进活动。

c) 组织如何评价改进的成果。

(2) 4.6.3.2改进方法的应用

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法:

a) 组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。

b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法, 充分利用数据, 信息和知识, 为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

(四) 根据评价结果、学习、新的输入和新的要求修改计划

持续改进的A阶段主要体现在准则“4.1.1.3组织绩效的评审”条款中:

组织应从以下方面说明如何评审其绩效。

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力, 如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展;如何通过评审来评价组织的应变能力;

b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果;

c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序, 并识别创新的机会;适当时, 如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施, 以确保与组织协调一致;

d) 组织如何评价高层领导的绩效;如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

四、持续改进在卓越绩效模式中的实践与应用

任何一个组织若想在激烈的市场竞争中不断发展壮大, 其中一个关键成功因素就是必须持之以恒地致力于持续改进。而持续进行持续改进的重要前提条件是组织能够将管理的各种理论和方法有效地应用到实际中, 有针对性地分析研究组织自身的特点和问题, 并对管理做出全面评价和诊断, 为持续改进提供依据。

(一) 组织改进实践的再认识

卓越绩效模式强调的不仅仅是质量的提高, 而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效提升, 也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等等。自进入20世纪90年代以来, 许多组织导入卓越绩效模式, 而持续改进已经成为任何谋求发展的组织的永恒主题。与组织竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应, 诸如再造工程、全面质量管理、六西格玛、基于活动的成本管理、准时化管理 (JIT) 、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球, 并逐渐成为组织改进实践的主流。但令人遗憾的是, 大多数组织并未因此而获得预期的成功, 许多持续改进的努力都以失败而告终。

卓越绩效评价准则中虽然提出了持续改进的框架, 及“方法———展开———学习———整合”的改进路径, 但没有给出具体的改进整合方法, 导致组织改进效果不明显。面对激烈的市场竞争, 组织必须对各种改进方法进行有效的整合, 提高组织体绩效水平。实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷, 组织的改进实践已经证明:任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点, 都要从特定的角度入手, 旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题。所以, 尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值, 但每种方法自身都有其固有的局限性, 且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果, 从而使组织仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言, 实施持续改进的整合管理, 从多个角度进行观察, 利用不同的改进手段获得不同的见解, 进而在各个见解之间建立起某种关联, 使它们互相支持、互相补充, 从而便于人们从根本上解决问题、做出权衡。

(二) 建立持续改进团队

团队改进活动是组织创新的主要形式, 是组织在研发新产品中的重要方法。从日本组织的成功经验来看, 实施团队改进是组织持续改进的必然选择。组织应根据团队改进任务的特征, 将多种相关的知识投入到特定问题的解决过程中, 通过团队成员广泛而深入的知识交换和集成, 形成具有专用性的共识。组织在进行持续改进时, 必须建立持续改进团队, 它分为策划指导团队和改进团队, 策划指导团队由高层管理者介入, 高层管理者必须通过支持、指导和引导改进流程执行, 并创造必要的改进条件。改进团队由各领域的专家组成, 负责在组织绩效、流程、产品、工艺、服务和成本等有关的日常活动中不断地深入开展持续改进活动。组织各业务单元按年度持续改进计划制定本业务单元的持续改进计划, 经业务单元领导批准并反馈改进团队, 改进团队组织人员实施, 由策划指导团队对改进效果进行验证, 制定更高层次的改进计划, 并在全组织范围内进行分享和创新。

(三) 基于改进优先次序模型的实践应用

由于大量已设定的组织改进行动不可能在同一时间被执行, 组织决定给这些改进行动的每一个优先级编号, 建立改进优先次序模型, 能够为最重要关键成功因素做出最大贡献的改进行动获得最高优先权。将改进问题分为重要度 (W1) 和贡献度 (W2) 的两个维度进行评估, W1和W2首先由改进团队成员独立评估, 评估人员控制在3-8人。关键成功因素越重要, W1越高, 改进行动对关键成功因素的贡献越大, W2越高。整个改进团队建立的平均权值由这两个维度决定。P通过将两个平均权值相乘计算, 最高P值的改进行动获得最先改进的优先权 (见表2) 。

为了阐明优先改进次序模型的操作, 现举例美国商务客机公司与客户希望有关每个改进行动的优先级编号, 只有P值达到15或更高的改进行动才能被选取优先改进 (见表3) 。

