IBM公司的企业管理

IBM公司的企业管理（精选8篇）

IBM公司的企业管理 篇1

第一、公司价值观 IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”

第二，权变的组织形式

第三，以销售为中心 IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。

第四，提高绩效与培养人才 IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予“鹰奖”、“百分之百俱乐部成员”资格等奖励。IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。二．IBM公司的工资管理

“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。

一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与Ｅ系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。

二、工资要充分反映每年人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。从历史看，65－75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、工资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； 2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业； 3.应是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。三．IBM的薪酬管理 薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。许多企业拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则--激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划--pBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。1996年初IBM推出个人业绩评估计划（pBC）。具体来说，pBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在pBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。pBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去3年“个人业务承诺计划”（pBC）成绩的记录；

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

四．IBM的销售培训

IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。

销售培训包括以下几个阶段： 1.第一期课程：IBM公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、计算机概念、IBM公司的产品介绍。2.第二期课程，以理论联系实际的方法，学习如何销售。

这种销售培训的特色是： 1.时间长、压力大：这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。2.模拟销售角色。方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。3.阿姆斯特案例练习是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

六．IBM的一般培训

小沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。” 由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：“如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。” 小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2~6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。

七．IBM非同一般的激励IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。八．IBM矩阵式的组织结构

IBM、Hp等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如pC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？IBM的解决策略是，设定三层销售--产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

九．IBM公司成功的关键因素

伟大的预见成就伟大的企业 IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。

一个好汉三个帮 背靠美国金融界 IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值；以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根·可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：“此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根·可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司（GE），两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。背靠美国政府 在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。消费者利益至上 IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。

“当地人主义”的巨大成功 跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持“当地人主义”的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取“当地人主义”的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人；二是注意尊重法国人的民族性和传统观念；三是实施利益均沾；四是分出一部份股份给当地人；五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。

超凡的研究开发工作 电脑，有时代主角之称，各电脑公司无不以未来作赌注，致力于研究开发工作，为此，研究开发工作成为企业竞争的焦点。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，并将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门。

IBM公司的企业管理 篇2

前通用电器总裁杰克·韦尔奇曾经深刻阐述:“所谓新经济, 其实是传统公司加上新技术。”未来真正的赢家是那些能够将新技术和自己原有的经营模式融会贯通, 善于使用新的信息沟通工具, 能够和客户、供应商和合作伙伴, 建立紧密有效的合作的企业。在新经济时代, 经济全球化已彻底改变了市场经济的边界, 企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者, 需要以一种新的思维思考员工培训在企业中的价值问题。美国IBM公司每年员工培训经费高达10亿美元;美国最大的100家工业企业, 用于科技人员专业知识更新和拓宽的经费每年增长25%。在中国, 对员工的培训任重而道远。IBM公司的企业培训制度对中国企业具有重要的借鉴作用。

1 我国企业员工培训现状

1.1 培训需求分析不足企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析, 使得企业培训工作带有很大的盲目性。

很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题时才考虑培训, 缺乏培训需求分析的前瞻性。一些公司人事部门不进行需求分析, 只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划, 这导致培训达不到应有的效果。

1.2 培训体现不规范企业缺乏完善的管理人员培训制度, 大多数企业只重视技术方面的培训, 而忽视管理方面的培训。

培训效果难以评估以及培训效果反馈体系不健全, 导致培训效益低下, 不能保证培训效果和质量的提高。同时, 不少企业没有认识到培训是一种投资, 既然是投资就存在风险, 害怕“为他人做嫁衣”, 最终导致员工能力不足, 直接影响整个企业的业务发展和整体绩效的提高。

1.3 培训手段单一目前, 我国企业的员工培训仍然以内部培训为主, 约占60%;

而委托培训、合作培训采用相对较少、。在培训方法上, 企业大多运用传统的模式授课, “老师讲, 学员听, 考试测”, 从而产生枯燥、效果不好的弊病, 对于提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力方面的效果是十分有限的。

