《浅析企业员工绩效考核制度》（精选12篇）
内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
5、迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
三、绩效考核制度管理操作过程中的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
四、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上
对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
五、如何有效实施企业员工绩效考核
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以
此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具
结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
一般来说，绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。
第一，激励员工。绩效考核首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效必不可少的措施。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖惩分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。
第二，按劳分配、按劳取酬。绩效考核之后便应论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。
第三，绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核决定人员调配和职务升降。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。而要想判断人员的德才状况、长短之处，进而分析其适合何种职位，必须对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事调配的程度，其手段是绩效考核。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据。这也必须有科学的绩效考核做保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。
二、提高绩效考核水平的举措
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。
（一）制定清楚、客观、有效的绩效目标
考核的目标即考核什么。它有两个意义：第一是要考核员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。首先重要的当然是员工的业绩考核，这是绩效考核的一个重要方面。工作说明书是一个重要依据。工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。这个界定与员工在工作职责和工作标准上达成共识。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现出得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变为主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。其次，我们还应该注重对员工的全面综合素质的考核，包括知识技能、工作态度、积极性等方面。同时，也不能忽视对员工的品德考核，不能因为某个员工的工作绩效好就忽视了对他品德的考核，人才一定要德才兼备才行。
（二）设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核，考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
1. 科学地进行分析
工作分析是人力资源管理的重要内容，也是将现实绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力，工作量如何﹑需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢。
2. 考核的标准要设计科学
要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目地追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。
3. 遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系
其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
（三）有效使用绩效考核的结果
绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其作为决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。
考核结果无反馈是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。企业在实施绩效考核时，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效，端正态度，提高能力。
三、小结
任何绩效考核的方案都不可能是十全十美的，因此企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，而不能因为惧怕员工的不同意见而将工作半途而废。只要公开、公平、公正地进行绩效考核，并与薪酬调整、职务晋升、培训开发等有效地结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，绩效考核工作才能发挥其应有的作用。
参考文献
[1]李丽丽, 吴兰.关于企业员工绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2009, (S2) .
[2]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化, 2005, (21) .
绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。
我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。
绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。
企业员工绩效考核存在的问题
应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：
考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。
企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。
企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。
企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。
绩效考核方法在企业中失效的原因
企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。
结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
对于企业员工绩效考核的改进建议方案
新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：
强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。
加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。
加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。
绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。
绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。
第一条为了不断加强和提高公司的整体管理水平，同时提高员工综合素质和工作效率，特
制定考核办法。
第二条依据岗位职责和任职资格，实事求是、以考核员工的实际业绩为主；为员工的岗位调整、流动、培训、晋升和奖惩提供依据。
第三条绩效考评实施对象：公司全体在职员工（暂定）。
第四条考评时间规定：每月月初7日反馈考评结果。
第五条考核形式采取员工自评、领导评价的办法。
1、自评：员工根据自己日常工作表现，给自己进行评分。
2、部门领导评价：领导根据员工的自评并结合实际情况对员工进行评分，并填写
绩效面谈记录。
第六条人力资源部于每月4日前下发考核表，各部门7日前上交考评表，人力资源部进行
汇总并计算绩效工资。（每逢节假日提前进行月度绩效考核）
第七条考核具体内容实行百分制，详见《员工月度综合考核表》
第八条考核说明
1、考核分数在85分(含)以上为优秀，根据该员工绩效系数进行核算绩效工资。
2、考核分数在70分（含）以上85分以下为良好，根据该员工绩效系数进行核算
绩效工资。
3、考核分数在60分以下为差等，根据该员工绩效系数扣除绩效工资或做辞退处理。
4、如员工当月考核分数为60分（含）以下，则当月无全勤奖。
第九条 员工绩效系数及绩效工资计算方法
当月员工绩效系数=（考核所得分数-60分）/100*100%
当月员工绩效工资=基本工资*（绩效得分-60分）/100*100%*该员工岗位系数
注：员工的岗位系数由其上级领导根据当月工作量及实际情况进行调整（岗位系数可为1、2……）。例如：员工考核分数为70分，其绩效系数为（70分-60分）/100*100%=10%，其绩效工资为基本工资*10%*岗位系数。
