装饰公司企业战略发展策略

装饰公司企业战略发展策略（推荐8篇）

装饰公司企业战略发展策略 篇1

（1）根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化。当前的居住质量环境以及缺乏装饰工艺水平的现状已不再能够满足生活水平日益提高的人们的要求，这就要求装饰公司内部逐步走上设计、装修等专业化的道路，根据市场的需要，让设计部分从装修工程之中分离出来，在公司中设有高端设计工作研究所，主流装饰公司高端设计部，逐步形成一个专业的预算机构+专业的设计研究部+精确到位的装饰的未来装饰模式，更好地迎合消费者的需求。对装饰公司的服务进行分类设计如高档型装饰、中档型装饰和普通装饰，或者从风格分类，如欧式风格、日式风格、传统中式风格等，以满足各类消费者的需求。

（2）抓住市场需要，构建装饰公司营销网络。在激烈的装饰公司市场竞争当中，若想赢得市场，一个良好的营销模式起着举足轻重的作用。装饰公司应该从传统的营销模式走向差异化营销，服务营销、情感营销以及体验营销等现代营销模式。抓住消费者的需求，对给消费者分门别类，从而构建一个有效的、有针对性的营销网络。

（3）加强对装饰公司职员的培训，提高公司的整体素质以及技术水平。人力资源是一个公司想要取得成功最重要的因素之一，针对当前装饰公司职员专业水平参差不齐的现状，公司职员的严格专业培训急需得到解决。如可以针对当前市场的需求，突出群众对设计艺术性的新的要求，提倡室内装饰设计的创新，满足人们日益增长的精神文化需要，让人们能从舒适的室内设计中得到精神上的享受，并由此逐步构建自己的文化型装饰品牌战略。其次是项目经理以及管理人员等高层职员的引进和再教育培训，加强对装饰公司整体战略的思考和实施。

（4）跟紧低碳经济时代的潮流，走绿色装饰公司发展之路。在当前低碳经济时代，消费者越来越注重装饰的环保问题，因此装饰公司应从消费者的需求出发，考虑到用户的身体健康和保护环境的现代企业应具备的素质，首先要树立室内设计环保化，装饰材料无污染等具有国际性的品牌绿色生态装饰公司。同时重视装饰公司品牌与文化建设，从文化的深度给装饰公司注入新鲜血液，打造文化品牌装饰公司，加强公司的核心竞争力，发展文化特色经营，促进装饰公司走可持续发展道路。

（5）规范装饰行业市场，加强装饰前、中、后的工程监管力度。首先要规范装饰行业的市场竞争，使装饰公司的主体按照国家实施的强制标准进行施工，避免因盲目竞争导致偷工减料的行为。其次是建立严格的装饰前、中、后的工程监管体系，动态考察企业的资质条件以及从业人员的职业水平，重视质量安全监管、诚信体系的构建以及环境污染的长期检查评价等。最后是建立装饰公司行业协会，服务装饰企业的发展，随着政企分开的实施，行业协会在社会经济发展中起着越来越重要的作用，装饰行业协会在一定的程度上可以引导企业遵守政府的规定，注重消费者的利益，遵从科学发展观所体现的要求，进行公平竞争，为装饰公司的健康和谐发展创建一个良好的外部环境。

二、如何发展建筑装饰企业的产业规模

（一）经营群体要有科学的发展思路发展思路不是凭空产生的，它是通过对建筑装饰市场的分析，对国家投资政策导向的研究，以及装饰发展的多方面经验与教训的总结、研究制定出来的。这就是：以建筑装饰市场为依托，创新经营机制，提高市场占有率；以广泛吸收社会资本为根本，创新适应市场的体制；以实现规划目标为动力，创新经济增长方式；以吸引扩充人才为重点，创新培养、聘用优秀的设计人才、管理人才、高级技术工人；以科学管理为基础，全面创新、打造装饰品牌。这个思路的核心就是创新，要打破固有的、传统的思维方式和观念，创新过去没有的或者薄弱的、超常规的思维模式和理念。这个思路的目的是要发展培育新的产业结构，变单一产业结构为多元产业结构。这个思路的根本是要广泛吸收

社会资本，建立现代企业制度，以适应市场的竞争环境，尽快把企业做强做大。这个思路的措施是吸引、重用人才，让社会人才为我所用，以实现设计水平的现代化，经营管理的科学化，施工生产的标准化。

（二）从项目总承包入手，取得装饰装修工程的承包权许多建安企业都有工程总承包的便利条件，要改变关注结构工程、忽视装饰工程的观念，在总承包干好结构工程施工的同时，紧紧地盯住装饰工程。实现这一愿望的根本首先是结构施工过程中的服务，通过优质的服务争取扩大承包的内容或参与装饰工程招投标，最终实现承揽“整体工程”的目的。北京城建集团就是充分利用工程总承包的有利地位，参与装饰工程的招投标，承揽了国家大剧院等许多装饰装修工程。

（三）以装饰设计为龙头，打造装饰品牌装饰业设计是龙头，是先导，是赢得市场的第一要素，设计的宗旨就是追求艺术与技术的完美结合，把每一个作品都当作装饰精品去做。承接的每一个工程，要在保证满足顾客和适用法律法规要求的前提下，寻求人们对造型美的无限追求和对使用功能的合理需求的统一，我们要用高度的责任心、全新的设计理念、先进的技术能力、强烈的质量意识来保证我们的产品即具有鲜明的时代特点又体现传统的民族风格，即满足顾客对艺术美的欣赏需求又保证顾客对使用功能的合理需求，创出能够流芳百世的民族装饰精品。以设计中标带动工程施工中标是企业规模发展的明智之举，苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，是20世纪90年代末成立的一家装饰企业，成立时间不长，起步较晚，但是靠一支400人的设计队伍，以设计中标扩大企业影响，打动建设投资人的眼球，工程施工投标屡屡得手，一跃成为中国建筑装饰企业的领头军。

建筑装饰企业必须注重打造品牌，保护品牌，实施品牌发展战略。要打造品牌就要做到：

一、企业要制定企业内部质量验收标准，要高于国家和行业标准；

二、企业要制定企业自己的工艺规范，用科学先进的技术工艺保证优质；

三、企业要推行采用先进的施工机械设备，用先进的机械设备保证优质；

四、企业要建立完善的服务体系，保证竣工后提供优质的服务；

五、企业要注重做好标志性、有影响的重要工程；

六、要严格监控质量、安全、工期、服务等综合指标，保证履约能力，让品牌成为诚信和优质的象征。

（四）重视发展配套产业，形成企业规模经营建筑装饰产业化发展和专业化分工趋势越来越明显，建筑装饰企业要实现规模发展就要实现规模经营，就要重视发展装饰配套产业，完善配套的产业链。工厂化装配式、拼装式装修是装饰的发展趋势，不仅可以提高工作效率，保证质量，减少浪费，而且可以把流向企业外部的利润留在企业内部，有利于经济效益的提高。装饰企业应形成木制品、玻璃制品、不锈钢、石材、塑钢窗、幕墙等配套产品的加工能力，完善自己的生产和服务能力，使装饰工程工厂化、产业化。

（五）构建装饰企业的战略联盟装饰企业的战略联盟是指各自企业依据各自不同的技术专业优势和特色组成战略联盟。如建筑装饰企业为维护企业的核心竞争能力，将企业的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低运营成本、提高质量、集中资源、增加客户满意度。建筑装饰企业通过构建企业战略联盟策略，可以优化资源，专注目标，提高效率，集中精力发展自己的核心技术，以增强企业的核心竞争。

企业战略联盟所具有的战略性和灵活性，在给投资者带来最佳的设计和服务的同时，展现了企业的能力，提高了企业的价值。因为企业联盟是一种高质量的、长期的战略合作，这种合作可以增强企业之间的相互了解，相互信任、相互学习、取长补短；这种在合作中发展的联盟关系可以增强企业的实力，促进企业的规模发展。

四、建筑装饰企业规模发展的现实问题

（一）以项目管理为核心，增强全面履约的能力装饰工程项目部是展示企业形象的窗口，企业的形象是通过装饰工程项目部的经营、运作、运行展示给投资者的。企业要强，装饰工程项目部必须要强。因此，企业的经营一定要以项目管理为核心，围绕着工程项目部的运行

来运作。一个懒散的项目部，损害的是企业的整体形象。有些企业就是因为某一点上的失误，导致满盘皆输。

（二）建立全新的理念，大胆聘用高级管理人才建筑装饰企业是智力密集型企业，企业的生存和发展不在于人的数量，而在于人的质量，在于企业自主创新能力。原有建安企业的管理人员，如果不学习，不拔高，是搞不了装饰工程的，这就是“装饰的困惑”所在。建筑装饰企业需要的是一批具有全新的理念、熟悉运行规律、懂得现代化管理的精英。

在人才的使用上要变社会人才，为我所用。广纳群贤，广招人才，使之形成一支高级技术管理型的经营队伍。

（三）大胆引进社会资本，实现多元化的经济成分市场的竞争要求经济多元化，机制更加灵活。以所有制的变革，促管理机制的变化。否则，“一枝独秀”，“一企独尊”，难以适应市场的的需要。

装饰公司企业战略发展策略 篇2

一、精细化管理的涵义

精细化管理是一种科学、高效的管理理念、管理过程和管理方法。管理过程将根据管理对象、管理目标和环境的改变而精细化的方向有所不同。精细化管理是以国际准则和规范为指导,以风险可控为前提,采取精细、严密、科学和系统的管理,由多个子系统构成,主要包括精细化规划子系统、精细化操作子系统、精细化控制子系统、精细化核算子系统、精细化分析子系统等。