2 新经济时代员工培训的创新思路

2.1 建设重视培训的企业文化员工的培训, 关乎公司的命运与生存, 要高度重视。

市场经济大潮中, 企业间的竞争, 就是科技的竞争、知识的竞争, 而科技与知识的竞争, 就本质来讲, 归结于人才的竞争, 谁赢得了人才, 谁就赢得了市场, 赢得了机会与希望要想大批量、大面积地提高员工素质, 获得众多专业人才, 形成“一花独放不为春, 万紫千红春满园”的人才库, 员工培训是不二法门。IBM公司正是忠实地执行了这一原则。在美国纽约IBM公司教育中心门口, 写着这样一句话:“There is no limit to knowledge (学无止境) 。”据悉, 在IBM公司, 凡新报到的员工, 必须进行公司信念的培训。如果是销售人员, 培训期更长达12个月, 教学方法以课堂讲授与现场实习相结合, 其中现场实习占75%, 讲授老师均是在销售一线有突出成绩的优秀人才。这些还只是漫长培训的开始, 随着职务的升迁, 新的培训接踵而至:一线的基层经理, 一年内要接受80小时的课堂培训。至于公司的2300名高层部门经理, 则要参加为期两周的跨国经理培训, 内容五花八门, 只要与本公司有关, 从南美到中东, 从贸易逆差到联邦预算, 无所不及, 甚至连基辛格也被邀请参加讨论, 真正体现了“学无止境”这一精神。与目前我国正大力提倡的“终身教育”不谋而合, 有异曲同工之美。在IBM新员工培训中流行这样一句话:“无论你进IBM时是什么颜色, 经过培训, 最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度, IBM公司还流行着这样一句话:如果你要涨薪, 公司可能会犹豫;如果你要学习, 公司肯定会非常欢迎。IBM的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始, 新员工培训按岗位不同被分为两类, 一类针对业务支持的员工, 主要指行政管理人员, 即Back office, 另一类则针对销售、市场和服务人员, 占公司员工的大多数, 称为Front office。对于Back office类的新员工, 经过为期两周培训对公司初步了解后, 回到自己岗位上跟着指定的“师傅”边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统, 有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于Front office类的新员工则需先经过3个月集中强化培训, 回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分, 更多是接受公司的价值观和文化。IBM每个主管级以上员工在上任伊始, 都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接, 甚至你突然离开了, 谁可以接替你, 以此发掘出一批有才能的人。所以在IBM形成教人是一种美德的氛围。所以, 营造一种注重员工培训的企业文化非常重要。

2.2 注重提高培训效率培训工作经常遇到这样一个问题:

老板觉得花了很多钱, 却没有看到真正的实效;员工花了很多时间和精力, 但对培训很难获得众口一词的好评。作为一个企业, 你的培训工作到底应该如何开展是一个大问题。是否是来了一个培训需求, 就马上找老师、找课程来满足。我们能不能从被动转向主动, 我们是否有一个主线区遵循?我们的企业培训是不是也有运转规律?这些都是困扰企业的大问题。其实, 培训也要像做业务那样有效率。要提高培训效率, 必须做详尽的培训需求分析。据了解, IBM对员工有非常详细的培训计划, 公司每年都会为每位员工安排培训, 这方面的投入非常大, 可以占到公司营业额的2个百分点。培训从新员工进入的第一天开始, 除行政管理类人员只有为期2周的培训外, 所有销售市场和服务部门的员工全部要经过为期3个月的培训。培训内容大约分为2个层面:人力资源部门培训一些工作技能、技巧及人际沟通等职业素养知识;另外一部分培训由员工所属部门自己安排, 包括一些专业培训。在IBM, 每一位员工都有一个师傅和一个培训经理, 师傅指导新员工了解IBM的内部工作方式、自己的部门职能、IBM的产品和服务。“培训细微到教我们报销差旅费。”一位员工表示。而培训经理则是IBM专门为照顾新员工, 提高培训效率而设置的一个职位。有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”, 因为培训过程非常艰辛。这期间, 10多种考试像跨栏一样需要新员工跨越, 包括:做演讲、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格, 学员获得正式职称, 成为IBM一名新员工, 有了自己的正式职务和责任。之后, 负责市场和服务部门的人员还要接受6-9个月的业务学习。

从IBM培训部门的战略定位来看, 成功的企业培训策略, 应着力发展和利用企业的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值, 需要企业培养一个团队, 使他们具备足够的技能来预见并迅速满足市场和客户的需求。同时, 营造一个工作环境, 使它能够提供更多的技能发展机会来吸引并保留最优秀的员工。另外, 还需要建设先进的基础设施, 使它能够利用最新的科技在全球范围内共享并传递知识和技能, 用来支持团队学习与协作创新, 提高培训效率。