第十八条 考核
(一)员工如对考核结果有，可逐级向上级提出，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出《员工绩效考核表》(见附
表四)，综合管理部在接到的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果，并及时将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组。
(二)公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果。
第六章 绩效面谈与绩效改进
第十九条 绩效面谈
(一)绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：
1.让被考核者了解自身工作的成绩和存在不足;
2.对下一阶段工作的期望达成一见;
3.讨论制定双方都能接受的绩效改进计划。
(二)绩效面谈每年至少一次。
第二十条 绩效改进
(一)考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进计划《员工绩效改进计划表》(见附表五)，监督被考核者落实。
(二)考核结果称职及以上的员工按照绩效面谈结果落实绩效改进计划。
第二十一条 考核资料的保存
(一)做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年。
(二)综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统。
第七章 绩效考核结果应用
第二十二条 绩效考核结果的应用
员工绩效考核结果应与绩效工资分配挂钩，还可应用于(包括但不限于)以下方面：
(一)职位评定。
(二)岗位调整。
(三)专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等。
(四)评优、评先工作。
(五)岗位培训。
(六)劳动合同的续订、终止等工作。
第八章 附则
第二十 本办法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案。
第二十四条 本办法由公司综合管理部负责解释。
管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。
年度绩效考核制度
一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。
部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。
人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理。
直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。
直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
绩效考核制度原则
1.制度严格
绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。
2.目标明确
绩效考核作为一种管理工具，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。
3.透明度高
绩效考核制度要有足够的透明度，首先要取得全行上下的一致认同，其次考核标准必须是十分明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作，搞暗箱操作是行不通的。在贯彻透明度原则时应注意做到以下几点：
第一，引人自己考核机制。通过自己考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。
第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。
第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。
4.反馈及时
只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。
5.操作性强
我国的人力资源很丰富, 但是在经济取得很大成绩的同时, 人力资源的管理却处在一个落后的处境。企业的成功与内部的成员的成绩是不可分离的, 而绩效考核则是与人力资源息息相关的。不少企业对人力资源管理的原理和理念把握和理解的不够彻底、全面和准确, 在研究总结适合自己企业的有效人力资源管理模式、方法和工具的方面, 都存在许多需要在短时间内解决的问题。怎样将现有的绩效考评体系和管理方法进一步改进, 已成为各个企业关注的焦点之一。
X企业不仅具有内在的资本贸易优势、科工贸结合, 其规模的多元化推动了其快速发展。只是, 该企业的运营还存在比较大的缺陷, 尤其是在员工绩效考核方面, 不科学与非合理的考核规则无法调动员工工作的积极性与主动性, 也无法提高企业内在的实力。企业的发展目标是由员工个体目标共同组成的, 员工无法很好地实现工作内容, 往往也无法实现自身规定的绩效目标。不能够正确引导员工的目标与组织的目标一致, 绩效管理结果就变成一种单纯的、流于形式的考评, 最后就不能有效的促进企业的发展。
