人事绩效考核

人事绩效考核（精选11篇）

人事绩效考核 篇1

姓 名： 马小姐 性 别： 女

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

户 籍： 广东-中山 年 龄： 22

现所在地： 广东-中山 身 高： 150cm

希望地区： 广东-中山

希望岗位： 行政/人事类-人事助理/文员

行政/人事类-员工培训专员/助理

行政/人事类-行政助理/文员

行政/人事类-薪资福利专员/助理

行政/人事类-绩效考核专员/助理

寻求职位：

待遇要求： 元/月 要求提供住宿

最快到岗： 随时到岗

教育经历

-9 ～ 至今 华南农业大学 邀请评价 人力资源管理 本科

主要课程

人才测评与员工招聘(86);培训与职业生涯管理(92);绩效与薪酬管理(97);工作分析(89);劳动法规与用工关系管理(84);公司战略管理(86);组织行为学(90);行政管理学(92)。

培训经历

-04 ～ 2011-06 华南师范大学 助理人力资源管理师培训 是

-05 ～ 2010-06 Junior Achievement 提升就业能力的相关培训 是

实践经验

1、广州亚运会志愿者 (2010-10 ～ 2010-11)

实践内容： 参加广州亚运会城市志愿者活动，协助地铁公司维持地铁站秩序;控制乘客流量，并获得“华南农业大学志愿服务银奖”“广州亚运会、亚残运会志愿者先进个人”称号。

2、院学生会部长 (-03 ～ 2010-03)

实践内容： 担任经济管理学院学生会部长，分管学院权益、勤工、纪检工作;组织协调多项活动;多次参加学生会项目化小组;并获得“优秀学生干部”称号。

技能专长

专业职称： 企业人力资源管理师三级

计算机水平：初级

计算机详细技能： 技能:Fireworks/Frontpage 使用时间:12月 掌握程度:一般

技能:MS Powerpoint 使用时间:36月 掌握程度:熟练

技能:Windows XP 使用时间:60月 掌握程度:熟练

技能:Access 使用时间:12月 掌握程度:一般

技能:Internet Explorer 使用时间:60月 掌握程度:熟练

技能专长： 熟悉办公室软件操作;熟悉人力资源六大模块。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 流利

英语水平： CET-4

其 他： 良好

求职意向

发展方向： 从助理做起，到专员，目标是三年内业务能力和薪酬能得到完善和提升，力求5年成为人事部主管。

其他要求： 对薪酬没有较高要求，但希望公司能提供完善的培训，让我尽快适应公司，熟悉岗位。

自我评价：

本人性格开朗，个性乐观，做事认真，待人友善。虽无实习经验，但学习能力较强;有丰富的学生工作经验，组织沟通协调能力较强;多次参加志愿者活动，有较强的服务意识!

兴趣爱好：

相关证书

企业人力资源管理师三级证 2011-05-19

人事绩效考核 篇2

绩效考核是一种增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。

如今, 随着绩效考核制度在事业单位的广泛应用和不断实践, 绩效考核体系得到不断提升和完善。绩效考核制度的建立使得这种管理方法得到更多数单位的使用和肯定, 并逐渐向标准化、立体化发展。单位的人力资源部门运用此方法可以有效调用员工的积极性, 为单位奖惩、提拔员工提供了可靠依据。但我们也应该看到, 绩效考核体系仍存在许多不足, 需要我们不断的探索和改进。

二、绩效考核在事业单位存在的不足

(一) 人员重视程度薄弱

所谓绩效, 就是指员工工作作出的成绩和效用。人力资源部门不仅可以通过绩效考核提高员工的工作积极性, 而且也为公司对员工的聘任晋升以及工资制度等提供了有力依据, 为人力资源部门的工作规划提供了数据保障。事业单位与企业不同, 它的很多工作成绩很难用数据来考量, 更不存在什么考核标准。这就使得事业单位的员工认为工作的好坏与自己的收入和前途关系不大, 考核自然失去力度。也由于这些原因, 事业单位对实行考核制度兴趣不大, 重视程度必定不足。考核失去了它原本的效用, 致使员工行为散漫, 不重视效率, 缺乏相互配合的意识, 最终导致事业单位形象受损。

(二) 绩效考核方法的科学性欠佳

如今, 事业单位的绩效考核制度较为陈旧和落后, 考核体系不过完善。现在的事业单位考核方式往往是通过年终或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分, 分数的高低代表此员工的考核成绩。这种方法既片面又带有严重的倾向性。这种方法根本无法全面反映员工的工作业绩, 那些认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工根本无法通过这种考核机制得到领导的认识和了解, 更不要提其晋升或者调整薪酬的机会。同时, 这种考核由于缺乏明确的考核标准, 使得领导在评分时带有较强的个人倾向性。参与评分的人员往往会根据个人的好恶来左右打分结果。比如通常情况下, 人们往往只能记得最近发生的事情, 较之更早些发生的事情则会记不清楚。所以在绩效考核中, 人们往往根据此人近期所作出的业绩来打分, 而弱化其远期的业绩。这就使得越来越多的人更注重近期工作、短期工作、眼前工作, 而无法持久。如此, 这种风气将会慢慢盛行。