2.3 培训形式和方法创新

2.3.1 建立企业大学是大势所趋

凯洛格 (北京) 管理咨询有限公司 (以下简称凯洛格) 研究表明, 在美国, 从1988年到1998年之间, 企业大学数量由400家猛增到1600家, 到了2003年已超过2000家, 其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学, 不久的将来, 企业大学的数量甚至将会超越传统的大学, 成为未来成年职场教育及终身学习的主流。研究国外成功企业大学的案例我们发现, 企业大学与企业本身的生命周期有着密切的联系。

自2006年起, 国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格2007年度对34个行业100多家国内企业大学运营状况所作的调研中, 国内企业所创办的企业大学占近100家, 预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。与国外成熟的企业大学相比, 中国的企业大学的发展值得探讨和创新。

2.3.2 体验式培训方法值得借鉴

众所周知, “阅读的信息, 我们能记住10%听到的信息, 我们能记住20%;但所经历的事, 我们记得80%。”从这些记忆的效果看, 经历和体验是非常重要的, 体验培训应成为培训的一种主流。所谓体验式培训, 就是以活动开始, “先行后知”, 通过员工在活动中的充分参与, 来获得个人的体验, 然后在培训教师指导下, 团队成员共同交流, 分享个人体验, 提升认识。目前, 体验式培训以其独特的魅力和效果及持久的优势脱颖而出。国际上体验式培训内容主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行为学习法、教练等。

2.4 培训内容创新现代企业的发展不但需要专才, 更需要通才。

一个组织要做强做大离不开员工知识结构的多元化。因此, 管理者既要坚持学以致用、对不同层次员工确定不同的培训方式、方法、内容和标准, 也要注重挖掘员工多方面的潜能, 注重培训的广泛性与学科的交叉性, 努力培养复合型人才。企业的培训是分散管理还是集中管理?是把它作为公司的培训部门收在一起管理, 还是各个业务单位、各个地区的分公司分开管理?这是需要做出判断的。

IBM的培训产品包括必修与选修两种类型, 分别满足员工职业发展关键阶段和个性化的培训需求。在IBM, 只能集中地做关键培训, 那些非关键培训, 那些由于市场变化经常变化的东西, 单靠培训部门承担是很难的, 非关键培训靠业务单位承担。“春江水暖鸭先知”, 业务单位在一线, 对于员工变化的培训需求最清楚。所以, 他们应负责提升员工那些变化快的技能。

IBM的培训内容非常广泛, 比如对于一线经理, 就包括公司的历史、信念、政策、习惯作法及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理, 则设立专门的中层管理学校, 内容以公关外交、人员管理、经营思想及战略等为主, 其佼佼者, 更要求学习哈佛、麻省理工及斯坦福大学的有关课程, 时间为一周至一年不等。

IBM公司先进的员工培训理念和出色的培训实践值得我国企业通力学习。我国企业当前的企业竞争, 归根到底是学习力、创新力的竞争。面对新经济时代全球竞争的机遇和挑战, 企业要紧抓机遇, 应对挑战。强化员工的培训, 不断提高全体员工的学习力、创新力至关重要。企业需要在培训方面加强创新, 提高培训效果。

摘要：新经济时代社会的生产要素已从以资本与劳动为主转变为以知识和人才为主, 企业发展的关键要素是人才的培养和使用, 员工培训工作已经成为人力资源工作的重点。而我国目前企业员工培训工作和国外相比存在很大的差距。文章通过分析我国企业员工培训的现状, 阐明了其存在的问题。以IBM为研究对象, 从不同角度提出了我国企业有效开展员工培训的创新思路。

关键词：新经济,员工培训,企业文化

参考文献

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[2]潘海.员工培训与开发手册〔M〕.北京:企业管理出版社, 2001.

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[4]梁艳平.培训及其功能特征〔J〕.企业改革与管理, 2006 (5) .

[5]马庆喜, 方淑芬.那什么衡量团队的学习能力〔J〕.中外管理, 2004 (11) .