员工为企业发展作出的贡献就是其在企业获得成绩。在绩效考核过程中, 企业需要重视评估员工的成绩、社会效益、工作质量、职业操守以及相关的工作技能, 从大范围对员工的表现进行考核, 从而将得到的结论与企业对员工的期望值进行对比, 以判断该员工是否能够胜任其所在的岗位[1]。员工绩效考核离不开人力资源管理部门的协助。员工绩效考核的存在, 可以帮助人力资源管理部门更好地了解员工的工作情况, 同时为企业的其他工作部门提供必要的人员支持, 进而提升整个企业的生产效率。
1 员工绩效考核体系改进
KPI是企业宏观战略中的可操作性的战术目标, 需要对宏观战略目标进行层层分解。同时KPI也是一种监测指标, 使用KPI指标不但可以避免采用过多指标导致的没有重点的失误, 同时也可以防止考评指标过于单一, 将指标确立在关键绩效指标上可以最大限度的将管理人员的注意力集中在关键的环节, 以推动企业战略的发展, 考评指标的确定对于一个考评体系来讲, 具有非常重要的意义, 所以在本套员工考评体系中, 重点考虑以下两方面的内容:一是能够保障单位完成战略目标。绩效考评是企事业单位战略执行的重要管理机制。X企业的战略目标:加快人才引进与培养, 打造团结精干团队。新的考评体系中绩效指标的制定必须体现单位战略的意图, 并完成单位一年计划目标, 即要求管理者必须和员工共同分享单位的目标, 围绕部门绩效目标再落实到员工绩效指标, 即要求各级管理者必须及时准确的向下传达单位的分阶段目标, 然后将单位的目标分解到部门, 分解到员工, 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标, 并将这些目标转化为相应的指标和标准。从而形成以单位战略目标为终极目标的员工绩效考评体系。二是可以提高单位的竞争力, 专业的技术和知识对于服务性企业来说是重要的生产要素, 对于X企业来说也不例外。员工作为知识和技术的拥有者, 便是企业最重要的生产要素, 单位应该充分保障单位人才对工作的满意, 绩效考评体系的建立自然也要考虑到对人才的激励和培养。
对待不同的被考评者, 应该做出具有差异的判断, 除了要在满足绩效考评者应遵循公平公正的原则要求的基础上选择考评主体, 不能够被考评者存在偏见, 也就是说应该一视同仁的对待所有接受考评的企业员工, 作为考评者, 应该具备考评者的相关能力, 首先要对考评的原理和实务有清楚的认识, 并且对于被考评者的工作也应该达到熟练的掌握的程度, 只有熟悉了被考评者的业务, 才能够知道被考评者做的怎么样, 才能够给出自己的意见, 才有资格做好一名考评者[2]。还应该考虑到被考评者的职位特点, 考评主体的确定要考虑到被考评者的考评内容、岗位职责、职位层级、考评目的和考评频率, 职位特点有独立性、稳定性和程序性等特点, 稳定性反应员工工作环境的稳定程度, 程序性则是员工的工作所要遵循的规则制度, 而独立性则反应员工的权力和程度的独立程度。
2 结语
与旧有的考核体系相比, 改进后的员工绩效考核体系在现阶段基本上是有利于企业的发展和员工的进步的, 针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题, 本文通过分析, 给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。但随着市场环境出现新的变化, 企业的发展也在不断变化, 会导致其战略目标和组织结构也在发生变化, 相应的绩效考核体系也需在今后发挥动态管理作用, 使其真正达到提高员工素质的目的, 为企业的发展提供可靠的人力资源保障作用。
摘要：绩效管理贯穿于人力资源管理的各个环节, 是现代企业管理的强有力手段之一。企业在实际运营过程中, 员工的绩效考评体系并不科学和合理, 没有有效地实现激励作用, 对员工的发展和企业的发展都不利。论文从绩效考评的理论出发, 通过对企业原有绩效考评体系研究分析, 找出存在的问题, 逐一提出解决策略, 并引入基于目标计划的KPI考评体系, 重新设计绩效考评指标, 并提出科学合理的绩效考评改进方案。
关键词：绩效管理,绩效考核,KPI,改进方案
参考文献
[1]钟铭林.英伟达公司软件质量管理体系构建研究[D].兰州大学, 2014.
关键词：培训；绩效；考核
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：
一、绩效考核的重要性
（一）绩效考核是员工任用的依据
员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据
我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
（三）绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
（五）绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。
二、绩效考核的原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
三、有效进行绩效考核的措施
（一）激励和奖励员工
