班组长管理职责（精选12篇）
完成车品技室设有甲、乙两班，组长两人，其主要管理职责如下：
1.拥护并遵守公司的各项规章制度，并能够影响基层员工，为人忠诚、正直、诚实、敬业，尊重同事。
2.维护秩序，遵守纪律，服从上级的指示，传达指令，按照公司的生产计划，按时完成检验任务。
3.熟练掌握本职岗位操作技能，及时解决检验过程中出现的突发事件并及时向上级汇报。
4.做好新员工的安全教育及检验培训，保证新员工能够独立完成检验工作。
5.负责本部门内的安全工作，保证检验设备的安全运行。
6.掌握基层员工的思想动态，出现异常情况及时上报，并能协助上级解决思想问题。
7.每天组织开好班前会，传达公司领导的各项精神，及时解决班组内各种问题。
关键词：班组长,管理,意识,强化
3岁看大, 7岁看老。在一个人30年左右甚至更长的职业生涯中, 组长扮演的是行政序列中3岁孩童的阶段角色。如果一个职场中人规划了自己的发展线路, 立志投身“管理”, 那么组长作为第一阶梯, 作用不可小觑。这个阶段, 既要专业业务求精求尖保持先进, 又要初步探索承担小范围的管理职能, 也正是在这个阶段, 一个人的管理风格基本塑成, 为今后在更高层面和更大范围内开展工作定下基调。因此, 一个单位班组长的“质量”, 将在很大程度上影响着各项工作的开展状况, 并在长远意义上决定着管理人才的续接和管理能力的提升。
首先, 组长要有大局意识。以大局为重, 这句话本身就包含了两点:第一要包容。什么工作最难做?人的工作最难做。一个组内“七八条枪”, 每人都有各自的脾气禀性, 有不同的作风习惯, 因此, 在日常的相处、沟通中都不可能尽随组长自己的意愿。摘掉有色眼镜, 真诚待人, 采取“适应+改造”的灵活手段, 在保证工作进度和质量的前提下, 多多着眼组员的长处, 培养容人之量, 切忌个人好恶的明显传达。第二要奉献。组长除了要做好自己的专业业务之外, 还在一定程度上负责组内业务的质量把关。组员交出的“作业”一旦出组, 便是小组的形象“代言”, 组长有责任帮助指导组员开展业务, 提升工作质量。作为组长, 切不可有“为他人做嫁衣裳”的狭隘, 要正确认识“奉献”才智与精力的价值。与奉献比肩的另一个词语是“牺牲”, 在利益面前, 组长切忌“贪求”, 与组员“争风吃醋”, 甚至必要时, 还要做出牺牲, 在个人品质上获得他人的认可和尊敬。
其次, 组长要有公平意识。民不患寡而患不均, 相对公平是保持组内和谐的必要条件。从哲学角度讲, 一切绝对都将走向虚无, 因此, 在实际工作中, 公平也只存在于“相对”的层面上。按照研发中心的管理制度, 组长要承担组内成员的分工与考核工作, 这将直接关系到组员的切身利益, 因此也成为组内人员关注的焦点问题。在这项工作中需要把握好两方面, 一方面, 必须坚持“按劳分配”的大原则, 多劳多得、少劳少得、不劳不得, 不要把个人感情、私人关系带到工作中。另一方面, 要做好任务统筹与调配, 谨防“撑的撑死, 饿的饿死”。这一点在机关部门表现得更加明显。机关工作专业性较弱, 相互之间的补位相对科研生产要容易些, 因此在忙闲不均的情况下, 可适当调节组员之间的工作量, 而且, 这种工作模块交叉的“互补”的模式还将促进组员的个人成长, 为其今后发展奠定良好的基础。公平的“相对性”体现在对尺度的灵活把握上, 面对工作中的各种非常情况, 应以人为本, 防止生硬的工作方式伤害到组员的感情或尊严。
再次, 组长要有先进意识。《现代汉语词典》对“组”和“长”都有清晰的解释, “组”即“由不多的人员组织成的单位, “长”则是“领导人”, 合在一起可释义为“小型单位的领导人”, 从这个意义上讲, 组长对班组文化的形成具有示范作用, 因此, 组长时刻保持“先进”意识, 将带动整个小组持续性地正向发展。这个“先进”不仅体现在专业水平上, 还体现在思想、作风等各个方面。例如, 组长要持续学习, 在夯实专业基础的同时, 保持对业务领域新动向、新知识的敏感性和学习热情, 做到专业知识的动态更新和不断积累, 以个人表现为组员树立一个高点, 并通过沟通交流, 带动小组成员的专业成长。再比如, 组长要具有先进的思想, 能够抵御不良思想、思潮的侵蚀, 不反党不反社会主义, 具有社会责任感;禁得住各种诱惑, 能够坚守道德红线等等。还有, 也是非常重要的一点, 要具有良好的工作作风, 细致不马虎、负责不推诿、及时不拖沓, 保质量求效率, 向效率要效益。
另外, 组长还要有支点意识。一句名言说, “给我一个支点, 我可以撬动整个地球。”可见这个支点何等关键。组长也必须有“支点”意识。在组长角色定位上, 翘板的一头是少数的上级管理者, 另一头则是多数的普通员工, 也就是说, 组长的上级领导需要通过这个关键点带动整个团队, 从这个意义上讲, “支点”的位置和质量非常重要。在一个以处室为单位的团队中, 组长应处于什么位置?实践证明, 面向上级的时候, 应主动“靠近”组员, 面向组员的时候, 应主动“靠近”上级, 这样的位置有利于工作的开展。所谓“靠近”, 不是普通意义上的远近亲疏, 而是理解与传达, 也就是说, 向上反映基层组员的状态与诉求, 向下传达领导的指示和意图。组长的“质量”如何判断?其标准就在每一次的承上启下过程中。即时而准确地领会上级的精神, 迅速而无误地传达给每一位组员, 并带领大家齐心协力地圆满完成, 这不但是对情商和智商的一项苛刻检验, 更是判断组长质量的主要标准。
关键词：援非；农业技术示范中心；专家组组长；职责变化
中图分类号：F324.3
1.农业技术示范中心现状
