区域总经理简历

姓名：

YJbys

性别：

男

年龄：

25 岁

身高：

170CM

婚姻状况：

未婚

地址：

江苏新沂

最高学历：

大专

工作经验：

1-3年

求职意向

最近工作过的职位：

区域经理

期望岗位性质：

全职

期望月薪：

面议

期望从事的岗位：

其他营销类职位,业务拓展主管/经理,店面经理,后勤,其他后勤类职位

期望从事的`行业：

消费品(食/饮/烟酒),服装/纺织/皮革,家具/家电/工艺品/玩具,机械/设备/重工

技能特长

技能特长：

在原公司做区域经理（山东）并负责管理公司旗下的一家直营店。

区域经理兼店长

有钳工高级证和CAD高级证

精通公司业务流程。在做店长期间销售额一直位居所有直营店前列。能承受较大压力。

教育经历

盐城生物工程学院(大专)

起止年月：

2008-09-01至2010-05-31

学校名称：

盐城生物工程学院

专业名称：

机械制造与工艺

获得学历：

大专

工作经历

徐州祥远门业- 区域经理兼店长

起止日期：

2010-09-22至2012-01-01

企业名称：

徐州祥远门业

从事职位：

区域经理兼店长

业绩表现：

企业介绍：

生产家具和室内门

培训经历

盐城生物工程学院- 车工

起止日期：

2008-10-04至2008-12-11

培训机构：

盐城生物工程学院

培训课程：

车工

培训描述：

获得车工中级证

盐城生物工程学院- 钳工中级

起止日期：

2009-02-15至2009-03-25

培训机构：

盐城生物工程学院

培训课程：

钳工中级

培训描述：

获得钳工中级证书

盐城生物工程学院- AutoCAD高级

起止日期：

2010-04-15至2010-06-22

培训机构：

盐城生物工程学院

培训课程：

AutoCAD高级

培训描述：

获得AutoCAD高级证书

盐城生物工程学院- 钳工高级

起止日期：

2010-03-03至2010-06-28

培训机构：

盐城生物工程学院

培训课程：

钳工高级

培训描述：

区域经理个人简历 篇5

姓名: 某某某

性别: 男

民族: 汉族

出生年月: 1983年11月

身高: 172

婚姻状况: 未婚

求职意向

意向岗位: 销售经理、区域经理

工作地点: 不限

期望月薪: 面议

教育经历

2002.09-2005.07 某某学院 经济管理 大专

工作经历

2005.05-2009.07 某某科技有限公司 销售经理

1、负责渠道开发，经销商网络搭建，渠道人员管理，参与公司制定各种常规促销活动；

2、开发和维护经销商网络，并负责本区域内经销商的管理工作；

3、负责区域销售费用和促销活动的管理工作，确保相关费用和促销活动有效落实；

4、负责公司总部下达的其他相关工作。

工作技能

有4年多时间在公司的业务部门担任销售经理一职，具备部门管理和项目管理经验；

有独立的市场操作和开拓能力；

擅长扩充和组建团队，有效的做出计划并实施；

擅长项目方案计划、控制、统筹等能力；

自我评价

进取心强，善于学习，喜欢接触新事物，有和同事合作工作能力；

能从公司长远和总体利益出发处理目前工作问题。

联系方式

手机号码：1388888888

区域销售经理求职简历 篇6

年    龄： 22 岁 身    材： 169cm68kg

婚姻状况： 未  婚 健康状况： 良  好

政冶面貌： 预备党员   出生年月： 1987.5

工作经历:

