总承包管理制度和措施

总承包管理制度和措施（精选8篇）

总承包管理制度和措施 篇1

，

2、根据本工程各施工单位的用水量及用水区域，总承包对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。总承包的管理部门将每天对施工现场的供水线路进行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。总承包还将定期记录各施工单位的用水量，做好施工用水费用的管理工作。

3、现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作，总承包商对整个现场排水系统作出统一规划并进行管理，现场设沉淀池、隔油池、化粪池，污水经沉淀后，排入市政污水管网。总承包商负责检查安排各施工单位保证各自施工区域的排水系统正常工作。

总承包管理制度和措施 篇2

一、EPC总承包模式下的投资管理内容

(一)设计管理

EPC总承包模式中的设计管理,具体包括:总承包商负责主要的设计工作,由专门的设计团队进行设计方案。设计环节影响着采购环节、施工环节,它是工程建设的首要环节。所以说,设计管理十分必要。不仅涉及到工程质量问题,还涉及到工程造价问题。在设计管理过程中,总承包商要考虑到资源的利用情况,也要考虑到工程造价的情况,尽量采用科学、合理、节能的方案,并且具有一定的可操作性。最终的目的就是选择一个最佳方案,减少工程投资成本。

(二)采购管理

采购管理也是总承包商所涉及到的方面。采购是工程投资花费较大的环节,也与工程质量直接相关。采购的材料规范、质量较高,建设效果就好。采购过程中,出现拿回扣、劣质材料等问题,会严重影响到工程质量,也会损坏承包商的信誉。一些大型的机电设备和机械设备的采购,所需的资金较多,要充分考虑到成本以及工程周期。最终选择性价比高、产品规范、信誉较高的生产厂家。

(三)施工管理

施工管理需要对工程进度、管理方式进行控制,严格控制工程施工的支出费用,用类似工程的建设经验来预测实际花费的时间,直观地反映资金调度以及分析工程的施工效率。以确保施工的质量和进度,并由总承包商全权负责。

综上,EPR总承包模式下的投资管理具有一定的合理性、科学性,管理内容设计到方方面面。EPC的总承包模式,主要包括设计、采购、施工三个环节。一般来说,总承包公司具有较为雄厚的资产和实力,并且具有这方面的专业型人才队伍。承包企业有一定的后备资源,例如,与设计院、咨询公司相合作。总承包商内部应该设有分别管理的部门负责各种项目。具体而言,项目规划与设计阶段主要是进行勘查以及施工图绘制等管理。而采购主要是监督和核查材料质量,杜绝劣质产品以及资金流失等问题。施工过程包含建设项目的土建工程施工以及机电设备安装与调试等内容。建设项目的管理与设计、采购等环节必须要全部承包,EPC总承包企业还必须具备承包资质,并需要业主的全权委托,承包内容如表1所示。

二、工程总承包的重要意义

(一)降低成本

工程总承包能够降低成本,特别是工价。设计阶段是工程造价最重要的方面,该阶段基本能够确定工程各种项目的预期资金以及相关事宜。设计阶段不仅涉及到预算问题,更关注具体的施工过程。所以,设计阶段实行限额设计,不断优化设计方案,以降低工程造价为主要目的。例如,中国石化北京石汕化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙稀项目,实行工程总承包的模式,结果省了12亿元。传统的招标方式是将施工和设计相互分离,而且在具体实施工程中,双方难以协调,并存在各种管理上的漏洞。所以,实行总承包的模式能有效的解决因为施工和设计分离造成的问题。将设计和施工过程一体化,加强设计团队与施工团队的联系,能够有效的避免两者之间的摩擦。保障施工不与设计相脱节,能够大幅度的降低成本。设计阶段修改的成本很低,但是其对项目投资却有重要影响。一个案子不断的优化,能够大大降低施工成本。

(二)保障工程质量

EPC总承包模式能够对工程投资进行全程监视,能够有效的保障其工程质量。特别是工程的采购和施工环节,在管理上稍微疏忽,就能够产生漏洞。实行总承包,就能够有效的避免这些漏洞,杜绝管理上的失误。质量是工程建设的基础,如果质量不过关,必然会造成更大的损失。所以,设计、采购、施工、试运行各阶段都需要严把质量这一关,使这些环节深度合理融合,合理交叉。设计阶段积极引进新技术,设计新方案,降低工程投资成本,尽量降低工价。同时,设计的过程中还要考虑到操作性,最大限度地优化设计,发现问题,及时修正。所以说,总承包模式能够有效的保障工程质量,有利于工程投资的科学性、合理性、有效性。

总之,EPC总承包模式对工程投资具有重要的意义:一是降低工程投资成本,避免设计、施工过程相脱节,降低工价,优化工程项目;二是能够保障工程质量,避免出现“豆腐渣”工程,在设计、采购、实施过程中严格把关,能够在很大程度上避免质量危机。所以,总承包模式有利于我国建筑行业的发展,适应市场经济的需求,是未来建筑业工程投资中最主要的承包模式。

三、EPC总承包模式下的控制策略

(一)监理管理

传统的招标施工模式,主要是依靠国家的监理资质单位来监督。监理单位对材料采购、施工进度、工程质量、施工成本进行控制和验收,监督和管理部门直接对业主负责。这些管理过程中存在一定的监管漏洞,而且责任由多方负责,容易出现推诿责任的现象,给一些违法乱纪分子生存空间。而EPC总承包的模式,在这些环节中尽量减少了管理漏洞。它是由总承包来负责,统一监督和管理。现阶段,总承包模式下工程的监理权问题比较突出,业内专家认为,应该由总承包商来委托监理。所以,总承包商需要提高责任意识,加强监督和管理的业务水平。特别是在工程质量上,要严格把控。即使这样,全权委托也存在一定的风险,所以,由业主来委托监理,实施“自己承包、他人监管”的模式较为合理。在EPC总承包模式下,理论上应该由总承包商全权委托监理,监理单位或者监理工程师直接对总承包商负责,这就能够体现出总承包模式的优势和特点。在采购和施工阶段,工程监理需要对施工分包商、机电设备制造供应商和安装调试商的监理,要求在限定的工期内保证施工的质量,同时对材料进行审查。以成本控制来降低成本,以进度控制来缩短建设周期,以质量控制来保障工程质量。分包商对总承包商负责,并与总承包商签署协议。总承包商对项目的进度、资金、质量等都要委托监理单位管理,从而实现管理的高效性和及时性。业主和总承包商之间的关系和利益必须建立在一定的法律基础上,以诚信来保障工程质量。总承包商要加强自律意识,同时提高监管水平,从而获得更多的项目投资与管理控制的资格和能力。