在2006年中非合作论坛北京峰会上，中国领导人对非洲国家承诺的首批援非农业技术示范中心已基本完成了项目的第2个阶段，即技术合作项目，并陆续进入第3个阶段，即可持续发展期。农业技术示范中心的可持续发展是各承建单位建设示范中心的目标，也是援助国和受援国的希望。实现可持续发展的示范中心或凭借承建单位自身的实力和示范中心现有的试验成果进行农业项目规模化开发：或承建单位与其他企业合作开发农业项目，利益共享、风险共担；或在地方政府引导下，企业投资经营、承建单位以技术支撑的形式进行农业项目开发。无论以哪种形式出现，都能够在资金上解决示范中心可持续发展问题。
2.示范中心专家组组长职能的重要性
示范中心第一阶段即基础设施建设完成后，承建单位就应组建一支以示范中心专家组组长为首的专家队伍。这支队伍涵盖技术合作项目内容的方方面面、翻译、财务、厨师等，因此，专家组组长不仅需要具有某方面的技术特长，还需要具有相当的领导能力。援非农业技术示范中心是中国对非洲国家的援助承诺，建设过程均属于国际合作范畴。因此，专家组组长还需要具备国际合作与交流能力。示范中心是承建单位的驻外机构，它的基本任务包括：试验、示范、培训、推广、生产、加工、市场开发、宣传等。专家组组长作为驻外机构的最高领导，代表的不仅是承建单位的利益，同时也代表着国家形象。为此，这个角色的人选务必德才兼备。
3.专家组组长的主要职责变化分析如下
示范中心建设分为3个阶段，各阶段的工作和目标各不相同，但彼此相互关联、相互影响，甚至互为因果。基础设施建设设计合理、投资到位、质量过关，必然对技术合作期工作带来积极影响，并可能实现预期成果，从而使项目走向可持续发展。反之，则不然。作为专家组组长，其关键作用在于第2个阶段，也就是如何带领专家组成员做好技术合作项目，完成双方政府要求的技术培训工作，并努力实现示范中心可持续发展。根据工作进展，技术合作期又可以分解为创业期、雏形期、成年期、成熟期（创新期）和可持续发展过渡期。不同时期，示范中心的工作内容不同，专家组组长的职责也不尽相同。
3.1创业期
示范中心选址通常是在农村，那里道路崎岖、荒草遍地、蛇鼠蚊虫横行、缺水缺电，生活环境、生产条件、卫生条件等都很不理想。
专家进入这种环境后，首先要考虑如何把自己的生活过好。专家们可能都来自不同地区，来到示范中心后，大家都要在同一个屋檐下生活，每天同吃同住同劳动。由于中非间生活习惯差异，想要的东西市场上买不到。这样势必给专家们的生活带来诸多不便。再加上蚊虫叮咬、睡眠质量差、营养跟不上、疲劳等因素，稍不留神就容易染上当地的流行病。作为专家组组长，如何让大家留下来安心工作，首先要解决的是生活问题，然后才能谈得上如何创业。
创业初期，示范中心条件简陋，设施不配套，当地市场既不熟悉也很难买到，给工作带来极大的不便。农业生产要求的品种是否适合当地气候和土壤条件、中国人习惯用的化肥、农药特性与市场关系以及有机肥市场等等都需要专家们从头摸索。工作一旦开展，需要聘用当地工人，并建立合理的劳资关系。如何保障示范中心安全运转、调动工人的劳动积极性、使工人克服过去的坏习惯并把中心当作自己的家，在劳资双方产生矛盾的时候如何有效地解决纠纷，在遭受偷盗的时候如何既保护示范中心的利益又保障专家的生命财产安全，这些都是创业初期需要专家组组长思考和协调解决的问题。任何一个环节处理不好，都将给示范中心工作带来难以预料的损失，
3.2雏形期
当示范中心工作逐步步入正轨后，开始进行较小规模试验并产生初期成果的时候，需要对产品进行测试、评估并投放市场。整个生产试验过程涉及生产资料、水电和运输消耗、人员开支、产品品名、产量、销售价格、利润、病虫害表现状况、产品各阶段性状等，产生的数据都需要记录整理，以便进行对比试验，并最终获得试验数据，从而完成品种筛选。初期投放市场的产品由于量小，很难把握市场的真实数据，况且中国人的消费习惯和消费观念与当地人存在很大差别。大批量的生产试验受条件制约，不大可行。因此，作为专家组组长，需要有科学的管理方法和良好的数据分析能力，以便获得准确的试验数据和市场分析数据，为将来的产业化生产奠定基础，也为示范中心可持续发展建立雏形。
3.3成年期
随着产品的不断增多，投资方向、市场营销、疫情防治等日益成为示范中心的工作重点。投资方向需要结合几方面的需要，如受援国对本国粮食安全的需要、市场对产品的需求量、示范中心对利润的诉求、示范中心可持续发展的拳头产品等。市场营销状况左右着投资方向，同时也是示范中心可持续项目的试金石。在非洲做产品，首先要看清楚你的消费群体，然后才能考虑你的市场营销策略。非洲国家大多人口偏少，贫富差距大，低收入人群多，消费能力有限，而且消费习惯与中国人差别较大。因此在研发产品时，要特别注意示范中心自身的投资回报诉求。非洲农业底子薄，农产品单一，主要围绕出口类经济作物，导致其他各类农产品市场供应严重不足。因此，示范中心的发挥空间很大，同时也受着当地社会低收入的影响。中资企业员工具有一定的消费实力，但消费群体相对有限，而且也受到受援国当年财政支付能力的影响。如何权衡2个消费群体的关系，获得较好的经济效益，这是专家组组长必须思考的问题。
非洲广大地区农业生产落后，大多还处于刀耕火种阶段，因此，没有特别重大的病虫害发生。但由于气候条件适合虫害四季生长，防虫有一定困难。养殖业在非洲没有重大疫情，如禽流感、口蹄疫等，但一旦开始畜禽养殖，常见疾病也会接踵而来。如果掉以轻心，将使养殖业血本无归，因为大多非洲国家缺医少药。语言交流障碍也会使问题复杂化。