* 7月-9月 宁乡县电信局(管线清查、卫星定位、客户经理）

* 203月-2月 创办宁乡天章广告工作室

* 202月-年10月 湖南湘绣城爱晚亭湘绣家纺有限公司（营销部区域经理）

教育背景：

毕业院校：     湖南广播电视大学

最高学历： 大  专

所学专业： 行政管理、电脑文秘

具体内容：

* 年-20  毕业于长沙农业广播学校       电脑文秘        中专

* -2008年  毕业于湖南广播电视大学       行政管理        大专

* 年-年  在单位的组织下多次参加营销知识以及销售技巧的学习

基础课程：邓小平理论、会计基础、中外报刊选读、电脑操作、市场营销等。

专业课程：实用管理、社会调查研究、政策法规、社会学、营销管理、应用写作等。

个人技能：

* 熟悉Windows，能够熟练使用Word 、Photoshop等Office软件；

* 通过湖南计算机办公软件二级资格考试；

* 2004年获得武术协会参赛会员证；

* 2008通过C2驾照

个人自传：

本人××，当您翻开这份简历的时候，正是我和您合作的契机。在我工作的这几年里，我一直在不断的摸索，不断的总结，不断的自我完善。以下是本人对自己在工作生涯中各方面的基本评价。

在思想上，我关心时事，关注新闻。也不断的学习党的政策。我能够将党的政策落实到实践工作中。在通过自己的不断争取和领导的多次考察中，我终于顺利的成为了预备党员。

在工作上，我先后经历了三个不同的岗位。从宁乡电信局的客户服务部到自己开创天章广告工作室再到爱晚亭家纺的区域经理。通过这三个不同的角色让我对人际交往这门深奥的学问有了一定的了解和领悟。同时，我也在实践工作中锻炼了自己的处事能力、应变能力、策划能力、营销能力和管理能力。当然，我的努力和能力在业绩和领导的肯定中得以见证。

在性格上，我是一个对人相当随和，对事非常专注的人。一直以来我都能和同事，领导保持着一种融洽和谐的关系。所以我也认为我同样可以与我以后的领导和同事有相当融洽的关系。其次从工作方面来讲，我也不会让我将来的领导失望，因为，任何一件我认定的事情，我都会尽全心全意地去做好。

不过人无完人，我知道我还存在着某些缺点，但我相信我一定可以在工作的过程中克服所有的缺点，甚至做到转弊为利，使自己在新的工作岗位上获得更大的成功！

联系方式：

通讯地址：

邮政编码：    E-Mail:

家庭电话：    手  机：

相信您的信任与我的实力将为我们带来共同的成功！

区域总经理简历 篇7

区域经理是厂方的利益代表, 他的使命是确保厂方营销政策在经销商处得到切实执行, 引导经销商把有限的资金、人员、配送车辆、仓库等资源更多地向有利于本厂产品销售的方向配置。因此, 主动、及时制止经销商的上述恶意操作, 是区域经理最基本的职责, 也是他管理、维护市场的日常工作。

一般来讲, 经销商代理一个产品的初期都是想把市场做好、做大, 上述恶意操作大多是经销商出于追求自己利益的最大化而在与厂家合作的中后期采取的不良行为, 区域经理只要严密监控经销商的动向、及时了解市场信息就能做到防患于未然。即便真出了问题, 也能及时采取对策予以解决。但是, 近年却出现了一种经销商给区域经理设置的陷阱, 即经销商恶意接货, 他们从开始就没打算把市场做好, 而是要把新接手的产品在自己的市场上做死。为什么会出现这种令人匪夷所思的做法呢?

1 经销商恶意接货的目的及做法

1.1 恶意接货的目的是扼杀潜在的竞争对手

在一定时期, 市场对某种产品的需求总量是有限的。在产品同质化非常严重的条件下, 厂家与主要竞争对手的销量是此消彼长的关系。因此, 区域经理到空白市场寻找经销商时经常采用“竞争挖脚法”, 即从竞争的角度分析, 找到主要竞争对手的薄弱环节, 从而以“挖墙脚”的方式把竞争对手的经销商拉拢过来。如能成功, 则一方面增加自己产品的销量, 另一方面减少竞品的销量, 这将是对竞争对手的有力打击。