(三) 绩效考核结果难以最终完全实现

绩效考核对于企业来说, 常常可以得到贯彻实施。如果一个员工的工作业绩斐然, 成绩出类拔萃, 公司往往通过测评对该员工加以褒奖。褒奖的方式无非是加薪或者职位得到晋升。通过这种方式企业的员工因为自己的工作得到了肯定而会更加努力的工作, 其他的员工也会被这种考核机制所激励, 积极性得到提升, 从而使企业的整体收益。但绩效考核对于机关事业单位则不同, 如前面我们所讲到的, 事业单位的绩效考核缺乏学习性和公正性, 业绩较好的员工往往无法通过考核机制得到晋升或者加薪, 这种机制实际上是对单位员工的积极性造成一种挫败, 员工对于此类考核自然是去信任度甚至会有怨言。所以落后的考核机制必将对事业单位的发展带来羁绊。

三、对改善事业单位绩效考核制度的几条建议

(一) 人员需要转换思路, 加强相关培训

绩效考核对于现代社会已经不是什么新的概念, 许多企事业单位都已经开始认识它、了解它、运用它。企业对于绩效考核的认识显然走到了前面。事业单位由于其固有的特点, 很难在绩效考核道路上有所突破, 他们还停留在传统人事管理的基础上, “现代人力管理”的概念还没有被事业单位领导所真正的接受和认识。绩效考核, 看似只是一种考核机制, 但它所能带来的影响是巨大的深远的。它所运用的竞争激励机制可以有效地将每位员工的工作效益进行量化管理, 综合测评。这种管理机制会凸显用人的公平性, 是每个员工在认可它的同时具有危机感, 从而激发他们的潜力, 为争取个人的进步不懈努力, 最终受益的是单位。企业若要切实的做到思路的转变, 首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事管理人员培训是要他们转变以往传统的工作思路, 以人为本, 建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制, 充分激发员工的潜能;对员工的培训则是要员工对过去工作思路的审视, 转变他们的观念, 认识到绩效考核所能带给他们的进步机会, 从而开始提升自我在各个方面的能力, 进而推进事业单位快速良性的发展。

(二) 激励需要以公平为基础

建立有效地绩效考核机制, 激励的效用是首要的。而在单位里, 最为直观的激励无非提高报酬和职务的晋升。在单位的薪资以及晋升的制度上, 管理部门需要有所突破, 不断探索新的薪金分配方案和竞岗方案, 是员工在工作中切实收到鼓舞, 而怠工者则切实的感受到落差。只有这样才能使员工的积极性得到调动。而对于单位的技术性人才、核心人才则要建立完善的用人机制, 保证核心人才的稳定。在考评中, 根据员工对于单位的贡献大小客观公正的进行考核。

(三) 建立完善的监督机制

事业单位中的领导往往不受下层员工的合理监督, 这对于绩效考核的推进显然是不利的。这就需要人事管理部门建立有效完善的内部监督机制, 成立独立的监督小组, 对单位内部的领导和员工进行时时监督, 从而做到真正的合理公平。

参考文献

[1]江田甜.浅谈事业单位人事制度改革面临的难点及克服对策[J].商业文化 (下半月) , 2011;8

[2]吴荣慧.事业单位人事制度改革的问题与建议[J].经济师, 2008;7

[3]廖文坚.浅谈事业单位人事制度改革[J].财经界 (学术版) , 2010;2

[4]郭丽君.我国事业单位人事改革的问题与对策[J].消费导刊, 2007;8

[5]任方.浅谈事业单位人事制度改革[J].经济师, 2006;8

[6]杨柳.谈事业单位人事制度改革[J].现代商业, 2010;11

人事绩效考核 篇3

关键词：高等院校人事管理績效考核问题对策

0 引言

绩效考核是一种有效的人事管理手段，在增强组织活力和竞争力方面发挥着至关重要的作用。然而，我国大多数高等院校的人事考核制度仍处于90年代的水平，多数高校绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节。因此，对目前高等院校绩效考核存在的主要问题进行分析，并有针对性的提出适合于高校发展的绩效考核方式，具有重要的理论与现实意义。