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这个时期由于技术比较成熟，种植和养殖工作取得较好成果，社会公益性职能显得尤为重要，培训工作渐渐步入正轨，社会效益和政治效益逐步显现，与受援国官方间的关系日趋成熟。如何既做好生产又做好培训工作，需要专家组组长具有高度的协调能力。
3.4成熟期（创新期）
当生产规模和市场占有额趋于稳定、各种技术走向成熟的时候，示范中心即进入成熟期。这个阶段，各项工作有条不紊，生产和管理绩效趋于最大化。本人认为，这也是示范中心的涨停期。因为受资金、人才和技术等条件制约，持续增长缺乏动力。如果满足于现状，之前的优势很可能渐渐消失，因为非洲的市场是开放的，没有发达国家的市场准入机制。而且由于就业率、收入和人口数等因素影响，每个国家的市场都非常有限。
要使工作走出困境，必须结合示范中心实际，拓展项目内涵，拓宽市场空间，寻找新的增长点，使示范中心各项目之间形成一个比较大而且较为完整的链条，项目与项目之间互为犄角，相互补充，取长补短。专家组组长必须具有长远发展的战略眼光，合理拓展项目内涵，调动专家积极性，激发专家智慧，实现示范中心持续健康发展。
3.5可持续发展期
示范中心可持续发展期与技术合作期在时间上虽然是一个自然的延伸，但由于资金来源发生了质的变化，因此，无论是示范中心的目标与任务，还是生产与管理，都将发生巨大变化。技术合作期主要以社会效益为主，同时考虑经济效益：而可持续发展期则主要以经济效益为主，同时考虑社会效益。由于企业的进入，必然对示范中心的各种资源进行重组，以实现示范中心各部门工作的高速运转以及可观的经济效益。这个时期的专家组组长职责已经发生了重大转变，因为他们很可能只是示范中心的管理者之一而不是之前的决策者，他的工作必须在紧紧围绕投资者利益的基础上，考虑示范中心的公益性职能。这就要求他能适时适应自己身份的转变，权衡企业要求的经济效益与双方政府要求的公益职能之间的矛盾、示范中心投资方与示范中心承建单位利益平衡之间的矛盾、企业追求利润与专家和员工利益诉求之间的矛盾等等。
4.总结
实践表明，中国援非农业技术示范中心的建设和发展离不开一个好的专家团队，而这个团队的核心就是专家组组长。职责要求他具有领导专家团队的能力、生产与效益分析能力、协调国内国外关系能力、服从国家驻外机构领导能力，而且在各个不同时期，他的职责表现的重点不完全相同。
(1)线路一班按工作性质划分，接受盘县供电局领导的领导，对所辖线路设备提供运行检修条件。
(2)认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，做好辖区输电线路的运行、维护、管理工作，不断提高安全水平。
(3)依据南方电网公司统一的规程、规范、标准，建立健全完善各项班组规章制度，负责对各班员的组织、指导、督促工作。完成上级下达的各项计划、任务和指标，提高班组管理水平。
(4)负责辖区线路的定期巡视、特殊巡视、检修、抢修、大修及树木的砍伐工作。
(5)负责新建线路的质量监督、检查、验收工作，做到“不合格、不签收”，避免不合格的设备投入运行，参加新建线路的启动工作。(6)负责对所辖设备进行盐密测量、交叉跨越距离的测量、设备周围新建房屋等距离的测量，不符合规程规定的上报相关部门要求整改。(7)负责对零星改造线路的测量、分坑和组立工作。(8)搞好工器具管理，保证施工安全。
(9)建全班组设备台帐、各种记录报表。搞好班组的仪器仪表、工具材料和器件的保养、保管工作。(10)搞好设备评级工作。(11)搞好班组“达标创一流”工作。
(12)编写工作计划，编制工程施工“三措”计划，并完成计划工作。(13)参与大修、更改工程设计，编制大修预算、决算、施工方案、竣工报。(14)突出工作重点，搞好35kV线路的运检工作。(15)抓好班组计划生育工作和黄赌毒工作。(16)完成上级和领导交办的任务。
线路一班
2.负责年级管理，根据学校教育教学计划，制定并实施本年级的工作计划，协助教导处安排本年级学生的各项活动，充分发挥年级作用，期末做好总结。
3.统一组织和协调本年级各班的教学、思想政治教育、劳动和文体活动，全面关心学生的思想品德、学习、劳动、生活和健康，促进学生德、智、体、美、劳全面发展。
4.协调好本年级班主任之间、班主任和课任教师之间的联系和配合，定期召开级会，形成合力。
5.加强对学生的常规管理和《中学生日常行为规范》养成教育。
6.定期召开师生座谈会和学生代表座谈会，听取学生对思想教育和各科教学的意见，并及时交流，改进教育教学工作，提高教学教育质量。
7.定期召开年级学生大会，总结、部署年级工作，表彰好人好事，批评不良现象，对学生进行思想政治教育。
8.参与学校对本级各班、学生和班主任、任课教师的考评工作。
“安全第一、预防为主”一直是我国安全生产工作原则, 在石油钻井企业安全生产管理中, 事前防范措施到位, 可以极大地减小或避免事故的发生率。要将预防工作落实到到位、落实到实处, 除了加强制度建设, 明确各级岗位安全生产责任。还要做到有章可循、制度的完善健全都直接影响到单位安全生产工作, 这就要求我们基层单位紧密结合各自的实际, 及时有效的建立健全各类安全生产规章制度, 在实践中将规章制度不断完善。各单位在生产最前沿的是班组, 班组长既是生产现场的直接操作者, 又是安全生产的管理者, 责任重大。通过班组长自身的培训及自身素质的提高以管我、管人与互管使安全工作运行良好。班组是企业管理的基层组织, 也是企业安全管理的载体, 它的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。
1主要看法