公司:长虹／永乐／IBM 篇3

1月10日，长虹和中国电信在北京签署了《中国电信—四川长虹战略合作备忘录》，将3C融合从概念向产业推进了一大步。根据备忘录，双方将在3C领域展开从终端到渠道的全方位合作。终端层面的合作涉及可视电话及IPTV终端解决方案等，双方将共同开发和推广能融合彼此优势的信息终端产品。在渠道层面的合作中，长虹将协助中国电信进行社会化渠道的发展以及业务发展的代理合作；长虹的相关产品也将进入中国电信的展厅展示。

这是赵勇“信息家电”新政的又一重大举措，消息传出第二天，四川长虹股票连续上涨，一度达到涨停板，收盘涨幅为7.92%，为沪市涨幅最大个股。此前长虹因APEX公司坏账事件导致2004年度预亏后，曾连续几天跌停。APEX拖欠4亿多美元货款的丑闻曝光后，长虹采取了一系列救市行动，包括此番携手中国电信淘金3C、前段时间获得中国农业银行、工商银行、中国银行和建设银行总共高达100多亿元的综合授信，以及上市十年后首次选举独立董事。（郑重）

永乐融资摩根欲赴港上市

1月7日，永乐家用电器董事长陈晓首次承认摩根士丹利将斥资5000万美元获得永乐20%的股份，成为第三大股东，并帮助永乐在港上市。这一合资协议目前已顺利拿到国家有关部门批文。

据了解，摩根士丹利之所以入股永乐，原因在于永乐是目前中国三大家电连锁企业中盈利水平最高的一家，去年销售额158.49亿元，利税4亿元。此次融到的资金，永乐将主要投入采购、门店扩张和网络建设等方面。永乐新闻发言人、营销管理中心市场部经理黄建平透露，董事长陈晓目前正以百万年薪在香港聘请高管，为永乐上市作积极准备，并称“永乐最快将可于年底前在港成功上市”，届时，国内三大家电连锁企业将在资本市场聚齐。分析人士认为，从目前永乐的资产和营销业绩来看，其上市的融资规模将有望达到10亿美元。（李晓蕾）

IBM试水美国专利法改革

1月11日，IBM发布声明，将向全世界的软件开发人员免费提供500项专利的使用权，涉及存储管理、数据库管理、网络环境、电子商务等多个领域。IBM表示，这一举措也是美国历史上最大规模的知识产权开放行动。

IBM中国公司的人员招聘 篇4

被称作“蓝色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇员已超过20万人，业务遍及160个国家和地区。在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，IBM名列前茅。1992年正式成立的IBM中国有限公司，身处当今多重增长点的交汇处，站在巨人的肩头，21世纪的前景不言而喻。

记者就有关员工招聘等人力资源管理问题采访了IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳。

记者：一流的公司应该有一流的人才，IBM公司招聘人才时，有哪些选拔条件?徐经理：首先，要考虑公司需要具有什么样的技术、什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，我们要考虑这几个要点：第一，要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。第二，要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按***惯做事。必须具备适应、协调和沟通的能力与适应职位的要求。第三，要注重团队精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。这四点是我们选拔人才的基本衡量标准。

此外还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整的课程训练他。

当然品德是任何聘用的先决条件。我们要对一个应聘者的过去进行考察，看他在原单位的记录。品德这一关过不去，其他免谈。

身体健康也是重要的一条。公司招聘时都要进行身体检查。如果一个人能力很强，但身体不好，一定要来工作，我们只好劝他，这里工作压力很大，把身体搞坏，对双方都不利。招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其他有影响的人推荐，就会把他安插进来。我们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度考虑问题。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。

讨论题：

1．请谈谈你时IBM中国有限公司的员工招聘条件的看法?

案例：联想与IBM公司 篇5

2004年11月，联想公司收购IBM公司的PC业务，在中国引起轰动。那么，为什么IBM公司要将连同笔记本电脑在内的PC业务转让给联想公司呢？

“在这十年里，服务业将会步入产业的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士纳）。IBM公司一向被人们认为是计算机制造业的巨头，但是许多曾经被视为制造业巨头的企业已经开始把它们的注意力转向服务业。郭士纳断言：在未来10年，信息技术产业内服务会成为市场的主导，而不是硬件和软件。在一定程度上，“硬件和软件都是在服务的包装霞进行销售的”。

一本IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务行业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为公司成长战略的主导。公司通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多公司开始向IBM公司外购整套服务职能，因为IBM公司提供的服务比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服务销售额达到331亿美元，在2001年的第一季度，服务和零部件第一次占道公司销售额的一半以上。

许多公司（惠普、SUN微系统和思科）都注意到IBM公司的成功，并尝试着进行相同的向服务业的转变。当然，从一个制造行企业转向服务和以客户为中心是一种挑战。例如：服务营销与一般产品营销真正的不同在哪里？服务内容是什么？从客户角度看有那些好处？如何向客户描述服务？如何是公司提供的服务不同于其他竞争者？销售、服务和配送人员