(二)招标费用控制

总承包管理过程中对工程投资控制,还需要对招标费用进行控制。招标费用控制有利于降低工程成本,有利于获得更高的利润。当然,获得利润不能以降低质量标准为手段,必须在高质量的基础上,有效的控制工程造价。建设工程招投标制度有利于总承包单位控制工程造价,招标制度能够有效的保障工程质量。招标费用控制主要从以下几个方面出发:

1. 公开招标。编制工程量清单及底单,编制招标文件,公开招标。将招标公开透明化,能够有效的避免贪污腐败、滥用私权等问题。选择信誉较好、工程质量较高的承包商,获得招标资格。

2. 开标、评标。开标和评标的过程中,审查投标单位报价和单项报价的综合评审。总价符合要求并不能说明单项报价符合要求,总报价最低并不能说明单项报价最低。因此,投标商必须保持总价不变的情况下,尽量降低单价较小的项目,增加单价变化较大的项目。此外,也要做到单价和相应工程数量的综合评审。将工程数量大的单价项目进行重点分析。

3. 签署合理的施工合同。签署合理的施工合同,也是投资控制的重要手段。施工合同时施工阶段的重要依据,也是双方的责任依据。签订严密、合理的施工承包合同,加强合同管理,能够有效的保证合同造价的合理性、合法性。同时,有效的减少合同中甲、乙双方的纠纷问题,维护合同双方的利益,最终控制工程造价。合同签订后,也要做好合同文件的管理工作,及时补充合同协议,建立技术档案,动态分析合同执行情况,成为控制投资的资料依据。

四、结语

对总承包管理过程中投资控制,能够有效的提高工程质量,加快工程施工的进度,有效的降低工程成本,避免因管理疏忽而造成的问题。所以,采用EPR总承包模式,有利于建筑行业的发展。同时,总承包管理过程中对投资的控制,还需要法律的保护,需要拟定一个合理的合同,并将在一个公平、规范的合同中对总承包项目进行投资管理,最终保证投资的有效性。

参考文献

[1]颜波,石平,黄广文.基于RFID和EPC物联网的水产品供应链可追溯平台开发[J].农业工程学报,2013(15).

[2]卢梅,裴亚利.基于物元分析理论的建筑企业EPC工程总承包能力评价研究[J].西安建筑科技大学学报(自然科学版),2014(03).

[3]柯技.国际EPC总承包工程项目供应商管理模式研究——以BW公司为例[J].对外经济贸易大学:工商管理,2014.

[4]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报,2008(09).

[5]胡彪,孙文鹏,孙春玲.基于DART模型的EPC建设工程项目设计阶段价值共创研究[J].铁道标准设计,2014(04).

EPC总承包项目的风险控制措施 篇3

关键词：工程项目；EPC总承包；风险控制；风险因素

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0140-02

EPC总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。

1 EPC总承包项目的风险分析

EPC总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对EPC总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：

1.1 政治经济风险

如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。

1.2 技术风险

如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。

1.3 管理风险

项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。

1.4 组织风险

如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。

EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。

2 EPC总承包项目的风险控制措施

为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：

2.1 政治风险的应对与控制

政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。

2.2 经济风险的应对与控制

为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。

2.3 技术风险的应对与控制

随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。

2.4 合同风险的应对与控制

在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。

2.5 采购风险的应对与控制

由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。

2.6 管理风险的应对与控制

加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。

2.7 组织风险的应对与控制

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同

责任。

3 结语

通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体

效益。

参考文献

[1]周欣.宝钢4号RH工程EPC工程总承包的管理实践[J].山西建筑，2011，（28）.

[2]赵文杰.海外EPC项目采办管理的几点思考[J].经营管理者，2011，（13）.

[3]张章.P3软件在新疆排601联合站工程总承包中的应用[J].石油规划设计，2011，（5）.

[4]谭志成，彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角（中旬），2011，（4）.

[5]赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考[J].煤炭工程，2011，（9）.

[6]康成佳，申成云.华北某石油企业EPC项目管理模式的选择与应用[J].中外企业家，2011，（14）.

作者简介：蔡华隽（1962—），女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。

总承包管理制度和措施 篇4

一、工程开工前

1、我单位在与业主、设计、监理、分包、供货单位签订合同或协议时，对资料的技术标准、涉及内容、提供时间、套数及费用等问题予以明确，对物资进场报验的范围和要求、资料报验、报审的时间和验收、审批的时间及各自应当承担的责任予以约定。

2、由总承包项目总工程师、分包单位技术负责人组织编写本单位施工范围内的施工资料目标设计，报上一级主管部门和领导审批。资料目标设计经审批合格后，资料员发放给各相关部门，由技术负责人组织进行交底。

二、施工阶段

1、我单位各职能部门和分包单位随工程进度，按过程资料的填报时间要求在计算机上填写资料内容，通过网络，经相关人员确认无误后，提交给上级主管部门、监理单位审批。在提交电子版本的同时，将纸介资料打印输出，相关人员手写签字。

2、我单位各职能部门和分包单位将形成的纸质资料及时交给资料员收集，资料员对资料的填写日期、内容、签字、文档等进行审核，合格的分类放置，填写目录、管理台帐(包括收发文登记、试验、测量、计量器具检定、物资进场等)，以方便查找和统计。对不合格的资料退回并要求按时上交合格的资料，

3、每月中，分包单位技术负责人组织资料自查，做到尽早发现、掌握存在的不合格项，整改落实到人。检查结果填在《施工资料检查表》上，报送我单位工程质量管理部。

4、我单位质量管理人员对相关计划的资料准备情况进行预先评价，并及时督促总承包各施工管理部及分包单位完善相关资料。分包单位必须每天将发生的资料通过网络进行报送，总承包质量管理人员和资料管理人员监督其是否按要求进行报验和记录，并对违反规定的行为进行干预。