在石油钻进企业的管理队伍中, 班组长是企业基层钻井队伍中的管理者。班组长对于企业的发展起着至关重要的作用。班组长人才队伍的培养是提高企业执行力的重要环节。班组长是企业钻井队的基层管理人员, 他们负责钻井队的各项生产执行和管理工作, 也是企业各项政策法规的贯彻执行人员。班组长的工作任务十分艰巨, 他们要负责钻井队在井下现场作业的安全监管工作, 要真正当好一名名副其实的班组长, 就应做到“三管”, 即自管、管人和互管。
班组长要切实做好钻井度的人员管理工作。首先, 班组长要让班组成员充分认识到人员管理工作中的自我管理、互相管理、组织管理对于石油钻井工作和企业的安全管理的重要性。同时, 还要让班组成员认识到自我管理、互相管理与组织管理对于保证人员自身的生命安全具有重要作用。只要切实做好石油钻井工作的相关人员管理工作, 才能保证石油作业的安全、稳定。此外, 各班组长还要把切实加强班组成员的安全法律法规的教育培训工作, 要让班组成员严格按照石油钻井的各层安全程序来进行施工操作, 还要加强对一线工作人员的各项安全防护措施, 实现石油钻井一线工作的标准化作业流程。班组长和各班组成员要加强沟通和交流, 互相监管, 同抓共管, 保证石油钻井的安全生产。
班组长又要做好自管、管人和互管的实践者。班组长要身体力行, 模范遵守安全生产法律法规和各种安全规程以及技术措施, 避免嘴上“说一套、做一套”, 甚至带头违章、蛮干。一旦发现违章行为, 坚决打击, 对班组内的违章行为视而不见或制止不力和不制止的相关人员严肃处理, 绝不留情。班组长要完善班组内部各项安全管理制度, 在制度贯彻落实上有任务, 有指标、有考核、有奖惩, 建立齐抓共管保安全的激励机制。要充分发挥生产现场各级和各类人员的主观能动性, 让他们积极的投入到生产现场的安全监管中来, 主动参与自保、互保和联保。要在班组中积极推行诚信管理落实安全生产联保责任。只有这样, 才能从根本上杜绝员工因为担心承担责任而对隐患、“三违”和安全事故隐瞒不报、甚至互相隐瞒和欺上瞒下的不诚信行为。
2班组长应该做到的
(1) 做员工的良师益友。
一名优秀的班组长, 应该对石油钻井一线的安全工作了如指掌, 应该对一线的安全生产负完全的责任。同时, 也是抓一线安全工作的核心。班组长首先要具有过硬的操作技能, 在技术上能其带头作用。同时, 班组长还必须具备良好的责任意识, 在关键时刻能够首先站出来、冲上去。此外, 班组长还要细心地帮助班组成员, 提高全班的技能水平和心理素质, 将全班组打造成一支技术过硬、责任感强的优秀一线队伍。
(2) 做班组成员的知心朋友。
作为石油钻井一线的基层领导, 在日常的生活, 班组长有责任多关心班组成员的生活, 过与成员进行沟通, 了解班组成员的兴趣爱好、自身遇到的困难和需求。了解成员的心态。并根据班组成员存在的问题, 对其进行劝导和开解, 并通过向上级领导反应或者求助与企业的工会组织等方式帮助班组成员解决自身遇到的困难, 积极化解班组成员的心理障碍, 用温暖打动成员, 助其用更好的心态投入到一线工作中。
(3) 加强现场安全管理。
石油钻井队的安全管理工作必须按照中石化“十大安全禁令”与本单位的相关安全管理制度开展各项作业, 坚持标准化作业现场工作流程, 干标准活、干放心活。班组长时刻做到“三勤” (眼勤、手勤、嘴勤) , 在作业施工现场积极开展风险识别、“十大薄弱环节”查找、对高危作业、特种作业时期的安全风险, 实施超前分析和流程化控制;深入分析作业现场劳动和作业纪律上的突出问题和薄弱环节, 通过全面的检查及时发现并积极排除存在的不安全隐患、堵塞不安全漏洞, 避免现场安全管理出现“盲区”, 促进班组人员遵章守纪、按标作业。
(4) 现场违章必究。
违章不一定出事 (故) , 出事 (故) 必是违章。这句话很好地诠释了事故与违章的关系。据统计全国95%以上的事故是由于违章而导致的, 追溯其事故发生的根源就是“人的违章行为”。班组是企业的最前沿, 既是安全管理的重点, 也是反“三违”的主要阵地, 要真正使“三违”彻底消除, 班组长的管理无疑是重中之重。班组长通过在全班内开展自检、自查、自纠、自我揭露习惯性违章现象, 同时查找纠正身边的不安全行为、事故苗子和事故隐患, 把各类事故消灭在萌芽状态, 确保安全生产顺利进行, 同时班组长也要深入作业现场查处“三违”现象, 纠正违章事件时铁面无私, 克服人情关, 克服姑息迁就, 得过且过的心理, 真正做好违章必究, 有效的控制“三违”现象的发生, 将本班安全生产事故发生率降至最低。
(5) 防患未然。
班组长在日常的安全管理工作中, 要时常进行工作反思, 要在工作开展中多找找有哪还存在哪些安全隐患, 施工工序还有哪些不足, 石油钻井的钻井装置的安全施工作业能否确实到位, 岗前五分钟是否开展, 工作前的“七想七不干”思考法是不是能够在基层的实践操作中起到应该有的风险识别作用。石油钻井一线的安全工作关乎全局, 作为基层领导的班组长要时刻紧抓安全监管工作, 防患于未然, 确保井下施工能够安全、顺利地进行。
(6) 充分发扬民主精神。
班组长在实际工作中, 除了要懂得如何高效地抓好班组人员的安全生产工作, 还必须充分积极发扬民主, 积极听取班组成员的建议和意见, 集思广益, 解决好安全生产过程中遇到的困难。多开展班组讨论会, 集体一起找缺点、找不足, 使班组成员共同进步。对于班组成员提出的意见, 班组长要认真对待, 与班组成员共同商讨, 寻求解决问题的办法。同时, 还要注意加强班组成员的自我保护意识, 强化自我保护意识和互相保护的意识。互相提醒、互相关心、互相爱护, 真正做到按章作业, 确保钻井一线的安全生产。