这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。
（二）给予员工有关工作情况的反馈
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
（三）培训和发展员工
通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。
第一章 总则
第一条 为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的激励机制和约束机制，加强部门之见的配
合协作能力，提高酒店经营管理机制，促进酒店的可持续发展，结合实际制定本制度。
第二条 本绩效考核方案适用酒店各部门。
第二章 考核的目的绩效考核成绩作为部门员工转正薪酬的确定、每月绩效奖金、优秀员工评选、年终奖发放的依据。
第三章 考核原则
为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
第四章 考核内容及方式
第三条 符合申请进行级别评比考核员工的条件：
1、除酒店董事会成员外在职的各职级人员（第五条除外）；
2、入职培训合格，试用期满，需转正的员工，需参加绩效考核，合格者方可予以转正，并评比为C级员工；
3、工作表现良好，并从转正期满后服务满10个月，可自主申请参加岗位评级，并得到部门负责人审核合格确认；或者部门负责人推荐参加岗位评级考核者；
4、如评级考核不合格者再次参与考核，需间隔6个月以上，三次参与评级考核不及格者，予以再培训处理；
5、工作满18个月的C级员工，行政部自动对其进行岗位评级考核，不合格者予以再培训试用处理；
6、所有在职员工进行不定期考核。
第四条 考核内容及分值：
1、工作态度（分值10分，如发现违反扣罚30—50元）；
2、工作品质（分值5分，如发现违反扣罚50—200元）；
3、工作效率（分值15分，如发现违反扣罚100—200元）；
4、工作技能（分值10分，如发现违反扣罚50—100元）；
5、团体合作净胜（分值20分，如发现违反扣罚100—300元）；
6、安全意识（分值10分，如发现违反扣罚30—50元）；
7、节能降耗（分值10分，如发现违反扣罚30—100元）；
8、个人发展（分值10分）
9、考核标准：普通员工60分以上为合格，领班级以上员工70分以上为合格，主管以上员工80分为合格。（以上考核需加上行政部笔试成绩方可确定薪级）
10、入职培训考核不合格的员工，视情况予以一次补考机会，如再不合格不予录用。
第五条 以下人员不列入考核范围
1、因违反归家法律法规被公安司法机关追究责任的人员；
2、因违反公司规定应解除劳动关系而未办理有关手续者；
3、因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，考核期间出勤不满24天者。
第六条 考核方式
综合考核评估方式，具体包括不定期考核评估、笔试、实操（视相关职位而定）等。
第七条 开合指标体系中的具体指标项目、扣分原则等内容的设定，应根据有关规章制度的变化
及酒店经营状况的改变而及时更新、补充，边实践、边总结，以期获的得最佳考核效果
第五章 考核组织及程序
第八条 绩效开合成员的组成：部门挂管负责人、部门相关负责人及行政部组成。
第九条 考核程序
1、酒店董事会相关挂管负责人对正副经理级以上人员考核。各部门各岗位原则上要求考核者与被考核者之间有上下级管理关系，考核者是被考核者的直属上司。
2、各部门考核合格后交由行政部进行新一轮的考核并汇总资料。
3、行政部将汇总的考核资料送呈挂管负责人审批。
第十条 被考核部门员工应当配合考核人员的工作，提供相关资料以及数据等真实信息，不得弄
虚作假，否则对作假项目评零分，同时追究作假者处分责任。
考核人员如有舞弊、徇私、有失公正的那个重大失职行为，应立即更换盖人员，并
追究处罚责任。
第十一条 复议程序
1、员工对考核结果有提出异议的权利，员工提出异议应依据客观事实及充分理由。
2、当考核结果公布后如被考核员工好相关部门对考核结果又异议，可在5天内提出申诉。异议应该向本部门经理或行政部提出，由行政部进行处理。
提出异议必须出具书面异议材料，写明相关事实、理由以及依据。一般员工异议由相关部门经理和行政部作出复议结果。
第十二条 员工好部门不得对考核范围以外的与考核无关的事项提出异议。
第六章 绩效考核指标
第十三条一线基层服务人员（包括各部门服务员、PA人员、饭堂杂工、咨客、收银员、领班
等）
考核指标主要是工作态度、工作品质、工作效率、工作技能、团队精神、节能
降耗、消防安全等。
第十四条 中上层管理人员（包括主管、正副经理）
考核指标除第十三条以外，还必须参加中上层管理人员评估项目。（详见综合考
核表）
第十五条 笔试考核项目主要有填空题、选择题、简答题、分析题（包括酒店概况、员工手册、消防安全、IQ、基本法律知识等，具体视各部门岗位而定），由行政部随机抽取考试题目。
第七章 资料整理与存档
第十五条 考核结束后，相关考核资料由行政部存档保管。
第十六条 考核表内容的查阅
部门管理人员在工作涉及到某位员工的人事问题，需要查阅有关考核表时，可向
讨论稿反馈意见书
公司：