5、每月末，总承包工程质量管理部组织技术管理部、物资设备管理部、各施工管理部对分包单位的施工资料进行检查。发现问题，填写《施工资料检查表》，告知不合格资料原因，责令整改或重做。对问题严重且不改正的分包单位，根据相关规定予以处罚。

三、施工结束

总承包管理制度和措施 篇5

[ 2010-8-12 8:30:00 ] 为了认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，自 2004年初，中国建筑业协会就成立了以张青林副会长为组长的工程总承包试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行现场蹲点指导。最近协会又陪同建设部建筑市场管理司有关领导对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行了调研，先后走访了中建一局建设发展公司、北京城建集团、中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司等企业，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司、浙江建工集团、陕西建工集团总公司等数十家企业，查阅了大量资料。在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得成效和经验及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。

一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾

我国工程总承包和项目管理的提出，起源于八十年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等政府部门先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。

早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）就提出建立工程总承包企业的设想。文件指出工程承包公司受建设项目主管部门（或建设单位）委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。

1987年国家计委等五部委联合下发了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》（计施[1987]2002号），文件指出确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司（集团）为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。文件批准了第一批18家试点企业，并指出：“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包。对于设计能力不适应所承包工程需要的，可采取与设计单位联合或委托设计的方式，共同完成总承包业务”。1990年10月，国家建设部、国家计委等五部委又下发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验创建工程总承包企业进行综合改革试点工作的通知》（[90]建施字第511号），将工程总承包试点企业扩大到50家。

为加快工程总承包企业发展，实现企业组织结构调整，建设部于1992年4月颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）》（[92]建施字第189号）。1993年6月，建设部下发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》。1995年6月，建设部颁发了《工程总承包企业资质等级标准》。1994至2000年的《建筑事业体制改革总体规划》中提出：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。”

1996年5月，建设部颁发了《关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见》（[1996]27号文），进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现的“四个一”目标。

1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》第二十四条提出：“提倡对建筑工程进行总承包”，确立了工程总承包的法律地位。

为了应对加入WTO以后国际工程承包的需要，进一步培育发展工程总承包和项目管理，2003年3月，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》规定，凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务。2004年11月，印发了《建设工程项目管理试行办法》。这两个文件的颁发，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。

二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验

（一）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况。

在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度地积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。20年来，我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。

1、工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加。

自80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购―施工总承包、设计―施工总承包和设计―采购―施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁、轻轨等行业和装饰装修、幕墙、消防等专业的工程。如中材国际工程股份有限公司是我国建材工程建设业提供水泥工业研究开发、设计、装备制造、建设安装、工程总承包的系统集成供应商，近年来先后完成了都江堰拉法基水泥项目、沙特一条日产 5000吨水泥生产线等工程总承包项目。2004年公司新签订合同额69亿，总承包合同额占到了78%.2005年上半年新签合同60多亿元，总承包合同约占85%.房屋建筑工程开展得虽不够普遍，但近年来工程总承包项目也在不断增加，取得了明显的进展。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）―施工总承包模式。与此同时，工程总承包额也在不断增大。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。如天津建工集团完成的天津国际大厦，上海建工总承包完成的上海金茂大厦、浦东国际机场，北京住总完成的航华科贸中心工程，北京城建集团完成的城建大厦，浙江东阳建总完成的陆海空大厦，中建一局完成的LG大厦，中建八局完成的东莞医院，江苏省苏中建设集团完成的上海明园住宅小区等项目，总承包额均在数亿元以上。

2、大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。

近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我们不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过 10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。中国海外工程总公司在保持传统工程承包主业的同时，积极拓展建筑业市场中产业链上游的设计、咨询和项目开发及投融资业务，先后以EPC、PMC、BT、PPP等经营方式完成了巴布新几内亚柏马公路项目、博茨瓦纳金融大楼项目、孟加拉西北公路项目等国际工程，实现了自身的跨越式发展。中色建设集团有限公司近几年来完成了对外工程总承包项目10个，合同额达5亿多美元。中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到 30多亿美元。其中，中国水利电力对外公司和中国水利水电建设集团公司承建的苏丹麦罗维大坝工程项目合同额达到11.07亿美元，成为我国迄今为止承揽的对外合同额最大的项目。此外，目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也已有300多个。

3、工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生。

自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。广大企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。

20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效，项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人的一次性的授权管理者”的新型生产组织形式和责任制度已被广大建筑业企业普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。在最近中建协即将召开的项目管理成果发布会上，先后有100多家企业上报了优秀成果。这些成果中多数项目规模较大、经营理念超前、管理方法现代、工具使用先进、经济效益良好。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。近日，我们可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，只用了不到20年的时间就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是 “两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是 “二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。

随着建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，标志着建筑业的生产方式和组织结构将再次发生更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度得到了进一步拓展。一大批专门从事建设工程项目管理的工程项目管理公司在我国各地应运而生。这些工程项目管理公司有一大批是从监理公司转型而来，也有不少是从建筑业企业转型成立的。

北京市建委从2003年开始，就确定了北京华建项目管理有限公司等五家公司开展建设工程项目管理试点工作。两年多来的试点工作证明，实行工程项目管理能够有效控制工程项目的投资、质量和工期进度，提高工程建设管理水平。如作为第一批政府投资工程代建制项目之一的天安门观礼台翻修工程以及航遥大厦项目，在工程投资、工期进度等方面均得到了有效控制，其中，航遥大厦项目主体结构获得了结构长城杯。为加快培育和发展工程项目管理企业，北京市建委2005年4月决定增加 38家实力强、业绩突出、信誉好、多资质的企业为工程项目管理试点单位，对这43家试点单位开展试点工作的情况进行追踪调研，及时总结经验。同时，也鼓励其他企业在本企业资质等级范围内积极开展工程项目管理工作。

4、工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快。

为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中国建筑业协会在建设主管部门的领导下，于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组。经各地协会及国资委管理的中央企业推荐，还确定广东东莞康华医院（中国建筑第八工程局）、浙江省黄岩经济开发区西工业园区（浙江建工项目管理有限公司）、北京LG大厦（中建一局建设发展公司）等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组在张青林组长地带领下，多次深入到各试点工程项目指导调研，并结合工程实际情况进行现场咨询、培训，使试点工作有条不紊的顺利开展，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。