作为石油钻井单位班组长还起着承上启下的作用, 只有强化班组的安全管理, 才能不断提高企业在安全生产中的执行力。班组长是企业最基层安全管理的重要的环节, 班组长的安全管理水平直接关系到整个企业安全体系运行良好。“工欲善其事, 必先利其器”, 班组长执行企业安全生产任务所需的知识和技能, 要班组长自身学习和锻炼不断提升的, 通过自身素质的提高以管我、管人与互管使班组甚至本企业安全管理工作运行良好。
摘要：安全是生产的重要组成部分, 班组长在安全管理中的重要的环节, 班组的安全管理水平直接关系到整个安全体系运行良好。通过班组长自身的培训以及自身素质的提高以管我、管人与互管使安全工作运行良好。
关键词：管我,管人,互管
参考文献
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关键词：基层；班组长；管理
一、班组的作用
班组就是企业根据劳动分工，协作和管理的需要，按照工艺原则或不同产品而划分的基本的作业单位。班组的特点有以下几个方面：
1.小
“小”是班组结构的一个显著特点。一个班组所属职工少的只有几个人，最多不过几十人。生产方式比较单一，有的是全组从事一种工种，有的是从事同一工序。再大的班组与车间相比，无论从那个角度看都是小的。
2.细
“细”是指任务分配细，各种考核管理工作细。企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解下达到车间，车间经过分解按照每个班组不同的生产职能分解到班组，班组接到任务后可以分解落实到每个成员。可见，班组的特点是面向每个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理最细的一个层次。
3.全
“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻的班组如，生产工作要落实到班组，思想政治工作要落实到班组，安全生产和环境卫生要落实到班组，人员的奖金分配要落实到班组。所有班组工作是企业全部工作的缩影。
二、班组长的作用
1.班组长在安全管理方面的作用
(1)基层班组长每时每刻都与职工工作在一起，对每个职工的技术素质、工作态度、工作责任心、安全意识和执行安全操作规程的情况等，掌握得比较全面。对工作中存在的不安全因素、容易出现事故隐患的设备、工序了解得比较清楚，做起安全工作，隐患看得清，问题找得准，整改措施及时有效，能做到防患于未然。对职工进行安全教育，开展安全活动能有的放矢，切重要害，具有较强的说服力、感染力，能引起全体职工的重视。
(2)班组长在安全工作中的示范作用强。他们身在职工中，干在职工中，职工的眼睛盯着他们。如果他们时时事事讲安全，严格按照操作规程办，自觉遵守安全规定，具有较高的安全生产意识，做到安全第一，职工就会在潜移默化中受到教育，促使职工养成人人讲安全、事事注意安全的良好习惯。
(3)班组长对各类事故隐患发现得最早，能及时整改，从而有效地避免各类事故的发生和事态的扩大。
2.怎样发挥班组长在管安全中的作用
(1)端正思想，提高认识，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。作为一班之长首先要对安全工作有个清醒认识。明确安全生产的重要性、必要性，无论何时何地都要绷紧安全生产这根弦。切实做到时时讲安全，事事要安全。彻底消除那种认为安全工作是说起来重要、生产中次要、工作中不要的错误观念。消除工作中不按安全规定办，想当然地自以为是，总抱着不会出事的侥幸心理，消除安全工作中搞形式走过场，去凑合应付上级安全检查的现象。试想，如果基层班组长对安全工作的重要性认识不够，安全生产意识不强。那么，如何搞好全班的安全管理工作，如何去说服教育别人遵守安全规定，如何检查监督别人呢?由此可见，提高基层班组长的安全生产意识，是发挥他们作用的前提。
(2)落实岗位责任制增强对安全工作的责任心。基层安全工作搞得如何，在某种程度上取决于基层班组长对安全工作的责任心。一个对人民生命财产高度负责的班组长，会认真履行岗位职责，工作中做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤、能善于发现问题，解决问题，纠违章，除隐患，保安全。一个没有责任心的班组长发现隐患不排除，发现违章不纠正，采取事不关己，高高挂起的态度，任凭隐患存在，违章肆行，势必会酿成事故，给人民生命财产造成损失。由此可见，落实岗位责任制，明确班组长为安全第一负责人制度，从而增强他们的责任心，是发挥班组长管安全作用的关键所在。
(3)强化安全管理，突出一个“严”字。作为基层班组长在认真遵守安全法规的同时，有责任、有义务检查监督本单位职工遵章守纪的情况，对违章违纪的行为及时加以制止纠正，井要进行严肃处理。对安全工作中的问题要讲原则，不怕得罪人，不碍面子。只有严格要求，严肃纪律，严格管理，工作中才能遵守操作规程，杜绝违章，消除隐患，确保安全。
(4)理解支持安全部门，共同搞好基层安全工作。为确保安全生产，安全管理人员坚持深入基层，进行检查督促，这是安全工作的实际需要。个别职工认为安全人员查问题、挑毛病是无事生非，工作中不理解、不支持、不配合，甚至有抵触情绪，对此情况，首先我们基层班组长要消除这种思想，理解安全人员，积极支持配合搞好安全检查和事故隐患整改工作；其次是对职工加强安全教育，提高对安全生产工作重要性的认识，积极配合安全人员，共同把基层安全工作搞上去。