1 高等院校人事绩效考核概述

所谓人事绩效考核，是指对被考核者的职务行为进行日常观察、记录，并按照一定的方法进行测评，以达到培养和开发组织成员能力的目的。人事绩效考核对高等院校来说是重要的人事管理工具，一方面，工作绩效能有效的论证员工在工作岗位上的表现情况，是否达到标准。另一方面，高校做人事决策时，做升迁、加薪等人事决策时都需着重参考绩效考核结果。可以说，人事绩效考核大大增加了选拔标准的透明度。

2 当前高等院校人事管理绩效考核存在的问题

2.1 思想观念上对考核工作不够重视

由于我国以前实行计划经济，平均分配思想占主导地位，学校员工对高校推行的新的人事绩效考核制度往往表示出强烈的抵触与反对情绪。很多大中专院校管理者对人事考核工作在思想认识上不足，认为如果细化人事绩效考核，将会引发上下级不和谐因素，故而也不是很赞成细致详尽的人事考核。有时候及时建立了人事绩效考核制度，也因种种原因，不能将考核结果很好的应用。

2.2 缺乏高效的绩效考核技术，对绩效考核的认识不到位

高等院校中的绩效考核者往往缺乏正确的绩效考核技术和方法，在对待绩效考核的态度上也不是很正确，从而导致绩效考核的失公平性与公正性较低，带有很多的主观意愿。此外，大部分高校员工对绩效考核工作缺乏科学和正确的理解，很多人认为搞绩效考核对他们工作的稳定性将产生严重威胁。

同时，大多数考核者没有好的绩效考核技术，加上需考虑人情关系、工作不负责任等方面的原因，往往导致考核结构偏差较大。例如部分领导出于私人感情，为了稳定员工关系或者是其他的原因，不按照标准规则执行绩效考核政策并利用考核结果。最终致使高等院校内部没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。

2.3 绩效考核制度设置的不科学、不合理

我国高等院校人事管理绩效考核制度相对滞后，首先体现在考核内容上存在不全面，设置不合理的缺点，针对性不强，设置的考核内容大多千篇一律。高等学校内部绩效考核制度往往以岗位履行任期及工作目标为考核的主要内容，注重实效，并通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，因而对其他方面的考核不予重视。这在很大程度上影响了绩效考核结果的客观公正性。

另外，考核标准设置不明确。考核标准是高等院校人事考核的衡量标准。而高校指定的考核标准往往受考核者主观价值观的影响，尤其是容易受领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定理的较少，考核判断标准的随意性大，这很难保证考核的公正性。

最后，绩效考核指标设置的不科学、不合理，考核的周期不明确。高等院校常用的绩效考核指标中基本上都是属于定型化的指标，例如德、勤、绩这类考核指标。这使得在实际考核过程中随意主观性的判断较多，使考核工作的严肃性与有效性大大降低。同时，有效的绩效考核需要不同的考核周期来保证，但目前多数高校实行一年进行一次考核，考核周期的不合理也导致高校不能及时发现员工的实际工作问题，并进行纠正。

2.4 缺乏绩效考核结果有效利用及相关的反馈制度

在我国大多数高校制定的绩效考核制度中，考核结果利用及绩效反馈制度还不够完善。具体表现为在绩效考核结束后，学校领导与员工的沟通不够，没有进行有效的工作反馈。同时学校对考核的结果也不是很重视，致使绩效考核的结果不能被充分有效的利用。这样，高校的绩效考核工作就失去了真正的意义，同时还浪费了大量的人力与物力。

3 高等院校人事管理绩效考核的改进对策

3.1 营造良好的考核氛围

只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。高等院校要营造良好的绩效考核氛围，首先，要让高校的所有员工真正了解绩效考核的确切内涵，在思想上与认识上引起足够重视，提高员工对绩效考核支持度。其次，必须坚持公开及公平的考核。只有一如既往的在考核的实践中发现问题，学校才能不断的创新优化、完善及修正考核方案，并积极的把高校的校园文化揉进考核的内容中。

3.2 正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度

高等院校对绩效考核要有正确的定位，尤其是学校领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。

3.3 完善科学的考核制度及考核方法

建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，解决考核制度的滞后性问题。因地制宜、因时制宜的配合学校的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。高等院校可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，将薪酬定位有序的和考核制度结合起来。并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。

3.4 充分利用并及时反馈绩效考核结果

绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。有效的反馈考核结果能使高校管理人员如实掌握各工作岗位的进展情况，积极帮助高校员工有效的制定出改进工作的计划，达到提高绩效的目的。因此，高等院校需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。

4 结论

高等院校的人事管理绩效考核应该以科学的方法和理论为指导。相信，我国高校必会冲破绩效考核的重重障碍，根据学校的实际情况采用恰当的方法和技术把绩效考核工作做好。进一步发挥人事绩效考核提升高校核心竞争力的作用，以此促进高等院校教育事业的不断发展。

参考文献：

[1]秦兆伟.高等院校教师工作绩效评估的探讨[J].科技与管理，2010，(6)：34-39.