工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快为企业培养一大批懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，特别是熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及了解和掌握国际工程承包中有关通行法规、FIDIC合同条款应用和现代项目管理技巧的各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中国建筑业协会工程项目管理委员会经过 10多年的努力，为企业培养近50万具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合培养工程总承包项目经理，两年来先后举办30期工程总承包项目经理培训班，培养学员近万人，这些人员已经在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。

（二）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验。

20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，是可行的，也是必然的。因为，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，通过企业经营结构调整和整体统筹协调，建设工程项目管理体制改革进一步深化，建设工程项目管理水平大有提高。综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，我们认为有以下几个方面：

1、工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。

一是采购―施工总承包（P―C）。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。

二是设计―施工总承包（D―B）。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中国冶金建设集团总公司承建的60亿元首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦（LG）工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和 BOT（建设―运营―移交）、PPP（公共部门与私人企业合作）等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团2003年10月，率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司――浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM（项目管理服务）、PMC（项目管理承包）等工程项目管理业务。

2、工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。

由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。中国冶金建设集团公司是中央管理的大型企业集团，上世纪80年代初集团主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，正是通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，从形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%.多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴吉斯坦达克铜项目、美国热、冷轧钢板项目、首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴吉斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目―投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们已BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。

中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国80%的工程总承包业务。先后承包了阿尔及利亚喜莱登饭店，非洲地区最大的奥兰医院、阿沙体育馆、5.5万套住宅、阿尔及尔布迈丁国际机场候机楼等重大工程项目。其中，喜莱登饭店荣获国际工程项目管理大奖。他们在做好工程总承包业务同时，还注意利用工程承包项目带动国内建材出口贸易。在军人俱乐部工程总承包管理中，通过与业主沟通协商，采取价格优势和优质服务，改变了原设计采用的西欧国家设备和材料的计划，为中国出口创汇5000多万元。

中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一。从“一五”期间的156项基础建设到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技术改造项目，承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻做出了让企业在市场中求发展的策略，提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。这一阶段，公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。特别值得一提的是，为了应对我国加入WTO，建筑市场面临更加激烈的竞争挑战，他们又提出了在业务领域方面有所为，有所不为，经营的触角不仅伸向了机械行业之外，还伸向了中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，而且取得了可喜的业绩。目前，他们除承担了马来西亚MEGA钢厂和AM钢厂安装工程外，还承接了德国蒂森钢厂、德国凯泽斯图尔焦化厂、瑞典钢厂等拆卸安装工程的总承包业务。基本实现了“提升企业形象，营造品牌优势；实施人才战略，营造人才优势；争创精品工程，营造质量优势”和“讲价值，守信用，重品牌”的新跨越。

3、加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。

应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家立法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，即使在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。比如：上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，制定了一系列总承包管理制度，如建筑师例会制度、施工技术创新研发制度、施工图设计优化协调会制度、总分包例会制度等，逐步健全和完善了总承包管理体系，有效地加强了对项目建设全过程的总承包管理和控制。同时，他们更加重视加大总包项目的科技投入。在承建重大工程的过程中，每年投入数亿元，进行科研工作，取得明显效果。几年来，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占到集团公司总产值的10%以上。

中铁大桥局股份有限公司重视技术创新。自2001年来，累计投入科研经费3亿多元，占主营业务的1.87%.针对桥梁工程科技含量高、专业性强，需要设计、科研、施工及装备之间的紧密配合，他们充分发挥“科研、设计、施工、制造”四位一体的优势，在重大桥梁工程总承包中，立足于技术创新，同时技术创新又紧密结合施工事迹和装备的研制，使创新不仅高效快捷，而且科学合理。在芜湖长江大桥工程中，他们先后进行了11大项44项科研攻关，研究了大扭矩、全液压钻机等一大批新兴专用设备，同时进行了施工组织的优化创新，从而确保了大桥快速优质建设，并最终使其成为具有世界先进水平的我国现代强梁标志性工程。

4、工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用。工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅仅只是一个体制问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。

湖北宏源电力工程股份有限公司EPC总承包的西塞山2×330MW燃煤机组工程，由于充分利用有限资源，加强物资采购管理，采取了强有力的技术攻关和组织协调措施，实际工期比合同工期提前8个月，为业主投产，降低运行成本创造了利润空间。中建八局承建的中国乃至亚洲最大的综合医院――康华医院，工程总量面积为32.5万平方米，投资6个多亿。业主除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园林绿化全部交给总包单位外，还特别邀请施工总包单位在扩大初步设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。由于施工方依据以往类似土质的施工经验，建议对原地质处理施工图设计方案进行优化，在满足地基安全的前提下，有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，为业主节省了50%的混凝土用量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合，大胆采用新技新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资 360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。这在过去一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计，减少超耗工程量，降低工程成本。可以设想，如果我们在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，用科学发展观统揽项目管理，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么的巨大。

5、强强联手，建立企业联盟，最大限度的整合社会资源。

工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业的核心竞争能力的体现。特别是当前的建筑业竞争日益激烈，建筑业企业紧紧依靠现有的自身优势和通过优化内部资源已不能满足市场的要求，所以强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。

天津建工集团总承包公司是我国建筑企业进行工程总承包较早的企业。他们从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦（52000平米，造价4500万美元）总承包项目，以后又以代业主等项目管理方式，包括代业主做好项目前期策划方案设计，建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。再如国家大剧院工程也是由北京城建集团、香港建设（控股）有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。还有宜万铁路15标段工程则由中铁隧道集团有限公司和中铁（洛阳）隧道勘测设计院组建的联合体进行设计施工总承包。特别令人振奋的是，2004年11月由中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”――上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达 39亿元。在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目做出了成功的探索。一是加强企业联盟，中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为了增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。二是广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

6、不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系。

工程总承包不仅是要求承包商承担项目的设计、施工和供应，以及承担相关的风险责任问题，而且对承包商企业经营理念和管理机制要求有了质的变化。承包商作为总包方其对工程负全责的组织管理地位不断提升。特别是从项目管理的理念、理论和方法、企业的经营战略、项目管理模式都发生了根本性的变化，其目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。