办公室从接到人力资源部下发的《员工薪酬绩效管理制度与考核实行办法》讨论稿后，为配合公司搞好薪酬改革，积极组织部门员工学习，广泛征求职工意见，结合本部门岗位特点提出一些看法：
办公室目前人员及岗位的安置情况：主任岗位（主任）：秦海鹰；办公室文
秘岗位（业务主办）：尹诚；安全员岗位（业务主办）：王祖全；物管及收费员岗位（业务主办）：张兆华；驾驶员岗位（业务主办）：杨建明、戚光洪；办事员及打字员岗位（业务员）：袁红梅；富余人员（业务员）：阮丽萍
部门负责人薪酬参照《员工薪酬绩效管理制度与考核实行办法》讨论稿考核
标准执行。
部门员工一致提议实行同劳同酬，打破现有分配体制，不再区分业务员和业
务主办。采取一岗制标准制定岗位薪酬，薪酬标准参照业务员和业务主办的平均数作为基本薪酬、辅助薪酬进行考核（在工资总额允许的情况下，就高不就低）。
绩效部分由部门实行二次分配，当月考核视部门完成情况或部门员工实际工
作完成情况来发放，体现按劳分配、多劳多得的原则。
以上意见当否请公司考虑。
办公室
关键词：国有企业；绩效考核；提升建议
随着越来越激烈的市场经济竞争，国有企业也在大力改革内部管理机制，人力资源管理方式也逐渐在向现代化企业管理方式靠拢。国有企业的人力资源管理中绩效考核模块由以前落后的考核方式逐渐转变为重业绩、讲回报、强激励、硬约束的激励约束机制。虽然在绩效考核模块上有所发展和突破，但是由于国有企业自身的企业性质使得其绩效考核方式仍然落后于民营企业，因此在改革方向上还需要不断的改进和发展。
一、国有企业员工绩效考核方式中存在的问题
（一）对绩效考核管理的重视程度不够
国有企业由于其本身的企业性质影响，在企业内部管理层都将精力集中在创收方面，对绩效考核方面重视度稍低，未能将两者融合发展，未将企业绩效管理融入于企业战略目标的实现，所以对绩效考核工作模块的重视度不足。
（二）企业各部门不能很好的配合人力资源部门工作
在现代企业管理理念中将人才作为企业竞争的主要实力之一，因此人力资源对于企业的重要性也越来越受到重视，企业人力资源与企业战略目标离不开。人力资源在企业中的工作实施需要企业各部门的积极配合与支持，每个部门中的成员都是属于人力资源中的一份子，但是国有企业中各部门员工还没有意识到这种关系，认为人力资源部门的工作只是属于人力资源部与自身无关，因此对于人力资源部门中的有关工作不能积极配合支持，导致绩效考核结果无法准确反映各个部门员工的实际情况。
（三）绩效考核设置不合理
绩效考核设置不合理内容包含有指标设置不合理，周期设置，评价的主观性太强以及对考核结果的反馈运用欠缺。指标设置不合理表现在企业制定的考核指标与企业长期发展战略不一致使得员工在工作中出现散漫现象，没有起到真正的考核作用。考核周期表现在周期太短，导致员工觉得工作压力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核过程中考评者往往喜欢按照自己的主观感觉去评价结果，这样容易使考评结果失去公正性影响员工的工作积极性。最后就是在考评结束后，结果没有及时得到反馈不能及时发现问题所在并加以修正，失去了考核的意义。
二、国有企业员工绩效考核成效提升的建议
（一）建立以绩效为导向的企业文化支持
加强企业文化中绩效考核的导向作用，在企业内部对员工大力宣传企业绩效考核对于员工以及企业的重要性，提高员工对绩效的认识，让员工正视绩效的重要性，只有在心里认同了企业绩效考核才能积极配合考核工作。在绩效考核工作中与企业内部每一个员工都是紧密结合的，员工是绩效考核中的主体，而人力资源部门只是充当询问和服务角色，员工如果认识到这点就明白自己才是绩效考核中的主角，并且通过绩效考核还能更加了解自身工作状态。大力宣传绩效考核的重要性让员工都正视绩效考核明白自身是绩效考核中的对象和实施主体，增强员工的绩效考核评估中的参与性，使得考核结果更加准确、公正公平。
（二）重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用
工作分析是人力资源六大模块工作实施的基础，也是人力资源部门中重要工作内容之一。重视工作分析能够让员工更加明确自己本职的工作内容以及考核内容，工作分析还是人力资源进行绩效考核的前提，因此必须重视工作分析在绩效考核指标设计中的作用。
（三）合理确定绩效考核周期
绩效考核周期的制定也是绩效考核中重要内容，如果周期制定的不合理不仅不能正确发挥绩效考核作用实现最初目标反而会让员工失去工作积极性，起到反作用。所以企业人力资源在制定绩效考核周期时一定要结合本企业实际的工作情况制定适宜的绩效周期，并将平时的绩效奖金与考评结果相结合，对员工起到一定的激励作用。
（四）建立客观公正的绩效考核评价机制
考核结果为了让员工能够更加清楚的了解和接受，在制定考核内容以及考核手段和结果都要实现公正公平的客观性，人力资源部门可以与员工所在的各部门相互配合，考核指标一般是由定量和定性两方面组成。对待考评方式上可使用员工自评、同事互评和领导评价三个方面相结合的综合结果，确保考评结果的客观公正性。
（五）建立绩效考核的沟通和反馈机制
沟通应该是绩效考核整个过程中都应该参与的因素，在考核评定之前与员工相互沟通了解员工对于考评手段的评价，在考评结束后及时沟通指出员工在考核中的不足以及改进的地方，让员工明白考核的意义所在并清楚知道自己的绩效水平，确保考核机制和反馈机制的客观性。
（六）开展自我管理