精细化管理的内涵可以分为三个层面:(1)精细化及前沿的管理思想。以精细化的各部门及各环节的管理作为科学决策的依据,再以科学化的决策作为基础工作提升和资源优化配置的指导,促进风险预警的超前性。(2)高度一致的管理目标。每个管理部门、岗位、环节、层级的目标都必须与集团战略发展的目标相一致,并根据此一致的目标,向下分解、细化到最小的工作单位。(3)管理模式的全面化。将全面管理的思想融入到集团企业运营的所有工作中,最小单位的基础工作都要根据集团统一要求规范化、标准化,用标准的业务流程规范所有的业务,在集团的计划、生产、质量、成本、财务、物资等管理层面都要纳入精细化管理。(4)层级性精细管理。在决策过程中体现集团高层的精细化管理,在二级决策和执行中体现中层的精细化管理,在执行层面中,体现基层的精细化管理。

二、国内煤炭集团财务公司的现状

(一)定位缺失导致资源不能优化配置。

集团内部财务公司在为集团内部成员服务时,经常忽视各子公司的信用调查,审查较为粗放,同时受集团总部扶持政策的影响,在资金投入时对子公司的经济效益考量并没有放在首位,从而影响整个集团价值的最大化。另外,部分集团子公司只能通过财务公司进行筹资和融资,财务公司实际上在集团内部处于金融垄断地位,竞争的缺失会导致财务公司管理提升的压力降低。

(二)产权基础不合理导致金融资本与产业资本无法双向融合。

现有煤炭集团财务公司一般为集团及各子分公司投资监理,即各子分公司为财务公司的股东,即产业资本通过产权结合渗透到了金融资本中,形成产业资本与金融资本的单向结合,但国家政策又不允许财务公司反向地向股东进行产权投资,这样,金融资本便无法反向地向产权资本渗透。金融资本与产业资本无法双向融合,就无法实现产融结合共同成长。

(三)功能单一。

目前国内煤炭集团财务公司的主要业务是以集团内存贷款及结算业务为主的传统业务,业务单一,不能满足集团发展所需的多层次、多方位的服务。同时,新的利润增长点少,下属企业的存款资金规模较小,期限不稳定,只能一定程度上调剂余缺,无法借助外力加大对企业发展的帮助。

(四)未能充分发挥金融服务职能。

由于煤炭集团财务公司所服务的集团公司的行业特征,大部分的经营现金流都分布于煤矿等施工地,现金流较为分散,归集程度较低,影响了财务公司资金融通功能。

(五)风险管理意识缺失,风险管理水平偏低。

随着集团财务公司的发展和金融体制的改革,财务公司的业务不断拓展,在证券投资、中间业务领域投人了很多精力,偏离了其基本定位是对内服务,影响对内金融服务职能的发挥。同时,部分财务公司的管理层对财务风险认识不清晰,在短期利益的诱惑下可能发生违规操作的现象。另外,现有煤炭集团财务公司在风险管理、内部控制等各方面存在不健全的现象,导致其经营运作不规范,面临着较大的财务风险。

探究财务公司管理现状的原因:其一,我国金融市场及信用体系尚待健全。与发达国家相比,我国金融体系、资本市场、货币市场起步较晚,多个方面需要完善,信用体系尚未健全,集团财务公司无法通过金融市场进行有效的资金筹措,现金流的不充裕严重影响了其功能的发挥。其二,金融监管政策滞后于业务发展。我国对财务公司实行统一的、较为严格的机构监管模式,使得集团内部财务公司的业务经营范围、融资渠道等受到了严格的限制,加上政策的制定落后于财务公司发展的业务实际,指导性和监管性都不强,而且对财务公司的研究和认识与发达国家相比比较滞后,政策内容很难适应财务公司发展的需求。其三,受所属集团发展影响。集团公司如果能建立较为畅通的融资渠道和低成本的资金筹集,则财务公司发展的环境较好,如果集团公司由于行业环境、内部原因等经营管理受到影响,或者经营效益大幅下滑,财务公司则法顺利开展相关业务,更谈不上迅速发展和完善。

三、德国财务公司发展的启示

从德国、美国、英国等国家企业集团的财务公司的研究及比较来看,虽然主要业务仍旧是服务于所在的集团,但其业务发展不限于集团内部。除了为本企业集团提供金融服务,例如融资、信贷、租赁等,还积极参与收购兼并领域和国际金融市场,而且突破行业区域,向国际化发展,且由专业服务向综合服务发展,积极采用新技术和信息化手段,实现金融服务跨越式发展。在这其中,德国财务公司近年来发展迅速,其发展经验较为典型,值得国内煤炭企业集团财务公司学习和借鉴。

(一)健全的金融监管体系。

德国金融体系较为健全,资本市场较为成熟,在市场调控和良好的金融监管下进行各种筹资、投资等业务。同时,财务公司有宽松的金融运行环境,在发达的资本市场上,如果财务公司信誉很好,就可以吸收到资金成本较低的资金储存,提供充裕的资金,便于发挥其金融职能。

(二)宽松的金融环境和弹性化管理。

德国对财务公司实行弹性化管理,德国将财务公司分为两类,一类是资金来源属于自有资金,运用金融手段服务于自身集团的,给予相当宽松的政策,并加以扶持。另一类是资金来源于外部,可以对社会服务的,其设立及营业品种等均需政府审批。宽严不一,起到了激励和促进作用。

(三)注重风险管理工作。

德国公司从集团总部到到财务公司都很注重风险的管理,通过形成有效的风险控制和风险管理形式,加强风险预警,及时发现风险、评估风险、测量风险、控制风险,定期编制风险报告,并通过风险管理部门及时处理各项风险。

四、基于精细化管理和德国经验的财务公司发展策略研究

将精细化管理的思想融入我国大型煤炭集团财务公司的经营管理中,从多个方面实现组织内部的精细化,促进集团内部资金融通、提高资金使用效益,将提高我国大型煤炭集团的整体价值和国际竞争水平。

(一)定位明确。

借鉴国际大型企业集团财务公司成功经验,煤炭企业集团内部财务公司的正确功能定位应为:

1. 资金融通。

集团内部财务公司应围绕集团长期发展战略,充分发挥资金融通的金融服务功能,努力发挥自身力量帮助集团实现各产业的规模效应。加强各子分公司的资金收集,并应用于集团最需要资金的地方,从而盘活资金,发挥资金最大使用效益。而且,应在了解集团内部各子分公司业务发展需求、发展特点及该公司业务与其他子分公司业务关系的基础上,因地制宜地、有针对性地提供专业服务。

2. 投资监管。

为了分散金融风险和增强资金的流动性和收益性,财务公司不仅要发挥集团内部资金余缺调剂功能,而且要充分发挥投资各种金融品种或股权的投资功能,充分利用财务公司中金融专家和金融服务群的优势,配合集团公司的战略扩张,加强投资监管,促进投资收益的提高。

3. 资本控制。

财务公司应作为代理人对集团的现金流量进行控制,按照集团资金统一监管原则,对分子公司资金统一结算和管理。同时,作为贷款人,控制客户的债权,与子分公司签订有针对性的资金融通合同,明确贷款条件。加强对分子公司的资本控制,当分子公司违反集团的规定或业经营状况恶化时,财务公司应作为代理人和债权人的角色,强化对企业的监控,改进分子公司管理、调整结构,甚至清算或者债务重组,保证信贷资产的安全和使用效益不受损失。

4. 筹资融资。

财务公司应加强对煤炭行业和各成员单位所从事行业的经营情况及资信情况的了解,尽快发放贷款,解决分子公司的资金急需。防止出现外部银行由于对企业不熟悉产生的审贷手续繁琐、耗时长的问题。同时,充分发挥金融驱动功能,利用集团闲置资金满足集团战略发展中面临的资产重组与资本运营中需要的资金。

5. 资源优化配置。

财务公司应凭借自身资金融通平台,通过信息化手段,为成员子企业提供便捷的流通平台和沟通系统。在大量筹资的基础上,注重将较为稳定的短期借款变为长期贷款,保证短期流动性的基础上,最大化满足长期资金需求,减少外部贷款。建立客户信息评价平台,在贷出资金时要选择有行业发展前景的、发展潜力好和收益较高的分子公司,充分发挥资金使用价值。充分利用资金融通的手段,帮助企业集团进行资本置换和资本调整,实现资源的优化配置。

6. 内部结算。

分子公司均在财务公司开户,将富裕资金存入财务公司,财务公司按照集团统一要求,进行资金的统一调拨,将集团富裕的资金投入经济效益较好或者经营前景较好的公司,降低外部融资金额,做好内部结算工作,防止乱开户、乱投资现象。

(二)提高企业风险管理的水平。

随着我国经济市场化程度越来越高,大型煤炭集团内部财务公司面临着巨大的财务风险,这就要求财务公司一要建立健全风险防范制度,按照标准的规范进行操作,严格审批信用,降低贷款风险。二是借助于外部审计和咨询,建立岗位牵制机制,规范业务流程,加强各个环节的风险识别,最大化分散和规避风险。三是建立信息化程度较高的资金管理平台,加强网上银行等先进技术的运用,发挥快捷融资和投资服务功能的同时,降低交易风险。四是利用信息平台,全面搜集分子公司相关信息,深入了解分子公司的经营实际,减少款项贷出后发生呆账、坏账的几率,降低贷款收回风险。

(三)健全金融监管,为财务公司提供良好的发展空间。

一是银行业监管部门应充分认识财务公司健康快速发展的重要意义,加大对集团内部财务公司的指导和支持。二是积极为财务公司培育较好的金融市场环境,以健全的金融监管和资本市场促进财务公司相关功能的最大化发挥。国家应制定相关政策,鼓励财务公司进行金融工具创新和金融服务机制创新,使得财务公司更好地与资本市场沟通和交易。