[2]英树志.我国高校绩效考核中的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2009，(6)：24-25.

[3]李玉光.对当前高校人事管理创新的思考[J].大连大学学报，2010(1)：71-72.

人事绩效考核 篇4

（试行）

一、目的

1.全面贯彻酒店薪酬、目标考核、8S（十六字方针）管理等文件精神； 2.科学评价部门内部员工的工作效果； 3.确定部门内部员工的绩效工资； 4.调动内部员工的积极性、主动性； 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

二、依据：

1.三江大酒店薪酬管理制度

2.三江大酒店目标考核管理方案（含补充规定）3.考勤管理制度 4.司机与车辆管理制度 5.保安管理制度

6.三江大酒店其他相关制度与方案

三、原则：

1.公平、公正、公开原则 2.效率优先，兼顾公平原则 3.明确规定、严格执行原则

四、适用范围：

本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。

五、分类：

根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：

1、2、行政人事助理 保安队长、车队组长3、4、文员

保安员、车队司机

六、考核办法：

考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。

（一）工作目标考核部分：

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和保安队长

1）说明：每周考核一次，月度汇总 2）计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3）要求：

 周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划  总结客观、公正、全面  计划全面、科学

4）考核办法：

 不符合要求每例扣2-4分；  不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机 1)说明：每月考评一次；

2)要求：按酒店车辆与司机管理方案执行； 3)考核办法：按酒店车辆与司机管理方案执行。

3、保安人员的考核：适用于保安队

1)说明：每月考核一次

2)要求：按酒店保安员工管理方案执行。

3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

（二）日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算 计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

1)要求：按酒店和部门规定出勤；行政人事助理和保安队长外出半小时以上需要部门经理批准，保安、司机外出（非固定时间工作内容）半小时以上须行政助理批准，保安、司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按酒店规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按酒店规定执行；

2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

2、8S管理：

1)要求：按酒店8S（十六字方针）管理方案执行； 2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4、沟通协调：

1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。2)考核办法： 冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议：

1)要求：按时间参加酒店和部门的相关会议 2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；酒店领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误； 2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；

9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：

1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查； 2)考核办法：违反一例扣5分

10、保安管理（本项内容仅适用与司机）：

1）要求：穿着工装、配工牌；按规定进行区域巡查；出勤日每天对责任事项进行检查；

2）考核办法：违反一例扣5分

11、公司处罚：

1)要求：严守酒店纪律，未有受酒店处罚记录；

2)考核办法：受酒店通报批评一次，扣6分；受酒店警告一次，扣12分。

12、奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

1)受到部门表扬，每次加3分；受到酒店通报表扬加6分，记功加10分；

2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分； 3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分； 4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分； 5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分； 6)其他需要表彰的事项酌情加分。

七、考核结果与薪酬的计算

（一）员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果

（二）员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、绩效工资的依据。

员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

（个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

（个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）*个人季绩效工资 个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、绩效工资

（个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）*个人年绩效工资 个人绩效得分为个人内月绩效得分之和

八、附则：

1.绩效考核结果公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理进行申诉，总经理的裁决为最终决定。

2.部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。

3.本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充。

老挝三江大酒店行政人事部

人事考核个人述职 篇5

一年来,我能够认真学习时政和教育理论,践行“科学发展观”重要思想，忠诚人民的教育事业,爱岗敬业,严谨笃学,为人师表。

本，我担任九年级两班数学课教学工作，兼任九年级一班班主任、数理教研组组长、党支部组织委员。我重视个人业务进修，积极参加函授学习和新课程培训，努力提高自己的理论水平和业务能力,有信心、有能力胜任工作，出色地完成了学校交给的各项工作。

我遵纪守法，克服困难，排除一切干扰，一心扑在工作上，出全勤，超工作量，从未耽误学生一节课。

在教学工作中，我遵循教育教学规律，因材施教，注重效果，坚持以学生为主体，发挥教师的主导作用，注重智力和非智力因素并举，把新课程的教育理念和教学方法运用到自己的实际工作中。期末联考中，数学课成绩名列同课头第一，获一等奖。教学科研论文《浅谈数学教学中学生的主体地位》获县级论文评比三等奖。

在班主任工作中，我把思想教育和制度约束相结合，充分体现班级的凝聚力，圆满地完成了学校交给的各项任务。班级量化评比中，我所带的班级获全校第一名、第二名各一次，班级连续两次被评为先进班集体，我两次被评为优秀班主任。期末统考中，个人总分排名，陈海洋、刘颖、王珂分别名列年级第一、二、三名。学科竞赛中，刘颖获县级语文知识竞赛三等奖。学校的学科竞赛中，王珂、李航、刘颖分别获理科综合知识竞赛一、二、三等奖，刘颖、王珂、张霞英、郭璇分别获一、二、三等奖。数学模型制作赛中，陈乐、孙锦分别获一、二等奖。物理模型制作赛中，陈海洋获得二等奖。本，九