1988年，水电十四局在总结鲁布革项目施工管理经验的基础上建立和完善以总承包管理体制要求为总揽，精干管理机构，组织高效率施工；以目标管理为红线，优化生产要素，提高管理水平；以成本控制为中心，探索科学管理，注意投入产出；以管理科学为标准，力求均衡生产，搞好文明施工。中标承建了当时世界上同类型最大、装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站和小浪底水利枢纽工程。由于工程总承包经营机制完善，管理体制改革深化，取得了显著成效。鲁布革电站装机60万千瓦，8000人干了10年；广蓄一期120万千瓦，2500 人仅4年建成，二期工程减到1500人，工期更短。全员劳动生产率，鲁布革最高年份为0.9万元，广蓄一期达4.9万元，二期又跃升到10.5万元。

小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于该局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的总承包管理模式。

北京东方广场工程总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是亚洲最大的民用建设工程。由北京建工集团进行工程总承包，该集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万平方米建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化等施工采购总承包的全部任务，基本实现了工程预定的目标，做到了业主、承包商以及北京市领导三个满意。他们的主要经验和做法是：

①明确总承包项目管理目标。围绕东方广场总承包工作范围，集团公司从一开始就提出了高起点、高标准的“五创五出”管理目标，即：创工程质量一流；创工期进度一流；创项目管理一流；创文明施工一流；创两个服务保障一流。出精品；出经验；出人才；出成果；出效益。

②建立六大保证体系。即：为了确保管理目标全面实现，他们建立了以项目经理责任制为核心的工程总承包全过程管理体系，即：建立项目管理责任体系；建立方案优化和技术创新体系；建立采、供、管一体化体系；建立思想政治工作体系；建立组织协调例会制度体系；建立后勤保障服务体系。

③加强分包管理。总分包之间是对立统一的关系，由于双方所处的地位和看问题的角度不同，不可避免的会产生矛盾和问题。作为总包方的任务，就是要通过组织协调及时化解矛盾，增强理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。

④重视物资采购、实行采、供、管一条龙。工程采购是做好（P-C）工程总承包的关键要素，既关系到工程使用寿命的百年大计，又关系到与业主承包合同的履行和项目经济效益。东方广场项目使用材料多为国外和国内合资产品，给采购工作带来了很多困难。不少材料需上网查询，向代理商咨询并组织进行采购。鉴于这种特殊要求，该公司建立了两级物资采购与管理机构。首先是配备专人。按照不同的标准及要求进行多渠道、多层次物资采购工作。其次是严格审批程序统一选厂定价报审，根据合同、技术要求、图纸公开选出专项材料的若干候选厂家，采用比质、比价择优进行筛选。加强采、供、管各项制度建设，做到一统，二保，三满足。即统一采购，逐级管理；保证质量标准和按工程进度需要供应；满足业主、设计及规范要求。

三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题

尽管我国建筑业企业在推行工程总承包方面取得了一些成绩，积累了一定经验，但同时也存在不少问题，主要表现在：

（一）建筑业企业普遍缺乏设计功能。

通过调研我们发现，凡是我国开展工程总承包比较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能，如中国冶金建设集团公司、上海建工集团、中建国际建设公司、北京城建总公司等。因为工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是同时我们也发现，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般都局限于深化图设计―施工总承包和采购―施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司是拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包一级的对外企业，他们承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司是以石化建设为主的大型综合性施工企业，他们在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式。近年来，他们在国际市场，不但可以承担采购施工总承包，而且还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。

（二）融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

（三）不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。

虽然部分大型建筑业企业成立了工程总承包部和工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求。大多实行“总公司一级法人――二级法人公司-项目部”的管理模式，项目管理组织体系不健全，管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期的集成化的，符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都比较低，技术开发与应用能力不足，这与国际型工程公司的组织相差甚远。

（四）人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏国际工程承包知识的复合型管理人才。

市场竞争归根结底是人才的竞争，工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏。尤其是在设计和专业采购方面，这样的人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。中国海外工程公司在承担博兹瓦那高压输电线路建塔工程中，开始将铁塔设计交有设计资质的设计院，结果由于对国际上的规范了解不清，凭国内经验办事，结果方案用钢比国外公司多出500吨，最终未能成功。这个案例说明了，我们缺乏懂国际工程承包知识的人才。也是大多数建筑业企业目前进入国际市场，开展工程总承包进展缓慢的主要原因。

（五）法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展。

在工程总承包和项目管理工作中，首先是立法在引导市场进步上存在着一定的缺陷，虽然《建筑法》提及到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是由于其纲性和可操作性不强，而难以实施。以后建设部出台的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和建市 [2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够的问题。特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。比如说在现行的工程招投标办法中，大都是对设计、施工、监理等分别进行招投标，没有专门对工程总承包招投标的规定。所以客观上使得这一当代国际建筑市场上最具竞争力的工程承包形式，由于法律的推动力不足和缺乏相关的配套政策，而难以在我国形成工程承发包的主流模式。

（六）建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求。

我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题并没有具体政策，即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂，另外值得重视的是，在35种新资质类别中，有 23种是按部门划分的。这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成的行业垄断和市场分割，不但成为建筑市场混乱的根源之一，也是部分工程总承包企业原本有条件建立却陷入难产的重要原因。面对我国“入世”的背景，许多专家认为，新资质对这个问题的把握是值得探讨的。

（七）业主认可程度低，市场发育不完善。

由于上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的负责人只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，我国大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议

（一）建立和完善政策法规，创造良好市场环境。

为了给工程总承包提供法律依据，规范其市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

其次，在资质管理上，要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。

第三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。目前主要表现在对规范业主行为的法律法规缺乏，对承包商垫资施工也缺乏法律保障，导致承包商因缺乏融资条件而承担巨大的资金风险。国家也应当加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。同时，从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，应该以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。

第四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。

（二）改革招投标程序，推进施工图与方案设计相分离，并使施工图设计进入市场竞争领域。建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩大初步设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域，使企业自身的先进施工技术方案进入竞争领域，为总承包商优化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。今年7月建设部等六部委联合颁发的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号）中提出了要“推进施工图设计与方案设计相分离”，这完全符合市场的需要，也为下一步招投标制度改革提供了依据。

（三）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。

《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。要抓住这一机遇期，切实按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，挤身于国内外工程总承包市场竞争中。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身的功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。