(四)运用现代管理制度,加强公司治理。

集团内部财务公司应按照现代企业制度,建立完善的法人治理结构。集团财务公司作为集团子公司,既要服从集团整体发展战略,又要遵从法人治理原则。实际经营中,应首先依据现代企业管理制度和法人治理结构,确保财务公司董事会、监事会、总经理是财务公司法定的决策、监督、经营者,依法对财务公司分别拥有决策权、监督权、经营管理权;其次,集团是财务公司的控股公司,只能以其股份行使股东所有的管理权,即在坚持法人治理结构的前提下,兼顾集团管理,这样才能符合集团和财务公司的长期利益。

(五)建立集约化金融服务体系。

借鉴德国财务公司的经验,集团财务公司应提供集约化金融服务,以满足集团企业的集约化经营管理的需要,应重点按照集团行业发展和销售情况来提供相关的金融服务,积极为集团和子分公司提供有针对性和有效的金融服务和财务服务方案,以金融服务和财务服务的集约化,帮助集团公司实现企业价值最大化。

(六)建设专业化团队,提高服务质量。

做好人才储备,按照财务、金融业较高标准要求,招聘高学历、经验丰富的员工组建专业化团队,增强业务创新能力。建立激励机制,鼓励员工在专业化方面加强学习和研发,以更高的专业化水平和创新意识,提高财务公司的服务质量。

(七)创新资金结算模式,助力集团资金集中管理。

由于国内金融监管和环境尚待健全,国内财务公司尚不属于人民银行清算体系范围,没有相应的清算和结算的统一编号,财务公司自主结算存在较多障碍。为了实现类似于外部商业银行的结算方式,财务公司可以创新性的以“银企直联”系统为平台,运用信息化手段,自主开发一种自主结算与银行代理相结合的结算系统,一方面发挥自主结算的功能,另一方面充分利用银企直联中银行代理的优势,两者结合,根据集团行业和产业特点,优化结算模式,优化现金流管理,最大限度地发挥统一结算功能。同时,建立财务公司网上银行,通过电子支付网络,更快捷、更明晰地进行资金结算,服务于分子公司。

(八)抓住煤炭企业国际化的战略机会,发挥优势,提升专业化服务水平。

随着国家“走出去”战略的实施,煤炭企业国际化具有了国家政策支持,大部分煤炭集团正在逐步提高国际化水平。国际化过程中使得煤炭集团跨境经营活动急剧增加,涉及多币种与大量的外汇结算,随着经常性项目和资本项目的进一步开放,外汇相关的风险将会急剧上升。而财务公司由于自身专业化优势,可以利用机遇和专业化能力,获取更多的全球金融咨询,并利用先进财务和金融工具进行挖掘分析,为集团国际化经营献计献策,同时,筹集更多资金,支持集团加快国际化步伐。

(九)加快信息科技建设,用先进手段支持财务业务发展。

财务和金融业务的快速发展离不开信息技术的支持,加强信息科技建设对于财务公司开发更多业务品种,提供更快捷的服务具有巨大的保障和支持作用。财务公司应加强自身信息科技建设,将前沿的、最新的信息技术与金融领域的前沿理论和工具相结合,创新支付与结算、风险管理、信息查询、资金融通等方面的财务和金融工具,将大大提升财务公司的财务和金融服务能力。

(十)建立长期的人才战略和专家信息库。

引入金融业和财务行业专家和专业化人才,并从战略高度建立选人用人、培训人才等系统,不断提升员工素质和专业化水平。专门建立可以用于随时咨询的专家库,以便实时接触本行业的最前沿的理论和业务实际,保持财务公司业务发展的专业性和前沿性。

参考文献

[1]赵琪.财务公司流动性风险管理方法分析[J].现代商贸工业,2016,(3).

[2]娄宇红.试论集团财务公司怎样应对利率市场化[J].中国总会计师,2016,(2).

[3]王杰.浅谈企业会计核算的精细化管理[J].财经界(学术版),2016,(1).

[4]杨有红,刘国栋.利率市场化背景下企业集团财务公司应对策略[J].商业会计,2015,(9).

船公司冷藏集装箱运输发展策略 篇3

冷藏集装箱指具有制冷或保温功能，可用于运输冷冻或低温货物的集装箱。冷藏集装箱货物主要包括生鲜农产品、加工类食品、医药类产品等。在全球经济贸易一体化的背景下，冷藏货物贸易持续增长，推动冷藏集装箱运输不断发展。据德鲁里航运咨询公司预测，未来全球冷藏集装箱运量年均增长率将达到4.5%，几乎是普通干货集装箱运量年均增长率的2倍。2011年全球冷藏集装箱货物总计t，预计2016年将增至2.12亿t。冷藏集装箱运输市场的蓬勃发展促使船公司积极开拓冷藏集装箱货源，扩大冷藏集装箱运力，以期提高航线收益和市场份额。

2 冷藏集装箱运输优势

（1）冷藏集装箱运输效率较高且装卸作业灵活，便于开展多式联运。

（2）对货主来说，与冷藏散杂货运输相比，冷藏集装箱运输费用总体较低，且运输质量较高，运输损耗较小。

（3）对船公司来说，冷藏集装箱运价明显高于普通干货集装箱运价，发展冷藏集装箱运输业务不仅能够带来可观的经济效益，而且有助于实现多元化经营，避免业务过于集中。

3 船公司冷藏集装箱运输发展策略

（1）完善航线网络 构建完善的航线网络，实现干线与干线、干线与支线以及海运与陆运的无缝衔接，提高船舶准班率，进而增强航线竞争力和盈利水平。

（2）加强技术保障 及时掌握科技发展动态，加强技术研发，为冷藏集装箱运输提供技术支持。以马士基航运为例，该公司自2008年至今已投资美元用于冷藏集装箱技术研发，为冷藏集装箱运输业务发展创造有利条件。

（3）扩大设备投入 随着冷藏集装箱运输需求日趋旺盛，船公司需要适当扩大冷藏集装箱保有量，以确保冷藏集装箱运输市场份额。据统计，2012年马士基航运投入约23万个冷藏集装箱运输冷藏货物。以菲律宾出口的香蕉为例，马士基航运每周运量高达。

（4）加强品牌宣传 首先，通过与竞争对手对标，挖掘自身优势，形成特色业务，并利用多种渠道进行宣传和推广，扩大品牌知名度；其次，加强对销售人员的培训力度，充实销售人员的冷藏集装箱运输知识，提高销售人员的销售技巧和执行力，以增强冷藏集装箱运输市场销售竞争力；再次，细化冷藏集装箱运输市场营销网络，推进营销渠道扁平化，制定规范的营销标准和服务承诺，形成统一、高效的冷藏集装箱运输市场营销体系。

（5）改进业务流程 首先，优化公司内部冷藏集装箱运输相关业务部门的职能分配，完善相关业务环节的操作管理体系、制度、流程等；其次，优化冷藏集装箱运输方案设计，实现对冷藏集装箱货物的优先订舱、优先中转、优先清关等，加强对提箱、装箱、装船、运输、中转、卸船和交货等环节的监控；再次，重视冷藏集装箱运输售后服务，发现问题及时与客户协商解决，避免损失扩大。

装饰公司企业战略发展策略 篇4

一、手机APP开发接入二维码推行这种战略，也能够称之为“线下推行”是将公司企业APP使用程序与二维码相结合的一种推行方法，用户扫描后即可链接到公司企业APP使用界与公司所进行的活动等其它进行互动，也可所以用户扫描后直接装置公司企业APP使用程序，让每个用户都把公司装上自个的兜里。只需用户按装了公司企业APP使用程序，公司即可向用户不时发布资讯提示，最新资讯 第一时间抵达用户，增强用户体会度。

二、对于公司品牌定制APP推行程序渠道咱们可认为美容院开宣布关联的app开发程序，而这种程序可所以体会式的、互动式的、管理式的等等。由于如今的年青女性对生活及其它一些物质的推重，在生活中各各方面的需要都比较高，正由于这种需要是消费者所需要的，也是咱们所应该为消费者的需要所有必要做到了。就如一款“秀丽说”APP使用来讲，真实契合广阔年青女性消费者的需要，如今的年青女性又有那个没有去过“秀丽说”。一些成功的事例都是经过重复的琢磨试行而演化而来的，当在开发某一项APP程序时不行盲目的去做决议，一定要做好前期的市场调研与剖析，经过实效性的数据及其它种种数据归纳的去进行某项APP开发程序，躲避一些不行遇见的危险。

公司发展战略规划 篇5

前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想：

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展

在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展 多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下：

1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。

2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。

随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。

3、重点开发分园区及诚信单位

建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经营环境提供有效的武器。打造企业一站式服务平台，将第三点所述业务发展成为公司主要的经济增长点，未来三年要占到整体公司营收的70%，从而完成对公司产业结构的优化调整。

4.基于以上三点在提升的公司整体品牌，实力的基础上，认真把握国家扶持政策，从政府相关部门：如发改委、经信委、经信局、商务委、商务局、科技局、人社局、工信委、工信局、创新中心等，争取到更多扶持政策，对信星公司及入园企业进行必要的输血。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理，营销，技术开发经验的人才少，独挡一面的人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定出基于产业孵化园企业特点的培养人才实施计划。改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。

根据企业发展战略，适时调整用人政策，通过猎头公司，合作单位等途径招聘专业人员，充实公司的销售及技术力量，满足我公司长期人才需求。

2）立足岗位，加强培养。

在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥价值的积极性。鼓励员工立足本职，潜心学习，主动帮助其解决实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件重点培养培训，拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，绩效考核，优胜劣汰，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激励机制，使人能尽其才。

企业要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制。尽力解决员工的后顾之忧，生活上多关心，为员工营造一个尊重、和谐、进取的环境，让员工去发挥、去创造；让员工参与到企业文化建设中去，充分发挥聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，做到公司发展与员工利益上的双赢。