IBM企业精神的思考 篇6

20101043115王强

IBM的企业精神是“IBM就是服务”。

美国国际商用机器公司，简称IBM公司，十分重视服务，认为服务与产品一样重要。IBM每个员工都要向顾客提供最优质的服务。因为企业核心价值观是企业精神的前提，同时与企业精神一起构成企业文化的核心，因此我们可以从IBM公司的企业价值观来看看其企业精神的内涵。IBM的价值观，即“沃森哲学”，具体包括三条准则：尊重个人、竭诚服务、追求优异。一，尊重个人，尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重。公司最重要的资产是员工。每位经理售货员都要了解员工的工作成绩，不断的激励员工士气，对有成绩的员工要表扬、晋升、奖励。给有能力的员工具有挑战性的工作。公司有晋升职位时，永远首先在自己公司员工中挑选。IBM最有名的是“接班人计划”。公司的专业学院很早就开始发掘“明日之星”，并通过工作的轮换实现接班人计划。经历售货员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客。二，竭诚服务，IBM的一举一动都以顾客需要为前提。顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决，若不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。IBM在全球所属的公司投入了大量钱财，为员工提供优质的训练和教育，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。IBM认为，老顾客的反复惠顾才能使企业成长，因此一定要设法抓住每一位顾客。三，追求优异，对任何事物都有以追求最理想的观念去对待，尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美无缺。在公司里，每个人都不可以自满，都要力争上游。每个人都认为，任何有可能做到的事都能做得到。卓越不仅指突出的工作成就，而且要最大限度的培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。

“IBM就是服务”。我认为，这种企业精神是先进的，是“顾客就是上帝”的延伸。喊着“顾客是上帝”口号，企业的一切以顾客为重，在满足顾客需求的过程中很可能会忽视员工的利益。但在“IBM就是服务”中的“服务”应该是有更广泛而深刻的含义的。“服务顾客”是企业的首要任务，IBM公司在产品的设计、试制、生产、销售、服务过程中都追求完美，做到精益求精；IBM设有咨询服务中心，根据顾客的需求状况替顾客选购产品，并提供良好的维修服务；坚持在24小时之内解决顾客提出的问题，若不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。同时，现代企业应该是服务顾客、发展员工、回报社会的集合体。作为公司的资本，员工并不是为公司赚钱的机器，企业必须发掘员工的潜力、关注员工的未来以及使其产生认同感和归属感，以留住人才促进企业继续发展。而给员工提供发展空间的过程也就是企业为员工提供服务的过程。IBM企业核心价值观的第一条就是“尊重”，因此我认为IBM的“服务”包含“服务员工”这一层意思。员工得到适当的尊重，这是个人发展的基础。IBM投入大量资金为员工提供优质培训，促进员工不断提升个人业务能力，除了可以使公司业绩不断上升，还能使员工感受到“被重视”、看到个人未来有上升空间、提高对企业的归属感。我们还可以看到，IBM的员工薪酬体系中有一个关键指标决定员工工资的涨幅——个人承诺计划。很明显，制定承诺计划是一个双向传递信息的过程，业务经理向员

工介绍未来一年的计划，员工评估自己工作能力然后作出对新一年的工作业绩承诺并提交。员工主动选择工作目标，有利于他充分了解自己的目标，剩下的就是执行了。员工不需要被动、机械地完成上级下派的指标。他处于良好的工作环境中，会更容易完成自己指定的合理目标，得到能力提升和满足感。工作轮换制可以使有能力的员工接触到不同岗位的工作，对自己要完成的任务有持续的新鲜感，保持工作活力。同时，工作轮换的人员调动相当于为企业注入了新鲜血液，原本不同部门的人员可能对新部门的工作有不同的想法，思想的交流可以增大创新的可能性，内部人员熟悉公司文化和经营理念，可以更切合实际地为公司出谋划策。工作轮换与从外部招聘人员相比，可以为企业节约较大部分培训费用。企业内部每个人都可以得到发展，自然有利于企业的内部融洽发展和社会的和谐。“IBM就是服务”，服务顾客、服务员工，进而服务社会，这种先进的企业精神指引着IBM走到了成功的巅峰。