要组织专门研究，制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场的影响（高端市场概括的说就是“大市场、大业主、大项目”），另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对 “走出去” 建筑业企业的给予扶持，帮助他们在国际竞争中，按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。

（四）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，大力积极提倡推行项目经理专业化、职业化和社会化。

发展工程总承包和项目管理，靠人才。中国冶金建设集团等企业工程总承包业务之所以发展迅速，关键是因为有一批熟悉工程总承包业务的复合型的项目管理人才。因此，广大建筑业企业必须加快工程总承包和项目管理人才的培养力度，进一步强化工程项目管理专业化骨干队伍的培训，重点是针对有工作经验的技术和管理人员的培训和继续教育，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。

项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，它对提高工程质量，保证安全生产，全面提升项目管理水平，为建筑业形成规范有序的新型管理机制和制度起重要作用。政府应继续加大这方面的引导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，打造工程总承包项目经理品牌，既不能像过去那样把项目经理资质看得过重，也不能把项目经理简单地限定在企业内撒手不管，而应使项目经理真正实现专业化、职业化，纳入社会行业规范化管理，以利于建设工程项目管理水平的提高和项目经理广泛被社会和业主所使用，从而推动工程总承包和项目管理的发展。

（五）适应大市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营。

日本、美国等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前在少数项目上也出现了这种企业间的联合，也有些大型企业与分包企业组合成了市场上稳定的连结。这些联合体有效的化解和分担了市场风险，使工程与资金的风险分担机制逐步形成。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。这样，第一可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；第二能够避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本；第三能够有效地聚集资金投入，较好地解决普遍存在的资金不足问题；第四项目联合体能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。需要指出的是，企业间的这种联合，必须要建立在完善的法律和市场环境之下，要建立在企业市场信用度较高的基础之上。

（六）充分发挥行业协会和高等院校作用，搞好工程总承包和项目管理的宣传培训、试点交流和工程总承包项目管理体系建设等工作。

培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府推动、企业响应、院校支撑（理论研究提高）、协会指导（行业规范管理），同心协力，齐抓共促。

首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应配合政府主管部门不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立与完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。

其次，继续组织抓好工程总承包项目经理的培训。工程总承包项目管理对项目经理提出了更高的要求，原有的项目经理已不能满足需要，行业协会和高等院校应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，以适应国内外工程建设的市场需要。

总承包项目部组建和人员聘任办法 篇6

1.0 目的

1.1 为了保证公司有效、有序开展好总承包工程项目的组织、执行工作，使公司各管理部门能够及时、有效地对总承包工程项目参与管理、协调，结合公司实际情况，特制定本管理规定。

1.2 本规定中总承包工程项目是指公司负责执行的PC、E+P、EPC、EPCm、PMC等形式的工程承包项目。2.0 总承包工程项目机构的组建

2.1 在公司收到总承包工程项目的中标通知书（函）或业主以其他形式正式通知公司中标后，由市场开发部函告项目管理中心，内容包括新中标项目的概况描述(包括项目类型、项目工作范围、项目主要实物量、工期等)、完整的招、投标文件、合同商谈的相关材料等。

2.2 项目管理中心在收到市场开发部的中标函告后，及时消化了解工程项目情况，并在和相关系统(部门)、领导充分沟通的基础上，在1~2周内，负责拟订成立总承包工程项目部文件，并根据项目类型、项目规模、业主管理模式、标准规范、难易程度等具体情况，设置相应部门。2.3项目部下设的管理部门一般包括综合管理部、控制管理部、采购管理部、施工管理部、财务管理部、HSE管理部、质量管理部、完工部。施工管理部、完工部等部门根据项目具体需要设定）。3.0 总承包工程项目人员岗位职数设置 3.1 EPC总承包工程项目

3.1.1 合同总额在10亿人民币(境内)或5亿美圆(境外)以上的EPC总承

包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过13人，包括项目经理、项目总工程师、设计经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场经理、施工经理、完工经理、HSE经理、质量经理、IT经理、行政经理等;部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在60人（境内）或120人（境外）以内。

3.1.2 合同总额在5~10亿人民币(境内)或2.5~5亿美圆(境外)的EPC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过10人，包括项目经理、、项目总工程师、设计经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在45人（境内）或100人（境外）以内。3.1.3合同总额在5亿人民币(境内)或2.5亿美圆(境外)以内的EPC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过8人，包括项目经理、设计经理、采购经理、控制经理、财务经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理等。部门一般设正主任或副主任一人。总的管理人员职数控制在35人（境内）或90人（境外）以内。

3.1.4 特大的或特小的EPC承包工程项目,视具体情况研究处理。3.2 PC总承包工程项目

3.2.1合同总额在10亿人民币(境内)或5亿美圆(境外)以上的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过11人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场（施工）经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在55人（境内）或115人（境外）以内。

3.2.2 合同总额在5~10亿人民币(境内)或2.5~5亿美圆(境外)的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过9人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在45人（境内）或105人（境外）以内。

3.2.3 合同总额在5亿人民币(境内)或2.5亿美圆(境外)以内的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过7人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理等。部门一般设正主任或副主任一人。总的管理人员职数控制在35人（境内）或95人（境外）以内。

3.2.4 特大的或特小的PC总承包工程项目,视具体情况研究处理。3.3 PMC和EP工程项目,视情况研究处理。

4.0 总承包工程项目主要负责人成员与部门主任的任职基本要求 4.1 项目经理任职基本要求

① 爱我中华、振兴石化，有强烈的责任心，遵规守法，品行端正，诚信廉洁，勤奋敬业，团结合作，有良好的职业素养。

② 一般应具有大学本科及以上学历，具有10年以上同类从业经历，有较强的管理、协调、组织能力，年龄一般不应超过50周岁，身体健康。

③ 熟悉项目管理流程和规章制度，特别是本专业的标准规范等。④ 境外（涉外）总承包工程的项目经理还应具备良好的英语或所在国语言书写与交流能力等。

4.2 项目副经理任职基本要求

① 有较强的责任心，勤奋敬业，遵规守法，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，有职业素养。

② 一般应具有大学本科及以上学历，具有8年以上同类从业经历，有管理、协调、组织能力，年龄不应超过50周岁，身体健康。③ 了解项目管理流程和规章制度，掌握本专业的标准规范等。④ 境外（涉外）总承包工程的项目副经理还应具备良好的英语或所在国语言书写与交流能力等。4.3 项目部门主任任职基本要求