（一）班各科成绩均较前稳步提高、几率较前大为好转，班级凝聚力增强，冬季拔河比赛中获九年级女子组冠军，政史地知识抢答赛中获团体奖。元旦文艺演唱会上团体第一名，个人节目表演中，代路主演的小品《二傻应聘》获得第一名，王磊的独唱《愁啊愁》获第六名。教研组工作也取得了一定的成绩，本学期组织的七、八年级数学竞赛，锻炼了学生的思维能力，激发了学习数学课的兴趣。拔河比赛的开展既活跃了校园文化生活，同时也是一堂生动的思想政治课，培养了学生热爱班级的集体主义精神。

县数学竞赛中，八年级二班的赵宇龙获三等奖。通过课堂评优活动，达到了“帮、学、带”的目的，使老同志接触了新思想，使新同志学到了好方法，有力地促进了教学工作。

人事考核的主要内容 篇6

人事考核通常是有三种考核项目组合而成的，包括成绩考核（业绩考核）、态度考核和能力考核。

第1节——成绩考核（业绩考核）

（1）、成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准。

①、评估何物 在一定的期间内（6个月或最长1年以内的期间）工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来加以评估。

②、考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一个人时也要确实执行。

③、考核要素 考核其“工作量”、“工作质”、“目标达成度”、“指导·教育”。但诺是属一般职列中间指导职的话，则尽可能地就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。

④自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先有本人来作自我评估。再有专属上司（第一考核者）来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须在沟通从这项沟通谈话中，确定目前的指导计划及自我启发目标，在与能力开发相结合。

⑤、考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩（业绩）为重。

（2）、重视第一考核者的评估。

在实际的工作对较远的人是较不清数的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时绝对评价有所影响。

此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上司的，所以成绩考核者诺可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。

所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成果。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否达到标准”“是否表现太差”的审核。

所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出优良可等的评估方法。

（3）、业绩乃是从发挥能力中增减工作。

考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行 绝对假乃是其原本应有的态度。

但是，能力诺不从职务的发挥成果中发现的话就无法捕捉了。也就是看着成绩或业绩来衡量。

成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问题。

此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务是所拥有的自信程度的评估，但实际上仍须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。

第2节——态度考核

态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。

（1）、评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。

（2）、成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。（3）、考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。（4）、考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。总之，不管是担任何种工作的员工都有自觉性，再其次才是有协调性与积极性。

规律态度——遵守团体中的规律：

责任心（感）——不论在什么状况下，都要完成所被委派的任务。协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动自发的去协助。

积极性——除了一如既往的完成自己的职务，还要自动自发的随时改善。

第3节——能力考核

（1）、能力考核是归纳每一个阶段的能力。

①、评估何物把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“过去式”来评估是否具备了解能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。

②、成立的条件在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给她比第五级简单的工作的话，则无法做出精确的能力评估。

（2）、能力可分为基本能力与熟悉能力。

第4节——考核要素

虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本（学习）能力、（经验）能力。

所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习所训练的来的。

人事绩效考核 篇7

1. 当前高校人事考核中存在的主要问题

1.1 考核工作具有突击性

很多高校并没有高度重视人事考核工作, 将年度考核作为一种阶段性工作任务完成, 自上级下发文件后, 下级人员大约在15d内就开始进行一系列的突击检查, 让被考核者进行个人职述, 经过民主评议后, 让领导写总结评语, 最后上交考核表, 这样就算完成了本年度人事考核工作, 导致人事考核工作较为随意。甚至有的人认为人事考核工作并没有很大的意义, 对正事有所干扰, 对于人事考核工作敷衍了事。这样的人事考核结果显然显失客观、公正、公平, 平时并没有追踪考核, 考核材料也收集不全, 在年终时大部分都是根据自己近期的印象进行评价, 并没有充分发挥人事考核的价值。

1.2 考核办法过于简单

高校专业较多, 各种人员都有, 考核对象较为复杂, 想要确保人事考核结果的公平、公正性, 应该根据每一类人员的特点进行区别对待, 不能应用统一的考核方法进行考核评价。然而目前很多高校人事考核中都是采用“一刀切”的考核标准, 应用同一个标准去衡量教职工、处长、工勤人员等不同岗位人员, 考核标准缺乏公平、公正。其次, 考核指标缺乏定量指标, 基本上都是以优、良、差等定性指标进行衡量, 科学性、公正性缺失。