(5)加强对基层班组长的安全知识培训，不断提高他们的工作能力和管理水平。要作好安全工作，要提高基层的安全管理水平，没有高素质的安全管理人员是不行的。加强对基层班组长的安全知识培训，塑造一支高素质的基层安全管理队伍，是搞好基层安全工作、提高安全管理水平的关键。因此，应尽可能地采取灵活多样的方法对班组长进行培训，这样，对安全管理工作将大有益处。
认真贯彻执行项目部安全管理规定，坚持“安全第一、预防为主”的方针。合理安排班组人员工作，对本班组人员在生产中的安全和健康负责。
2、认真做好班组工人的安全教育，按照合同规定及时为班组工人配备合格的劳动保护用品。同时配置专业维护电工、指挥工。并承担安全责任。
3、、认真落实安全生产技术交底，做好班前安全讲话，并做好班前、班中、班后的安全检查，不违章指挥、制止工人违章作业。
5、加强工人劳动纪律教育，严禁现场打架、偷盗事件发生。
6、加强防火安全管理，严禁私拉乱接电源线路和使用电炉等电器设备。同时做好宿舍区域的卫生及保洁工作。
7、做好“文明施工”管理，每道工序做到‘落手清’及时回收、整理现场材料。
1、执行公司和部门安全生产指令，负责本工段(班组)安全生产。
2、组织学习并执行安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职工遵章守纪，制止违章行为。
3、组织开展班组安全活动，坚持工作前讲安全、工作中检查安全、工作后总结安全。
4、负责对新职工进行岗位安全教育。
5、负责班组安全检查，发现不安全因素及时消除并报告，发生事故立即报告，组织抢救、保护现场，做好记录，参加事故调查、分析,落实防范措施。
6、负责生产设备、消防设施的检查工作，使其保持完好，督促职 工合理使用劳动保护用品，正确使用消防器具，保持作业现场整洁，搞好文明生产。
7、负责矿运道路安全维护。
剥离班组长岗位安全职责
1、执行公司和部门安全生产指令，负责本工段(班组)安全生产。
2、组织学习并执行安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职
工遵章守纪，制止违章行为。
3、组织开展班组安全活动，坚持工作前讲安全、工作中检查安全、工作后总结安全。
4、负责对新职工进行岗位安全教育。
5、负责班组安全检查，发现不安全因素及时消除并报告，发生事故
立即报告，组织抢救、保护现场，做好记录，参加事故调查、分析,落实防范措施。
6、负责生产设备、消防设施的检查工作，使其保持完好，督促职
工合理使用劳动保护用品，正确使用消防器具，保持作业现场整洁，搞好文明生产。
关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080
班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。
莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。
1 三制模式的理念
1.1 项目经理负责制
莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。
1.2 ABB角工作制
为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。
1.3 岗位定期轮换制
为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。
2 强化班组管理，打造复合型人才
2.1 细化“三制模式”，助力人才建设
基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管
理等。
项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。
根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。
在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。
该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。
2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核
为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。
通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。
2.3 设置班长助理，加快人才成长
为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。
3 结语
基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型
人才。
参考文献
[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.
[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.
作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。
1 班组教育培训要有“规定的时间”和“规定的形式”