五、结论

持续改进是一个组织的永恒追求, 组织要想获得并真正持久地拥有“卓越组织”的称号, 在运作过程中应注意对影响综合绩效的各因素相互匹配地进行改进。当今世界改进管理理论和工具层出不穷, 组织在选择改进方法时, 要有的放矢。利用卓越绩效模式的改进路径, 对各项持续改进活动实施整合管理, 把现有改进方法与其它方法整合起来, 并以此为支点, 通过引入其它角度的分析和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案, 发挥其杠杆作用和协同效应, 使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动。同时, 运用改进优先次序模型, 确定优先改进项目, 不断提高组织的整体改进效果, 并使组织获得持续成功。

摘要：持续改进长期被看作是一种质量管理的方法, 但是目前许多西方学者将持续改进看作是组织获得渐进性创新能力的战略, 持续改进能力被认为是组织获得创新动力的能力。“卓越绩效模式”是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式, 其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动, 通过持续改进方法的应用, 追求卓越的经营绩效。本文对持续改进管理理念在卓越绩效模式中的实践进行探讨。

关键词：持续改进,卓越绩效,实践

参考文献

[1].Bessant, J., Caffyn, S., Gilbert, Y. (1994) “Rediscovering continuous improvement”, Technovation Vol.14, No.1

[2].Boer, H.et al., (2000) , “CI changes:fromsuggestion box to organisational learning, Continuous Improvement in Europe and Australia”, Alder-shot, Ashgate Publishing Ltd

卓越绩效模式下出版质量管理研究 篇8

一、卓越绩效模式的内涵

现代质量管理有三种模式：全面质量管理（TQC、TQM）模式、GB/T19000（idt IS09000）模式和卓越绩效模式。

卓越绩效模式几乎适用于企业、事业单位、医院、学校等所有组织，它具有如下核心内涵：

（一）以顾客为导向追求卓越

顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者，因此，组织必须把顾客满意和忠诚作为关注焦点，要运用科学的方法和过程把握顾客的期望和市场需求，为顾客创造更多价值，达到顾客满意和忠诚以及市场份额的获得和业务增长。

（二）尊重员工和合作伙伴

尊重员工意味着确保员工满意，保证员工权益，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标。

员工是组织内部的合作伙伴，而顾客、供应商、政府等则是组织外部的合作伙伴。成功的内部和外部合作关系，应是树立长远目标，建立相互投入和尊重的关系。

（三）快速反应和灵活性

要在全球化竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性。为此，要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务的变化；要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及提升现有产品、服务的改进速度。

（四）基于事实的管理

以科学的态度，对顾客满意程度、产品服务质量、运行有效性、人力资源绩效、财务和市场结果等进行分析测量。通过分析测量得到的信息和数据用于评价、决策和实际操作的改进。

（五）强调组织的社会责任

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境。在资源许可的条件下对公共事业加以重视和支持。

二、现行出版质量管理存在的问题

（一）对图书质量内涵认识不足

质量不仅仅是产品的属性，更重要的是一个组织经营理念的重要体现，是组织赖以生存的命脉。作为既是精神产品又是物质产品的图书也不例外。而在业界，对图书质量内涵的理解还停留在狭义质量层面，认为图书质量仅包括图书内容质量、编校质量、设计质量和印刷质量。新闻出版署的部门规章《图书质量管理规定》也是基于狭义的图书质量制定的。

（二）对顾客满意程度的评价体系不完善

以顾客为导向和对顾客满意程度评价的重要性，出版界已普遍认同，但还没有建立一套测定顾客满意程度的评价体系和科学方法，随机性大，方法不科学，信息分析及用于决策不够，管理数字化、信息化不够。出版单位普遍存在数据统计“不全”或“失真”的现实，决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。

（三）对员工的管理还不能充分调动员工的热情和潜能

不少出版单位刚刚经过事转企的转型，还有一些正在改制的进程中，对员工管理还没有建立起科学的机制，薪酬制度、职务晋升制度都普遍缺失，论资排辈现象还普遍存在，这也是造成业界年轻人才流失的主要原因。以人为本观念没有落实到位，尊重、沟通的机制没有建立，命令式行政管理大量存在，单纯奖惩的方法并不能完全调动知识性员工的热情，员工的全部潜能没有调动出来。