IBM企业社会责任探析 篇7

关键词：企业社会责任,企业公民,环境,教育

1 IBM企业社会责任简介

IBM, 即国际商业机器公司, 1911年由托马斯·沃森创立于美国, 是全球规模最大的信息技术和业务解决方案公司, 业务遍及170多个国家和地区。截止到2011年, IBM公司的全球年营业收入达到1370亿美元, 目前有雇员425000人。2011年9月30日, IBM的市值达到2140亿美元, 从而一举超越微软成为全球市值第二高的科技企业。这是15年来IBM市值首超微软。

目前, IBM主营业务为全球资讯科技服务:主要提供外包IT基础设施服务, 以及企业运营流程服务;全球企业咨询服务:主要提供专业顾问服务与应用委托外包服务;系统与科技:为客户提供解决方案, 包含先进的计算能力与存储能力, 以及顶尖的半导体技术与产品;软件:主要为中介软件, 能协助客户整合系统, 流程与应用程式, 以及电脑运作的作业系统软件;其它:销售组织、研发中心与智慧财产权组织, 亦为客户创造价值。

IBM自成立以来, 始终严格遵循价值观, 而非只谈产品、技术或领导者。在经济全球化的21世纪, 人类共同的价值观更为重要, 对于个人、企业、乃至全社会都是如此。2003年, IBM重新审视并重新拟定了核心价值观, 即为:成就客户、创新为要、诚信负责。IBM以这些信条为企业生存发展之根本, 自沃森时代便如此。这些基本信条现在已经成为公司的管理哲学, 也成为IBM企业文化与品牌的基础, 也成为全体IBM员工的自觉的行为规范。

依照利益相关者理论, 我们把IBM企业社会责任分为员工、社会、环境和供应链四部分。具体如下:

(1) 对员工的责任。企业针对员工履行的社会责任活动是企业社会责任的重要组成部分。知识时代的来临, 企业员工趋于高知识化、高素质化和异质化, 并成为了企业核心竞争力的重要组成部分。然而目前中国企业员工激励方面存在严重缺陷, 导致企业员工潜在生产力没有充分发挥、创造力低、流动频繁等后果。因此企业管理者不仅要依靠企业规章制度进行人力资源管理, 同时应因地制宜、合理地运用激励机制, 根据内外环境的实际情况不断改进、完善和调整激励机制方式。同时当今时代企业社会责任正在发展成为企业的一种生存模式、竞争方式和管理战略。

(2) 对社会的责任。许多企业对于CSR的认知存在一种误区, 即把企业的自身发展和CSR割裂开来。对于这样的企业来说, 首先要实现商业盈利, 然后从盈利中拿出一部分进行捐赠、回馈社会。即便有些企业成立了专门的CSR部门, 但是所做的工作也与公司的核心业务并无关联。许多企业在做CSR的时候, 都刻意回避与公司主营业务之间的关系, 强调CSR项目的独立性, 似乎只有这样才能体现CSR的公益性质。对于这些企业来说, 虽然他们意识到CSR的重要性, 但实际上, 只是将CSR看作企业正常运营之外的一项额外活动, 甚至负担。然而, IBM则不同。在IBM, CSR早已内化成为企业发展战略的一部分。

(3) 对环境的责任。IBM建立了全球环境管理系统, 防止企业的生产过程和研发阶段对环境造成负面影响。IBM的公司环境事务政策要求环境事务领导者参与公司的全部业务活动, 管理目标涉及工作场所安全、环境计划、能源保护、审计、产品完善与改进等诸多方面。该系统由管理IBM全球事务的公司操作指南加以保证。指南包括化学物质和废物管理, 能源管理, 供应商环境评估, 事故预防与报告制度等。IBM要求每个员工都要遵守这些规定, 并且可以随时对公司管理提出环境、健康和安全等方面的问题, 管理者必须及时给予答复。

(4) 对供应链的责任。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程, 它拥有的市场和生产信息、供应厂家网络, 以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。因此, 供应链管理的目标, 简而言之, 就是要将消费者所需的正确的产品, 能够在正确的时间, 按照正确的数量、正确的质量、正确的状态, 送到正确的地点。

2 IBM企业社会责任经验浅析

(1) IBM企业社会责任理念先行, 立意高远。IBM公司是备受世人尊重的公司。受人尊重的原因, 其中之一是能够在近百年的历史进程中, 多次领导产业革命。另外, 该公司一直在世界500强位居前列。而更为重要的则是, 其受人尊重的原因在于, IBM公司近百年的历史当中, 一直坚持遵守“沃森哲学”——其超前的理念。