2）鼓励学习，不断提高。

随着孵化园行业的不断完善，对人才的要求越来越高，公司精神物质奖励并举，鼓励员工积极学习

3）待公司新招聘的人员到岗后，制定措施，定编定岗。

在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量专业程度低、专业不对口、出工不出力或者慵懒散人员，及时提出整改计划，或调离现有岗位，如果不能物尽其用，只有被市场淘汰。

通过以上措施，缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批从基础工商注册到园区孵化，从网页管理到二次企业服务等不同方面，不同层面的专业对口、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，以利于优秀人才的健康成长。

（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，根据孵化园行业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和潜意识高端服务在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的产业结构化调整。

主要部门介绍： 1.信商事业部

负责引进和吸纳网商及中小微企业入驻园区，形成集约集群发展规模，共享园区优质资源及孵化服务；

2.信星事业部

负责拓展分园区项目，以及园区信用体系建设，为园区企业提供信用评级及认证等服务等；

3.招商策划部

负责解读政府扶持政策，为园区企业获得政府政策扶持提供充分保障，助推企业快速发展；

4.公共服务部

负责园区企业的管理及监督，建立健全园区与企业之间的沟通通道，为内部外部企业提供全方位专业服务，同时将行政人事部并入公共服务部。

5.总经办、财务部负责对整个公司进行统一管理及多方位后勤支持，服务，监管。

（三）建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责权利对等，公开公平公正，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。

四

树立品牌意识，加强公司品牌宣传及网站建设 公司在发展期必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场机遇和信息，扩大在本行业、本地区的知名度和影响力，扩大市场份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的公司网站（），与别的知名网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些有效内容，项目，提高网站的浏览量，从而达到宣传企业品牌的目的。同时，进一步确立“建一座分园，树一个样板”的精品意识，以园区和分园区的业绩和口碑做为最具信服力的宣传。

五．2016量化经营目标

公司规划截至2016年底，成都信星网商虚拟产业园入驻企业数量达到3000家，享受园区公共服务企业数量超过2000家，新增创业就业人数10000人，累计电子商务交易总额突破3亿元，为地方财政贡献突破2500万元的税收收入。园区企业的存活率达到95%，按时完成年报公示率100%，按时完成报税率达到100%，在全省范围内 完成10家分园区的10家诚信单位的拓展建设，六．综述

装饰公司企业战略发展策略 篇6

一：期货市场发展历程

1990年郑州粮食批发市场正式引入期货交易机制，为我国开启了期货市场之门。如果从1993年国务院通知开始整顿市场、期货市场逐渐进入规范发展阶段算起，我国期货市场已经走过了21年的风雨路程。中国期货市场的发展历程是一条从无到有、从小到大、从无序到有序、从萧条到繁荣的发展之路，它既是全面发展市场经济的重要标志，更是改革开放的重要成果。1.我国期货市场发展历程

初创时期(1990年底—1993年)

1990年10月郑州粮食批发市场成立，以现货为主，首次引入期货交易机制。由于没有明确的行政主管部门，期货市场的配套法律法规严重滞后，期货市场出现了盲目发展的势头，国内各类交易所大量涌现，达50多家，期货经纪机构达到1000多家，大多为兼营机构。一些单位和个人对期货市场缺乏基本了解，盲目参与境内外的期货交易，损失严重，造成了国家外汇的流失，境外地下交易层出不穷，期货市场虚假繁荣，引发了一些经济纠纷和社会问题。这个时间段山西也先后出现有许多小型期货公司，租个小房子，雇佣几个不懂期货的人员，就开始期货代理交易，类似上述情况，鱼龙混杂，期货制度不完善，没有涨跌停板制度，有一夜暴富的，也有一夜倾家荡产的，还有为此跳楼自杀的，给山西资本市场的发展带来许多没必要的麻烦，同时给以后期货市场的发展带来许多意想不到的负面影响。

规范整顿(1993年底—2000年)

1993年11月国务院下达《关于制止期货市场盲目发展的通知》。第一阶段：交易所从50余家减为15家，经纪公司从上千家减为330家。第二阶段：交易所从14家(96年关1家)减为3家：上海期货交易所、大连商品交易所、郑州商品交易所，经纪公司从330家减为目前的180余家，交易品种保留12个。1999年国务院颁布了《期货交易管理暂行条例》以及与之相配套的规范期货交易所、期货经纪公司及其高管人员的四个管理办法陆续颁布实施，使中国期货市场正式纳入法制轨道。规范发展(2001年—至今)

朱镕基总理在2001年九届人大会议上明确提出，要重点培育和发展要素市场，稳步发展期货市场，正式拉开了期货市场规范发展的序幕。2004年2月1日，国务院颁布了《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》，提出我国要“稳步发展期货市场”，“在严格控制风险的前提下，逐步推出为大宗商品生产者和消费者提供发现价格和套期保值功能的商品期货品种”。2004年期货市场扩容工作取得突破性进展，棉花、燃料油、玉米、黄大豆2号等品种先后上市交易。2006年初期货品种又增加了豆油，白糖两大品种，使期货品种达到14个。

2006年2月，经国务院批准，上海金融衍生品期货交易所获准筹建。2006年4月，沪深300指数被定为首个股指期货标的。2007年3月16日，中国国务院第489号令，公布了《期货交易管理条例》，新条例自2007年4月15日起施行。新《条例》最突出的特点是将规范的内容由商品期货扩展到金融期货和期权交易，为中国推出外汇期货和外汇期权以及股指期货和股指期权等金融衍生品奠定了法律基础。

由于在极大程度上放宽了期货市场参与主体的限制，2008年1月黄金期货在上海期货交易所成功上市，进一步完善黄金市场体系和价格形成机制，形成现货市场、远期市场与期货市场互相促进、共同发展的局面；有利于金融机构和黄金生产消费企业利用黄金期货管理风险，有利于促进期货市场扩大服务领域，更好地发挥期货市场功能。股指期货的推出，股指期货不仅为市场提供了一个工具，同时也成为投资的另一种途径。随着国家关于发展期货市场的政策调整以及期货市场法制建设与监管体系的建立与完善，近年逐渐推出：菜籽油，PTA，早籼稻，塑料，棕榈油，PVC，铝，锌，螺纹，线材，焦炭，甲醇，股指期货等27个品种，期货市场全面繁荣发展的阶段已经到来。2.期货经纪公司发展历程

1992年9月，第一家期货经纪公司——广东万通期货经纪公司成立，同年底中国国际期货经纪公司开业，由此，我国的期货市场进入了高速发展时期。１９９４年开始对期货经纪公司进行清理整顿，重新审核，关闭了一大批不合格的经纪公司，同时实行期货经纪业务许可证制度，并于１９９９年要求提高经纪公司最低注册资本金，以增强抗风险能力并改善内部财务状况。并且停止了期货经纪公司开展的境外经纪业务及外汇按金交易与外汇期货交易。

随着国家队期货行业的清理整顿，1994年3月28日山西第一家期货公司----山西三立期货公司在山西太原市成立，这标志着山西第一家合法期货公司成立，标志着期货行业在山西真正开始迈步发展。随着期货市场不断蓬勃发展，一些投资商看到了这块巨大的蛋糕，先后成立了，物产，和合，中辉，晟鑫，大华等期货公司。

随着股指期货的上市，证券业也进入期货市场，并合并组建新的期货公司。在发达的市场经济环境下，期货公司开始分类明确，既有综合业务类，也有单一业务类，既有直接为客户服务的期货服务机构，也有为期货公司介绍客户的机构，既有现货背景的期货公司，也有金融背景的期货公司，风格各异，特点鲜明，竞争格局既相互独立，又相互依赖，再加上期货市场品种的多样化，从而形成了蓬勃的生命力。

二：新形势下山西本土中小型期货公司发展策略

随着期货市场发展日益壮大成熟，期货公司之间的竞争成白热化状态，手续费的竞争，期货公司互相挖人才的竞争，还有一些上不了台面的竞争，促使期货公司生存环境恶化。股指期货的推出让证券公司看到期货市场的收益不菲，一些实力强大的券商开始兼并控股期货公司，通过兼并重组，面临危机的期货公司可以扭转亏损局面，同时借助券商的实力，可以将期货公司做大做强，并承接机构入市的市场大发展的需要，大型期货公司具有网点、资金、人才等优势，重组会进一步拉开行业内的差距。

进一两年便掀起一股期货公司兼并重组热潮。从2009年以来国内期货公司参差不齐，兼并重组的趋势就是做大实力强的，淘汰实力差的。期货公司被兼并，其业务平台、客户资源、信息技术以及管理水平都将得到极大提升，尤其是几家期货公司合并成为一家公司后，期货公司专业服务和专业研发水平都将得到提高，客户享受的管家式服务将得到充分保障。而对于期货公司自身的发展而言，兼并重组将有助于其“做大做强”，是行业发展的必然趋势和要求。

但没有资产重组的山西本土中小型期货公司抗风险能力较差，研发、服务落后，市场竞争出现劣势的局面，本土期货公司的利润率逐渐降低。在目前这种情况下，山西本土没有被重组兼并的中小型期货公司就显得势单力薄，中小型期货公司溢价有限，壳资源价值也不大，当前形势下，山西本土中小型期货公司还应苦练内功，增强竞争能力，才是行业整体做优做强的根基。本土中小型期货公司应定位于发展成为区域的龙头，不追求全国期货市场的龙头地位，主要集中优势发展当地的期货业务。同时要在管理、开发、交易、研究人才，更全面的管理方面创新，以此提升山西本土期货公司的总体素质和竞争力。为此，我对山西本土中小型对期货公司发展提出以下思路：