班组教育培训是提高班组成员安全意识和安全技能最直接、最有效的途径之一。班组教育培训开展的质量好坏、是否有效果, 往往要看它的形式和内容能不能使职工感兴趣, 愿不愿意接受。就像供电企业开展的“师带徒”和“请进来、走出去”等内容丰富和形式多样的活动都取得了显著效果。因此, 为不断提高班组教育培训的效果和质量, 可以采用以下几种形式。
(1) 安全生产知识讲座。要充分调动起班组所有成员的积极性, 使每个成员都愿意并主动参与讲座。也可由班组长每周指定一人在班组安全活动上主讲一题, 依次循环。主讲人要精心准备, 可结合身边的事件和案例, 从安全责任教育、安全生产隐患和事故案例分析、违章现象和不安全行为教育、专业知识和现场技术等方面选用针对性强的题目, 通过板报、幻灯片、安全录像等进行讲座。班组每月度或每季度要进行一次评比, 选出优秀者, 作为个人工作业绩考核依据。
(2) 安全生产知识竞赛。安全生产知识竞赛不仅能提高班组成员的安全素质, 还能在基层营造出浓厚的安全文化氛围, 促进职工之间相互交流学习。但班组举办安全生产知识竞赛的时间要结合班组生产实际来安排, 工区之间、班组之间也可利用空闲时间举办安全生产知识竞赛。
(3) 反事故演习。通过反事故演习可以不断提高班组成员分析、判断和应对突发事件的能力。反事故演习一般每月组织一次, 也可由班组长每月指定一个小组, 依次循环。班组长和安全员要在反演前对反演内容充分讨论酝酿, 反演中做好评价、反演后认真点评, 持续改进。另外, 还可以通过安全图片展览、安全警句提醒等形式, 提高职工的安全意识和自我防护意识。
2 班组安全隐患排查要有“规定的项目”
不断排查治理安全生产中存在的隐患, 是班组预防各种事故发生的必要途径之一。班组安全隐患排查工作要做到经常化, 不仅要在班组安全活动时开展, 还要结合每天的工作开展。
(1) 查人身不安全苗头。班组成员要结合自身岗位实际, 从触电、机械伤害、高处坠落等易造成人身伤害的几个方面进行认真排查和分析, 找出哪些因素会造成人员触电, 哪些因素会造成人身遭受机械外力的伤害, 涉及高处作业的工作有哪些, 安全带有无可靠的悬挂点等。另外, 还要检查职工在生产过程中是否存在不安全行为和不安全的操作, 检查有无忽视安全规程的现象, 检查有无违反劳动纪律的现象, 检查日常生产中有无误操作、误处理的现象, 检查个人劳动防护用品的穿戴和使用情况等。
(2) 查设备异常。针对设备缺陷记录和检修记录, 依据设备检修和运行中故障出现的频次, 找出哪些设备容易出故障, 哪些部位容易受到损伤, 哪些会人为地造成设备损伤等。
(3) 查人员思想状况。一线职工思想状态的好坏直接影响着现场的安全生产, 班组长作为“兵头将尾”, 要经常关心职工生活, 为他们排忧解难, 使班组成员都能够专心致志投入到工作中去。
(4) 查岗位职责履行和各种违章。班组内部要开展反违章纠察, 定期指定纠察队员, 不仅要经常对全体成员岗位职责履行情况进行监督检查, 还要不断排查工作中存在的管理违章、行为违章、装置违章等。班组长和安全员要勤于监督, 大胆监督, 班组成员对班组长和安全员提出的建议要虚心接受并改正。班组长要自觉接受班组成员的监督, 做好班组成员的表率。
3 班组作业现场要有“规定的过程控制”
班组安全管理的重点在作业现场, 班组长或工作负责人必须从作业前、中、后3个过程入手, 对班组现场作业流程实行动态管理和控制。标准化作业书和施工“三措” (组织措施、技术措施和安全措施) 可把整个作业过程中的各项要求优化为“安全标准、技术标准、工作标准”, 因此, 班组长或工作负责人必须认真执行针对性强、可操作性强的标准化作业书和施工“三措”, 重点控制以下流程。
(1) 要做好作业前的充分准备。要确保作业人员精神状态良好;要对现场进行必要的勘察;要完善各种安全措施和技术措施, 要经有关上级层层把关审核;要准备足工作需要的工器具等。
(2) 要做好危险点分析和预控。要预先对作业环境、作业现场、作业流程中的危险点进行认真分析, 并制定相应的防范措施。
(3) 要开好班前会。工作负责人要根据现场条件、工作环境等, 组织班组成员做好施工方案的学习, 将现场危险点分析和预控、安全措施、带电部位和安全注意事项等对作业人员予以详尽的告知和交底。
(4) 工作期间要严格执行“现场作业控制单”。要重点控制人员在移动中的变位、人员是否疲劳、每处作业点是否始终有人在现场监护等重要环节, 班组长、安全员 (或工区管理人员) 要在现场严格把关和监督, 确保整个作业过程可控、能控、在控。
(5) 要加大现场反习惯性违章纠察力度。班组长、安全员和班组反违章纠察队员要加大作业现场的反习惯性违章纠察力度, 及时纠正作业人员的违章行为, 消除不安全因素。
(6) 要开好班后会。工作负责人对本次工作要进行总结讲评, 分析点评忽视安全、违章作业等不良现象, 对工作中的人员调配、作业方法、安全事项提出改进意见, 对作业中不安全因素提出防范措施, 并做好记录 (可记录在班组隐患排查记录内) 。
4 班组安全活动要有“规定的议程”
每周一次的班组安全活动, 是班组一项十分重要的例行工作, 是班组搞好安全管理的关键。目前, 部分班组安全活动形式单一、内容枯燥, 职工不愿参加, 甚至把安全活动当成负担, 经常不参加或者盼着“赶快结束早点回家”, 一些班组甚至长期不开展安全活动。为避免这些现象的发生, 使班组安全活动开展得有效果, 就需要在班组安全活动上有“规定的议程”。
(1) 班组长要认真传达上级安全生产文件精神及事故通报, 结合工作实际, 明确责任人落实有关要求和防范措施, 定期检查落实情况。
(2) 班组长要带领班组所有成员一起排查班组各类安全隐患。
(3) 要按期举办班组教育培训活动, 如进行专题讲座, 或开展每月一次的安全生产知识竞赛、反事故演习等。