1914年创办IBM公司时, 老托马斯·沃森为公司制定了“行为准则”, 这些准则一直牢记在公司每位员工的心中, 任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响, “沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量, 比技术革新、市场销售技巧, 雄厚财力所贡献的力量更大。三条准则为:必须尊重个人;必须尽可能给予顾客最好的服务;必须追求优异的工作表现。

IBM始终认为, 一个公司的信念就是它的特性, 是让它与众不同之处, 塑造它的行为和决定。比如IBM中国公司, 正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”核心价值观, 引领中国客户共同走向随需应变的转型之路, 是“沃森哲学”对客户态度的表述。今天, IBM针对当今世界面临的种种挑战又适时提出“智慧的地球”的概念, 这一概念显然走在了世界企业前列。“智慧的地球”是IBM公司对一个以科技为驱动的世界的构想, 这将是更感知化、更互联、更智能的世界, 能帮助个人与组织解决来自商业和社会方面的重要挑战。

在“智慧的地球”的基础上, IBM的目标已经不再只是城市, 而是期望通过“大数据整合”、“优化的系统”和“云计算”三大领先优势在降低IT运行成本的同时, 促使IT业务创造更大的价值。“智慧的成长”正是这些转变的重要战略。“智慧的成长”是IBM结合市场洞察和信息技术在中国提出的理念, 包括“科技力量”、“系统整合”和“云计算”三大要素, 目前已经有众多的政府部门、公共机构和大型企业对此表示出兴趣。具体包括:能够创新的价值, 提升社会和商业运行的效率, 降低可能产生的风险, 全面培养创新领导力和相关人才。

我们可以预期IBM未来在面对激烈的市场的竞争时, 由于其战略眼光的超前和对客户、利益相关者共成长的先进理念, 必然创造更大的价值, 成为面对全球危机的领跑者。

(2) IBM承担企业社会责任起步早。1911年, IBM成立。除在业务上有所进步之外, IBM还解决与企业社会责任关系密切相关的就业问题。1953年, 公司先于美国政府开放对有色人种的工作申请, 其意义不比一般。1971年, 企业已经开始关注环保问题, 其眼光的前瞻性更是非同一般。

(3) IBM承担企业社会责任影响遍布全球, 泽被世界。IBM业务遍布全球, 其企业社会责任也遍及全球。目前, 业务扩张速度最快的地区为亚太、拉丁美洲、中欧与东欧、中东与非洲的高速成长区。其企业社会责任服务人员则来自欧洲、亚洲和北美洲等。无论服务者, 还是服务对象, 都是针对全球。目前, 新兴经济体成为全球经济增长的主导力量。2010年, 新兴经济体对世界经济增长的贡献达到70%。30亿人口即将富起来, 并开始消费, 这对世界的影响非常深远。IBM预计, 到2015年, 新兴市场在其总收入中的比例将从去年的19%上升到25%。而中国则是新兴经济体中的重要发展极。目前, IBM在全球开展CSR活动, 在中国也不例外。而且, IBM在中国已经连续多年因履行社会责任而被评为最受尊重的企业。IBM企业社会责任遍布全球。包括中国在内的亚太地区从2006年到2010年都位列第三。

(4) IBM把企业社会责任能力当做其核心竞争能力培养。IBM成立“企业服务部队”, 鼓励合作组织学习新领域的新技能, 以便维持企业、个人及社区的适应环境的能力。受训人士除了胜任地区业务之外, 还必须扮演好全球公民与专业人士之专业角色。IBM的“企业服务部队”计划, 可以使三方受益。其一, 社群久存不决的难题得以解决而使社区受益;IBM人获得领袖训练而得以成长;企业因培训新时代全球领袖而受益。2008年IBM四川成都团队和当地企业合作, 提供了公司治理、财务管理与企业沟通等技能训练课程。合作企业的内部流程有所改善, IBM的专业技能功不可没;由此, 本组认为企业未来的企业责任能力更是需要专业的责任能力, 企业更应当把这种能力作为核心竞争能力来培养。

(5) IBM承担企业社会责任领域鲜明, 注重教育与环境。IBM的CSR实践的突出特点, 就是以IBM的顶级技术产品和全面解决方案为基础, 通过具备一流专业技术员工们的服务, 以最先进的信息技术解决方案社为社区公益事业做出务实的贡献, 尤其致力于促进教育事业的发展。从2008年IBM我们可以清晰地看到企业社会责任最关注的领域是教育, 其花费高等教育占的比例最大, 其次为义务教育及高中阶段教育, 两者所占的比例高达75%以上。新时期, IBM提出“智慧的地球”的概念, 更是将环保与节能作为卖点, 这对于探索环境友好型经济必然产生深远的影响。具体事例参见第四部分。