（四）经营绩效的管理和评价不足

现行出版单位多数还是粗放性经营，一般也有年度绩效管理目标，但对目标缺乏过程管理，对目标的实施缺乏监督和细化，以结果论成败，以利润论英雄，只关注年终利润指标，对出版全面质量的评价缺失，可持续发展的保证力度不够。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，而缺乏与竞争对手比较分析，不清楚自己的差距和改进的重点，市场意识和竞争观念薄弱，对顾客的需求和变化反应迟缓，竞争力水平总体较弱。

三、引入卓越绩效模式，全面提升出版质量管理

出版社要适应出版产业化后日益加剧的市场竞争，就必须从内部管理入手，建立起现代出版企业制度。而卓越绩效模式正是引导企业提高自身竞争力，实现卓越绩效的系统方法。它对于促进出版单位应变新形势，加快体制转型，引导卓越质量，提升竞争力，有着深远的现实意义。

（一）追求卓越，领导先行——充分认识，不断推进

卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理各方面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。现在乃至未来，组织竞争最终体现为管理水平的竞争，卓越绩效模式在出版单位的引入必将提高引入单位在行业间的竞争实力，越早引入越早受益。出版单位的社领导要高瞻远瞩，充分认识引入卓越绩效模式、全面提升出版质量管理的意义，亲自参与，协调各部门，激励所有员工参与。

（二）将结果管理细化为过程管理——角色定位、目标细化

图书的质量是出版过程中的各个环节的质量综合，每一个环节的质量都是图书整体质量的组成部分。因此，要提高图书的整体质量，必须把出版社的质量目标分解到各个部门每个员工，目标细化，将结果管理转化为过程管理，使员工的角色定位明确，保证图书质量管理的执行效果。

（三）把握关键业务控制点——出版流程再造

出版单位目标的实施，需要控制好关键业务，即出版和发行两大环节。 以顾客为导向的卓越绩效模式就是要求出版单位将市场的需求放在首位，传統的作为终点的发行环节要变为起点，强化发行部门收集、整理信息并向生产制作部门传递信息的职能。要将出版流程扁平化，各部门间改串行工作方式为并行工作方式，生产制作与营销发行并行，编辑加工与作者写作并行，减少退稿，提高成书的质量，缩减成书的时间 。将市场信息的调研和采集作为出版核心环节——编辑、发行的日常工作，并建立起相互间经常性的反馈、沟通机制，使出版单位对市场的反应速度获得巨大改善。

（四）建立系统的出版质量管理制度——标准化、科学化

图书质量的管理是一个系统工程，而标准化、科学化的管理制度是图书整体质量的根本保障。出版单位应建立标准化的流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，提升组织整体的执行能力。每个出版单位应根据自身的情况，出台一系列的标准、规范，将质量管理纳入规范化、科学化、程序化的轨道，并在过程管理中不断改进、完善，建构切实可行的出版质量管理体系。同时，充分认识信息、数据的重要性，构建自己的信息平台。只有基于信息、数据（事实）基础上的管理才能使管理更科学。

（五）以人为本，保证出版目标的实现——尊重、沟通、激励

出版单位的员工都是知识工作者，只有尊重、沟通才能增强他们的意愿，让他们乐于为单位的发展把自己的能力和智慧贡献出来。让员工参与到出版单位战略计划、年度目标及绩效考核方案的制订过程中，不仅能使员工整体把握单位的发展方向、目标，而且能增强员工的主人翁意识，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对单位战略、目标、绩效考核方案的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，消除员工对管理的抵触情绪，上下一心，为单位的共同目标而努力。

出版单位的领导者也应切实落实“以人为本”的理念，将员工的职业生涯发展与单位的目标考核结合起来，建立灵活的聘任及职务晋升机制，激励员工岗位成才，选拔优秀员工到重要岗位，重视培训和学习，帮助员工岗位成才。改革薪酬制度，将绩效与员工薪酬直接挂钩。在以物质奖励为主的基础上，兼顾精神奖励。

以上仅就卓越绩效模式引导下的出版质量管理体系的构建，作了初步的探索。值得一提的是出版单位由于组织结构、运行机制、图书类别等的差异，具体到某个出版社应结合自身特点来设置出版质量管理体系。另外，体系的建构也不是一蹴而就的，它是一个持续改进、完善的过程，在过程中不断追求卓越。