当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力, 而自己又不愿意放弃现有产品时, 他非常清楚只有两个选择:一是自己接货, 但这会影响现有产品的销售;二是由别人接货, 成为自己的竞争对手, 而竞争对手肯定是不遗余力地拼命推销, 这对自己的危害更大。面对如此两难抉择, 有些很精明、很狡猾的经销商就会采取先与区域经理签订独家经销合同, 排除其他经销商接货的可能, 然后把新接手的产品在自己的市场上做死, 从而达到扼杀潜在竞争对手的目的。

1.2 恶意接货的做法

(1) 高价销售。

经销商在货到以后, 以明显高于区域经理给出的指导价格销售产品, 而且并不主动、积极地推广, 显然市场销量难以提高。当区域经理向他指出问题所在, 要求他降价时, 经销商会振振有词地说:“你说我卖价高, 一件货赚钱多, 可你的产品是刚刚上市, 我一天也卖不了几件货啊, 如果把我的工人工资、过桥过路费、汽油费、仓储费等费用扣除, 我现在还赔钱呐!赔钱的生意你干吗?”由于有合同的制约, 区域经理陷入被动。如果强行取消经销商的经销权再找一家, 经销商的库存将是他杀价的最好筹码, 其他经销商不会没有顾忌的。

(2) 低价销售。

经销商在货到以后, 以明显低于区域经理给出的指导价格销售产品, 但人为地降低每次的出货量, 并且对要货量大的分销商不定期地断货, 长此以往, 分销商自然丧失经销该产品的积极性, 产品在市场的销量还是难以提高。当区域经理向他指出问题所在, 要求他适当抬价并加大送货力度时, 经销商会面露委屈地说:“谁做生意不想赚钱呐, 我以低价卖, 还不是为了尽快打开市场嘛。等市场打开了, 我就可以适当地抬价, 现在抬价等于找死。”同样是由于有合同的制约, 区域经理也将陷入被动。如果强行取消经销商的经销权再找一家, 由于产品售价太低、利润太薄, 其他经销商不会感兴趣, 区域经理很难再找到满意的经销商。

无论经销商采取哪种恶意接货的做法, 区域经理都将面临产品被迫退出市场的风险。那么, 区域经理该怎么做?

2 区域经理的应对策略

2.1 做好市场调查

区域经理到空白市场寻找经销商都会做市场调查, 但迫于销售任务的重压, 区域经理都希望与有实力的大经销商合作, 所以在调查时往往把重点放在对经销商的资金、人员、分销网络、车辆等经营实力方面, 而对其人品、商誉等方面的评估存在较大疏漏。为避免落入经销商恶意接货的陷阱, 区域经理应努力做好市场调查, 在认真评估的基础上选定拜访的目标。

2.2 细化合同条款

区域经理可以通过细化合同条款的方式来加强对经销商的制约。例如:在合同里注明最高和最低限价、合同生效后每月的进货量、在一定时间内铺货的零店数量、违约责任及处罚条款等。 (这些条款应是正当的、合理的, 真心想合作的经销商是能接受的。) 如果经销商有恶意接货的想法, 他必然会对这些条款提出强烈的抗议, 区域经理对他抗议的理由认真分析, 应能发现他的真实目的。再者, 在区域经理不让步的情况下, 经销商出于自保也会放弃恶意接货的想法。

2.3 适当提高首批进货额

适当提高首批进货额可以达到两个目的:一是判断经销商合作的诚意, 二是加大经销商资金和库存的压力。对真心合作的经销商来说, 资金和库存的压力会促使其更加努力地卖货, 可以变压力为动力。而对有恶意接货想法的经销商来说, 首批进货额越大, 他赔钱的风险越大, 所以他必然会极力压低首批接货额。如果区域经理不让步, 经销商大多会放弃恶意接货的想法。