期货公司应当承担的历史责任

期货公司是期货市场的中坚力量，我认为，期货公司应当自觉承担起相应的历史责任：一是要承担起服务实体经济的责任，服务实体经济是现代期货市场建立、发展的基础，我国对期货市场建设的探索与试点，最初是为了解决经济转型期农民关注的农产品“买难卖难”问题，期货市场应该通过促进流通、发现价格、指导供求、规避风险为实体经济发展服务；二是要承担起为中国期货市场开创美好未来的责任，期货公司要为整个市场和整个山西实体经济的发展作出应有的贡献，要为行业赢得声誉；三是要承担起为客户达成交易目的的责任，无论是对套期保值者，还是对套利者和投机者，期货公司都应当从研发、信息、策略、通道等多方面协助他们实现参与交易的目标，真正为客户创造价值；四是要承担起为投资人资产增值的责任，正如：三立期货公司提出的“为客户提供增值服务，为人才提供成长平台”。长期以来，受到自身发展的制约，绝大部分期货公司都没有给投资者带来理想的投资回报，而期货公司要实现可持续发展，必须完善自我“造血”功能，为股东创造利润；五是要承担起为员工创造美好生活的责任，期货市场作为市场经济的高级形式，人才构成也是经济领域中相对较高的，为留住人才、吸引人才，期货公司应当加大人力资源投入，在公司盈利水平提高的同时，提高员工的收入待遇，为员工创造未来。期货公司应注重建立区域化和专业化经营特色

我认为，未来中国期货公司发展格局中，大型期货公司“蓝筹化”，小型期货公司“区域垄断化”和“品种专业化”将成为市场的新趋势。随着分类监管的建立与完善，未来期货公司在经营项目上将面临与证券公司相似的业务许可与准入制度，期货公司的“两级分化”将加剧。经营有方、人才荟萃、网点合理、配套服务齐全的公司，将在重组中居于相对有利的地位，这些公司能在多个品种、多个区域形成特色，成为中国期货市场的中流砥柱（即“蓝筹公司”）；大部分期货公司将更多地在特定区域和专业品种方面做文章，逐步形成“区域垄断化”和“品种专业化”的特色，即结合公司在个别行业或区域的资源分布情况，实现公司客户之间的优势互补，建立在某个地区、某个行业、某个阶段较难复制的业务模式。期货公司竞争更多地来自研发和客服，应更注重建立专业特色

基于经营同质化的背景和核心竞争力无法迅速构建，更专业、高质量的研发和细致、及时、量身定做的服务，在短期内可能成为期货公司的核心竞争力。首先，应该加强品种市场研发工作，尤其是加强对本地、本公司有优势和传统的专业品种的研究，对专业市场的研究一方面要注意深入相关品种的产业链，从上游供应、原材料采购、替代品的供求情况、下游各分类产品市场都要细分研究，通过对相关品种供需的充分研究，了解不同上下游市场变动对品种价格变动的影响；另一方面要加强对相关品种的期货持仓结构、持仓成本的深入研究，为客户揭示相关品种期货价格变动深层次的原因，这样才能比较客观、全面、准确地反映市场的实际需求变动情况和市场心理、交易各方的投资能力，为客户入市操作并获取收益提供支持。期货公司的客服工作，应该更多地注重对客户种类和需求的细分上，并基于细分为不同类型和不同需求的客户量体裁衣，突出个性化特点，提供差异化服务。

期货公司发展，需要引进和培养符合市场长远发展需要的人才

期货专业人才大体可分为管理人才、开发人才、投资人才、研究人才等四大类。目前，期货行业从业人员总体数量少，从业人员素质良莠不齐，高素质的人才极其缺乏。从目前情况看，在上述四类人才中，期货市场开发、研发方面的人才仅能勉强应付公司和客户的日常需求，具备较强投资、研发水平，能够开发中高端投资者和企业能力的高端开发人员严重不足；具备期货市场深层次研究、期货上市品种深层次研究和期货公司管理深层次研究的高端研发人员也严重不足；而高层次的期货公司管理人才、投资人才更是严重缺乏。

人才“瓶颈”制约了期货公司持续、健康、稳定的发展，为此，本土中小型期货公司一方面要引进国内期货品种相关行业的顶级人才，吸引国际（包括港澳台地区）优秀的期货管理、研发、开发、投资人才加盟期货公司，为山西本土中小型期货公司的发展建言献策；另一方面要吸收大量优秀的大学毕业生、研究生进入期货公司，由期货公司自主培养。通过人才引进和自身培养，逐渐调整期货公司的人员结构和学历结构，提高期货从业人员的整体素质。当然，人才培养，尤其是高端人才的培养，仅靠期货公司自身力量显然是不够的，还要期货业协会和期货交易所联合国内知名的高等学府，共同承担相关工作。完善服务功能，探索创新业务

期货公司的客户构成是多样化的，不同客户的交易目的和交易方法也是多样化的，因此，期货公司应当尽可能地完善服务功能，探索创新业务，以满足客户不同的需求。

以服务现货客户为例，现货客户参与期货交易，除了套期保值外，参与套利交易的也很多，一般都有融资的要求。这样，期货公司就有必要打通两个通道：一是打通国内期货和国际期货市场通道（政策许可的话，还可以考虑打通电子交易市场和国内期货市场的通道），以便客户开展跨市套利业务；二是打通银行与期货市场通道，为有需求的客户提供仓单质押融资服务。开发智能化交易系统

在近年来国际大宗商品价格剧烈波动的背景下，我国现货企业对期货市场风险管理的需求更加迫切。面对市场环境的不断变化，期货公司应向机构投资者提供满足其需要的各种创新产品和交易平台。

例如XXX期货公司控股的XXX投资管理有限公司在分析客户需求的基础上，开发出了XXX智能化交易信息服务系统，以此来服务于国际期货的客户。该系统为投资者确定买卖时机、有效控制风险提供了投资参考。该系统在保持传统业务主体的基础上研制出了智能化的套期保值功能，建立起了包括交易系统预警和行情预警的实施预警机制，并将搜索引擎技术应用到期货市场的信息资讯中，为客户提供完整的市场信息。交易系统预警和行情预警系统 期货数据信息及分析系统

例如XXX投资管理有限公司开发出的期货市场数据库管理系统，除包含数据存储功能外，还可开发宏观经济预警系统、行业未来价格环境模拟系统和指数跟踪系统等较为复杂和高端的功能以服务机构客户。竞争模式的转变

在期货公司间的业务战略分化日益加剧的同时，期货公司也将迎来竞争模式的三个特点，管理模式两个变化以及服务模式的三个转机。

首先，在竞争模式上，许多期货公司，由相对独立的期货经纪业务的竞争转向公司综合能力或者是借助股东以及集团的综合实力的竞争。因为，在新的市场条件下，原有的经纪业务相对独立的运作模式，已经难以满足客户，尤其是公司的重点客户和机构客户的业务需求。因此，除经纪业务之外，必须以公司的研究部门、IT部门，甚至动用股东和集团的投资银行、基金管理、固定收益等各项业务的全面配合，整合各类资源，共同参与经纪业务的运作。

另外，在竞争模式上，期货公司开始由相对单纯的网点数量的竞争向网点加上营销人员数量的竞争转变。

最后，在竞争模式上，本土中小型期货公司设法由相对单纯的价格竞争向价格加上尽可能多的增值服务的竞争转变。据报道，期货行业的平均佣金水平已接近千分之零点五的水平，除了排名靠前的五十家期货公司之外，这种佣金水平使得三分之一强的期货公司处于亏损和亏损边缘上。这样，排名靠前的期货公司，其盈利水平当今还寄希望于股指期货这块“新蛋糕”之外，都深刻认识到，随后没有新的增值服务手段，也难以脱离“温饱”水平的挣扎。实际上有些期货公司已经开始利用股东的实力、集团的资源，加大了为投资者增值服务的力度，在商品期货有许多现货背景的公司有现货“一条龙”服务，由于竞争模式的改变，同时也带来了期货业务的管理模式的新变化。它集中表现为两点：一是期货公司尤其是大型的期货公司开始由集中管理向集中管理与区域管理相结合的转变。随着营业网点数量的增加，投资者尤其是股指期货投资者的数量增加，期货公司在公司层面的管理幅度已显现出难以完全覆盖的矛盾。所以一些期货公司经纪业务管理模式出现了从“公司到营业部”的两级管理模式向公司到区域总部再到营业部的三级管理模式转变，从而下一步实施集中管理与区域管理相结合的模式，从而提高管理的广度和精度。

管理模式的第二个变化就是各期货公司的“交易网点”开始向“服务中心，营销中心”并努力创造条件向“咨询中心和理财中心”转变。由于期货公司不同于证券公司，它一开始就实行了集中的交易系统，从而使得营业部的交易通道功能被高度简化为全公司集中交易委托系统的一个电脑终端，而且较早地实现了投资者保证金的“第三方存管”，这就使得期货营业部没有了资金管理的束缚。随着股指期货的问世以及需要开发和服务的证券IB客户的增加，期货公司的“交易网点”管理开始转向“客户关系管理”和“产品服务”的中心，换句话讲，一些期货公司已将传统的“交易网点”模式的办理网点逐渐向未来的转型化的服务中心、营销中心和理财中心转变。

期货竞争模式和管理模式的变化，同时也随之带来期货公司的经纪业务服务模式的变化，它集中表现为：

第一，期货业务为投资者的服务由分散服务向分散服务与集中服务相结合方向转变。随着期货市场提倡“功能发挥”的中介作用的增加，更多的客户将进入机构化时代，它使得期货公司的客户结构的数量和规模均发生质的变化。同时，这些客户提出的要求也更为专业和复杂，这就要期货公司在为客户服务的内容上，必须有效地进行切割，进行有效的分类，尤其是进行高端客户的“二次细分”，从而深入了解客户要求，对机构和高端客户，不惜动用全公司的层面来发挥整体优势，协调全公司甚至股东和集团的资源，为他们提供全方位的专业化的对应服务，满足其各类要求。