自我管理是一种创新的方式，是一各引导组织成员及自我管理的方式。在实话目标管理中，组织成员不再只是做工作，执行指标，等待指导以及决策，组织成员此时已成为有明确规定目标单位、个人。企业要组织员工参与目标的拟定，并且在组织成员努力工作中实现自己的目标过程。
三、总结
国有企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地就要不断的创新管理体制，人力资源是市场竞争中的重要部门和环节，国有企业要不断创新人力资源管理工作。本文针对国有企业员工绩效考核管理工作中存在的一些问题有针对性的提出提升建议。确保考评机制的公正公平性，通过绩效考核更好的调动员工工作积极性，改变国有企业中一些管理上的传统性，促进国有企业更好的发展。
参考文献：
[1]李彩霞. 绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.
[2]王文军. 建筑企业中全员绩效考核的应用探讨[J].现代商贸工业，2012（03）.
企业的战略目标任务是由一个个具体的、可执行的小目标构成,这些小的目标任务构成了员工绩效考核的目标依据。某个环节的出错,都会影响企业战略目标任务的完成。绩效考核正是从目标管理的角度出发,对员工的工作成果和业绩表现进行评判和考核,以确保战略目标分解下来的任务在每位员工手里都能及时有效的完成。当然,绩效考核也能促进企业内部管理公平,激发员工的积极性。孔子曾经说过,“不患寡而患不均”。美国学者亚当斯也曾提出著名的“公平理论”,他认为,相较于薪酬,收入分配的公平性更能影响企业员工的积极性。当企业存在收入分配不公时,无论是利益多占者还是少占者,都会有这种分配失衡带来心理上的不适感,最终削弱员工生产的积极性。而绩效考核的存在就是为了建立一套科学标准的评判体系,公平公正对每位员工的贡献作出评价,并给予合理的报酬,以最大限度实现内部公平,激发和维护员工的生产积极性。
二、影响国有企业员工绩效考核效果的因素
(一)内部治理结构不完善下的权力失控,人情关系增加了绩效考核的难度
要保证绩效考核结果的公平性,首先应保证绩效考核生存在一个公平独立的土壤环境中。然而在大多国企中或多或少存在,由于监管力度不够或制度执行力度不够,导致经营者掌握着企业的核心权力,存在严重的“内部人控制”现象,这种情况下,权力的过分垄断刺激了管理者的独裁欲望,企业管理向家长制偏移,企业领导者的意志实现成为管理的目标和方向。绩效考核作为企业内部管理的一部分,必将受到企业领导者的意志干扰,很难保证其独立性。而且,由于权力的垄断和监督缺位,由此可能会带来裙带关系和朋党关系,这并不非是不可能的。中国当前很多国有企业内部存在领导亲属插队、员工子女接班等现象,尤其是在国有资源垄断程度相对较高的国有企业中,领导亲属和子女在企业供职的现象非常普遍。这就使得绩效考核在面对这些领导者的关系户时,很难进行一个科学公正的不受外界干扰的评判。
(二)劳务派遣制度下的同工不同酬,削弱了绩效考核的激励效果
劳务派遣制度可以说是一项创造性改革。从国企自身的角度来讲,劳务派遣制度在保障国企用工人数的同时,最大限度地降低了国企的用工成本。因为劳务派遣的员工薪资是由劳务派遣单位发放,而非由被派遣单位负责。这种同工不同酬的制度设计在满足国企劳务需求的同时,合理地减轻了由此可能带来的高昂的劳务成本,同时也规避了可能会产生的法律纠纷。因此,这种模式被广泛地应用于国有企业、行政事业单位等。据全国总工会统计,目前中国大约有3 700 万的劳务派遣员工,当然这个数字很可能只是一个保守的估计。许多企事业单位的劳务派遣员工甚至占到员工总数的一半以上。然而,从员工的角度而言,劳务派遣绝对是一项劳动歧视和剥削制度,按照公平正义原则,处于同样的岗位、同等的工作量应给予相同的报酬,即同工同酬。而由于身份的不同,这些被派遣的员工在实际中却又很难获得同等的报酬。在实际生活中,正式工比临时工收入多一倍的比比皆是,有的甚至可能相差3~5 倍。这种收入上的鸿沟会造成员工心理上的巨大落差,产生极强的不适感,员工缺乏安全感和归属感,积极性难以提升,这部分人群的流失率相当高,有的企业甚至达到30%左右。这种身份差异的存在无疑会削弱绩效考核的效果,正式工会觉得工作有临时工完成,出了问题找临时工担责(事实上很多时候也确实如此);临时工则认为既没有钱又没有前途,出了纰漏还要担责,干的没劲,这些想法都会导致绩效考核失去原有的激励意义。
(三)绩效管理自身存在疏漏,制度设计、执行、反馈等均不如人意
国有企业绩效管理自身存在的疏漏是影响绩效考核实施效果的直接原因。在制度设计过程中,部分国有企业在绩效考核的量化标准设计上存在“拍脑袋决策”的懒政思维,对员工的工作没有进行认真的调研和分析,想当然地制定一套考核标准,导致实际考核过程中难以执行,只能“见者有分”;有的企业将一些难以量化的、定性的标准纳入考核标准,如道德标准、思想标准等,主观评价较多,影响了绩效考核的客观性;有的企业考核制度不完善,对考核机构和考核流程缺乏明确具体的规定,临时抱佛脚,这种临时搭建的草台班子很难想象其会有很好的效果。在执行过程中,有的企业对绩效考核不重视,仅一年考核一次,就这一年一次的考核,也是走马观花、草草了事,考核人员拿着本子在各科室、车间转一转,听听汇报、看看资料、侃侃大山就过去了,你好我好大家好,却唯独对企业的长远发展不好;有的企业虽然规定有季度考核、月度考核,但考核不深入,蜻蜓点水、隔靴搔痒,没有起到效果。在考核结束后,一些企业没有及时将考核结果进行成果应用和转化,导致考核过后该怎么样还是怎么样,或者变成躲猫猫,考核来了问题收敛了,考核过了问题又出来了,缺乏长效机制的约束和管理。