2.4 以变应变

为避免落入经销商恶意接货的陷阱, 区域经理可以采取多种措施。例如:在货到经销商仓库以后, 区域经理可以主动帮助他铺几天货, 这样既能了解当地分销商的情况, 又能把产品的销售政策 (尤其是价格政策) 传达到位, 使产品的销售走上正轨。如果真的发生经销商恶意的操作, 区域经理也不必惊慌失措, 而应该以变应变。如果经销商高价卖货, 区域经理可借助外区其他经销商适当地往该市场冲货, 以拉低产品售价;如果经销商低价卖货, 区域经理应要求他加大出货量或适当提高价格, 否则可以考虑取消其经销权。当然, 再找新的经销商时, 就应主推不同系列或不同规格的产品, 最起码也要换个新包装, 以增强新经销商的信心, 同时可以避免老经销商用库存产品砸价。

3 结论

尽管经销商恶意接货的情况较少, 但因危害较大, 所以区域经理应该提高警惕。

摘要：当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力, 而自己又不愿意放弃现有产品时, 有些经销商就会采取恶意接货的做法扼杀潜在的竞争对手, 即先与区域经理签订独家经销合同, 排除其他经销商接货的可能, 然后采用高价销售或低价销售的方式做死市场。区域经理可采取的应对策略有:做好市场调查、细化合同条款、适当提高首批进货额、以变应变。

关键词：区域经理,经销商恶意接货,应对策略

参考文献

[1]魏庆.培训区域销售经理-零距离市场自检[J].销售与市场, 2003, (1) .

区域经理月度析报告做什么 篇8

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!

全国大区域经理求职简历 篇9

姓名：中国人才网 国籍： 中国

目前所在地： 广州 民族： 汉族

户口所在地： 江西 身材： 171 cm 65 kg

婚姻状况： 已婚 年龄： 38 岁

培训认证： 诚信徽章：

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 经营/管理类:副总经理 市场销售/营销类 全国大区域经理 人力资源总监 人力行政总监(经理)

工作年限： 13 职称： 中级

求职类型： 全职 可到职- 随时

月薪要求： 8000--12000 希望工作地区： 不限

个人工作经历： 1994.07-.08 就职于江西供销社直属企业财务科，先后任出纳、会计、主办会计，先后负责成本核算、销售收入核算、税金核算及申报等财务工作;并在中国人寿保险公司南昌分公司兼职保险业务，任客户主任。

1996.09-.12 就职于汇仁集团公司河南分公司、江苏公司、福建分公司，先后任业务员、业务主管、分公司经理;负责终端客户的寻找、开发、筛选、维护、经营、渠道梳理、优化等，以及分公司的经营和内务管理的全面工作。

2000.03-.12 就职于江西科文书社营运部，时任营运部经理，负责了自205月1日抚洲第一家分店开张到月2日上粟第二十六家“芝麻开门书店连锁分店”建立、及二百多个销售网点的渠道建立的组建统领工作;以及营运部全面经营管理工作，包括：全省二十六家全资连锁分店及二百多个销售网点的信息流(市场信息、行业动态)、人才流(员工调配、组合)、物流、资金流的畅通及时、高效，并及时做出相应有效决策及实施;协调各分店之间、分店与总公司相关部门之间，及各经销网点之间的关系;营运部的短期、长期的规划及发展趋势;起草整理编制完成了《营运部营运手册》;使之进入规范高效运转轨道。

.02-.02 就职于北京阳丹太阳能科技有限公司，时任省级区域经理，负责区域内地级市区域经理的培训考核，及区域工作督导、人员的调配、信息的收集分析及应变方案制定、上传下达;分配、协助督导区域的目标任务的执行和完成;协调和确保督促执行各区域的物流、资金流的畅通及时高效运转;特别制定一项管理人员下终端现场指导考查工作，月末上交一份分析总结本月的经营管理状况报告;贯彻执行总部的各项规章制度以及目标任务完成等全面工作。

2005.02-.02 就职于江南美景海鲜酒家，任总经理助理，负责协助总经理起草制定公司决策和制度并监督执行，及兼任负责公司人事行政、财务工作，起草编写制定了《公司各项规章制度》及《营运手册》，使公司进入了正常、规范高效运转轨道。