1.3 人事考核内容缺乏科学、公正性

目前, 我国高等院校大多数并没有制定一套完善的人事考核制度, 考核内容缺乏全面性, 且考核内容设置缺乏合理性, 基本上所有的考核内容都千篇一律。很多高校人事考核内容主要以工作目标以及岗位履行任期为主, 并且以任期责任制以及岗位责任制作为基本的考核依据, 并没有关注其他方面的考核内容, 对于考核结果的客观、公平、公正有很大影响。同时也不利于高校及时发现教职工在工作中存在的主要问题, 无法及时予以纠正、改进。

2. 进一步优化高校人事考核的对策

2.1 应积极建立创优机制, 明确人事考核目标

为了更好的解决传统人事考核中存在的问题, 高校应转变传统单一的事后评价模式, 转变为定目标、重过程、重绩效三者合一的创优考核模式。高校应始终遵循“以人为本”的管理思想, 充分重视并发挥高校教职工在管理中的主动地位和中心地位, 使他们主人翁的作用发挥到极致, 尽可能调动教职工的创造性、主动性以及积极性。其中最重要的一点是确定人事考核目标, 做好事前规划。只要是高校工作岗位, 不管是高校中的服务岗位、管理岗位、教学岗位都应该根据本学期学校的整体发展目标以及校党委工作要点确定相应的总体工作目标, 同时应根据每一个工作岗位的性质及要求将目标更加具体化和细化。值得注意的是, 在制定目标的过程中, 应适当提高要求, 必须让每一位员工经过自己的努力才可以实现。

2.2 应进行动态跟踪考核

一旦确定人事考核目标后, 应进行跟踪考核, 并建立完善的反馈制度, 全面收集相关的考核资料, 并做好业绩档案管理工作。比如在教师的人事考核过程中, 高校可以专门成立一个教学指导、监督小组, 实时跟踪、督导每一个教师的教学情况, 并且能够及时收集各种各样的测评材料以及教学资料, 每一个学期末都可以组织学生对教师的教学效果进行民主评价, 并且将最终的评价纳入教师的年终绩效评估内容中。

2.3 应充分利用人事考核结果

一次人事考核结果都是经过相关人员的共同努力而来, 应最大限度的发挥人事考核结果的价值。应建立完善的考核反馈机制, 在完成人事考核后, 学校领导人员应多与学校员工进行交流、沟通, 全面了解高校内部各个工作岗位的工作进展以及实际情况, 针对考核中存在的问题制定相应的改进措施。

2.4 应制定完善的人事考核制度

应制定科学、完整的人事考核内容, 可以根据层次管理法将人事考核体系划分为员工考核、部门考核、整体绩效考核三个层次, 尽可能包括所有的考核指标和内容。同时应注意有机结合定量指标和定性指标, 其中应以定量指标考核为主, 以定性指标考核为辅。应根据不同的工作岗位性质和要求, 制定相应的考核标准, 将最终的考核结果直接挂钩员工的薪酬, 有利于调动员工的积极性, 激励员工更好的投入工作。

综上所述, 目前高校人事考核存在很多问题亟待解决和进一步完善, 高校应根据自身的实际情况, 进一步完善人事考核工作, 充分发挥人事考核的真正价值和作用, 促进高校进一步发展。

参考文献

[1]英树志.我国高校绩效考核中的问题及对策[J].北京机械工业学院学报, 2012, (6) :24-25.

[2]李玉光.对当前高校人事管理创新的思考[J].大连大学学报, 2010 (1) :71-72.

从绩效考核到绩效管理 篇8

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

人事局目标考核自查报告 篇9

县委目标管理督查办公室、县目标管理办公室：

根据县目办发15号文件精神，我局本着客观公正、认真负责的态度对今年上半年目标任务进行了逐项、逐条认真自查，人事局目标考核自查报告。现将目标考核自查情况总结汇报如下。

一、保证目标

（一）重大决策落实我局严格按照县委、县政府的安排部署，坚持每周政治学习制度，及时传达学习和贯彻落实中央、省、市、县的重大决策、重大工作部署和重要会议精神。

半年来我局重点深入地学习了县委《关于深入学习贯彻党的xx大精神的决定》（泸县委发1号）和《关于印发<县创建全国法治县活动实施方案》（泸县委发7号）等文件精神和全县政法工作会、县党建工作会、县经济工作会、省、市效能建设工作会、县“思想大解放推动大发展”动员会、县目标管理工作会、县抗震救灾工作会等会议精神。在认真传达学习各级重大决策、重大工作的基础上，我局紧密结合自身实际，及时研究制定了相应的措施办法予以贯彻落实，并坚持及时向县委、县政府反馈和报告各项工作落实情况和学习贯彻情况，确保了各项工作落到实处，半年来，我局无报告不及时或未报告的现象发生。