① 有责任心，勤奋敬业，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，遵规守法。

② 一般应具有大学本科及以上学历，具有5年以上同类从业经历，有一定的管理、协调、组织能力，身体健康。

③ 了解项目管理流程和规章制度，熟练掌握本专业的标准规范，以及相关管理流程和规章制度。

④ 境外（涉外）总承包工程的项目部门主任还应具备较好的英语或所在国语言书写与交流能力。4.4 项目部门副主任任职基本要求

① 有责任心，勤奋敬业，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，遵规守法。

② 一般应具有大学专科及以上学历、4年及以上同类从业经历，身体健康。

③ 了解项目管理流程和规章制度，掌握本专业的标准规范，以及相关管理流程和规章制度。

④ 境外（涉外）总承包工程的项目副部门主任，还应具有一定的的英语或所在国语言书写与交流能力。

4.5 项目主要负责人中，除了项目经理以外，其他成员全部按照项目副经理的任职要求执行。

4.6 任职人员专业知识、能力和资质的要求，由所在系统根据本系统情况确定标准和确认。

5.0 任职岗位候选人的确定与任命

5.1 项目管理中心根据总承包项目的实际情况，在和分管经理协商后，将总承包项目概况表、项目候选任职人员协商函发至各相关部门。5.2 各相关部门负责人在平衡本系统资源并和其公司分管领导协商后，填写相应岗位候选人，经本部门负责人签字后，在要求的时间内（一般不超过3个工作日），将该总承包项目候选任职人员协商函返回项目管理中心。没有合适人选的，应在协商函中说明，并同意项目管理中心的协调、安排等。

5.3 项目管理中心在收齐各系统填报的候选人后，评审其基本条件的符合性。必要时，及时与相关系统、部门沟通，直至形成该总承包工程项目任职人员任命文件的草稿。

5.4 填写公司公文行文处理纸，交由公司企业管理处、政治工作部会签。5.5 会签后的文稿交由公司主管经理/领导经公司领导办公会通过后，由公司总经理签发，总经理办公室负责正式印刷、盖章下发执行。

6.0 附则

6.1 项目任职人员行政管理、日常事务等由项目部统一管理，在项目经理的安排下执行好项目部的相关工作；业务管理上，按照专业系统，接受公司相应部门的管理，保持信息的畅通，工作的顺利开展。6.2项目任命人员，在该项目完成后，按照公司的相关规定，项目部机构自动关闭，相应任职人员的职务自动解除，项目管理中心不再发文明确。

总承包管理制度和措施 篇7

EPC总承包模式是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同, 并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行 (试车) 等工作进行承包, 实现各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责, 工程验收合格后向业主移交提供完整的可交付使用的工程项目, 业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。胜利油田胜利石油化工建设有限责任公司是以承建长输管道、化工、陆上石油、海洋石油等为主, 拥有化工石油工程施工总承包等一级资质, 并参加多项EPC长输管道工程的施工。项目的造价管理人员在这个变更和索赔过程中是一个关键, 无论是项目变更前期的估算, 变更完成后的成本分析, 以及过程资料整理, 都要由项目的造价管理人员组织完成。

2 EPC模式下的变更分类

因EPC长输管道总承包合同一般为固定总价合同, 并不是所有变更都可向业主索赔, 造价管理人员应认真分清其变更是初设外变更还是初设内变更。其变更具体分类如下:

2.1 初步设计范围外变更

2.1.1 上级主管部门或地方政府提出的超过专业公司批复的

初步设计工程范围外的新增工程内容, 新增支线、增加分输功能等。

2.1.2 上级主管部门或地方政府、业主提出的对专业公司批复的初步设计技术方案进行的调整, 如站库合建改为单建等。

2.1.3 由于新增规划区、各类保护区、矿区等原因, 出现违规性现象, 造成原审定路由调整和站址的变化。

2.1.4 由于项目经理部原因发生的设备材料替代增加费用的, 或站场功能调整增加费用的变更。

2.2 初步设计范围内的变更

2.2.1 承包商对初步设计的优化, 包括路由和站址的局部调整, 以达到减少拆迁工程量, 保证施工进度的目的。

2.2.2 承包商因外协原因施工受阻, 或为降低施工难度, 调整局部路由的变更。

2.2.4 由于承包商原因, 经业主同意发生的设备材料替代。

3 EPC模式下的变更流程

根据EPC承包合同, 业主只对初设外的变更承担费用的变更, 初设内的变更应由EPC总承包商自行承担。因此EPC承包商为尽量将自己所面对的变更转化为初设外变更。对于各类变更, 在变更实施前EPC造价管理人员应对其认真分析, 如果属于初设外变更的应及时收集索赔资料。这些资料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

4 EPC总承包工程索赔技巧

索赔是一种经济补偿行为, 开展健康的工程索赔, 对于培育和发展建筑市场, 促进行业的发展, 提高工程建设的效益, 将发挥非常重要的作用。索赔一要必须符合本工程承包商合同的规定, 二是索赔要求要合情合理、与实际相符, 要真实反映由不同因素引起的额外损失, 采用合理的计算方法, 在满足以上两个条件的情况下, EPC总承包商应根据合同及招标文件的要求提出索赔意向书, 意向书中应包含索赔名称、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失, 须附有详细的计算资料和证明。但对于索赔还要注重技巧, 具体如下:

4.1 一般情况下, 业主认为适当的补偿不会有多大的费用, 会不经意地同意的。

意向同意后, 通过收集有利的证据, 通过长时间的积累, 到最综上报费用的时候, 因为证据充分有效, 业主已经很难核减了。

4.2 注意索赔手续的时效性。

业主为了实现对工程投资动态控制, 非常注重变更时效和逢变必报的原则。所以在施工中一定要抓好变更索赔资料的积累、编制和报审工作, 注意合同中规定的变更的时效及索赔的原则, 尽量做到“逢变必报, 一事一结”。

4.3 对业主认可和批复的索赔进行汇总, 自然也认可和批复

了合法的工期延长, 工期延长理由理所当然地也就成立了, 因工期的延长所涉及的用地、各种临时设施维护和租赁、材料价差等一系列的费用合法增加, 应根据合同通用条款要求业主给予补偿。