第二，带来期货公司服务模式转变的趋势就是，期货公司将由现在的缺乏系统性服务向以标准化服务为基础、重点客户为核心的服务方式转变。股指期货问世以后，在市场竞争空前激烈的背景下，期货经纪业务必然会根据适当性的管理原则，对客户进行有效的分类，为不同的客户群体提供差异化的对应性服务，从而形成有效客户关系管理和维护。换句话说，对于今后庞大的基础性客户群体，更多的是实现标准化的客户服务体系，而对于股指期货在未来的诸如基金公司、保险公司、证券公司的资产管理部、专业投资公司等需要期货业务提供最大的风险管理需求的机构群体，公司将形成个性化的客户关系分级维护和管理体系，从而实现服务资源的有效整合。

第三，期货公司的服务模式创新的最大的方向，就是将由单一化的产品服务向提供多元化的产品服务方向转变。随着全市场金融创新的全面展开，期货市场将会融入大金融市场之中，多元化的产品将成为市场的基本特征。今后期货公司经纪业务的差异化服务的体现之一就是具有专业的、完整的、全面的多元化产品创新、销售和维护等等的综合的服务能力，当然需要一定的条件，换句话说，对期货公司现今单一地只能是商品期货经纪和金融期货经纪的状况，至少要增加期货咨询的业务许可。目前期货市场现在主要是解决其功能发挥的问题，改变收取佣金收入的现状。具体来说，市场上要改变只有投机力量而缺乏套保力量和套利力量的关键，在于吸引更多的实体企业和机构投资者进入期货市场来进行风险管理和降低风险。以商品期货为例，许多与商品期货品种相关的企业，是有利用衍生品市场来冲抵风险的需求的，但它们缺乏专业的风险管理指导，而这本来是期货公司的长处，但由于实体企业进入期货市场并非投机，而更多的是每月进行一次或两次的套期保值，这就使得期货公司靠佣金收入难以从实体企业的参与中抵销它为企业服务的成本。因为这类似于证券公司的投资银行为拟上市公司进行承销服务，为了吸引实体企业参与期货市场，需要的周期长，投入的人力成本高，而实际待实体企业真正进入期货市场来对冲风险时，它们厌恶风险的本性使得它们不可能靠频繁的投机交易来获得收益，这样就直接减少了期货公司的佣金收入。问题的症结在于期货公司的业务单一，但若放开了期货公司的咨询业务范围，尽管实体企业不能在佣金手续费中为期货公司作贡献，但客户可以通过咨询顾问费的形式给予期货公司合法的利益补偿。

另一方面，中小型期货公司及其业务分支机构需要有效地指导不同类型的客户进行多元化的产品交易操作，从中获盈利和套利的机会，通过产品销售和维护换取交易资源的增加和佣金收入，同时，主要的是通过客户资产规模的扩大获得可观的“收费收入”。

总之，随着期货公司间的业务战略分化日益加剧，期货公司在竞争模式、管理模式以及服务模式等方面发生质变化，从而使中小型期货市场能够满足山西国民经济发展对风险管理的需求，那么山西中小型期货公司在与有券商背景大期货公司面前的竞争就迎来了全面质的提升！

政府可以大胆创新期货公司模式

引用北京工商大学证券期货研究所胡俞越教授的一话:“只有创新期货公司业务模式，才能促进期货行业做大做优做强。这种创新，首先是投资于期货产品的创新，其次是业务的创新，同时，也应鼓励期货公司结合自身实际情况，适时适度开展制度创新和组织创新。”就目前山西期货市场的现状来看，南方江浙一带的期货公司和证券公司为了占领山西资源市场，在山西到处设营业部，以此来刮风山西期货市场这块蛋糕，在刮风蛋糕的同时，凭借他们的实力还和本地期货公司展开了及其恶性竞争的局面，扰乱了山西正常的期货市场经营模式，在一定程度上扰乱了山西的经济发展秩序，给山西的资本市场发展带来了负面影响。在这种情况下，我们本地政府可以倡导对于本土资质较好、经营稳健的中小型期货公司，可考虑将其集体整合，整体上市，以形成一批具有核心竞争力的本土大型期货公司，集中各公司的优势为山西本土的实体经济服务。

郝培源（战胜者我）

装饰公司企业战略发展策略 篇7

安徽同昌石榴酒酿造有限公司 (原安徽乳泉石榴酒有限公司) , 时1984年, 由当地政府利用本地的优质石榴资源建立的最初的企业之一, 它集生产、管理、国际贸易、科研技术于一体。该公司不仅拥有着全国最大的优质石榴产地, 且在安徽省甚至全国荣获多次奖项。同昌石榴酒本着孕育和激发石榴酒养身文化的人文精神, 进而改变本产品在果酒市场的形象, 以养颜美容、调养身心、品味生活为独特卖点。改变消费者的消费习惯, 形成以提高生活品味为根本目的的消费心态来发展石榴酒, 形成特有且浪漫的、养颜与传统酒文化相结合的石榴酒文化。

一、基于SWOT法的策略分析

SWOT分析模型, 是企业常用的战略规划工具, 是一种有效且能对客观情形进行准确分析的方法。它是对企业本身条件和外部状态进行研究剖析, 寻找出企业所具备优势竞争能力, 进而对营销策划和行业目标手段进行调整, 协助企业完成终极目标。其中, 内部影响因素S和W分别指的是优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) , 外部影响因素O和T分别指的是机遇 (Opportunity) 、威胁 (Threat) 。

1. 安徽同昌石榴酒的优势分析

(1) 地理位置优越

安徽同昌石榴酒酿造公司地处淮河一带, 是半湿润季风气候。而蚌埠市作为我国的四大石榴产区之一, 不仅拥有得天独厚的地理位置条件, 更是我国的重要交通枢纽, 区位优势显著。优越的生长环境使得作为原料的石榴不论是种植、栽培, 还是采摘技术上都远远高于其他同类的石榴酒生产公司;而便利的交通也使得公司的产品的能以方便快捷的方式运输至全国各地。

(2) 公司独一无二的技术及市场地位

公司有着来自国内外不同用途的四条生产流水线, 年产量远超过其他石榴酒公司;专业技术资源雄厚, 先进的产品检测设备和专业的技术团队, 使公司成为真正通过自身的专利技术, 发酵与蒸馏工艺及包括压榨、冷藏等专业方法在内的酿造型企业。其石榴酒的品质, 尤其是营养性、保健性功能非常强大, 是业内难以在短时间进行模仿和生产的。

2. 安徽同昌石榴酒的劣势分析

(1) 产品品质较难保证

虽然公司不断规范酿造过程, 但由于部分产区的管理较为粗放, 导致石榴的生产缺乏标准化。加之部分年份病虫害的出现, 致使石榴酒品质下降, 同时引起产量低, 商品率低等问题。由此造成的一系列问题会导致石榴酒产品品质受损, 质量难以保证。长此以往, 会对企业的发展造成一定程度的影响。

(2) 企业缺乏资源支持, 发展后劲不足

品牌大的延伸不仅需要管理方面的支持, 同时也需要大量人力物力和财力等资源的协调。在原料收购和销售发生困难的压力之下, 会延缓企业资金回笼速度, 从而导致企业扩大生产和深加工受到更多的限制。与此同时, 政府信贷政策的缺乏, 企业融资变得尤为艰难。在资源的限制下企业不敢贸贸然行动, 这直接导致企业缺乏后续发展的动力。

(3) 市场定位模糊不清, 品种单一市场断层

由于公司尚未形成符合自身规模的完善的营销体系, 产品较为单一, 同时简单的“健康”的二字又不能为消费者提供有力的购买理由;另外, 政府也未对石榴酒的酿造制定出安全的生产标准, 诸多原因的存在导致了企业在资源配置方面的严重失衡, 无法完成对市场的全面布局。

3. 安徽同昌石榴酒的机会分析

(1) 市场发展前景广阔

从近些年的数据来看, 从事石榴酒产业的企业在增加。与此同时, 销售的收入也在不断的增长, 并且仍在持续扩大, 这些都表明石榴酒行业在市场中取得了长足的发展。但是此时市场上又缺乏领导性品牌, 意味着石榴酒行业将成为酒类行业中又一大朝阳产业。

(2) 政府政策大力支持

1995年至2007年, 由于政府倡导林果产品向深加工方向发展, 且给予了大量的资金、技术支持。在国家指名的林果加工产品中, 石榴产品被列入其范围内, 并明确指出应扩大精加工和深加工, 实现综合利用。安徽同昌石榴酒酿造公司作为蚌埠市最初的一批石榴酒公司, 更是得到了本地政府的大力支持, 朝着精深方向综合发展。

(3) 消费者群体的扩大

伴随着人民物质层次需求的不断提高, 顾客也将消费的着眼点从“量的要求”转移到追求品质和身心的融合上来。石榴酒的发展正好满足消费者的这一需求。石榴酒中所含有的丰富元素, 对于老年人降低血压血糖有着重要的作用。而年轻一族更是以饮用果酒为时尚。

(4) 绿色有机原料基地的规范化

食品朝着绿色有机的方向发展是当今时代的主流。公司生产的产品, 只有符合绿色有机原则才能得以做大做强。因此, 为在竞争中获得更有利的地位, 企业应发展特有的高标准原料基地, 从而得以克服天然种植过程中本身存在的劣势及其他技术方面的局限性, 生产过程也得以规范化、标准化。