（二）机关党的建设我局严格按照县级机关党建工作目标任务的工作要求，认真对照考核细则，精心组织实施，确保了我局党建工作的顺利进行，党建“部门帮村、党员帮户”联村结对帮扶工作被市委授予先进单位荣誉称号，党建工作成果展被评为县级二等奖，整改报告《人事局目标考核自查报告》。

1、组织建设

成立了党建工作领导组，制定了支部工作计划，落实了具体经办人员和工作经费。进一步完善党员公示栏建设，促进了支部活动阵地的规范化。建立健全领导班子开展“四好”活动工作机制，积极争创“四好”班子。认真抓好“三为”主题实践活动，有活动计划、活动记录，每一位党员撰写一篇心得体会文章。积极推行党员目标考核制度。积极参加县上组织工作的各项活动和召开的会议，完成了党报党刊征订任务，半年完成党建信息2条。党员按时足额交纳党费。认真落实老干部待遇，做好党员发展工作。

2、思想建设、精神文明建设

认真组织学习xx大精神、《党章》，三位党员领导干部分别撰写一篇调研文章。积极开展创建学习型党组织、学习型机关活动，机关党组织每月组织政治理论学习不少于两次。积极开展“建和谐机关、创一流业绩”主题实践活动和读书活动，干部职工指定读书《忠诚敬业没借口》，并记一万字读书笔记。坚持每季度报送职工思想动态。积极参加庆“七一”党建工作成果展和《诚信·和谐》论坛，分获二、三等奖。

抓好庆“七一”党建契机，组织开展职工演讲比赛和上党课等活动。进一步巩固最佳文明单位创建成果，积极参与未成年人思想道德建设。

3、党风廉政建设和反腐败工作

认真落实领导班子及其成员党风廉政建设责任制，进一步明确责任分工。认真组织开展“部门一帮

一、党员一帮三”活动，分别与帮扶户签订了帮扶协议书，制定了帮扶规划，提供了发展生产所需的化肥和发展生产资金、扶贫帮扶金，积极协调解决联村

行政人事部效益奖金考核办法 篇10

人事部效益奖金考核办法包括三大方面：

员工月总奖金=效益基数奖+激励奖+扣除

一、效益基数奖：

效益基数奖根据人事部各员工岗位及工作内容而定，由当月总效益奖金的人员平均额乘以相应基数而得，具体为：

1、主管效益基数奖=月总效益奖金平均额*0.6；

2、员餐厨师长效益基数奖=月总效益奖金平均额*0.8；

3、公卫效益基数奖=月总效益奖金平均额*1.2；

4、其他人员为月总效益奖金的人员平均额。

二、激励奖：

1、各参与考核人员为部门发展或工作有良好建议者，并经采纳取得良好效果，予以50——100元奖励；

2、工作认真负责，受到酒店上级领导表扬者，予以50——100元奖励；

3、代表部门或酒店参加各类比赛，成绩优异者。予以50——200元奖励；

4、其他良好事迹予以20——50元奖励。

三、扣除：

1、月休假超出酒店规定休假日或有请假者，每多一天扣除

10元，超过一星期者全部扣除；

2、迟到、早退者每次扣除10元，月累计3次将全部扣除；

3、工作失误对工作部门有消极影响者，每次扣除20元，重大失误者将全部扣除；

4、领导另外安排工作未能按时完成者每次扣除10元；

5、各岗位本职工作未能按时完成者，每次扣除10元；

6、其他违反酒店相关制度者，按制度进行酌情处理。

四、本绩效考核办法自2012年9月1日执行，最终解释权归人事部所有。

人事绩效考核 篇11

关键词：人事管理；供销社绩效管理；初探

一、社企改革背景下供销社人事绩效管理的迫切性

所谓人力资源管理即企业内部人事管理，而所谓人事绩效管理顾名思义就是我们致力倡导人力资源方面的绩效管理问题。新形势下市场企业的核心竞争是对人才和科技的竞争，归根结底是对人才的竞争。相对而言，竞争尤为激烈、管理尤显难度的莫过于人才管理，尤其供销社作为最具社会经济特色的经济发展实体历经几十年的改革坎坷走来，人事管理工作饱尝艰辛与无奈。相比一般性生产经营企业其人事改革无论难度性还是迫切性反应更为强烈，成为当务之急。因此如何拓展供销社人力资源管理思路、如何加强供销社企业员工绩效考核力度、如何以规范的管理模式约束行为偏差全面激发员工工作的积极性与主动性，成为当前供销社内部企业管理工作的头等要务。全面适应市场变化的发展需求，以过硬的人才队伍素质提升，实现供销社完美的市场转型升级。