(4) 班组长要总结讲评一周工作中安全生产情况, 分析解决本班组的安全隐患和薄弱环节, 对下一步工作排出计划并提出安全注意事项。
如何做计划
如何做好计划
做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。
做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。
在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都说明工作没有计划工作，无论哪一级的管理者都应做好计划工作，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成，做计划的基本程序具体包括：
调查研究，发现问题
德鲁克指出，问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在，这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题，为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题，上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。
1、弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，如果纯属个案，如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及用相应的政策来解决，如果纯属个案就应具体情况具体处理，此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
2、查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程，如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物发生的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
确立目标
目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求，班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。
管理大师德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要确定目标责任制，一定要具备哪些是基本的条件，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则，此外，确立目标时要适当地留有一定的余地。
计划拟定
有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地征求部属的意见。
1、征求部属意见的两个原则
独立性原则
所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用，从众有盲目从众与被动从众的区别，盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见，被动从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。
排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥，只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实话过程中，有一定的应变能力，既使员工提出的方案不正确，也便于我们及时性把握员工的脉搏。当一个班组长中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容量远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音.计划的制定
当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长的定夺，这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴，计划拟定之后，一般会出现三种情况：
三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好。
草案虽然都不错，但实话的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以得实现。
几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。
计划的实施
计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来，这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。
改变计划的原则
积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调整为主。
慎重原则
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