4. 安徽同昌石榴酒的威胁因素

(1) 品牌效应不足, 市场推广举步维艰

提及国内的果酒, 不得不提发展势头强劲的RIO预调鸡尾酒, 这一果酒品牌在2014年时所占有的国内市场率达到20%, 而在2015年占领国内市场第一的位置。加之来自于国外的果酒在制作工艺和品牌上的威胁, 将公司的石榴酒推向更为广阔的市场具有一定的难度。

(2) 广告和网络营销无法落实

随着大规模的网络和电视的普及, 生产商越发注重以这两种途径对产品进行宣传。在这一部分RIO和冰锐仅通过广告营销便赚足了眼球。而石榴酒一贯采用只“拉”不“推”的方式, 无法扩大在消费者中的影响力, 实现终端知名度。也因此无力改变“配角”地位, 企业难以做大。

(3) 竞争对手多且实力强大

随着葡萄酒和其他酒类市场发展的日益成熟, 各种品牌以多达300余种, 竞争对手日益增多。不仅如此, 随着果酒市场发展的日益成熟, 各类型产品均形成了各自的品牌效应。部分对手实力较强, 就安徽地区而言, 亚太石榴酒公司、禾泉公司等都是其强有力的竞争对象。

二、基于4P模型的策略规划

4P营销理论, 是指站在管理者的角度对市场问题进行分析和研究, 进而根据本企业实际存在的问题进行管理和决策。从管理营销的角度看, 影响营销活动的因素分为两大类:可控型和不可控型, 4P模型即是对可控要素的总结与归纳。4P策略分别代表的是:产品 (Product) 、定价 (Price) 、分销 (Place) 、促销 (Promotion) 。

1. 安徽同昌石榴酒的产品策略 (Product)

安徽同昌石榴酒酿造公司的石榴酒产品的类型分为蒸馏酒、干红、低度甜酒三种, 基本涵盖了当今市面上所有的产品类型。产品采用优质石榴制作, 包括不饱和脂肪酸, 黄酮、生物碱、膳食纤维、糖、有机酸、熊果酸、多种维生素、17种氨基酸、花青素、蛋白质及多种微量元素, 可根据年龄层进行区分, 分别销售不同的酒品:公司的产品具有保健养身的功能, 对于老年人来说, 可作为养身护体的保健产品;对于女士而言, 具有美容养颜保健功能, 可以自己使用的同时也可用作礼品。产品的价格区间设置范围适宜, 既适用于经济基础一般的人群, 同时也适合高端人士购买。对于不同种类商品的包装也风格各异, 满足消费者追求时尚新颖的心理。

2. 安徽同昌石榴酒的定价策略 (Price)

(1) 公司拥有各类设备100多台, 石榴干酒5000多吨, 优质石榴酒10000多吨。由低成本、高产出所形成的规模效应带来的规模效益使得公司产品具有较大的价格浮动区间, 在市场上更有竞争性, 消费者也能以更优惠的价格就购买到更高品质的产品;

(2) 公司本着“安全, 卫生, 健康”的原则, 不仅拥有着30多年的生产经验, 而且享有多项技术专利, 并与同济大学签订技术战略合作协议。如此一来, 专业化的生产将带来竞争性的价格, 消费者可以轻而易举地购买到价格低廉、品质高端的商品;

(3) 为便于客户详细地了解产品的质量和扩大企业市场, 也展现公司对产品巨大的信心与对客户万分的诚意, 公司接受小额订单, 且提供特殊的优惠政策--订单量越多, 所能享受的优惠也就越大;

(4) 针对不同客户的实际情况以及信用条件, 可以采取不同的付款方式。除此之外, 允许在付款时间上有相应的延迟。

3. 安徽同昌石榴酒的分销策略 (Place)

(1) 公司产品丰富, 可以根据顾客购买的不同类型的石榴酒, 制定出适合客户需求的产品及包装, 满足客户个性化需要;

(2) 公司拥有专业化的物流团队及销售团队, 同时有着适合产品储存的完备的环境, 保证产品能安全、迅速地送达消费者手中;

(3) 公司拥有成熟、完善的B2B销售模式, 不仅如此, 公司还和诸多超市卖场皆有合作, 某些产品会经过代理商、批发商、商场直接到达消费者手中, 迅速到货的同时又不乏高品质;

(4) 公司销售模式涵盖电话直销、网络直销、人员直销等, 且正逐步建立适应于自身发展的B2C营销模式。公司也建立了专业化的门户网站, 产品也正式入驻阿里淘宝。这些营销模式将节约产品中间流转费, 足以用作为消费者剩余, 让渡给消费者;

(5) 公司参加不同类型和规模的交易展览会, 消费者或代理商、批发商可直接在展会上订购公司产品。通过这种销售途径, 不仅可以节省流转成本, 而且提升了企业知名度, 提升品牌影响力。

4. 安徽同昌石榴酒的促销策略 (Promotion)

针对特殊的企业环境, 为迎合消费者的需求, 将根据不同情况结合以下营销方式进行市场营销:

(1) 知识营销

通过向消费者介绍公司特有的酿造技术和石榴酒中所蕴藏的丰富的营养物质, 让消费者知其然的同时可以知其所以然, 逐步建立起关于石榴酒产品的概念, 深刻认识公司商品, 拓宽销售渠道和扩大销售范围, 从而在果酒市场中占据一席之地。

(2) 绿色营销

安徽同昌石榴酒业的系列产品符合现代社会消费群体所要求的“低碳生活”、“绿色健康”的标准, 公司产品曾是上海世博会联合国会馆产业论坛的制定酒系列。在销售到市场时, 将绿色发展理念和环境保护相结合, 竭力向消费者提供绿色有机、无污染的产品和服务。与此同时, 采取科学的生产模式, 与发展准则相契合, 有利于保护顾客的身心健康, 充分满足顾客的各类需求。为实施绿色营销策略, 公司重视培育绿色文化, 重视企业对环境的污染程度并减少污染排放, 积极解决生产过程中存在的问题。实现绿色促销方式, 公司员工从销售场地到生产基地, 向消费者讲解、推广和绿色产品, 回答绿色咨询。公司鼓励员工积组织并参与社区的绿色活动, 为绿色营销打造广泛的社会群众基础。

(3) 个性化营销

同昌酒业高度重视顾客个性的释放和需求, 为消费者特别的需求制作个性化产品。为与消费者建立更为人性化的联系和提供周到的服务, 公司正试图与市场构建一种新型营销关系:即将消费者个人数据和消费信息归类存档, 记录消费者的商品性能需求, 按照有差别的需求进行分门别类的生产, 并且及时更新信息数据和适时灵活调整战略, 协调生产与消费, 提高企业竞争力。利用精细的多种类、小额批量混合生产替代大规模的生产。通过这一新的举措, 省去了中间环节, 节约企业的库存成本, 增强生产的计划性, 使资源配置达到最优化, 最终提高了企业竞争力。

(4) 创新营销

创新是企业成功的关键。公司汲取其他公司成功的策略, 如和平乳业公司的战略--永远比别人快一步淘汰自己的产品, 并结合自身的情况将这种新颖的做法运用于市场中进行商品营销。公司也深谙创新的关键不单单是别人没有, 更是要及时捕捉新技术, 因此, 鼓励公司市场营销人员保持思维模式的弹性, 投入大量资金进行新产品、新的营销模式的开发。

三、对企业的建议

安徽省同昌石榴酒酿造有限公司有着客户提供精品服务, 为社会奉献健康消费为营销方针和宗旨, 且不论是从生产还是销售角度, 公司都集中力量发展产品。但不可避免的也存在着一系列的问题:未能充分利用区位优势、产业链和产品定位不够清晰、营销渠道少, 践行力度不足等。对此, 提出以下建议:

1. 石榴酒这一行业市场发展潜力大, 竞争力较小, 属于发展的优势产业。同昌石榴酒公司又位于产业集群地带, 应充分利用区位优势, 确保产品质量, 形成低成本高产出优势。综合利用政府优势资源, 扩大企业资金规模和企业生产, 使产品走向全国。

!2. 完善产业链, 明确市场定位。虽然公司拥有充足的技术专!!利, 但在产品的生产到销售都不成熟。完整落实进行绿色有机的!!!原料发展, 在销售方面, 电视广告销售是一大缺口, 利用部分资!!金进行电视广告营销, 赞助公益或其他有影响力的活动, 逐步打!!!入市场内部, 扩大影响力。!!

3. 积极开拓新的营销模式并予以践行。

公司拥有30多年的历史, 在市场部人员对产品进行营销的过程当中, 可以将公司不断发展和进步的历程注入企业的文化理念和情感, 采用故事的形式将之娓娓道来, 诠释品牌力量, 传播企业情怀, 增加对石榴酒功能方面和概念的简单描述, 使消费者产生触动, 提高产品销量, 提升公司品牌形象, 塑造公司品牌形象。

参考文献

[1]叶春苗.我国果酒研究发展现状[J].农业科技与装备, 2016, 03:60-61.

[2]吴国庆.基于SWO T的石榴保健果酒行业的市场分析研究[J].农业与技术, 2012, 03:154-155.

[3]肖艳.区域战略性新兴产业发展的基本思路与对策[J].经济纵横, 2012, 10:49-52.