IBM在环境保护领域也是不遗余力的, 此为IBM又一强势领域。2010年9月20日, IBM公司与清华大学力学与多学科交叉和创新研究中心 (简称CNMM) 合作, 携手开展全球网格大同盟“清水计算”研究项目。该项目旨在利用先进的物理水资源过滤处理技术, 解决中国大规模城镇化的发展进程中存在着的诸多水资源污染管理问题。而IBM全球网格大同盟 (WCG) 项目免费提供的强大计算能力, 将有力地支持该项目中污染水处理过程的数字模拟, 协助更加深入地洞悉如何提高海水淡化效率, 开发出更加节能高效的水过滤设备, 最终从根本上保证人们的安全用水乃至生活上的幸福安康。

(6) IBM承担企业社会责任和追求利润达到和谐, 达到CSR与企业盈利和谐统一的最高境界。正如2009年IBM企业社会责任报告的封面所言:“我们所关注的议题, 不论是清洁水源, 食品安全, 永续活力的城市, 智慧的工作方式, 或让社群更有活力, 并不是在企业活力与企业公民责任之间做出选择;而是两者兼顾。”而且, 公司妥善处理了与员工的关系, 在制度上保障员工收入的提高;与供应商、社区、自然环境等等都达到利益兼顾。在承担CSR方面, 花费不菲, 几乎到了惊人的地步, 可是公司的盈利水平却越来越高。2009年, IBM总营收1036亿美元。2010年, IBM在《财富》排行榜中名列48位, 2009年名列第45位。

总而言之, IBM做到了企业社会责任的承担与企业可持续发展的和谐统一。这是企业做社会责任的理想境界, 也是公司永续发展、基业长青的必由之路。两两对照, 我们深感中国的企业, 国企也好, 民企也罢, 还仅仅停留在企业做社会责任就是做慈善的初级阶段, 更不会把做社会责任放到企业发展的战略高度。因此, 学习IBM在内的西方先进企业的理念及方法就成为很好的选择。

3 结语

综上所述, 我们对IBM承担企业社会责任做了初步探讨, 我们认为:无论IBM的理念, 还是方法及专业能力, 其CSR影响地域及时间的范围, 都是值得中国高科技企业学习的。

参考文献

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[7]IBM.2008年企业社会责任报告[R].2009, (6) .

[8]IBM.2009年企业社会责任报告[R].2010, (6) .

IBM公司的企业管理 篇8

本报讯 近日，IBM公司出资13亿美元现金收购人力资源管理公司Kenexa。Kenexa公司的人力资源管理软件旨在通过社交网络，例如Facebook和LinkedIn，帮助企业招聘和管理员工。外媒称，IBM计划以此来进入人力资源管理软件市场，提升与数据库制造商甲骨文公司及德国商业软件制造商SAP公司竞争的优势。甲骨文公司于去年12月用34亿美元收购了Kenexa的竞争对手。

索尼投资云计算和显示面板 试图提升公司业绩

本报讯 近日，索尼负责技术战略和企业研发的执行副总裁Shoji Nemoto表示，索尼计划加大在云计算和显示面板领域的投资力度，试图扭转连续四个季度的亏损局面。Shoji Nemoto称，公司的研发努力应更多地集中在消费者需求上，而不是闭门造车。此外，索尼会毫不犹豫地收购外部技术，包括移动设备技术。

惠普欲重返消费平板市场

本报讯 近日，惠普正在建立一个流动业务部门，将专注于消费类平板电脑的开发。据了解，除平板电脑之外，这一新成立的流动业务部门还将负责“我们认为能给消费者带来差异化价值的其他类型产品”。该部门的负责人是从诺基亚转投惠普的高管阿尔贝托·托雷斯。他将于9月3日开始担任这一新的职务。

西部数据超希捷

重新成为第一大硬盘厂商

本报讯 8月29日，IHS iSuppli公布的最新报告显示，2012年第二季度，西部数据超过希捷，重新成为全球第一大硬盘厂商，硬盘产量为7100万块。西部数据第二季度营收为48亿美元，创下公司新的纪录。这一业绩表明，西部数据正摆脱去年泰国洪灾的影响。IHS还预计，第三季度，在出货量和营收两方面，西部数据仍将保持领先。