结语:

随着长输管道工程招、投标制度的不断完善及业主、监理管理章程进一步健全, 索赔工作也将逐步进入正常轨道, EPC总承包商应该正确认识索赔工作的真正含义, 充分维护自身的合法利益, 只有充分理解合同条款, 施工图纸、技术规范及业主、监理、签订合同协议和各项往来性文件, 在变更索赔工作中做到资料完整、有理、有据, 将有助于EPC承包商通过正常的合同管理手段保护和争取自身的经济利益。

参考文献

[1]、《GB/T50358-2005.建设项目工程总承包管理规范》

电站总承包项目采购管理 篇8

关键词：总承包 采购管理 现场物资管理

0 引言

项目管理一般采用矩阵式管理模式，本部与项目部分工协作，共同完成项目工作。通过实行专业化、标准化管理，可实现资源整合，培养专业化能力，最终多项目、跨行业管理，提高经验反馈的效果；并通过对重大方案的审查，降低项目执行风险。

随着工程总承包模式的不断推广，现场物资管理工作受到了更多的重视，在项目的管理中也显得至关重要，下面从以下采购管理的全过程，分别进行介绍：

■

图1

1 计划管理

项目启动后，以项目EPC合同里程碑计划为基础，联合施工部编制采购部的四级计划，重点管控：到货计划，物流计划、生产计划、招标计划、规范书提交计划。

项目执行过程中：须依据项目进展情况进行动态调整，同时应主动协调上下游部门，落实接口的执行情况，每月组织相关部门召开采购计划执行情况检查会，汇报采购进展，分析问题，研究处理措施。敦促相关部门按计划开展工作，确保各项工作落实到位。

2 采购组织

对于施工分包合同中与采购相关的部分，应编制详细的采购范围分界，明确双方范围，防止超买、漏买。

对于设备采购，应编制全面规范的招标文件和合同标准范本，并根据合同执行情况，定期组织范本的升版，以加强精细化管理。

对招标采购，应依据四级计划跟踪规范书提交计划，确保招标计划实施，及时完成采购工作。评标过程中注意供货范围的界定、方案的优化和对比，降低采购成本，为按时交付、确保质量打下良好基础。

设备供货范围的问题多为设备部套件界限不清晰；又因技术协议签订笼统，造成现场问题发现不及时，易产生纠纷且影响工程进度。

因此在招标过程中，应要求各专业主设人参照系统图，以图框形式严格界定供货范围；且在合同中要明确注明：设备清单仅供参考，实际供货范围以技术协议约定及框图范围为准。

3 生产进度控制

项目采购经理须高度重视生产进度控制，定期召开生产进度跟踪会，提前预警、解决生产过程中存在的图纸确认、资金、分包、排产等一系列问题。通常采取以下方式：

日常催交：由项目采购部负责，每周汇总生产进度报告。

紧急催交：由本部和项目采购部共同负责，紧急落实，确保生产进度满足项目需要。

跟踪方式：日常催交以电话落实进度、对照监造周报核实进度准确性，实现提前预警；对于进度滞后和信息无法核实的应作为紧急催交，立即安排专人赴厂落实解决。

注意事项：在跟踪过程中应关注：设计提资、图纸确认、保函提交、原材料采购、外购件和进口件的采购。

加工工序：招标时请投标单位提交加工工序表，以了解加工工序、周期。（见图2）

4 质量控制

根据设备重要性及发生质量问题的几率，设立三级控制方案：驻场、阶段驻场+巡检+出厂验收的方式。

依据国家规范和设备厂生产工艺编制每个设备的ITP计划。对供应商选择、制造质量、质量体系、出厂验收等环节做好质量控制。

对于重点设备，可聘请第三方监造公司进行监造。ITP计划格式（见图3）。

5 物流运输

运输过程中因到货不及时、包装不当而造成运输货损，给卸车、清点造成了不便并对维护保管留下隐患。应在合同签订后，编制《设备包装、发货及司机进厂规定》，全面规定：包装方式、分机组包装、备件单独包装，统一装箱单格式，明确现场路线和现场接卸货联系人；给司机提供便利，可显著降低混装、转运和货损率，提高卸车效率；同时也规范司机进厂后的行为：佩戴安全帽、严禁参与卸车、乱丢垃圾、私自停车，杜绝发生司机受伤、压坏路面或妨碍施工的现象。

6 现场物资管理

6.1 现场仓储

科学的仓储规划、合理的人机具配置、完善的现场物资管理程序、严格的仓储维护、清晰的设备台账、及时的工代服务，是实现项目目标的有力保障。仓库分区示意图如图4。

■

现场仓储找不到货一直是仓储工作的难点，通过对仓储的定置化管理：对库区进行分区、按坐标登记到货交接单即可很好的解决此问题。

同时须加大库区管理深度：对库房建设、围墙架设、库区平整、路面半硬化、卸货机械等进行全面管理，提高卸车效率，确保日常设备维护的可靠性。

6.2 工代服务

落实工代服务的要点：耐心解释，落实人员，跟踪行程，到厂登记。通过编制《工代服务须知》，对行程、安全、食宿、服务等各个方面进行详细安排，给工代提供便利。

安装期间：依托施工单位技术力量，采取视频会议、远程录像指导等方式尽可能现场就地解决。试运期间：严格审核工代计划，密切跟踪工代行程，酌情采取视频会议、录像等消缺方式。

注意：所有厂家都是弱势群体，通知工代时应尽可能的了解实际情况，耐心解释，跟踪到位。

6.3 文档管理

采购的文档管理是每个项目的难点和重点，应按照设备随机文件、往来文件、合同管理资料的分类，分别建立标准化的采购部文档管理制度，做到：

设备随机文件：合同到人、随时回收、及时移交。

往来文件：按会议纪要、接收传真、发出传真等功能，分别建立台帐，统一归档。

合同管理资料：按合同号逐一建立档案盒，随时归档，如接收记录、开箱记录等。

6.4 备件工具

单独设置备件工具仓库，编制备件工具管理办法，做到规范：入库、移交领用流程、资料备案，确保备件及时移交、收回。为项目安装调试提供有力保障。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：