2006.02-现在 就职于广州市某大型知名物流企业，任华南二片区片区经理，负责片区内各分公司经理的培训考核，及片区内工作督导、人员的调配、信息的收集分析及应变方案制定、上传下达;分配、协助督导片区内目标任务的执行和完成;协调和确保督促执行片区内以及与公司所有分公司的物流、资金流、信息流的畅通及时高效运转;协调片区各分公司之间、与总部相关部门之间、以及与其它片区之间的关系;贯彻执行总部的各项规章制度以及目标任务完成等全面工作。负责起草制定了总公司对各分公司经理薪酬改革方案及落实执行、参与了对各岗位普通员工的薪酬制度的改革和落实执行。本片区被公司评为“优秀团队管理奖”团队。

教育背景

毕业院校： 江西农业大学

最高学历： 大专 毕业- 1994-07-01

所学专业一： 财务会计 所学专业二：

受教育培训经历： 1991.09-1994.07 江西农业大学农经系财务会计专业，时任系学习部长

1995.06-1995.08 培训于中国人寿保险公司南昌分公司培训班，学习《营销系统理论》及《客户经营管理》;时任客户主任

区域经理个人求职简历参考 篇10

姓 名： 中国人才网 国 籍： 中国

目前住地： 广州 民 族： 汉族

户 籍 地： 广东省 身高体重： 180 cm 65 kg

婚姻状况： 已婚 年 龄： 30 岁

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 市场/营销推广经理/主管：销售经理、销售主管、市场销售/营销类、

工作年限： 7 职 称： 无职称

求职类型： 全兼职均可 可到职日期： 一个月

月薪要求： 8000--1 希望工作地区： 广东省

工作经历： 公司名称： 英皇卫浴有限公司起止年月：-01 ～

公司性质： 民营企业所属行业：其他

担任职务： 区域经理

工作描述： 负责所在区域的经销商、销售市场管理：

1、协助制定所在区域市场销售战略、目标并组织分解落实相应销售策略和具体实施方案;

2、全面负责所在区域市场的销售拓展业务，完成销售目标;

3、负责对区域销售进行评估、跟踪及管理;

4、负责搜集市场资料，进行市场分析，为总公司提供市场竞争品牌情况;撰写市场调查报告，提交公司管理层;

5、对区域经销商进行相应的产品知识、销售技巧、渠道建设、销售团队组建等培训指导。

离职原因：

公司名称： 森美厨柜有限公司起止年月：-03 ～ 2008-01

公司性质： 中外合资所属行业：木材，家具

担任职务： 国内经销部经理

工作描述： 在职期间主要负责公司在全国的市场开发，以及对经销商专卖店的管理。主要包括挖掘符合公司要求的经销商，由开始接触到合同的洽商、签订、专卖店样板的设计、助销员的产品知识培训、发货及售后情况跟踪等等;使经销商的销售遵循公司的销售发展方向，起到沟通、协调、管理的作用。在职期间并参与了10月佛山陶瓷博览会，-第五至八届广州建材博览会展场的设计布置、经销商的接待等相关工作。

在职期间业绩：从零市场到现在年销售额三千万及在全国五十几个城市有森美厨柜的专卖店。

离职原因：

教育背景

毕业院校： 佛山科学技术学院

最高学历： 大专 毕业日期： 2000-07-01

所学专业： 园艺 第二专业：

培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

-09 2000-06 佛山科学技术学院 园艺 毕业证书

语言能力

外 语： 英语 一般

国语水平： 优秀 粤语水平： 精通

工作能力及其他专长

有丰富的销售团队管理经验和经销商管理经验，可以独立完成某一区域市场的信息分析、市场开拓、售后服务以及客户跟进;并能迅速融入到销售团队中发挥团队合作精神完成销售任务;能接受出差; 对人事管理培训有一定的认识。

详细个人自传

区域经理必备人力资源管理能力 篇11

对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。

三个要素决定你是否优秀

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

人力资源管理各项你要懂

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。

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