二、历史改革坎坷中供销社人事绩效管理的实际状况

虽然国内供销社历经了数十年的改革与探索，饱尝了计划经济“宠儿”到市场经济低谷的心理历程，一代又一代供销人以勇于进取、奋发向上的意志不懈做出积极的努力，表现在人事管理上一套绩效管理体系初步形成，并在实际工作中发挥出相当程度的积极作用。但受市场转型的变故尤其是市场经济不断发展的影响，国内供销社人事绩效管理与企业经营发展的协调性问题日渐显现出来，某些问题的紧迫性令人堪忧：一是企业人员观念意识多元化与现有人才管理地位不相协调，一些问题已成为影响企业发展的羁绊；二是人事管理观念意识不够到位，制度上的跟进无力逐渐形成人事绩效管理空洞“口号”；三是管理人员素质有待进一步提升，具备供销社复合型人事绩效管理专业能力的人才相应较少。客观对工作的有序开展形成制约。此外，在具体实际工作中存在着大呼隆、方式方法不够合理、缺乏实效等多种问题。

三、绩效管理模式下供销社人事管理初探

目前，表现在供销社人事绩效管理方方面面的问题相应较多，造成系列问题的原因也表现不一，有观念意识上、队伍素质上、制度建设上等因素不具相同。要解决问题，若从单方面做出努力远远不够，难以实现人事绩效管理质的提升，唯有有的放矢、针对性把好每处关口，形成科学的人事绩效管理模式，展开全面、系统的运行机制，以此寻求供销社人事绩效管理的整体提升。

首先，把好人事绩效管理模式思想意识关。到位的思想意识决定规范的管理行为，是管理工作得以实施的思想保证。当前我们的人事绩效管理相对薄弱，一方面的原因是管理队伍专业知识短位造成的，但问题的关键在于我们未能端正科学、合理的人事绩效管理观念意识。因此，应从问题的关键点上找根源，问题关键在于企业的领导层，在于决策层相关方面专业知识匮乏与学习掌握的力度不足。要知道人事绩效作为实实在在的企业内部管理工作，不是一句口号拿来空喊的，而是殚精竭虑用来想的，脚踏实地用来做的。作为管理者更应在思想上加强重视 ，更应立于全局高度掌控大局、运筹帷幄。同时作为必修功课，相关的企业管理人员也加强重视，观念意识全面跟进到位，共同营造良好的认识绩效管理良氛围。

第二，把好人事绩效管理模式队伍素质关。要施重手严把人事管理队伍建设，全面加强复合型管理人才的引进与培养，应企业管理发展所需实现认识管理队伍知识结构、管理经验适应发展需求的蜕变，为企业兴旺发达提供保证。同时，加强行业间信息沟通与人才交流，实现互通有无、强强联合。企业还应为管理人员创造机遇，提供更多的学习机会与锻炼平台，确保人事管理队伍始终保持与市场发展同步的管理理念与管理技能。同时，人事绩效管理作为一项企业管理人的实际工作，对于强化其他管理部门及具体岗位的人员素质更显重要，模式化的人事绩效管理的主要对象是他们，是我们人事绩效管理工作的考核主体。唯有各岗位员工全面实现工作技能的进步与提升，才能将制度执行落到实处，达到绩效考核的真正目的。

第三，把好人事绩效管理模式具体操作关。实现人事绩效管理落实切实可行的操作内容。首先，必须建立科学、合理的管理考评体系。不但要实现各基层岗位的有效考评，还要完成同级管理层间的监督与约束，明确彼此对等的义务与权利，同时更要形成上下管理层的制约与监督，从而实现左右互动、上下联动、牵一发而动全身的网络体系，实现人事绩效考核管理的精准与规范。其次，创新考评的具体内容。传统的绩效考核内容主要针对的是工作效率、出勤率及工作业绩，但面对思想观念意识多元化变化的今天，员工需要挖掘的成因愈来愈多，仅仅限于被动接受考核将有碍其特长的主动发挥。因此，在考评过中不仅要严格对考核内容的执行力度，同时还应增加他们的意见表达与特长技能的表现机会，加强思想与意见等方面的交流沟通，挖掘更多的岗位技能人才，全面打造员工岗位施展才华、实现自我价值的管理平台。

四、结语

绩效管理模式下供销社人事管理作为时代市场经济一项现实话题，从单方面做出努力远远不够，唯有有的放矢、运筹帷幄，针对性把好每处关口，才能实现管理机制的整体提升，并在此基础上，才能实现供销社完美的市场转型升级。

参考文献：

[1]吴为.绩效管理设计与考评[M].北京：经济科学出版社，2009.

[2]张永.员工薪酬奖励与绩效管理实务[M].北京：工人出版社，2010.