装饰公司企业战略发展策略 篇8

在经济全球化的当今社会，快速变化的市场中充满着机遇和挑战，任何一个企业都难以拥有进入新市场和新领域所需的全部知识、资源，所以不同企业间为了实现各自目标采取战略联盟进行相互合作。战略联盟是当今跨国公司战略管理与发展的一大新趋势，尤其是一些战略转型想退出某些领域的跨国公司，他们越来越多运用跨国战略联盟的形式来代替跨国并购，跨国战略联盟已经成为跨国公司为适应国际市场竞争的一项重要策略选择。

一、跨国公司的退出动因

近年来，一些国内大型企业纷纷提出实施战略转型，在全球化浪潮惊涛拍岸、技术创新一日千里的大背景下，如何制定和执行有利的企业经营战略，成为决定企业兴衰成败的关键。而当影响企业战略的相关因素发生重大变化时，战略调整或者战略转型则势在必行。

二十世纪九十年代以来，国际跨国公司已经进行了三波战略转型。第一波是90年代初期，以通用电气(GE)、国际商用机器(IBM)、惠普(HP)、杜邦(DUPONT)为代表的美国大企业纷纷实施的战略转型；第二波是90年代中期，以戴姆勒奔驰(DBAG)、大众汽车(VW)、赫司特(HOECHS)等为代表的欧洲企业的战略转型；第三波是以三星、现代、东芝、索尼等为代表的日韩企业的战略转型。

从战略调整角度看，企业选择主动退出投资领域主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或者核心业务不相符：企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资：投资项目公司因合并、分立、并购及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大的不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。总之，企业应建立和健全对投资项目的监控机制，动态掌握投资项目的进展及经营情况，对投资项目定期进行分析，慎重部署投资退出。

对于试图退出某个领域的企业来说，倘若直接出售自己某个领域的业务至少面临着有两方面困境：一方面是被出售的业务的价值直接面临着被低估的风险。另一方面，出售的风险极大，在出售的期间，直接影响到企业的利润水平；业务出售之后，也可能遇到购买业务企业方并没有充足的能力驾驭该项业务。特别在跨国并购中，成功的案例鲜有便是一个很明显的证据。同时在倘若并购失败，也会给出售企业方造成很多其他方面的负面影响。明基并购西门子手机业务，最后整合失败后导致双方的品牌价值急剧下降便是一个很好的例子。

这方面运用较为成功的是IBM公司。IBM公司的主要业务是计算机主机、软件和服务，而硬盘制造属于边缘业务，并在行业中落后于希捷、迈拓等公司。2002年6月，IBM与日立公司共同成立一个主营硬盘业务的合资公司，其中日立斥资20.5亿美元，以购买IBM硬盘驱动器相关资产，IBM则把硬盘驱动业务相关的知识产权转让给双方成立的新公司，IBM公司原硬盘部门的18000名员工也转入新公司。实际上这是IBM退出硬盘业务的一个重要步骤。同样，2004年12月8日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票(总价值约100亿元人民币)并购IBM包括Think Pad品牌在内的PC业务(个人电脑事业部)。完成后，IBM持有18.5％的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45％左右的股份。本次收购的范围包括IBM全球所有的台式机和笔记本产品及相关业务，根据双方达成的协议，联想还可以在五年内使用IBM的品牌。此外，联想还可以使用IBM在全球的销售网络。通过这次被收购，实际上这是IBM退出硬件业务的一个重要步骤。这样的收购不同于以往的并购，IBM和联想组成的是跨国战略联盟，IBM占有新联想集团的第二的股份。

二、跨国公司战略联盟的几种形式

所谓战略联盟为两个或两个以上的独立的企业，建立以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。这种合作关系排除了如下的两种情况：一、企业单靠自己的努力实施某一项目或者活动，企业独自承担全部风险并独立应对竞争；二、与其他企业合并，或者收购其他企业，或者将自己的业务部门剥离。

据统计，在世界150多家大型跨国公司中，结成战略联盟的已达90％左右。《经济学家》资料还表明，仅在80年代，全球战略联盟就达5842个，涉及信息技术、生物技术、化学、汽车、航空、医疗器械、消费电气等领域。战略联盟越来越具有全球推展之势。

目前，战略联盟主要有三种形式：

1.合资性联盟。它包括建立新企业、双方保持同等比例的合资方式和建立同等的企业、双方在各自所在地的跨国公司拥有较多股份的合资方式。前者如美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的新联合公司，双方各拥有50％的股本，以保持各自的相对独立性；后者如美国的科宁公司与墨西哥威特罗公司，它们分别在各自的国家建立两个合资企业，在美国，科宁公司控股51％，威特罗占49％，在墨西哥则相反。

2.股权型联盟。该联盟多以友善兼并、收购或由相关企业相互持股形式出现。如1991年5月6日，美国电话电报公司(AT&T)与NCR公司签约。AT&T以7.4亿美元并购了NCR，使其成为AT8LT公司中的电脑专业公司。这种联盟旨在打开国际市场或建立与其它公司良好的合作关系。

3.非股权型联盟。该联盟主要以联合研究开发与市场销售合作为主，是一种协议型联盟方式。具体形式有：许可证协议、销售代理协议、生产制造协议、技术交换与联合开发协议等。在上述三种联盟方式中，前两者是传统的重要联盟方式，可以说，非股权联盟最能深刻体现战略联盟的本质特征。

三、“退出”动因下的跨国战略联盟的选择

“退出”战略联盟这个动因往往被理论研究所忽略，但是却是在实践中被经常的运用。企业为更好地发展，根据自己的战略调整自己的经营范围，这个时候退出一些行业也就自然而然。这时候，出售是一种常见的方式，但是这样做的风险往往很大，甚至会伤害到企业的品牌，通过联盟的方式，逐渐退出相关领域，可以实现企业剥离非核心业务的总体战略要求。

本文建议在退出动因跨国战略联盟中联盟成员尽可能多地选择股权式联盟策略。其原因在于：退出动因跨国战略联盟是基于将企业的非核心业务进行剥离，为了降低传统意义上的直接出售剥离业务方式带来的很大的

退出成本，因此企业组建战略联盟时首先要避免采用契约式的控制形式，应注重联盟成员关系的柔性和松散度，选择股权式技术，营销控制策略，以降低联盟成员之间的交易成本。

近年来，联盟的不稳定性一直受到许多专家的关注。实际上，不稳定性并不是联盟的缺点。战略联盟的一个优点就是具有很强的可退出性。一定程度的不稳定性是战略联盟可退出性带来的必然结果。

当战略联盟被企业作为剥离业务或者并购的过渡形式时，战略联盟的不稳定性是隐含在伙伴企业合作的意图之内的。在某些情形下，在联盟组建时，一个伙伴企业实际上在寻求一定程度的退出，而另外一个伙伴企业则在寻求收购一项业务。战略联盟有利于双方更好地实现剥离或者并购的战略目标。这是因为，在采取并购行动前建立联盟伙伴关系，有利于并购与被并购方建立良好的关系，彼此更加深入地了解，以及减少不当并购。因此，在选择进入或者退出某一业务的过程中，很可能在建立联盟合作的同时，双方就未来的全面并购或者剥离提出可行的解决方案。在这种情况下，联盟运作的时间必然不长。

四、退出动因的跨国战略联盟对中国企业的启示

中国企业在国际化的道路中应该多借鉴一下知名的跨国公司的先进做法，使得中国企业在这方面的能力大大加强和提高。在经济全球化的今天，中国企业要想更进一步的发展，必须实行国际化战略，将市场从国内市场转向全球市场。从中国企业进入国际市场的三种方式和存在的障碍来看，中国企业建立跨国战略联盟是必要的。

跨国战略联盟这种日益流行的模式给中国企业国际化战略提供一个很好的平台，通过跨国战略联盟，中国企业可以在自身资源不足的情况下，有效利用联盟的资源拓展自己的目标市场，加快自己的技术升级，提高企业的管理水平等方面，有效提高自身的核心竞争力。中国企业运用跨国战略联盟的形式来作为海外并购的补充要在以下几个方面做好准备。

第一，谨慎考察合作伙伴。企业要出售自己的业务的时候，往往会有几个有意收购的企业，按传统的形式，就是进入谈判阶段，价高者得。这种形式的弊端，尤其在跨国企业之间，往往使得企业在漫长的谈判过程中，影响企业的正常运营，使得企业的价值受损。在这种情况下，进行跨国战略联盟便是很好的一个替代形式，跨国战略联盟能很好地弥补其中的不足。值得注意的是，企业要是基于退出动因而与其他企业进行跨国战略联盟，其经验就显得尤为重要。企业间合作类型的选择、组织结构的设定、人员的安排等一系列问题会直接影响到联盟的最终效果，中国企业在运用跨国战略联盟来替代跨国并购就必须谨慎考察合作伙伴这方面相应的经验和能力，这有利于中国企业目标的实现。

第二，联盟成员作好充分的准备。“退出”动因跨国战略联盟成功必须是两个合作伙伴都做好充分地努力才能够实现，所以，以收购为目标的另一方合作伙伴的准备也是十分重要的。中国企业主要应该注意以下几点：首先，要进行风险评估，跨国战略联盟的风险同样也是存在，只有企业在对风险进行很好地评估：行业的前景的预测、自己的经营管理水平是否能应对未来整合、对方企业出售业务的价值的评估是否准确；其次，具备先进财务管理能力。财务控制是“退出”动因跨国战略联盟中最重要的控制手段。“退出”动因跨国战略联盟形式主要采取国际合资企业，在这种形式下，合作伙伴企业以什么形式进入便是一个重要的问题。这方面联想和IBM的跨国战略联盟的运作便是一个很好的范例。

第三，良好的退出设计规划。对于一个企业来说，战略的决策和实施是一个长期的过程，要有一个明确地规划。企业退出一个领域，往往要经过长时间的决策和退出的一个过程，在这一个漫长过程中，怎么样去保持这部分业务良好的发展是摆在这些企业的最为重要的一点。要让企业的员工知道企业的战略规划，给员工一个清晰透明的企业规划，让员工更早地适应企业的选择，有利于企业的稳定过渡。

经过前面的工作，中国企业开始以潜在合作伙伴结成跨国战略联盟，跨国战略联盟的顺利运行是双方共同关心的问题，在联盟运行到稳定的时候，退出方便要选择合适的时机组建退出联盟，顺利退出这个领域。