三、加强国有企业绩效考核的途径和措施
(一)推进企业产权制度改革,铲除权力孽息滋生的土壤
权力垄断所形成的裙带、朋党关系是权力孽息,与现代企业所倡导的公平公正格格不入。要打破这种权力垄断滋生孽息的土壤,就必须从完善企业治理结构入手,加快推进国有企业产权制度改革。国有企业应健全所有人制度,加强所有者对企业的监督,约束企业经营者的经营行为。国家监察审计、国资委等部门应积极履行所有者的监督职能,及时加强对国企管理和效能的监督和检查,协调组织开展国企绩效审计。同时,按着十二届全国人大二次会议政府工作报告提出的优化国有经济布局和结构,加快发展混合所有制经济,建立健全现代企业制度和公司法人治理结构的要求,积极推进产权多元化改革,尝试引入社会资本,在保持国有资本相对控制地位的情况下,引入其他中小股东和民间资本,促进股权结构的合理化,避免因国有资本独大、绝对控制而形成的权力垄断。应积极完善董事会、监事会、股东大会等制度,建立起所有者、经营者相互制约、相互监督的管理机制。应提高董事会中独立董事的数量和地位,避免董事会变成大股东的私人会议陷入内部人控制。此外,国有企业在规范领导者权力的同时,应通过制度予以落实和保障,在人事上建立起科学规范、公开透明的选拔机制,夯实绩效考核的公平土壤。
(二)打破国企员工身份壁垒,努力实现劳动同工同酬
身份壁垒造成的正式工与临时工之间在薪酬、待遇、晋升空间等的巨大鸿沟,是绩效考核也难以逾越和洞穿的,也影响了企业管理的公平,削弱了绩效考核的效果。国有企业应严格按照《劳动法》关于“同工同酬”的相关规定,完善劳务用工制度,废除和摒弃劳务派遣制度。尽管劳务派遣制度在减少国企用工成本、灵活用工机制、规避用工风险上确实具有一定的优势,但应该清醒地看到,这是以牺牲劳务派遣人员的合法利益为代价的,对于决定社会主义本质的国企而言,这无疑与当前倡导的和谐社会以人为本的理念相悖离。而且制度一旦形成,就容易产生惯性,形成一种路径依赖。国企一旦沉湎于通过“压榨”劳务派遣员工的价值来攫取利润,就会削弱其在管理和产品上的创新动力,这从长远来看是不利于企业的发展的。毕竟企业的发展在于创新。因此,国有企业应该按着党的十八届三中全会《决定》,提出的全面深化改革必须以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点。从改革自身入手,废除劳务派遣制度,对所有员工给予相同的身份,一视同仁。同时,应建立淘汰机制,加快淘汰内部冗员,对部分生产效率低下、素质落后的正式工予以辞退,倒逼原正式工加强自我改进和学习。另外,国企应将创新作为企业未来利润增长的落脚点,关注于提高企业产品、管理、盈利模式等的创新能力,通过创新去消化企业的内部成本,通过创新去带动企业的发展。这样才能给予绩效考核以更公平的环境,增强绩效考核的实施效果。
(三)健全企业员工绩效管理,增强绩效考核实施效果
增强绩效考核实施效果最直接的方法当然是从改善企业员工绩效管理入手。国有企业应健全绩效管理制度,科学建立绩效考核体系,使绩效考核标准更加具体、量化而便于执行,如可以考虑实行平衡积分卡方法。制定绩效考核标准之前,国有企业应按照一定的方法、流程对企业各个部门、各个环节、各个岗位进行认真细致的分析,结合企业的战略目标任务和岗位特点,分门别类科学制定出部门、岗位和负责人的绩效考核标准。国有企业应加强执行监督,企业应健全绩效考核制度,组建独立的、专门的绩效考核机构,并使之常态化。抽调和招聘具有相应专业能力的人员进入考评机构。加大绩效考核频次和考核力度,如开展月度考核、季度考核和年度考核,并注重日常考核管理,适当提高日常考核在考核评分体系中的比重。加强考核结果的应用和反馈,绩效考核结果应作为企业员工薪资待遇、职务晋升、职称评定等的关键依据。加强对绩效考核结果的分析,就绩效考核结果中暴露出的普遍的、重要的问题等进行深入研究和探查,及时提出整改方案和措施,堵住企业管理漏洞。健全绩效考核申诉机制,加强员工心理调查和辅导,及时发现和纠正绩效考核中的负面影响。
四、结论
综上所述,国有企业要想增强员工绩效考核的效果,就必须从考核环境入手,完善企业治理机构、推进劳务同工同酬,创造公平、公正、公开的绩效考核环境。同时,健全绩效考核制度,量化考核指标,完善考核体系,加强组织领导,创新方式方法,加强成果应用,这样才能确保绩效考核取得明显成效,提高国有企业员工管理水平。
摘要：人才是企业的核心竞争力,员工绩效考核管理是企业管理人才、激励人才、留住人才的重要管理工具。绩效考核是否公平、是否得当,将直接影响企业人才管理效果。将对国有企业员工绩效考核情况进行分析,并提出相应的改进措施和建议。
【《浅析企业员工绩效考核制度》】推荐阅读：
浅析企业员工招聘06-08
民营企业薪酬制度浅析09-18
如何改进完善企业员工绩效考核的论文07-25
万科房地产企业绩效考核制度12-08
浅析华为企业文化09-07
浅析企业信用管理07-24
基层企业管理浅析10-21
浅析企业安全管理10-31
浅析企业人员流失12-12
浅析企业人力资本投资回报06-27
